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1.

Gestão da qualidade redução da variabilidade dos produtos e serviços da


organização.
1.1. Introdução
Posteriormente, a qualidade voltou-se para o
No início do século XX, qualidade era processo, o que permitiu uma atuação preventiva,
conceituada como uniformidade, padronização ou visto que, ao invés de apenas identificar defeitos ao
ausência de variações. Para garantir a padronização, final do processo, eliminavam-se as variações no
era realizada a inspeção dos produtos, o que não processo.
garantia a qualidade dos produtos e serviços, visto
Atualmente, fala-se em qualidade total, que
que apenas encontrava defeitos.
deve ser buscada de forma sistêmica, ou seja, ao
Como a inspeção se tornou impossível devido longo de todo o processo e em todos os níveis,
ao grande volume de produção, ela evoluiu para o podendo ser conceituada como satisfação do cliente.
controle estatístico da qualidade por meio da
amostragem. Dessa forma foi possível reduzir os
custos com a inspeção.
Tanto na inspeção em massa quanto no
controle estatístico, o principal objetivo era a

1.2 Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade.

 Americano;
 Trabalho na Bell Telephone em 1924;
 Considerado o pai do controle estatístico;
Walter  Criou o gráfico de controle – ferramenta estatística que permite a adoção de uma postura
Shewhart proativa na gestão da qualidade, visto que identifica as causas comuns e especiais de
variações nos produtos;
 Criou o ciclo PDCA, que mais tarde se tornaria famoso com Deming;
 Conceitua qualidade de forma objetiva e subjetiva.

 Americano;
 Discípulo de Shewhart;
 Enviado ao Japão para reconstrução do país no pós guerra (1947-1950);
 Foi consultor da JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros)
 Fundiu o controle estatístico com a cultura japonesa (KAIZEN);
 Difusão do ciclo PDCA;
 Ênfase na liderança e na participação de todos;
 14 Princípios:

Deming 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço,


objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego. ;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração
ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade


de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Suspender a prática de fazer negócios apenas com base no preço;


5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de
modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma

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sistemática os custos;

6º princípio: Instituir treinamento no trabalho;


7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as
máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está
necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em
pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem
problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero
de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades,
visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no
sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela
liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de
administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por
processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-
se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos
para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia
de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação
anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento;

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A


transformação é da competência de todo mundo.

 Conceitua qualidade como satisfação do cliente em primeiro lugar.

 Nascido na Romênia, formou-se nos EUA;


 Atuou no Japão no pós guerra;
Juran  Ressaltava o envolvimento da alta administração e dos funcionários;
 Sistema de puxar a produção – relação cliente x fornecedor;
 Qualidade do âmbito operacional para o estratégico;
 Abordagem dos custos da qualidade: falhas, prevenção e avaliação.
 Trilogia da qualidade – planejamento, controle e avaliação.
 Conceitua qualidade como uma barreira de proteção à vida e adequação ao uso.

 Nascido nos EUA;


 Qualidade vista de forma sistêmica e proposição do Total Quality Control (TQM);
 TQM – Um sistema eficaz para integração dos esforços dos diversos grupos em uma
organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção e na melhoria da qualidade.
Feingenbaum
 Ciclo produtivo com início e fim no cliente;
 Conceitua qualidade como a composição total das características de Marketing, projeto,
produção e manutenção dos bens e serviços, através dos quais os produtos atenderão às
expectativas do cliente.”

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 Nascido nos EUA;
 Programa zero defeito;
 14 princípios:
1. Obter o compromisso da alta gestão com a qualidade;
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores;
3. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que
devem indicar as necessidades de melhoria;
4. Levantar os custos da não qualidade;
5. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços;
Crosby 6. Implantar o sistema de ação corretiva;
7. Planejar o programa zero defeito;
8. Treinar os inspetores e demais responsáveis;
9. Instaurar o dia do zero defeito;
10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados;
11. Eliminar as causas dos erros.
12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação
financeira;
13. Instalar os círculos da qualidade para monitorar o processo;
14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.
 Conceitua qualidade como conformidade com as especificações.

 Qualidade por toda a empresa;


 Sete ferramentas da qualidade: análise de pareto; diagrama de causa e efeito; histograma;
Ishikawa folhas de controle; diagramas de escala; gráficos de controle e fluxos de controle.
 Conceitua qualidade como satisfazer radicalmente o cliente, para ser agressivamente
competitivo.

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1.3 Modelo de excelência gerencial. colocados em prática por meio dos oito critérios. São
eles:
Fundamentos: pensamento sistêmico; atuação
Originalmente discutida pelos filósofos
em rede; aprendizado organizacional; inovação;
Gregos, a ideia de excelência se assenta no melhor
agilidade; liderança transformadora; olhar para o
que se pode fazer, ou seja, no padrão mais elevado de
futuro; conhecimento sobre clientes e mercados;
desempenho em qualquer campo de atuação.
responsabilidade social; valorização das pessoas e da
Considerando a dinâmica do mercado e da sociedade
cultura; decisões fundamentadas; orientação por
atual, a excelência transformou-se em um ideal que
processos; geração de valor.
exige a melhoria contínua dos produtos e serviços.
Critérios: liderança; estratégias e planos;
No Brasil, com a abertura da economia
clientes; sociedade; informações e conhecimento;
brasileira, no início da década de 90, alguns
pessoas; processos e resultados.
empresários detectam a necessidade de adotar
padrões internacionais para orientar, avaliar e A figura representativa dos Critérios de
reconhecer a gestão, em busca de mais qualidade e Excelência simboliza a organização, considerada como
competitividade. um sistema orgânico adaptável ao ambiente.
Em 11 de outubro de 1991, um grupo formado
por representantes de 39 organizações privadas e
públicas instituíram, em São Paulo, a Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ).

