MANUAL DE GESTÃO

DE PROCESSOS
Reitora
Myrian Thereza de Moura Serra

Vice-Reitor
Evandro Aparecido Soares Silva

Coordenador do Escritório
Nilton Hideki Takagi

Gerente de Projetos e Processos

Anne Cristine Betoni Cardoso

Analista de Projetos e Processos

Thaís Fernanda Bueno

Secretária Executiva
Greice Arruda

Estagiários
Augusto Bedin
Gilson Carvalho
Klaus Alfred Zimmermann

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

Manual de Gestão de
Processos
Escritório de Projetos e Processos

CUIABÁ - 2017

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
ESCRITÓRIO DE PROJETOS E PROCESSOS (EPP)
Av. Fernando Corrêa da Costa Número 2367 Bairro Boa Esperança
CEP 78060-900 Cuiabá-MT
Telefone (65) 3313-7345
http://www.ufmt.br/epp

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 APRESENTAÇÃO
Este manual tem como principal objetivo orientar e informar os conceitos
essenciais sobre a metodologia de Gestão de Processos de Negócios aos gestores da
Universidade Federal de Mato Grosso e demais interessados.
O manual auxiliará na implantação e melhoramento da gestão dos processos,
através da disseminação do conhecimento em Mapeamento de Processos e Gestão
de Riscos.
Os conceitos serão apresentados de forma sintetizada, alinhados à
metodologia do Escritório de Projetos e Processos, a fim de facilitar a compreensão e
o processo de aprendizagem do leitor. Todo o conteúdo deste fora extraído do guia
para Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM CBOK), da ABPMP (Association
of Business Process Management Professionals, Capítulo Brasil), e do Manual de
Gestão por Processos do Escritório de Processos Organizacionais do Ministério
Público Federal.

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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8

CONCEITOS 9
Negócios 9
Processo 9
Processo finalístico 9
Processo de apoio 10
Processo de gestão 10
Hierarquia de processos 10
Dono de Processo 10
Gerente de processos 11
Arquiteto de processos 12
Designer de processos 12
Gestão de Processos 12
Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais 13
Tarefas da Gestão de Processos 14
Análise de Processos 15
Benchmarking 15
Análise SWOT 15
Escopo de Análise 16
Levantamento de Informações 16

MODELAGEM DE PROCESSO 16
Notação de Modelagem de Processo (BPMN) 16
Eventos 17
Desvios de fluxo 19
Tarefa 21
Subprocesso 22
Conectores 23
Piscinas 23
Raias 24
Milestones 24
Boas Práticas 25

CICLO DE GERENCIAMENTO 26
Estratégia e Planejamento do Processo 27
Análise dos Processos de Negócio 27

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 Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 27
Implementação do Processo 27
Controle e Monitoração do Processo 28
Refinamento do Processo 28
Comparativo com ciclo PDCA de Deming 28

TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS 29
Riscos 30
Tipos de riscos 30
Identificação de riscos 31
Apetite a risco 31
Gerenciamento de riscos 32
Mensuração de risco 32

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INTRODUÇÃO
O Escritório de Projetos e Processos (EPP), criado em Outubro de 2016,
apresenta como objetivo principal, o assessoramento na Gestão dos Processos e
Projetos da Universidade Federal de Mato Grosso.
Nesse sentido, o manual pretende auxiliar os gestores e interessados a
compreender os atributos e conceitos relacionados a Gestão de Processos, inclusive
metodologia para o mapeamento, gestão dos riscos e consequente transformação dos
processos.
Muitos dos processos organizacionais, principalmente na área pública, não
estão definidos e padronizados, pois as normativas que os regulam apresentam as
regras gerais e necessárias, mas não o passo a passo e suas variações. Assim, os
processos tendem a ser executados de forma diferente a depender da gestão atuante,
ou até mesmo, dentro da mesma gestão.
O mapeamento de processo surge como ferramenta capaz de solucionar essa
questão, pois apresenta de forma gráfica e sequencial as atividades do processo,
inclusive observações e arquivos relacionados. Com o intuito de atingir o objetivo
supracitado, o EPP capacitará os servidores da Instituição para a execução dessa
prática, através da disseminação do conhecimento sobre a notação BPM (​Business
Process Management​) e o software “Bizagi”.
O mapeamento de processo auxilia a definir e alinhar as atividades, desde a
entrada de insumos até a saída final do produto ou serviço, a organizar e evitar
desperdício de tempo e de material, identificar as sobrecargas e minimizar atrasos e
erros.
Portanto, a Gestão de processo ultrapassa a modelagem, já que tem por
finalidade a transformação ou melhoramento do processo, assim sendo, após o
Mapeamento As Is (original), os riscos deverão ser geridos e as alterações
necessárias realizadas, para finalmente, executar o Mapeamento To Be
(transformado).
O resultado depende muito da veracidade dos procedimentos mapeados,
qualquer atividade do processo que seja ignorada ou não seja inserida de forma
adequada no esboço pode prejudicar o trabalho, por esse motivo, é de suma
importância, a fidedignidade do processo mapeado em relação a sua efetiva
execução.

