PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Faculdade de Psicologia

Motivação, Processos de Grupos e Liderança no voluntariado espírita : Fraternidade Luiz

Sérgio, um estudo de caso

Sérgio Alexandre Alves Fernandes

Belo Horizonte
2013
 Sérgio Alexandre Alves Fernandes

Motivação, Dinâmica de Grupos e Liderança no voluntariado espírita : Fraternidade Luiz

Sérgio, um estudo de caso

Trabalho realizado para a disciplina Psicologia,

Trabalho e Organizações do curso de Psicologia
da Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, campus Coração Eucarístico. Professor
Álvaro Emílio Guimarães

Belo Horizonte
2013
1 - Introdução

A Fraternidade Espírita Luiz Sérgio é uma instituição espírita que atua no acolhimento
assistencial de dependentes químicos de álcool e outras drogas. Atualmente está situada à rua
Palermo, 1595 no bairro Bandeirantes, região da Pampulha em Belo Horizonte. A doze anos eles se
dedicam à árdua tarefa de ser um grupo de apoio à recuperação dos dependentes de álcool e drogas,
nos moldes de outros grupos de apoio como os Alcoólicos Anônimos, Narcóticos Anônimos. No
caso da Luiz Sérgio, eles se diferenciam dos grupos de apoio tradicionais pela criação de um
programa de apoio baseado nos valores da doutrina espírita, o Programa Renascer de apoio para as
dependências. Atualmente, os cerca de 25 assistidos em regime de internamento recebem
gratuitamente além de hospedagem e 4 refeições por dia os grupos de apoio, atendimento de
psicólogos, terapeutas ocupacionais, acupuntura, atividades de arteterapia (pintura, cerâmica, dança,
artesanato), atividades de condicionamento físico dentre outras.
A maior parte do trabalho da casa com os assistidos e é realizado por um grupo de 42
voluntários, na maioria espíritas ou simpatizantes do Espiritismo – doutrina espiritualista
organizada por Alan Kardec no final do século XIX ; no Brasil o Espiritismo é reconhecido pelo seu
viés religioso da doutrina espírita e seus adeptos são identificados por sua forte vinculação às
atividades assistenciais. A fundadora e atual diretora da Fraternidade Luiz Sérgio é a Sra. Janete
Reis, uma abnegada trabalhadora que recebe a todos os que a procuram com otimismo e simpatia. E
foi assim, como muita simpatia que ela nos recebeu quando manifestamos o nosso interesse de
estudar as questões da motivação, os processos de grupo e a liderança naquela instituição espírita.
Este trabalho apresenta um resumo de uma atuação de um grupo de 3 estagiários de
Psicologia da PUC Minas, no estabelecimento supra identificado, em novembro de 2011. Os
objetivos foram conhecer os principais fatores motivacionais dos voluntários espíritas vinculados
aquele estabelecimento e verificar quais os níveis de maturidade do grupo e as características de
suas lideranças.

2 - Metodologia

A metodologia escolhida foi a observação participante. A proposta não se limitava a

conhecer os possíveis problemas e sim realizar algumas intervenções pontuais sobre os aspectos
identificados como obstáculos ao bom funcionamento do trabalho voluntário. Nosso interesse
principal foi além da pequisa social, mas também o de compartilhar das vivências e contribuir com
o trabalho da casa de alguma forma, apesar de nossas limitações.
Foram então realizadas cinco visitas em datas e horários variados à casa Luiz Sérgio com o
objetivo de conhecer o trabalho realizado pela instituição in locu e assim identificar os fenômenos
de grupo que se apresentavam mais evidentes bem como compreender qual era o nível de
motivação dos voluntários e como as lideranças ali eram exercidas. O método utilizado foi a
realização de entrevistas livres, onde as pessoas eram perguntadas de maneira informal sobre os
problemas mais comuns enfrentados por elas na realização do seu trabalho, quais as suas
motivações e como viam as posturas dos lideres de grupo. Perguntamos também sobre os processos
de comunicação utilizados pelos colaboradores para relatar as suas dificuldades no trabalho, bem
como os meios que a direção utilizava para comunicar aos colaboradores os problemas da
instituição.
Iniciamos então uma pesquisa bibliográfica sobre os temas: Voluntariado, Motivação,
Grupos, e Liderança, para que através da revisão de literatura pudéssemos conhecer as possíveis
abordagens na área motivacional e de técnicas de grupo que pudessem ser aplicadas. O objetivo
dessa fase foi construir um referencial teórico mínimo, para então com relativa segurança, realizar
algumas intervenções.