A entidade sem fins lucrativos foi criada para


administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e
as atividades decorrentes do processo de premiação,
em todo o território nacional.
Tem início, assim, uma trajetória em busca
das melhores práticas da gestão para o aumento da
competitividade das organizações e do Brasil.
Em 2005, a Fundação promove uma ampla
reestruturação. Elege uma nova Governança na
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
Assembléia Geral de Membros, reformula a sua
reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de
logomarca e retira o nome prêmio da sigla, passando a
pesquisa de diversas organizações e especialistas do
se chamar Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Brasil e do Exterior.
Também redefine sua missão visão e objetivos
No Modelo de Excelência da Gestão®(MEG),
e incorpora aos Critérios de Excelência novas práticas
os Fundamentos da Excelência são expressos em
de gestão com tendências de organizações Classe
características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou
Mundial, entre elas a sustentabilidade, a
qualitativamente, por meio de ações gerenciais
responsabilidade corporativa e a valorização das
propostas na forma de questões e de solicitações de
pessoas, da qualidade de vida e da diversidade.
resultados.
Além de buscar o aumento da competitividade
As questões, em alguns casos, solicitam
do país, a FNQ tem como uma de suas finalidades a
complementos importantes para a excelência da
difusão do Modelo de Excelência da Gestão.
gestão. O entendimento dessas questões e seus
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é complementos, bem como das solicitações de
baseado em 13 fundamentos e oito critérios. Como resultados, é apoiado por meio de orientações e inclui
fundamentos podemos definir os pilares, a base evidências que dev eriam existir para sustentar
teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são uma avaliação utilizando os Critérios. O Sistema de
Pontuação possibilita a avaliação do grau de

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maturidade da gestão, pontuando processos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos
gerenciais e resultados organizacionais. da Excelência expressam esses conceitos
reconhecidos internacionalmente e que são
Com o objetivo de facilitar o entendimento de
encontrados em organizações líderes de Classe
conteúdos relacionados no Modelo, e reproduzir, de
Mundial. Além disso, o MEG® utiliza o conceito de
forma lógica, a condução de temas essenciais de uma
aprendizado e melhoria contínua,de acordo com o ciclo
organização, essas questões são agrupadas em Itens,
de PDCL - Plan (planejar), Do (fazer), Check
e estes em Critérios, que garantem à organização uma
(verificar), Learn (aprender).
melhor compreensão de seu sistema gerencial, além
de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do 1. Pensamento sistêmico: compreensão e
mercado e do cenário local ou global onde a empresa tratamento das relações de interdependência
atua e se relaciona. e seus efeitos entre os diversos componentes
que formam a organização, bem como entre
Essas questões trabalham juntas, como uma
eles e o ambiente com o qual interagem.
estrutura única e integrada para gerir o desempenho
da organização de forma sistêmica. Responder às 2. Atuação em rede: desenvolvimento de
questões auxilia a organização a alinhar seus relações e atividades em cooperação entre
recursos; identificar pontos fortes e oportunidades organizações ou indivíduos com interesses
de melhoria; aprimorar a comunicação, a comuns e competências complementares.
produtividade e a efetividade de suas ações; e atingir
3. Aprendizado organizacional: busca de
os objetivos estratégicos.
maior eficácia e eficiência dos processos da
Como resultado, a organização avança em organização e alcance de um novo patamar de
direção à excelência da gestão e gera valor aos competência, por meio da percepção, reflexão,
clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes avaliação e compartilhamento de
interessadas, o que contribui para a sua conhecimento e experiências.
sustentabilidade e perenidade
4. Inovação: promoção de um ambiente
Além disso, o Modelo de Excelência da favorável à criatividade, experimentação e
Gestão® (MEG) não é prescritivo quanto a implementação de novas ideias capazes de
ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio. gerar ganhos de competitividade com
Ele estimula que a organização esteja atenta às desenvolvimento sustentável.
necessidades e expectativas das diversas partes
5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de
interessadas, e utilize essas informações para
adaptação a novas demandas das partes
formular o seu planejamento estratégico e
interessadas e mudanças do ambiente,
desdobramentos.
considerando a velocidade de assimilação e o
Incentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o tempo de ciclo dos processos.
compartilhamento e o direcionamento em toda a
6. Liderança transformadora: atuação dos
organização, para que ela atue com excelência na
líderes de forma inspiradora, exemplar,
cadeia de valor e gere resultado a todas as partes
realizadora e com constância de propósito,
interessadas. Sendo uma tradução dos Fundamentos
estimulando as pessoas em torno de valores,
da Excelência, os Critérios estimulam a organização a
princípios e objetivos da organização,
responder de maneira ágil, assertiva e inovadora aos
explorando as potencialidades das culturas
desafios propostos pelo cenário de negócios.
presentes, preparando líderes e interagindo
com as partes interessadas.
1.3.1. Fundamentos do Modelo de Excelência 7. Olhar para o futuro: projeção e
Gerencial compreensão de cenários e tendências
prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
sobre a organização, no curto e longo prazos,
está alicerçado sobre um conjunto de conceitos
avaliando alternativas e adotando estratégias
fundamentais e estruturado em critérios e requisitos
mais apropriadas.
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8. Conhecimento sobre clientes e mercados: montante de 1.000 pontos, sendo 550 distribuídos
interação com clientes e mercados e para processos gerenciais e 450 para resultados.
entendimento de suas necessidades,
1. Liderança: Esse Critério aborda os processos
expectativas e comportamentos, explícitos e
gerenciais relativos à orientação filosófica da
potenciais, criando valor de forma
sustentável. organização e controle externo sobre sua
direção; ao engajamento, pelas lideranças, das
9. Responsabilidade social: dever da pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao
organização de responder pelos impactos de
controle de resultados pela direção. (90-130)
suas decisões e atividades, na sociedade e no
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento
meio ambiente, e de contribuir para a
da gestão. (20-40)
melhoria das condições de vida, por meio de
1.2 Governança (20-40)
um comportamento ético e transparente,
visando ao desenvolvimento sustentável. 1.3 Levantamento de interesses e exercício
da liderança. (20-40)
10. Valorização das pessoas e da cultura:
1.4 Análise do desempenho da organização.
criação de condições favoráveis e seguras
(20-40)
para as pessoas se desenvolverem
2. Estratégias e Planos: Esse Critério aborda
integralmente, com ênfase na maximização do
desempenho, na diversidade e fortalecimento os processos gerenciais relativos à concepção e à
de crenças, costumes e comportamentos execução das estratégias, inclusive aqueles
favoráveis à excelência. referentes ao estabelecimento de metas e à
definição e ao acompanhamento de planos
11. Decisões fundamentadas: deliberações
necessários para o êxito das estratégias.(50-80)
sobre direções a seguir e ações a executar,
2.1 Formulação das estratégias. (20-50)
utilizando o conhecimento gerado a partir do
2.2 Implementação das estratégias. (20-50)
tratamento de informações obtidas em
medições, avaliações e análises de 3. Clientes: Esse Critério aborda os processos
desempenho, de riscos, de retroalimentações gerenciais relativos ao tratamento de
e de experiências. informações de clientes e mercado e à
comunicação com o mercado e clientes atuais e
12. Orientação por processos: busca de
potenciais. (50-80)
eficiência e eficácia nos conjuntos de
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado.
atividades que formam a cadeia de agregação
de valor para os clientes e demais partes (20-50)
interessadas. 3.2 Relacionamento com clientes. (20/50)
4. Sociedade: Esse Critério aborda os processos
13. Geração de valor: alcance de resultados
gerenciais relativos ao respeito e tratamento das
econômicos, sociais e ambientais, bem como de
demandas da sociedade e do meio ambiente e ao
resultados dos processos que os
desenvolvimento social das comunidades mais
potencializam, em níveis de excelência e que
atendam às necessidades das partes influenciadas pela organização. (50/80)
interessadas. 4.1 Responsabilidade socioambiental. (20/50)
4.2 Desenvolvimento social. (20/50)
5. Informações e Conhecimento: Esse Critério
1.3.2. Critérios de avaliação do Modelo de aborda os processos gerenciais relativos ao
Excelência Gerencial tratamento organizado da demanda por
Os critérios de excelência permitem às informações na organização e ao desenvolvimento
organizações medirem os seus esforços no sentido de controlado dos ativos intangíveis geradores de
avaliar se estão ou não sendo excelentes. Cada diferenciais competitivos, especialmente os de
critério é composto de subitens, aos quais são conhecimento. (50/80)
atribuídas pontuações, que, somadas, atingem o 5.1 Informações da organização. (20/50)