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CONCEITOS

Negócios
O termo ”negócio” engloba uma série de sentidos que lhe podem ser
atribuídos, neste manual de conceitos, considerará a entidades que interagem entre si
visando a entrega de algo de valor a clientes por meio de um grupo de atividades.
Estas entidades podem ser pessoas ou organizações, estas últimas podem ainda ser
de qualquer porte, segmento, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos.

Processo
Por definição, segundo o
dicionário ​Michaelis​, processo
consiste em: “​Ação ou operação
contínua e prolongada de alguma
atividade, curso, decurso,
seguimento​”. Tendo em vista uma
compreensão mais plena sobre a
Gestão de Processos vê-se a
necessidade de entender o sentido
de processo em negócios.
Um processo de negócios é
um trabalho que entrega valor para
clientes ou apoia/gerencia outros
processos envolvidos. Estes
processos são compostos de
diversas atividades
inter-relacionadas que tem como finalidade a resolução de um problema específico.
Estas atividades são, em um contexto mais amplo, dependentes de outras que por fim
culminam em uma sequência e fluxo lógico de trabalho. Neste âmbito, os processos
de negócios podem ser classificados em três tipos, sendo eles processo finalísticos, de
apoio e de gestão.

Processo finalístico
Processos finalísticos são fundamentais para a realização da missão proposta
pela organização, de costume, são também chamados de primários ou essenciais.
Sendo responsáveis por construir a percepção de valor do “cliente” (cidadão, no caso
de Instituição Pública). Somente fazem parte dessa classificação as atividades que
influenciam e impactam diretamente na experiência final do cidadão, logo, estão
diretamente ligados aos objetivos institucionais.

9
Processo de apoio
Esses geram valor ao apoiar, por sua vez, os processos finalísticos envolvidos,
bem como a outros de gestão ou mesmo de apoio, que acabam se tornando
processos de apoio de segundo, terceiro, quarto nível e assim por diante. Entende-se
que, não gerar valor diretamente ao cliente da organização não significa que estes não
sejam imprescindíveis à organização. Os processos de apoio se revelam um auxílio
poderoso, primordial e estratégico para organizações ao passo que incrementam a
eficácia e eficiência ao desenvolver os processos finalísticos.

Processo de gestão
Tanto quanto um processo de apoio, processos de gestão não agregam valor
diretamente aos cidadãos, mas são de suma importância para garantir que a
Universidade atue de acordo com suas metas e objetivos. Os processos de gestão
tem como objetivo medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o
futuro dos negócios acerca de uma organização.

Hierarquia de processos
Tratando-se de processos e suas hierarquias, nota-se a seguinte formação:
● Macroprocessos: ​processo cuja operação impacta substancialmente na
maneira como a organização funciona, habitualmente envolvendo mais de uma
função organizacional;
● Processo: ​equivale a um grupo de tarefas interligadas logicamente, que
usufruem de recursos da organização para criar resultados. São comumente
operações complexas (subprocessos, atividades e tarefas distintas interligadas)
que têm um objetivo organizacional específico;
● Subprocesso: ​processo incluído em outro processo, ou seja, grupo de
operações complexas que realiza um objetivo específico em apoio a outro
processo;
● Atividade: ​conjunto de operações de média complexidade que dão-se dentro
de um processo ou subprocesso. Frequentemente realizada por uma unidade
organizacional determinada e designada a obter um resultado específico, e;
● Tarefa: ​níveis mais detalhados de atividades, é um conjunto de trabalhos a
serem exercidos que envolvem rotina e prazos determinados.

Dono de Processo
Os processos são, em sua grande maioria, transversais, logo envolvem
diversos setores, situação que dificulta a comunicação e a responsabilização efetiva

10
pela ocorrência de eventuais problemas, diante disso, e a fim de evitar o “empurra
empurra”, deve se determinar a figura do Dono do Processo.
Ademais, cabe mencionar que os processos também são dinâmicos, sofrem
mudanças ao longo do tempo, sendo assim, imprescindível, alguém responsável pela
atualização tempestiva do mapeamento.
O dono do processo não é um cargo, mas uma função de responsabilidade.
Por não ser realmente o chefe dos que estão envolvidos no processo, este deve
exercer suas atividades através do diálogo e da negociação das mudanças
necessárias.
O dono do processo deverá também alinhar o resultado do processo com os
objetivos da organização, definir objetivos, metas e indicadores, juntamente com os
demais envolvidos e propor ações que visem a atender às respostas (explicado
adiante, na parte de Gestão de Riscos) atribuídas aos riscos.
Para ser dono de processo o profissional precisa ter o conhecimento
necessário sobre o processo, conhecer o negócio e objetivos da organização, ter boa
comunicação, capacidade para resolver problemas, e visão sistêmica.

