UNIVERSIDADE

DE BRASÍLIA
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Departamento de Administração
Disciplina: Negociação, negocia.adm@gmail.com
Profa. Maria Amélia de Paula Dias


As molduras psicológicas e mapas mentais na negociação adotados na china

Embora os negociadores competentes saibam que as suas molduras psicológicas e de seus
oponentes são definidos pela experiência e pela cultura, alguns se dedicam a examinar mais de
perto os elementos culturais que formam as percepções gerais de um conflito. Por exemplo,
Catherine Tinsley da Universidade de Georgetown, identificou os cinco conceitos da cultura
chinesa que precisam ser reconhecidos por negociadores que atuam naquele país.
1. Elo social – os chineses acreditam que as pessoas devem ser vistas no contexto de seus
grupos sociais amplos, não como indivíduos isolados
2. Harmonia – uma vez que as pessoas estão inerentemente inseridas em suas redes
sociais, a coexistência pacífica é muito valorizada
3. Papéis – para manter a harmonia social, as pessoas precisam entender e aceitar as
exigências impostas por seus papéis em uma rede de relacionamentos. Os papéis
especificam responsabilidades, poder e privilégios e o ponto em que um indivíduo se
encontra em uma hierarquia relacional
4. Obrigações recíprocas – cada papel especifica as obrigações que as pessoas esperam
cumprir e receber em um cenário social. Essas obrigações persistem com o tempo,
solidificando a rede de relacionamentos entre as gerações
5. Reputação – o valor que os chineses dão à reputação tem importância central na
percepção que têm das interações sociais. A reputação é perdida se uma pessoa atua de
maneira inconsistente com seu papel ou não consegue cumprir obrigações recíprocas. A
reputação é tão valorizada, que o risco de perde-la é a principal força que garante o
cumprimento dessas obrigações e, em vista disso, a continuação da hierarquia relacional.
Os negociadores que entram em deliberações com os chineses devem considerar a perspectiva
do conflito com base nessas realidades culturais. Por exemplo, os negociadores individuais
muitas vezes recorrem ao poder de suas próprias redes pessoais para atingir os fins esperados.
Essa perspectiva, que Tinsley chamou de moldura relacional de barganha, encoraja as partes a
aumentar o seu poder, solicitando o apoio de pessoas ponderosas e defendendo a legitimidade
de suas posições. Enquanto os negociadores oriundos de uma cultura individualista podem
rejeitar de imediato o argumento de que um acordo proposto seria impopular, esse argumento
teria muito poder na cultura chinesa, mais coletivista. Por essa razão, as partes na moldura
relacional tem maior probabilidade de requisitar opiniões externas. Uma estratégia ponderosa
consiste em motivar as partes a alinhar suas posições para que sejam compatíveis com as metas
do ambiente coletivo social maior.

Adaptado de Lewicki, R., D.M. Saunders, and B. Barry, Fundamentos de Negociação. 5a. ed. 2014,
Porto Alegre, RS: AMGH editores LTDA. 315.

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Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Departamento de Administração
Disciplina: Negociação, negocia.adm@gmail.com
Profa. Maria Amélia de Paula Dias

O caso da embaixada dos EUA em Teerã

Em novembro de 1979, após a revolução que levou ao poder no Irã o aiatolá Khomeini,
uma multidão de estudantes iranianos cercou a embaixada dos Estados Unidos em Teerã e fez
52 funcionários reféns.
Herb Cohen conta que se encontrou com o então presidente Jimmy Carter e com o
então secretario do Estado Cyrus Vance em meados de dezembro daquele ano para discutir o
assunto. Na época, a experiência de Cohen incluía ter trabalhado com o federal Bureau
Investigation (FBI) em situações de sequestro e já ter contatos comerciais e políticos com
autoridades do Irã.
Minha tarefa – assim eu via – era mostrar ao governo Carter como os mulás (autoridades
religiosas mulçumanas) encaravam a situação. Nosso propósito, pensei, seria o de penetrar no
mundo deles e lhes fornecer incentivos, tanto positivos como negativos, apra obter a libertação
de nossos cidadãos, escreve o autor.
A partir daí, Cohen relata que apresentou seu ponto de vista sobre a situação, que se
baseava em grande parte no fato de o mundo árabe possuir uma cultura de barganha –
exercitada, por exemplo, nos mercados de tapetes persas – diferentemente da cultura norte-
americana. “Os mulás encaram a situação como uma transação de compra e venda. Eles tem 52
bons tapetes e estão tentando obter o máximo que puderem por essa mercadoria conseguida
ilegalmente. Assim, quando o presidente Carter vai a esse mercado de tapetes e diz ao vendedor
quanto quer – e necessita – a mercadoria, o preço não cai. Na verdade, isso pode fazer com que
a aposta suba”, argumentou.
Além disso, Cohen acreditava que o comportamento do governo norte-americano e a
cobertura maciça da mídia estavam criando maior “demanda pelos tapetes”. “Como a oferta é
limitada, o custo está subindo. Assim, mesmo sem intenção estamos prolongando o cativeiro dos
reféns, observou à época.
Cohen também criticava a insistência do governo em bater na tecla de que manter os
reféns era uma violação das leis internacionais. “Quase nunca você muda o comportamento das
pessoas por meio de retórica. Você só consegue isso alterando a forma como elas vêem as coisas.
Se nós queríamos libertar os reféns, precisávamos de uma ação estratégica para fazer com que o
aiatolá percebesse que não era de seu interesse manter as coisas como estavam. Em outras
palavras, no cálculo da relação custo-benefício de nosso adversário, as desvantagens de manter
os reféns deveriam pesar mais do que os benefícios de tal atitude”, explica.
O autor conta então que, no final das contas, não obteve sucesso em sua argumentação
e, mesmo continuando a colaborar com o governo para resolver a crise, nunca conseguiu que
pessoas do alto escalão entendessem o modo de pensar dos mulás iranianos. Em vez disso, os
Estados Unidos tentaram o tempo todo chegar a uma solução rápida, utilizando emissários do
mundo árabe para buscar uma libertação dos reféns, que, dessa maneira, demorou 444 dias para
ser alcançada.
Cohen diz que teve condições de enxergar a situação com maior clareza pelo fato de não
estar diretamente envolvido. “Eu não tinha uma carreira ou uma reputação em jogo naquela
crise. E eu estava menos limitado pelo desejo de ser aceito ou pelo medo da desaprovação.
Como eu não conhecia nenhum dos reféns, minha visão não estava obscurecida pela emoção.
Mais importante ainda talvez fosse o fato de que, na condição de observador externo, eu era
capaz de ver as coisas de forma não-habitual.

Do Book Summary 5, HSM Management, sobre o livro “Negotite this! By caring, but not that
much” Herb Cohen.