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5.2 Conhecimento organizacional. (20/50) permitindo a customização do MEG, quando
6. Pessoas: Esse Critério aborda os processos necessário. Todo o processo é orientado pelos
gerenciais relativos à configuração de equipes de princípios do aprendizado e da melhoria contínua da
alto desempenho, ao desenvolvimento de gestão. A empresa participante passa pelas seguintes
etapas: planejamento, sensibilização, capacitação,
competências das pessoas e à manutenção do seu
diagnóstico e autoavaliação, identificação do plano de
bem-estar. (90/120)
melhorias e capacitações.
6.1 Sistemas de trabalho. (20/50)
6.2 Capacitação e desenvolvimento. (30/50)
6.3 Qualidade de vida (20/40)
7. Processos: Esse Critério aborda os processos
gerenciais relativos aos processos principais do
negócio e aos de apoio, tratando separadamente
os relativos a fornecedores e os econômico-
financeiros. (90/120)
7.1 Processos da cadeia de valor. (30/50)
7.2 Processos relativos a fornecedores.
(20/50)
7.3 Processos econômico-financeiros
(30/50).
8. Resultados: Esse Critério aborda os
resultados da organização na forma de séries
históricas e acompanhados de referenciais
Resultados para a Organização:
comparativos pertinentes, para avaliar o nível
alcançado, e de níveis de desempenho associados
 Diagnóstico da maturidade da gestão
aos principais requisitos de partes interessadas,
perante um modelo referencial reconhecido
para verificar o atendimento. (450) internacionalmente
8.1 Econômico-financeiros. (80/120)  Capacitação no Modelo de Excelência da
8.2 Sociais e ambientais. (60/90) Gestão®
8.3 Relativos a clientes e mercados.  Visão sistêmica da organização
(80/120)  Foco nos resultados
8.4 Relativos às pessoas. (60/90)  Melhores índices econômico-financeiros
8.5 Relativos aos processos. (80/120).  Maior cooperação interna
 Compartilhamento de informações e
aprendizado
1.3.3. Programa de Excelência da Gestão  Identificação de pontos fortes e
oportunidades para melhoria
 Reconhecimento do mercado e da
O objetivo do programa é implementar uma sociedade
metodologia de autoavaliação e capacitação que  Aumento da produtividade e
estimule as organizações a investir na melhoria da sua competitividade
gestão organizacional, com base no Modelo de  Fortalecer conceitos gerenciais por meio
Excelência da Gestão® (MEG). de casos de sucesso
O programa é realizado em conjunto com
instituições parceiras da FNQ e aplicável a
organizações de todos os portes, setores e regiões.
Na fase de planejamento, são estabelecidos os
principais requisitos e especificações do público-alvo,

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1.4. Modelo do gespública. disseminado para o mundo por Deming, constitui
ferramenta de fundamental importância para a análise
e melhoria dos processos organizacionais e para a
eficácia do trabalho em equipe. Foi levado ao Japão
7.5. Ferramentas de gestão da qualidade. por Deming após a Segunda Guerra Mundial sendo
amplamente empregado naquele país. Também pode
Diagrama de Ishikawa ser chamado de ciclo de Deming ou ciclo da melhoria
contínua.
O gráfico de causa e efeito procura, a partir
dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar Considerada uma ferramenta oficial da
possíveis causas. Trata-se de uma ferramenta qualidade, consiste em buscar a lógica para fazer
utilizada no diagnóstico de problemas. certo desde a primeira vez por meio do
Por meio desse diagrama é possível expressar gerenciamento contínuo dos processos com vistas à
de formas simples as causas e efeitos de um processo sua melhoria, sendo aplicável tanto para gerenciar
ou um problema. Augustinho Paludo destaca que o rotinas (processos) quanto para subsidiar o
diagrama pode ser utilizado para identificar as causas gerenciamento de projetos.
de qualquer problema. O método do Ciclo PDCA está associado à
Diversas bancas costumam chamar esta gestão da melhoria contínua dos processos e métodos
ferramenta de gráfico “espinha de peixe” tendo em de trabalho sendo voltado para a normalização e
vista sua semelhança com um peixe, conforme abaixo: aprendizagem contínua no ambiente de trabalho.

Ele é composto por uma sequência lógica de


etapas repetitivas que inicia em planejar uma melhoria
ou mudança em algum processo da organização para
ganhar em desempenho ou resolver determinado
problema. Colocada em prática, averigua-se os
resultados da implementação e atua-se na correção
de desvios ou reforça-se aspectos corretos da
medida.

Por meio dessa ferramenta a organização


ajusta seus processos gerando uma melhoria
contínua, lenta e gradual realizada a partir de
Diagrama de Pareto quatro etapas básicas, conforme gráfico abaixo:
O diagrama de pareto é uma ferramenta
utilizada no diagnóstico de problemas que permite
selecionar prioridades frente a um grande número de
problemas.
Segundo o princípio de pareto, a maior parte
dos problemas é causada por um pequeno número de
causas (regra do 80/20).