Gerente de processos
O gerente de processos tem a função de gerenciar operacionalmente o
processo, é de sua responsabilidade o planejamento e coordenação, este é inferior
hierárquico ao dono do processo. Terá a responsabilidade de coordenar e gerenciar o
desempenho dos processos durante sua execução. Tem um papel tático no qual irá
medir o andamento do processo e ajudar na comunicação entre os participantes.
O gerente de processos pode ser chamado de “guardião de processo”, no qual
este irá repassar ao dono do processo todas as mudanças necessárias que deverão
ocorrer.
São de responsabilidade do gerente de processos:
● Apoiar gestores a realizarem trabalhos em conjunto para gerenciar a operação
do processo;
● Controlar, priorizar e acompanhar necessidades do processos;
● Analisar e informar ao dono do processo os dados e resultados de
desempenho;
● Dar suporte necessário ao dono do processo no gerenciamento de resultados;
● Executar a liderança da equipe que irá avaliar, focar e executar os requisitos
para a mudança no processo;
● Manter atualizado o mapeamento do processo, a Ficha Cadastral do Processo
e o Formulário de Riscos;
● Gerenciar os riscos através do monitoramento contínuo das atividades de
controle;
● Registrar justificando em memorandos com anuência do Dono do processo as
atividades desempenhadas de forma diferente ao mapeado, ou seja é
11
 responsável também pela fidedignidade do mapeamento em relação a
execução efetiva do processo. Caso exista, esse memorando deverá ser
anexado à Ficha Cadastral do Processo.

Arquiteto de processos
Os arquitetos de processos estão constantemente envolvidos na análise,
mapeamento e transformação dos processos. Seu engajamento com os processos
internos pode ocorrer de duas formas, pode ser da perspectiva de padrões e
conformidades dos processos ou como especialista para aconselhar a equipe
envolvida no uso da metodologia e abordagens perante a processos da organização.
Se tratando de um papel perene, a principal tarefa desempenhada por um
arquiteto de processos está não em analisar ou desenhar processos, mas na
manutenção da arquitetura, repositório e padrões, de forma contínua.
A fins de esclarecimento, dentre as principais responsabilidades de um
arquiteto de processos estão: desenvolver arquitetura do processo da organização,
avaliar impactos de possíveis exclusões, alterações ou inclusões de processos na
arquitetura, manter o repositório de processos da organização, e desenvolver e manter
metodologias e padrões associadas a processos.

Designer de processos
Por definição, de acordo com o guia CBOK, um designer de processos é
responsável por desenhar novos processos e por transformar processos de negócio.
Profissionais deste ramo comumente possuem habilidades analíticas e criativas, bem
como habilidades de descrição visual e lógica estrutural dos processos.
O designer de processos deve assegurar que o desenho de processos esteja
de acordo com as políticas e os objetivos gerais do negócio. É comum que haja, em
diversas organizações, a combinação de papéis em um mesmo profissional, os papéis
de analista e designer de processos. A proximidade e semelhança das atividades
torna possível esta combinação.
Entre suas principais responsabilidades, orbitam: simular alternativas de
desenho futuro, definir o melhor desenho futuro para o processo, e definir de melhor
forma a automação da execução e gerenciamento do processo.

Gestão de Processos
A Gestão de Processos ou BPM (​Business Process Management​) é uma
abordagem de gestão que refere-se a processos de negócios como ativos que
fortalecem diretamente o desempenho da organização, priorizando a excelência
organizacional e a celeridade dos negócios. Fatores críticos de sucessos na gestão de
processos estão relacionados a mudança de atitude das pessoas ​e perspectivas de
processos para avaliar o desempenho destes na organização, bem como o

12
monitoramento de desempenho, manutenção e gestão dos ciclos de vida dos
processos, todos estes alinhados a definição dos recursos necessários para tal.
O objetivo deste sistema é padronizar processos corporativos a fim de refinar a
produtividade e eficiência. O BPM é visto como uma aplicação cuja principal meta é
medir, analisar e otimizar a gestão de negócios. Dentre seus objetivos, orbitam:

● Explorar e mapear processos organizacionais elaborados pela instituição e

prover informações sobre estes, promovendo a padronização e
descrevendo-os em manuais;
● Apontar, conceber e difundir dentro da organização políticas de melhores
práticas em gestão de processos;
● Promover o monitoramento e a análise de desempenho dos processos
organizacionais perante a construção de indicadores apropriados;
● Instituir melhoramentos ou até mesmo transformação nos processos.

Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais

Ainda no âmbito de objetivos e benefícios do BPM, a Gestão de Processos
Organizacionais se baseia em princípios que norteiam as ações acerca deste, estes
princípios são:
● Satisfação dos clientes: ​os processos devem ser projetados sempre para
satisfazerem as necessidades dos clientes, levando em consideração suas
perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos;
● Gerência participativa: ​a opinião dos colaboradores é vital para a
organização, logo, reconhecer e analisá-las é deveras importante na obtenção
de um melhor desempenho;
● Desenvolvimento humano: ​visando atingir um patamar de ótimo de
efetividade em uma empresa é necessário a motivação, criatividade,
habilidades, conhecimento e competência das pessoas. O sucesso destas
depende de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento e de
oportunidades de aprendizado;
● Metodologia padronizada: ​visando evitar divergências em interpretações e
atingir objetivos esperados, é essencial seguir padrões e metodologia definida
que tem sempre espaço para melhoras;
● Melhoria contínua: ​tido como o principal objetivo da gestão de processos, este
comprometimento é exigido aspirando evitar retrabalhos, gargalos e garantir
fluidez ao fluxo de trabalho;
● Informação e comunicação: ​disseminar resultados obtidos e compartilhar
conhecimento adquirido é uma importante atualização na cultura
organizacional;
● Busca de excelência: ​almejando a excelência, os erros devem ser mitigados e
suas causa eliminadas. Deve-se pesquisar as melhores práticas conhecidas
13
 como geradoras de resultados e que podem ser constantemente aprimoradas,
tendo sempre em vista o aperfeiçoamento e o reconhecimento de
oportunidades de melhorias e reforço dos pontos fortes da organização.