Gráfico de dispersão
Identifica as alterações sofridas por uma
variável quando outra se altera.

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart,


em meados da década de 20 do século passado, e

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1º Etapa – Planejamento (Plan) modelo de gestão embasado na filosofia do controle
 Estabelecimento de metas e centralizado, que infunde a qualidade em todas as
procedimentos técnicos aptos a alcançar os atividades de uma organização para a garantia de
resultados propostos. melhoria contínua.

2º Etapa – Execução (do) 05 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/92 A


 Fornecimento de educação e gestão da qualidade prevê a eliminação ou a
treinamento aos funcionários para a correta simplificação de processos que não adicionem valor ao
realização das metas estipuladas; produto.
 Realização das tarefas.
06 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/93 A
3º Etapa – Verificação ou controle (Check) gestão da qualidade estabelece que os processos
 Monitorar e medir os processos e devem ser continuamente estudados e planejados
produtos em relação às políticas, objetivos e para que melhorias sejam implementadas e
requisitos para o produto e registrar os controladas.
resultados;
 Apurar os resultados da tarefa 07 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/97 A
executada. gestão da qualidade no âmbito dos serviços busca
estabelecer de maneira objetiva os limites entre
4º Etapa – Ação corretiva (Action) produção e consumo, ou seja, delimitar onde termina a
 Correção dos processos que não produção e onde começa o consumo.
alcançaram os resultados desejados;
 Melhorar o desempenho dos 08 Cespe/BASA/Administrador/2012/70 A gestão da
processos; qualidade total baseia-se no empoderamento
 Agir corretamente ou padronizar. (empowerment) das pessoas para que elas tenham
autonomia para solucionar os problemas dos clientes.
Exercícios
09 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/51 A
Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. inspeção, uma das etapas do controle de qualidade,
01 Cespe/Correios/Administrador/2011/63 As ações tem por finalidade melhorar o nível de confiabilidade
de qualidade desenvolvidas com o intuito de assegurar da qualidade do produto, visto que, por meio desse
a satisfação dos clientes devem-se limitar aos procedimento, se previnem defeitos do produto,
processos problemáticos das organizações. garantindo-se a produção de bens e serviços
satisfatórios.
02 Cespe/CAPES/Analista de Ciência e Tecnologia -
Geral/2012/64 Gestão da qualidade é entendida como 10 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/53 O
um processo contínuo na busca da excelência da desenvolvimento da gestão da qualidade divide-se em
qualidade do produto/serviço, primando pela adoção quatro fases ou eras. Na primeira, chamada era da
de mecanismos de observação direta para se inspeção, realizava-se a inspeção dos produtos no
identificar as necessidades e aspirações dos final da linha de produção; na segunda, passou a ser
clientes/usuários. realizado o controle estatístico do processo de
produção, como medida preventiva à obtenção de
03 Cespe/PRF/Técnico de Nível Superior/2012/105 A qualidade; na terceira, a era do sistema de garantia
gestão de qualidade de uma organização consiste no da qualidade, a qualidade passou a ser considerada em
conjunto de atividades que a dirigem e controlam, todas as etapas do ciclo de produção e, na quarta, a
englobando o planejamento, o controle, a garantia e a era da gestão estratégica da qualidade, adotou-se a
melhoria da qualidade da gestão. abordagem sistêmica, com foco no ambiente externo
da organização e na melhoria contínua dos processos
04 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento de controle.
Estratégico/2010/99 A qualidade total consiste em
9
11 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/54 Pode-
se definir qualidade como perfeição técnica, 18 ANS/Técnico Administrativo/2013/69 Nas
adequação ao uso e conformidade com as organizações, a gestão da qualidade é evidenciada
especificações, além do atendimento às necessidades quando os empregados se reúnem informalmente para
e da satisfação do cliente. melhorar a qualidade do trabalho e resolver
problemas de produção e de desempenho.
12 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/55 Para
que a gestão de qualidade seja de fato implementada Principais teóricos e suas contribuições para a gestão
na organização, é imprescindível o envolvimento da da qualidade.
alta administração da empresa, que deve prover os 01 Cespe/IBAMA/Técnico Administrativo/2012/98
recursos, disseminar informações, apoiar os Segundo Deming, suspender a prática de fazer
processos e investir na capacitação de pessoal. negócios apenas na base do preço é um dos aspectos
para a conquista da qualidade e melhoria da
13 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/56 A produtividade gerencial.
qualidade dos produtos e (ou) serviços depende da
qualidade mantida ao longo da cadeia de suprimentos, 02 Cespe/TJ-RR/Administrador/2012/93 De acordo
isto é, das práticas de qualidade repassadas da com as ideias de Feigenbaum e Ishikawa, precursores
empresa fornecedora para a empresa processadora e da teoria do Controle da Qualidade Total (TQC), a
da empresa processadora para a empresa qualidade dos processos organizacionais é de
distribuidora. Caso a empresa processadora responsabilidade específica da própria gerência de
terceirize a distribuição de produtos e(ou)serviços, a qualidade.
responsabilidade pela garantia da qualidade deverá
ser repassada à empresa contratada. 03 Cespe/TRE - RJ/Analista – área
administrativa/2012/101 De acordo com Ishikawa e
14 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/57 O Feignebaum, a escola da qualidade total propõe que se
controle de qualidade, cuja finalidade é garantir o designe uma unidade responsável, normalmente o
atendimento das especificações do produto, contribui departamento de qualidade, para garantir a qualidade
para a melhoria dos processos, proporcionando melhor dos processos e dos produtos entregues pela
economia, eficiência e produtividade. organização.

15 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/58 As 04 Cespe/TRT 10ª/Analista Judiciário – Área


organizações lidam com uma grande dificuldade de Administrativa/2013/81 O modelo de redução de
contabilizar seus custos da qualidade. Os custos da custos elaborado por Deming tem como base a
má qualidade (custos de prevenção e avaliação) e os melhora contínua do sistema de produção com o fim
custos da qualidade (falhas internas e externas) de incrementar a qualidade e produtividade e assim
resultam nos custos totais da qualidade que devem reduzir constantemente os custos.
ser contabilizados pelas organizações.
05 Cespe/TJ-RR/Administrador/2012/92 Deming
16 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/75 Por recomendava a independência da inspeção no processo
meio do modelo de gestão da qualidade total são de produção em massa, pois acreditava que a
estabelecidos vínculos que extrapolam o ambiente qualidade deveria ser construída junto com o produto
interno da organização, o que afeta diretamente a ou serviço.
relação entre o cliente e o fornecedor.
06 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/77
17 ANP/Analista Administrativo – área 4/2013/80 O Segundo um dos princípios de Deming, o lançamento
foco no cliente é um princípio fundamental da gestão de campanhas de defeito zero e a criação de slogans
da qualidade, que deve sempre buscar o atendimento pelas organizações devem ser utilizados para incitar
pleno das necessidades do cliente e a superação das os colaboradores a alcançar o nível zero de falhas e
suas expectativas, de forma que a satisfação dos os níveis mais altos de produtividade.
clientes possa ser medida por meio de indicadores.
10
07 ANCINE/Analista Administrativo/2013/75 A eficácia do trabalho em equipe. Com relação ao PDCA,
trilogia da qualidade proposta por Joseph M. Juran julgue os itens subsequentes.
pode ser aplicada a qualquer tipo de produto ou
serviço e está assentada em três processos básicos: 04 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
planejamento, controle da qualidade e Estratégico/2010/135 A utilização do PDCA constitui
aperfeiçoamento. forma de agregar valor ao produto ou serviço, por
meio de quatro ações inerentes a esse método:
08 UNIPAMPA/Administrador/2013/99 Uma planejamento, execução, controle e acompanhamento.
organização que, ao buscar os melhores resultados,
desenvolve ações integradas voltadas ao 05 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
planejamento, ao controle e à melhoria da qualidade Estratégico/2010/136 No ciclo PDCA, o planejamento
fundamenta-se nos pressupostos estabelecidos por pode ser dividido em quatro subprocessos:
Deming. identificação do problema, observação, análise do
processo e plano de ação.
09 TCE-RO/Agente Administrativo/2013/59 Deming,
um dos principais autores da escola da qualidade nas 06 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
organizações, definiu como essencial o fim da Estratégico/2010/137 O PDCA é uma ferramenta
dependência da inspeção em massa. gerencial de tomada de decisões para o alcance das
metas necessárias à sobrevivência de uma
10 ANTT/Analista Administrativo/2013/60 Um dos organização.
princípios do método desenvolvido por William E.
Deming, um dos principais teóricos da administração 07 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
da qualidade, é a criação de slogans, exortações e Estratégico/2010/56 Ferramentas como o
metas nos quais se peça aos empregados “zero planejamento estratégico envolvem todas as etapas
defeito”. Segundo esse teórico, a adoção desse do ciclo PDCA.
método eliminaria a ocorrência de defeitos desde o
início do ciclo produtivo. 08 Cespe/BASA/Administrador/2012/92 Na
metodologia gerencial que adota o denominado giro do
Ferramentas de gestão da qualidade. PDCA para a melhoria do processo, a letra C nessa
01 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento sigla significa correção, ou seja, eliminação das causas
Estratégico/2010/95 A adoção de melhores práticas identificadas como geradoras dos desvios.
e de programas de melhoramento contínuo são
exemplos de ações de sustentação da implementação 09 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/94 O
de estratégias em organizações. P do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver e
estudar os resultados gerados pelos processos.
02 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
Estratégico/2010/51 No ciclo PDCA, as atividades são 10 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/95 No
iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na ciclo PDCA, o controle implica não só o estudo de um
etapa de atuação corretiva. processo, mas também a observação de seus efeitos.

03 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento 11 Cespe/Correios/Administrador/2011/64 O PDCA é


Estratégico/2010/52 O ciclo PDCA compreende as uma ferramenta de qualidade que representa um
seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, conjunto de ações de melhoria contínua nos processos
controle e anteprojeto. organizacionais.

O ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart, 12 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/76 O ciclo