Tarefas da Gestão de Processos

Com o foco no aumento de performance, as tarefas da Gestão de Processos

são divididas em três grupos, vide a tabela a seguir (PAIM, 2007 apud Barros, 2009):

Entender o ambiente interno e externo

Estabelecer estratégia, objetivos e abordagens de mudanças

Assegurar patrimônio para mudança

Entender, selecionar e priorizar processos

Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem

Projetar Entender, selecionar e priorizar técnicas de MASP (Método de Análise

e Solução de Problemas)

Processos Formar equipe e time de diagnóstico de processos

Entender e modelar processos de situação atual

Definir e priorizar problemas atuais

Definir e priorizar soluções para os problemas atuais

Re-projetar práticas de gestão e execução de processos

Entender e modelar processos na situação futura

Definir mudanças nos processos

Implantar novos processos

Implementar processos e mudanças

Promover a realização dos processos

Gerir Acompanhar execução dos processos

Processos Controlar execução dos processos

Realizar mudanças de curto prazo

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 Registrar o desempenho dos processos

Comparar o desempenho com referências internas e externas

Promover o Registrar e controlar desvios dos processos

aprendizado Avaliar desempenho dos processos

Registrar aprendizado sobre os processos

Análise de Processos
Para obter melhores resultados deve-se primeiro estudar o processo no qual
pretende-se modelar. Pode ser realizado através de entrevistas, ​brainstorm​,
conhecendo o local onde se realiza o processo, conhecendo a área de trabalho do
negócio, as normas que regem o negócio, etc.
Os resultados da análise de processos são:

● Um melhor entendimento do caminho que o processo irá seguir;

● A finalidade do processo e sua área de atuação;
● Conhecimento do processo como um usuário deste;
● As entradas da matéria prima e saída final do produto, seus fornecedores e
clientes finais;
● Qual a finalidade de cada área do processo;
● Utilização das ferramentas e área no qual deve ser utilizada;
● Entendimento do negócio que será modelado;
● Métodos que podem ser utilizados para avaliar o processo;
● Alternativas no qual podem ser utilizados para melhorar o processo.

Para auxiliar na análise, podemos utilizar algumas práticas e ferramentas

conforme segue:

Benchmarking
É definido como a utilização das melhores práticas encontradas de
organizações semelhantes, com isso se define o que está relacionado a um ótimo
resultado de processo. Estas informações podem ser encontradas em publicações,
websites, eventos e outros.

Análise SWOT
É uma técnica no qual é utilizada para estudar a organização e entender
características do ambiente interno e externo. Pode auxiliar a entender o negócio e
redefinir os processos de acordo com as fraquezas, forças, ameaças e oportunidades.

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Escopo de Análise
O escopo define o tamanho da análise e também a quantidade que será
envolvida nas funções de negócio. O escopo selecionado deve ser de acordo com os
resultados que deseja alcançar, ter em mente o impacto que irá resultar nas mudanças
feitas.

Levantamento de Informações
Através de métodos de pesquisa pode se elencar informações muito
importantes para o mapeamento de processos, quanto mais informações levantadas,
maior sucesso terá no mapeamento de processos. Estas informações podem ser
levantadas de várias formas:
● Pesquisa;
● Entrevista;
● Workshop estruturado;
● Conferência via Web;
● Observação direta;
● Fazer em vez de observar;
● Análise de vídeo;
● Simulação de atividades.

MODELAGEM DE PROCESSO
A princípio, modelo é uma representação simplificada que pode ser gráfica,
matemática, física ou narrativa. Neste âmbito, um "processo" significa um processo de
negócio que é capaz de ser expresso em diferentes profundidades de detalhes, desde
uma ideia mais ampla e abrangente sobre o processo até uma visão operacional rica
em detalhes que pode ser simulada para avaliar seu comportamento e desempenho.
Modelos de processos podem conter um ou mais diagramas com informações
sobre objetos, relacionamentos entre objetos, ou ainda como sobre objetos
relacionados se comportam.

Notação de Modelagem de Processo (BPMN)

BPMN (​Business Process Modeling Notation​) é uma notação que permite
representar todas as atividades internas de um processo de forma que o mesmo
possa ser analisado e simulado. A notação é formada por um conjunto de imagens
que são dispostas na forma de diagrama para representar os processos, e dessa
forma, demonstrar o seu real funcionamento.
Os elementos da notação estão divididos em três: eventos, atividades e
decisões.

16
Eventos
Os elementos de eventos podem ser de início, término ou de ações
intermediárias em um processo e são representados por um círculo, podendo ou não
possuir outro símbolo interno ou cor diferente dependendo de sua finalidade.

Eventos de Início

Sem tipo: ​indica início de evento sem tipo.

Temporizador ou ​timer​: ​indica que determinada ação só será realizada após um

determinado período de tempo ou após um determinado ciclo.

Mensagem de início: ​indica que determinada ação só ocorrerá após o

recebimento de uma mensagem, podendo ela ser um e-mail, telefonema, etc.

Múltiplo: ​utilizado quando existem várias maneiras de iniciar um processo, mas

somente uma o faz.

Sinal de início: ​utilizado somente quando há comunicação entre diferentes níveis

do processo, entre piscinas (​pools​) ou diagramas.

Condicional: ​indica que para o processo ser iniciado, determinada condição deve
ser satisfeita.

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 Eventos Intermediários

Mensagem intermediária: ​indica comunicação entre diferentes

processos ou do processo com um agente externo, sendo o símbolo do
envelope escuro indicador de envio e o envelope claro indicador de
recebimento.

Temporizador ou ​timer intermediário: ​indica que o processo deverá

aguardar data ou término de um ciclo predefinido.

Condicional intermediário: ​indica que para dar continuidade ao fluxo, o

processo deverá aguardar o cumprimento de uma determinada condição
previamente estabelecida.

Sinal intermediário: ​demonstra o envio ou recebimento de um sinal.

Sendo o triângulo escuro indicador de envio e o claro de recebimento.

Múltiplo intermediário: ​indica que existem diversas maneiras de dar

continuidade em um processo, mas apenas uma é necessária.

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 Eventos de Término

Sem tipo: ​finaliza o processo quando nenhum dos tipos anteriores incorrer.

Terminativo: ​o processo é imediatamente finalizado e todos os demais fluxos

que possuem ligação com o principal também são imediatamente finalizados.

Mensagem de fim: ​indica que uma mensagem será enviada no final do

processo.

Erro: ​indica que o processo será finalizado com um erro.

Compensação: ​indica que será necessária uma compensação.

Sinal: ​indica que será enviado um sinal a um ou mais eventos.

Múltiplo: ​indica que poderá haver várias consequências com o término do

processo.

Desvios de fluxo
Os desvios de fluxo oferecem lógica ao processo, pois indicam razões para as
tomadas de decisões em fluxos de processos. Além disso, possibilita a descrição das
possíveis exceções e da paralelização de atividades.
É representado por um losango e pode conter outro símbolo interno.

19
 Desvio de Fluxo

Exclusivo baseado em dados: ​condição exclusiva de fluxo em que

apenas um caminho é executado.

Paralelo: ​condição de fluxo em que todos os caminhos serão

executados.

Exclusivo baseado em eventos: ​apenas um caminho é executado.

Inclusivo baseado em dados: ​condição de fluxo em que o

processo deverá analisar a condição relacionada e um ou mais
fluxos poderão ser executados.

20
Tarefa
É uma unidade de trabalho que será executada por uma pessoa ou sistema.

Tarefas

Tarefa de recebimento de mensagem: ​tarefa de recebimento de

mensagem.

Tarefa de envio de mensagem: ​tarefa de envio de mensagem.

Tarefa de usuário: ​uma pessoa desempenha uma tarefa com a

assistência de um software.

Tarefa manual: ​tarefa executada manualmente.

Tarefa automática: ​tarefa executada automaticamente ou através

da prestação de um serviço.

21
Subprocesso
Um subprocesso representa um conjunto de atividades executadas dentro de
um processo de negócio.

Subprocesso

Subprocesso Contraído.

Subprocesso Expandido.

Subprocesso contraído repetitivo sequencial.

Subprocesso expandido repetitivo sequencial.

Subprocesso contraído repetitivo paralelo.

Subprocesso expandido repetitivo paralelo.

Subprocesso contraído transacional.

22
 Subprocesso expandido transacional.

Conectores

Conectores

Fluxo de sequência: ​mostra a ordem em que as atividades são

executadas.

Fluxo de mensagem: ​indica fluxo de mensagem entre duas atividades

em piscinas diferentes.

Associação: ​utilizado para conectar anotações e artefatos.

Piscinas
São utilizadas para organizar os processos em um diagrama e cada piscina
pode conter apenas um processo de negócio.

Piscinas

Piscinas (​Pools​): ​as piscinas servem

para separar os processos uns dos
outros.

23
Raias
As raias servem para separar os participantes internos de uma piscina
(processo).

Raias

Raias: ​são utilizadas para organizar os

participantes internos de uma piscina.

Milestones
Os milestones são linhas tracejadas utilizadas para separar o processo em
diferentes partes ou em sequência (início, meio e fim).

Milestones

Milestones: s​ ão muito utilizados para

representar fases do processo,
promovendo o fácil entendimento do
mesmo.