em meados da década de 20 do século passado, e PDCA, importante ferramenta da escola de qualidade,
disseminado para o mundo por Deming, constitui contempla as seguintes fases: planejamento,
ferramenta de fundamental importância para a análise execução, controle e ação.
e melhoria dos processos organizacionais e para a
11
13 Cespe/ANAC/Técnico Administrativo/2012/58 21 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/78 A
Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o reengenharia organizacional e a melhoria contínua são
monitoramento e a avaliação da periodicidade dos ferramentas de qualidade complementares, podendo-
resultados (chek), evoluindo para o planejamento se adotá-las simultaneamente para aperfeiçoar os
(plan), posteriormente, para a ação (act) e, processos organizacionais existentes.
finalmente, para a execução (do).
22 Cespe/TRT 10ª/Analista Judiciário – Área
14 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/108 Administrativa/2013/43 O diagrama de Ishikawa é
Embora seja uma ferramenta utilizada pelo núcleo recomendado para avaliar os principais aspectos e
estratégico das organizações, o PDCA não é recursos valiosos que permitirão que os processos e
recomendável para os gerentes de linha. projetos possam ter sucesso quando colocados em
prática nas organizações.
15 Cespe/PRF/Técnico de Nível Superior/2012/104
Uma das técnicas mais utilizadas na gestão da 23 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/79 O
qualidade total, o ciclo Deming e Shewhart, também diagrama de Ishikawa, ferramenta da escola da
conhecido com ciclo PDCA (do inglês plan, do, check, qualidade, é utilizado, tal como o controle estatístico
act), representa um processo cíclico que consiste na da produção, na busca do defeito zero mediante a
representação dos passos de uma atividade ou tarefa análise de lotes da produção.
e como esses passos se relacionam entre si e com
outros. 24 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/108
O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil à
16 Correios/Administrador/2011/62 O processo de análise e à melhoria dos processos em geral.
reengenharia organizacional resulta em mudanças
internas, de baixo para cima, nas estruturas 25 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/65 O
organizacionais. diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de qualidade
por meio da qual podem ser levantadas as causas do
17 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/89 Entre atraso no atendimento ao cidadão de uma organização
as características da reengenharia organizacional pública, por exemplo.
inclui-se a ênfase, por parte do gestor, na busca da
satisfação do cliente e na utilização do trabalho em 26 Cespe/BASA/Administrador/2012/95 Embora o
equipe. diagrama de Ishikawa descreva os dados numéricos
posteriores à implementação de um processo, ele é de
18 Cespe/Correios/Administrador/2011/65 pouca utilidade para o desenvolvimento da análise e
Reengenharia refere-se à reformulação que visa melhoria de processos.
incrementar os processos comerciais de uma
organização, de forma a agregar valor ao cliente. 27 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/65 Para
implantar a gestão participativa, considerada um dos
19 Cespe/Correios/Administrador/2011/66 Entre os princípios da qualidade, muitas organizações utilizam o
objetivos da reengenharia organizacional, destacam- empowerment, ação técnica de gestão que, por meio
se as melhorias em qualidade, custo, serviço e da delegação de poder, proporciona melhor
velocidade dos processos organizacionais. aproveitamento do capital humano, o que, por sua vez,
resulta em vantagens como motivação e satisfação
20 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/90 Para dos colaboradores, flexibilidade, agilidade e
que a implementação da reengenharia organizacional competitividade.
proporcione maior qualidade e produtividade ao
ambiente organizacional, o processo de mudança deve 28 Cespe/TJ-RO/Administrador/2012/27 Assinale a
ser do tipo topdown e prescindir do consenso entre os opção que apresenta o termo que designa a redução
diversos setores da organização. do número de níveis hierárquicos em uma organização.
A turn over
B empowerment
12
C downsizing para descobrir as causas dos problemas
D outsourcing eventualmente identificados na organização.
E rotatividade disfuncional
36 Cespe/BASA/Administrador/2012/100 O
29 Cespe/TRE - RJ/Analista – área diagrama de Pareto, ferramenta estatística que pode
administrativa/2012/104 A ferramenta de gestão da ser utilizada para a apresentação, em um gráfico de
qualidade denominada 6 Sigma prevê a redução barra vertical, dos problemas identificados em um
radical de desperdícios por meio da eliminação de processo, permite classificar tais problemas e
produtos defeituosos. priorizá-los em duas categorias: pouco vitais e muito
triviais.
30 Cespe/ANP/Analista Administrativo – área
4/2013/83 Com relação às ferramentas da gestão da 37 TCE-RO/Agente Administrativo/2013/58 O ciclo
qualidade, as folhas de verificação são ferramentas PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta
que questionam o processo e são relevantes para utilizada para melhoria contínua da organização,
alcançar a qualidade. entretanto, não há, na aplicação desse instrumento,
feedback relativo às atividades desenvolvidas.
31 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/63
Caso se queira visualizar a relação entre o número de 38 TJ-CE/Analista Administrativo/2014/54 Assinale
reclamações feitas pelos cidadãos e o número de a opção em que são apresentados, respectivamente,
funcionários novatos realizando atendimento aos um princípio norteador da qualidade total e um da
cidadãos, a ferramenta de qualidade adequada é o reengenharia.
fluxograma. A nova carteira de produtos e ajuste em áreas
organizacionais deficitárias.
32 Cespe/MCTI/Gestão Administrativa/2012/51 B ajuste em áreas organizacionais deficitárias e
Benchmarking é uma técnica por meio da qual o melhoria incremental nas tecnologias.
desempenho da organização é comparado ao de outra C ruptura de paradigmas e transformação
organização, de mesmo ou de outro ramo de organizacional.
atividades, com o objetivo de estudar as melhores D melhoria incremental nas tecnologias e
práticas utilizadas na administração. transformação organizacional.
E transformação organizacional e nova carteira de
33 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento produtos.
Estratégico/2010/100 Ao avaliar continuamente os
produtos, os serviços e as práticas dos concorrentes 39 ANS/Analista Administrativo/2013/75 Considere
mais fortes e daquelas organizações que são que um analista, ao acompanhar o processo de
reconhecidas como líderes de mercado, uma atendimento do call center de um plano de saúde,
organização adota o modelo de gestão da pretenda utilizar uma das ferramentas da qualidade
reengenharia. para verificar se o número de ligações atendidas em
um determinado período está dentro da faixa de
34 Cespe/ANATEL/Técnico Administrativo/2012/83 tolerância estabelecida. Nesse caso, o analista deverá
Considere que determinada organização necessite utilizar um diagrama de dispersão.
solucionar um tipo de reclamação de usuários
motivada por diversas causas e que, por limitação de 40 UNIPAMPA/Administrador/2013/98 Considere
recursos, a organização pretenda solucionar as causas que um administrador pretenda analisar a existência
mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto de correlação entre o número de reclamações dos
seria uma ferramenta útil para a priorização das alunos contra os professores e a quantidade de faltas
causas mais relevantes. dos professores. Nessa situação, uma das
ferramentas de qualidade que o administrador poderá
35 Cespe/AL-CE/Administração/2011/63 O diagrama empregar é o diagrama de dispersão.
de Pareto é uma ferramenta da qualidade indicada