24
Boas Práticas
Apesar da notação BPMN possuir seus conceitos e definições, o EPP adotou algumas
práticas com o intuito de facilitar o entendimento e direcionar os mapeamentos como
uma metodologia considerando as regras de negócio e servidores envolvidos na
Universidade. Dentre as práticas estão:

● As ​tarefas devem ser apresentadas através do ​verbo no infinitivo +

complemento verbal, ​a fim de representar claramente a ação a ser executada.
Por exemplo: Anotar especificações da demanda, Analisar processo, etc.
● Eventos devem apresentar ​sujeito da passiva (substantivo) + verbos no
particípio. Apesar do evento já ter conceito e notação definidos, é
recomendável descrevê-lo. Exemplos: Documento recebido, Processo enviado,
Solicitação atendida, etc.
● Cada ​piscina deve ter ​um evento de início e ​pelo menos um evento de fim​.
Todo primeiro elemento de uma piscina deve ser um evento de início. Quanto a
eventos de fim, uma piscina pode ter quantos eventos de fim forem
necessários, mas é obrigatório que haja pelo menos um. Portanto, o último
elemento da piscina é sempre seu elemento de fim, mesmo que o processo
continue em outra piscina.
● Na ​comunicação entre piscinas deve se usar fluxo de mensagem (seta
pontilhada) e ​evento de mensagem na piscina que recebe a informação.
Exemplo:

● O ​Fluxo da piscina deve ser totalmente relacionado pelas setas, conforme

exemplo supracitado.
● Informações adicionais em propriedade das tarefas ou dos eventos devem
ser sinalizadas com ​(+). Se para o entendimento da tarefa for necessário abrir
a descrição, deverá utilizar essa sinalização que irá indicar a existência de
informações complementares (descrições, links, documentos anexados, etc).

25
 ● Piscinas com tamanhos iguais e alinhadas. ​Por uma questão de
padronização e organização é recomendável que as piscinas tenham o mesmo
tamanho e estejam alinhadas.
● A ​ordem das piscinas e raias ​deve ocorrer de acordo com ​fluxo do
processo​. Logo, as piscinas e raias serão criadas de acordo com a
necessidade de comunicação entre participantes do processo. Portanto, a
primeira piscina sempre deve comportar o ponto de partida do processo​.

CICLO DE GERENCIAMENTO
Adotando as práticas do CBOK, este indica que o BPM implica em
comprometimento perene e permanente da organização para o gerenciamento de
seus processos. Isto é necessário para que haja seguridade indicando que os
processos de negócios estejam alinhados com a estratégia organizacional, bem como
ao foco do cliente. Para isto, são necessárias uma série de atividades das áreas de
conhecimento como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e
transformação de processos.
O ciclo de vida do BPM recomendado pelo CBOK consiste em seis fases,
sendo elas planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e
controle, e refinamento, conforme Figura 1. A seguir é discorrido sobre cada uma
destas a fins de clarificação.

Figura 1: Ciclo do BPM

26
Estratégia e Planejamento do Processo
Nesta fase, segundo o guia CBOK, deve-se ser feito um plano e uma estratégia
dirigida a processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e
metas. Aliado a isto, deve-se prover ainda uma estrutura e um direcionamento
contínuo de processos centrados no cliente. Nesta fase também são identificadas e
elencadas as responsabilidades e papéis organizacionais relacionados à gerência de
processos.

Análise dos Processos de Negócio

A análise se mostra necessária para compreender os atuais processos
organizacionais no contexto das metas, objetivos desejados e organização como um
todo. Durante esta etapa são vistos pontos como: objetivo de modelagem de negócios,
cenário do negócio que será modelado, principais ​stakeholders e escopo da
modelagem.
A análise é nutrida por várias técnicas e metodologias altamente difundidas
neste meio que facilitam a obtenção do contexto e diagnóstico da atual situação do
negócio. Dentre estas, pode-se citar: ​Brainstorming​, grupo de trabalho com foco no
processo, entrevista, cenário, questionário e 5W2H.

Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio

Desenho de processos é a "​criação de especificações para processos de
negócios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócios,
objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio,
plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e
integração com outros processos internos e externos​" (CBOK).
A modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos
processos atuais da organização quanto para o mapeamento de propostas de
melhorias para a mesma.
A Metodologia de Modelagem de Processos provém auxílio em diversos
âmbitos, como no uso da notação BPMN e nas boas práticas na modelagem de
processos. Aliada a ela, a modelagem promove o uso da documentação de processos,
que visa fornecer um guia indicando informações de processos e atividades
relacionadas a serem especificadas e ainda o modo como devem ser descritas, ao
passo que provêem um modelo para descrição de processos.

Implementação do Processo
A implementação tem por objetivo realizar efetivamente o desenho aprovado
do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxo de trabalhos

27
documentados, testados e ainda considerando a criação de políticas e procedimentos
novos e/ou revisados.
Pressupõe-se nas fases anteriores foram elaboradas e aprovadas um conjunto
completo de especificações, logo, apenas ajustes devem ser efetuados durante a
implementação. No escopo da atividade, inserem-se:

● Processos primários, de execução e suporte;

● Processos de gerenciamento e acompanhamento;
● Regras de negócio relacionadas aos três tipos de processos;
● Componentes de gerenciamento de processos de negócios relevantes e
controláveis no ambiente interno da organização. Exemplos: políticas,
incentivos, governança e estilo de liderança.

Controle e Monitoração do Processo

A contínua mensuração e monitoramento dos processos de negócio é chave

para a obtenção de informações para os gestores de processos de negócio ajustarem
os recursos e atingirem os objetivos do negócio. Desta maneira, a fase de
implementação avalia o desempenho do processo através de metas e valores
relevantes para a organização e pode assim realizar atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia.
Nesta fase também podem ocorrer simulações dos processos, como forma de
garantir o total funcionamento destes em sua realidade plena em cenários não
convencionais, possibilitando a análise de mudanças no processo.

Refinamento do Processo
A etapa de refinamento ou transformação é responsável pela transformação
dos processos, no sentido de melhoria, onde é implementado o resultado da análise
de desempenho previamente efetuada. Aborda ainda desafios associados à gestão de
mudanças perante a organização, à melhoria contínua e a otimização de processos
como um todo.

Comparativo com ciclo PDCA de Deming

O ciclo previamente apresentado dispõe de fases que se revelam presentes em
todos os tipos de gerenciamento, com certas mudanças na descrição e rotulação das
mesmas. A grande maioria dos ciclos de gerenciamento pode ser mapeado com este
ciclo básico do PDCA de Deming, que abriga o acrônimo que significa ​Plan, Do, Check
e ​Act​. Vincula-se à necessidade que toda instituição tem de planejar e controlar suas
atividades.

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 O PDCA tem o propósito de resolver problemas e alcançar metas, para isso é
imprescindível construir uma visão futura dos processos do órgão. Se os resultados
esperados não forem alcançados, o ciclo deverá ser reiniciado. As fases do PDCA
apresentam um modelo de funcionamento simplificado que é descrito a seguir:

● Plan​: ​planejar a gestão de processos por meio da transformação de metas do

planejamento estratégico em plano de ações, estabelecimento de diretrizes e
especificações, formação de equipes e priorização de tarefas;
● Do​: ​modelar e otimizar os processos mediante modelagem ​AS IS e ​TO BE
(modelagem de como os processos de fato são e de então, de como devem
ser), realização de simulações de soluções alternativas, e propostas de
melhorias de processos;
● Check​: ​implantar e checar os resultados por desenvolvimento de processos
com sugestões constantes de melhoria, implantação de novos processos
continuamente monitorados e controlados, e através da realização de
estatísticas baseadas em indicadores;
● Act​: ​atuar a níveis de correção e/ou melhoria por intermédio de análises
comparativas de situações prévias à situações atuais, efetivação de ajustes
necessários nos processos, e ininterrupto monitoramento de processos para
identificar oportunidades de melhorias.

TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
Para evitar repetição de tradicionais técnicas de mapeamento, segundo o
CBOK, pode se acrescentar alguns princípios em alguns mapeamentos de processos.
São 11 princípios, no qual são baseados em gerenciamento de processos orientado a
valor.

1. Torne os valores explícitos;

2. Caracterize os valores;
3. Represente transições invés de atividades;
4. Identifique os elementos do processo;
5. Inverta o sentido da modelagem;
6. Inverta o enfoque;
7. Envolva o maior número de pessoas e trabalhe em paralelo;
8. Gere sub-processos a partir de processos;
9. Simule seus modelos;
10. Emule os modelos, e;
11. Promova a integração de linguagens.

A transformação de processos é maior que melhoria de processos ou de fluxos

de atividade em certas áreas do processo. Nele está incluso redesenho, reengenharia

29
e mudança de conceitos em uma visão do início ao fim, o método como o processo
trabalha e como pode ser alterado para melhorar seu desempenho.
São diversos os motivos para transformar os processos, entre eles:

● Construir processos com foco no cliente;

● Aumentar produtividade;
● Reduzir defeitos;
● Reduzir desperdícios;
● Garantir a sustentabilidade das operações;
● Reduzir o tempo de ciclo dos processos;
● Melhorar a qualidade;
● Aumentar a capacidade;
● Aproveitar ou desenvolver oportunidades;
● Inovar;
● Mudar paradigma;
● Reduzir riscos;
● Reduzir custo.

A finalidade da transformação de processos é melhorar o modo em que o

processo executa suas atividades. Pode ser com novas tecnologias e/ou novo tipo de
negócio, não é fácil de implementar e necessita de muita análise. Deve estar incluso a
busca de novas idéias não só do processo, mas também fora do processo, idéias
novas e simulações para comprovar os possíveis ganhos de melhoria.

Riscos
Risco, de acordo com o guia PMBOK, é um ​evento ou condição incerta que se
ocorrer terá um efeito positivo (risco oportunidade) ou negativo (risco ameaça) sobre
pelo menos um objetivo, como prazo, custo ou qualidade. Adotando este ponto de
vista é possível discernir dois tipos de riscos, a princípio: riscos positivos e riscos
negativos.
Riscos positivos são elencados como oportunidades, que acarretam em efeitos
benéficos às organizações caso estes venham a se concretizar. Neste mesmo
raciocínio, riscos negativos representam ameaças que, na hipótese de acontecerem,
trazem prejuízos ou malefícios à organização em questão.