13
41 ANTT/Analista Administrativo/2013/61 O agregado é maior nos casos em que a organização
economista Vilfredo Pareto criou um princípio que, adota os círculos de qualidade e torna o trabalho mais
originalmente, se aplicava à análise da distribuição de desafiador para as pessoas.
renda e que, posteriormente, foi adaptado à realidade
da administração da qualidade, tornando-se uma 48 TCE-RO/Agente Administrativo/2013/60 O
ferramenta para a escola de gestão. Esse princípio, sistema just in case prevê a aquisição e a alocação de
denominado de princípio de Pareto, pode ser recursos no momento exato da necessidade desses
empregado para definir prioridades na correção de elementos no processo.
problemas e (ou) defeitos, permitindo ao
administrador perceber que, em geral, 20% das 49 TRT17º/Analista Administrativo/2013/78 Uma
causas ocasionam 80% dos efeitos. ferramenta da qualidade que pode ser utilizada para
melhoria dos processos organizacionais é o
42 UNIPAMPA/Administrador/2013/100 Considere brainstorming, que fomenta o surgimento de grande
que um administrador pretenda identificar, entre as quantidade de ideias, em virtude da suspensão de
diversas reclamações dos alunos de uma universidade, julgamento em um primeiro momento.
as mais frequentes, com o intuito de ordenar os
problemas e possibilitar a centralização de esforços 50 STF/Analista Administrativo/2013/60 Entre as
sobre os problemas mais relevantes. Nessa situação, ferramentas mais utilizadas para a gestão da
uma das ferramentas que o administrador poderá qualidade em organizações, destacam-se o controle
empregar é o diagrama de Pareto. estatístico de qualidade — que se destina a localizar
erros ou desvios no processo produtivo, em
43 MPU/Gestão Pública/2013/70 A utilização do comparação com o processo idealizado — e a
princípio de Pareto pode fornecer ao analista qualidade total — instrumento de análise de toda a
organizacional subsídios para o desenvolvimento das organização, de fornecedores a clientes.
atividades mais demandadas pelos cidadãos, as quais
são, geralmente, poucas se se consideram todas as Modelo da fundação nacional da qualidade.
atividades desenvolvidas pela organização.
01 FUB/Administrador/2013/68 O MEG® é embasado
44 ANP/Analista Administrativo – área 4/2013/83 em fundamentos expressos em características
Com relação às ferramentas da gestão da qualidade, tangíveis, mensuráveis quantitativamente ou
as folhas de verificação são ferramentas que qualitativamente, por meio de ações gerenciais.
questionam o processo e são relevantes para alcançar
a qualidade. 03 ANCINE/Analista Administrativo/2013/74 O
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) não é
45 MPU/Gestão Pública/2013/72 No diagrama GUT, o prescritivo em relação a ferramentas, estrutura ou
aspecto gravidade dos problemas é o mais relevante forma de gerir o negócio. Os fundamentos desse
entre os aspectos analisados. A primazia desse modelo podem ser expressos em características
aspecto apresenta a vantagem de permitir que se dê tangíveis, mensuráveis quantitativa ou
prioridade ao problema que deve ser solucionado qualitativamente, por meio de ações gerenciais
primeiro. propostas na forma de questões e de solicitações de
resultados.
46 ANS/Técnico Administrativo/2013/70 Nas
organizações, a medição do produto produzido e a 04 FUB/Administrador/2013/64 Apesar de não
comparação desse produto com padrões determinar ferramentas específicas para a sua
preestabelecidos de qualidade são atividades operação, o MEG® é prescritivo quanto à estrutura e
realizadas nos círculos de qualidade. forma de gerir a organização e seu relacionamento
com as partes interessadas.
47 SUFRAMA/Agente Administrativo/2014/92
Mesmo em situações complexas, a probabilidade de os 05 UNIPAMPA/Administrador/2013/103 Na
resultados alcançados apresentarem maior valor Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), os
14
examinadores, ao receber relatórios de gestão de 12 Cespe/CAPES/Analista de Ciência e Tecnologia -
uma organização, realizam consultoria, prescrevendo Geral/2012/63 Visando melhor administrar o Prêmio
modos de gestão de processos à organização. Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades
decorrentes do processo de premiação em todo o
06 SUFRAMA/Administrador/2014/79 Ao território nacional, bem como fazer a representação
prescrever aspectos da estrutura, gestão e operação institucional do PNQ nos fóruns internacionais, foi
de empresas, o modelo de excelência da gestão (MEG) criada a Fundação Nacional da Qualidade, entidade
estimula as organizações a observarem necessidades privada e sem fins lucrativos.
e expectativas das diferentes unidades
organizacionais para melhor elaborar planejamentos 13 Cespe/ANP/Analista Administrativo – área
estratégicos, táticos e operacionais. 4/2013/79 O modelo de excelência da gestão da
fundação nacional da qualidade permite que os vários
07 ANTT/Analista Administrativo/2013/62 No elementos de uma organização sejam avaliados
modelo de excelência em gestão, composto por onze individualmente.
fundamentos postos em prática por meio de oito
critérios, o critério “Clientes” abrange os processos 14 Cespe/ANP/Analista Administrativo – área
gerenciais relativos ao tratamento de informações de 4/2013/80 O foco no cliente é um princípio
clientes e mercado e a comunicação entre o mercado fundamental da gestão da qualidade, que deve sempre
e os clientes atuais e potenciais. buscar o atendimento pleno das necessidades do
cliente e a superação das suas expectativas, de forma
08 TRT17º/Analista Administrativo/2013/79 A que a satisfação dos clientes possa ser medida por
adoção do modelo de excelência gerencial da meio de indicadores.
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) valoriza, em
maior monta, os processos organizacionais, haja vista 15 Cespe/AL-CE/Administração/2011/64 A
que esse critério possui a maior pontuação em todo o organização privada que adota o modelo da Fundação
modelo preconizado pela FNQ. Nacional da Qualidade para avaliar o nível de suas
práticas de gestão tem a sociedade como critério de
09 TRE-MS/Analista Administrativo/2013/48 Os excelência a ser analisado.
critérios de excelência que devem ser observados
pela organização pública que se pauta no modelo de Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial.
excelência gerencial da Fundação Nacional da 01 E
Qualidade incluem 02 C
A projetos. 03 C
B a gerência. 04 E
C a tecnologia. 05 C
D a constitucionalidade. 06 C
E informações e conhecimento. 07 E
08 C
10 DPF/Administrador/2014/58 A Fundação Nacional 09 E
da Qualidade (FNQ), por meio do modelo de 10 C
excelência da gestão (MEG), ressalta a importância do 11 C
pensamento sistêmico e do aprendizado organizacional 12 C
como caminhos para a obtenção de resultados 13 E
qualitativos nas organizações. 14 E
15 E
11 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/67 16 C
Liderança transformadora, atuação em rede e 17 C
pensamento sistêmico são fundamentos do modelo de 18 E
excelência gerencial. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão
da qualidade.
15
01 C 40 C
02 E 41 C
03 E 42 C
04 C 43 C
05 C 44 C
06 E 45 E
07 C 46 E
08 E 47 C
09 C 48 E
10 E 49 C
Ferramentas de gestão da qualidade. 50 C
01 C Modelo da fundação nacional da qualidade.
02 E 01 Certo. No Modelo de Excelência da Gestão®(MEG),
03 E os Fundamentos da Excelência são expressos em
04 E características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou
05 C qualitativamente, por meio de ações gerenciais
06 C propostas na forma de questões e de solicitações de
07 C resultados.
08 E (http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-
09 E meg/modelo-de-excelencia-da-gestao)
10 E 02 Errado. O MEG incentiva o alinhamento, a
11 C integração, o compartilhamento e o direcionamento
12 C em toda a organização, para que ela atue com
13 E excelência na cadeia de valor e gere resultado a todas
14 E as partes interessadas.
15 E (http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-
16 E meg/modelo-de-excelencia-da-gestao)
17 C 03 Certo.
18 E 04 Errado. O Modelo de Excelência da Gestão®
19 C (MEG) não é prescritivo quanto a ferramentas,
20 E estrutura ou forma de gerir o negócio. Ele estimula
21 E que a organização esteja atenta às necessidades e
22 E expectativas das diversas partes interessadas, e
23 E utilize essas informações para formular o seu
24 C planejamento estratégico e desdobramentos.
25 C 05 Errado.
26 E 06 Errado.
27 C 07 Certo. Atualmente são 13 fundamentos e oito
28 C critérios.
29 C 08 Errado. Dentre os critérios de excelência, os que
30 C possuem maior pontuação são os de liderança e
31 E resultados, senão vejamos:
32 C 1. Liderança: Esse Critério aborda os processos gerenciais
33 E relativos à orientação filosófica da organização e controle
34 C externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas
35 E lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa;
36 C
e ao controle de resultados pela direção. (90-130)
37 E
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão.
38 “D”
(20-40)
39 E
16
1.2 Governança (20-40) 7.3 Processos econômico-financeiros (30/50).
1.3 Levantamento de interesses e exercício da 8. Resultados: Esse Critério aborda os resultados da
liderança. (20-40) organização na forma de séries históricas e acompanhados
1.4 Análise do desempenho da organização. (20-40) de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o
2. Estratégias e Planos: Esse Critério aborda os nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos
processos gerenciais relativos à concepção e à execução das principais requisitos de partes interessadas, para verificar
estratégias, inclusive aqueles referentes ao o atendimento. (450)
estabelecimento de metas e à definição e ao 8.1 Econômico-financeiros. (80/120)
acompanhamento de planos necessários para o êxito das 8.2 Sociais e ambientais. (60/90)
estratégias.(50-80) 8.3 Relativos a clientes e mercados. (80/120)
2.1 Formulação das estratégias. (20-50) 8.4 Relativos às pessoas. (60/90)
2.2 Implementação das estratégias. (20-50) 8.5 Relativos aos processos. (80/120).
3. Clientes: Esse Critério aborda os processos gerenciais 09 Letra E.
relativos ao tratamento de informações de clientes e 10 C
mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e 11 E
potenciais. (50-80) 12 C
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado. (20-50) 13 E
3.2 Relacionamento com clientes. (20/50) 14 C
15 C
4. Sociedade: Esse Critério aborda os processos
gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas
da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento Simulado
social das comunidades mais influenciadas pela organização.
(50/80)
Julgue os itens a seguir, relativos à gestão da
qualidade.
4.1 Responsabilidade socioambiental. (20/50)
4.2 Desenvolvimento social. (20/50)
03 DPF/Administrador/2014/59 Na qualidade total,
5. Informações e Conhecimento: Esse Critério aborda os
os parâmetros de qualidade de um produto ou serviço
processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da
são estabelecidos pelos engenheiros ou gestores
demanda por informações na organização e ao envolvidos no processo de produção.
desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis
geradores de diferenciais competitivos, especialmente os JUSTIFICATIVA – Na qualidade total, quem
de conhecimento. (50/80) estabelece o nível de qualidade é o cliente e não os
5.1 Informações da organização. (20/50) engenheiros ou gestores. (Chiavenato, 2008).
5.2 Conhecimento organizacional. (20/50)
6. Pessoas: Esse Critério aborda os processos gerenciais 04 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/57
relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao Uma organização que fomenta a abertura de canais de
desenvolvimento de competências das pessoas e à comunicação internamente, de modo a garantir que os
colaboradores sigam as mudanças de gosto e atitudes
manutenção do seu bem-estar. (90/120)
dos clientes, está de acordo com as bases do controle
6.1 Sistemas de trabalho. (20/50)
da qualidade total proposto por Kaoru Ishikawa.
6.2 Capacitação e desenvolvimento. (30/50)
6.3 Qualidade de vida (20/40)
05 DPF/Administrador/2014/60 As ferramentas
7. Processos: Esse Critério aborda os processos gerenciais
empregadas na gestão da qualidade fundamentam-se
relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, em abordagem qualitativa, razão pela qual não existem
tratando separadamente os relativos a fornecedores e os modelos estatísticos para auxiliar no controle da
econômico-financeiros. (90/120) qualidade.
7.1 Processos da cadeia de valor. (30/50)
7.2 Processos relativos a fornecedores. (20/50)