Tipos de riscos
As organizações apresentam diversos tipos de riscos e estes podem ser
classificados como:

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 ● Conhecidos: ​riscos que já ocorreram em projetos anteriores ou os quais se
possui um conhecimento pleno de sua probabilidade e impacto;
● Parcialmente conhecidos: ​riscos com um grau menor de certeza perante a
sua probabilidade e impacto;
● Desconhecidos: ​riscos cuja estimativa e identificação são nebulosas e
imprecisas;
● Risco inerente: ​são riscos aos quais uma organização está exposta sem
considerar as ações gerenciais que possam reduzir a probabilidade de sua
ocorrência ou mitigar seu impacto;
● Risco residual: ​é o risco a qual a organização está exposta mesmo após a
implantação de ações gerenciais para o tratamento de riscos. Os componentes
dos controles internos da gestão e do gerenciamento de riscos aplicam-se a
todos os níveis, unidades e dependências do órgão ou da entidade pública.

Identificação de riscos
A identificação de riscos se assemelha muito à fase de levantamento de
requisitos de um processo, no entanto, com algumas técnicas extras. Estas técnicas
têm como propósito identificar o maior número de riscos possíveis, bem como suas
probabilidades e nível de impacto. Ao fazer isso, garante-se o planejamento de ações
preventivas e de contingência prévia. Algumas delas são:
● Opinião especializada: ​especialistas de todos os âmbitos do negócio
discutem o projeto para elencar os potenciais riscos;
● Revisões de documentos: ​os documentos perante aos processos devem ser
revisados à procura de oportunidades e ameaças;
● Análise de listas de verificações (checklists): ​checklists habitualmente
auxiliam no processo de obtenção de informações históricas e de experiência
da equipe envolvida;
● Análise de premissas: ​as premissas devem ser validadas e documentadas no
decorrer dos processos;
● Técnicas de coleta de informações: ​algumas das técnicas mais conhecidas
para tal são ​brainstorming​, entrevistas, questionários e pesquisas, identificação
de Causa-Raiz, SWOT, etc.;
● Técnicas com diagramas: ​os diagramas atuam como assistentes para a
descoberta de riscos. Usam-se diagramas como plantas-baixa, diagramas de
causa e efeito, etc;
● Estrutura Analítica de Riscos (EAR): ​esta é estrutura conhecida no âmbito de
gerenciamento de projetos. Contém uma categorização dos riscos e trabalha
como uma espécie de checklist para identificação desses.

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Apetite a risco
O apetite a risco está relacionado ao nível de risco que uma organização está
disposta a aceitar para atingir seus objetivos e metas. Geralmente, o apetite a risco
está atrelado a perdas que a organização está disposta a ter visando um determinado
nível de retorno. Por exemplo, o apetite a risco de uma organização pode vir a se
tornar alto caso o nível de retorno se mostre tão alto quanto ou ainda maior. Esta
relação sempre deve ser levada em consideração.

Gerenciamento de riscos
No gerenciamento de riscos está incluso tarefas de identificação, avaliação,
administração e controle de potenciais eventos ou situações visando prover um
razoável nível de certeza quanto ao alcance dos objetivos da organização em questão.
O gerenciamento de riscos possibilita aos gestores tratar com eficácia as
incertezas, assim como os riscos e as oportunidades inerentes a estas, a fim de
melhorar a capacidade de gerar valor da organização. O ideal a se fazer é tentar
equilibrar as metas de crescimento e retorno de investimento aos riscos a elas
associados. Dentre as principais finalidades do gerenciamento de riscos, se
encontram:

● Alinhar o apetite a risco com a estratégia adotada: ​os gestores avaliam o

apetite a risco da organização ao analisar as estratégias, definindo os objetivos
a elas relacionados e desenvolvendo mecanismos para gerenciar esses riscos;
● Fortalecer as decisões em resposta aos riscos: ​o gerenciamento de riscos
organizacionais possibilita o rigor na identificação e na seleção de alternativas
de respostas aos riscos, ou seja, como evitar, reduzir, compartilhar e aceitar os
riscos;
● Reduzir as surpresas e prejuízos operacionais: ​as organizações adquirem
melhor capacidade para identificar eventos em potencial e estabelecer
respostas a estes, reduzindo surpresas e custos ou prejuízos associados a
estes;
● Identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos: ​toda
organização enfrenta uma gama de riscos que podem afetar diferentes áreas
da organização. O gerenciamento de riscos organizacionais possibilita uma
resposta eficaz a impactos inter-relacionados e, também, respostas integradas
aos diversos riscos;
● Aproveitar oportunidades: ​pelo fato de considerar todos os eventos em
potencial, a organização posiciona-se de modo a identificar e aproveitar as
oportunidades de forma mais proativa;
● Otimizar o capital: ​a obtenção de informações adequadas a respeito de riscos
possibilita à administração da organização conduzir uma avaliação eficaz das
necessidades de capital como um todo e aprimorar a alocação deste.
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Mensuração de risco
Significa estimar a importância de um risco e calcular a probabilidade e o
impacto de sua ocorrência na organização.

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