17
JUSTIFICATIVA - Conforme Chiavenato (2006),
existem alguns modelos quantitativos, a exemplo do
Controle Estatístico de Qualidade (CEQ), que usa
análise estatística.

06 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/58


O fluxograma é uma ferramenta de gestão da
qualidade na qual se descreve a análise dos resultados
obtidos durante determinado período.

07 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/69


Caso se pretenda descrever graficamente os itens
responsáveis pela maior parcela dos problemas no
âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser
utilizada a ferramenta de gestão da qualidade
denominada diagrama de Pareto.

08 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/81 O
diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite
classificar e priorizar oportunidades de melhoria;
facilita a tomada de decisão por parte dos gestores.

09 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/70


Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas poucos itens
geram os maiores resultados, contribui para a criação
da ferramenta denominada diagrama de dispersão,
que pode ser utilizada para avaliar o quanto uma
organização pretende organizar seus estoques com
qualidade.

10 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/71


Caso se necessite utilizar uma ferramenta de gestão
da qualidade para avaliar se o comportamento de um
processo em termos de variável é previsível deverá
ser utilizado o gráfico de controle.

18
Gabarito do Simulado
01 Certo. JUSTIFICATIVA - O Modelo de Excelência
da Gestão (MEG) é o principal produto da FNQ e
apresenta como fundamentos: pensamento sistêmico;
atuação em rede; aprendizado organizacional;
inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar
para o futuro; conhecimento sobre clientes e
mercados; responsabilidade social; valorização das
pessoas e da cultura; decisões fundamentadas;
orientação por processos; geração de valor.
Internet:<www.fnq.org.br>.
02 ***Errado.
03 Errado. JUSTIFICATIVA – Na qualidade total,
quem estabelece o nível de qualidade é o cliente e não
os engenheiros ou gestores. (Chiavenato, 2008).
04 Certo.
05 Errado. JUSTIFICATIVA - Conforme Chiavenato
(2006), existem alguns modelos quantitativos, a
exemplo do Controle Estatístico de Qualidade (CEQ),
que usa análise estatística.
06 Errado.
07 Certo.
08 Certo.
09 Errado.
10 Certo.

19