3 - Revisão da literatura

3.1 – Processos de grupo

O ser humano participa de muitos tipos de situações de grupo na luta pela satisfação de seus
desejos e necessidades, sendo que tais grupos tem grande influencia na vida desses indivíduos.
Criamos o processo de grupo, como um meio de administrar nossos problemas comuns. Das
diversas formas de agrupamento, por sua importância, destacam-se os grupos democráticos.

3.1.1 - Democracia

O radical grego Demos, povo, combina-se com a palavra Kratos, autoridade, para significar
que toda autoridade provém do povo. A democracia é, então, o meio pelo qual os indivíduos
determinam até onde lhes vai a liberdade de agir sem que infrinjam os direitos dos outros. Não se
mede a democracia pelo grau dessa liberdade de ação, mas pelo grau de autoridade que tem aqueles
para fixar as restrições aos seus próprios atos.

3.1.2 - Tipos de grupos

3.1.2.1 - Grupo Liberal

 A característica do grupo liberal é a falta de organização, por exemplo, o grupo eleitoral de
um partido político. A liderança não se faz sentir e é pequena a influência recíproca dos membros.
Somente em época de eleições mostra sinais de vida. Normalmente bastam as reuniões dos líderes,
esporádica e precariamente organizadas. O grande defeito do grupo liberal é a incapacidade de para
atingir seus propósitos. A iniciativa individual se entorpece e o processo torna-se nulo. Quando
consegue realizar alguma coisa é porque está começando a organizar-se, geralmente sob a pressão
de uma eleição difícil, por exemplo. É fácil de ser controlado por indivíduos que o usam para seus
próprios fins e o convertem numa autocracia.

3.1.2.2 - Grupo autocrático

O grupo autocrático é aquele submetido ao domínio de um indivíduo ou facção. A atuação

do quadro social pode seguir democraticamente, mas na verdade, só se reúne para homologar as
decisões dos líderes. Neste tipo de grupo há sensíveis diferenças entre de categoria entre os
membros e suas comunicações tendem a ser unilaterais, apenas no sentido dos dirigentes para os
dirigidos. As ideias são aceitas pela procedência e não pelo valor intrínseco. Quando o lide
apresenta alguma proposta, esta geralmente é aceita. Se o membro tenta mudar o sentido da
comunicação ele é subjugado. Exemplo: Unidade militar. O grupo autocrático geralmente traz em si
mesmo o germe de sua destruição. A demissão, doença ou morte do líder acarreta a disputa do
poder entre os sucessores.

3.1.2.2 - Grupos laissez-faire (lit. “deixai fazer”):

A característica principal do grupo laissez-faire é a improdutividade. Os indivíduos mostram

suas qualidades, mas não se consegue canalizá-las para um objetivo útil. A sensação geral de falta
de progresso dá margem a que membros se tornem desinteressados e sem entusiasmo.

3.1.2.2 - Grupos Democráticos

Os grupos democráticos tem maior estímulo para o trabalho, contam com maior satisfação
entre os membros e produzem mais. São menores as manifestações de frustração e agressividade.
Há camaradagem, cooperação e espírito de grupo. Em que pese a orientação do grupo, neles existe
maior iniciativa individual.

3.1.2.2.a - Pressupostos do grupo democrático

 • Os grupos de pessoas comuns tem, dentro do limite de suas finalidades, a capacidade de
reconhecer, definir e solucionar problemas e necessidades comuns, através do trabalho em
conjunto.
• A ação grupal baseia-se no consenso do grupo, conseguido pela participação de todos os
membros, na medida das suas aptidões. As atividades grupais são melhor aceitas e sucedidas
quando o grupo trabalha como um todo, e não quando resulta do esforço individual ou de
uma facção. Em corolário, todos os membros do grupo, e não somente certos líderes,
respondem pela qualidade da produção grupal.
• A produtividade do grupo pode ser aumentada pelo esforço de tordos os membros, em
conjunto ou individualmente para a melhoria de suas relações humanas, a promoção de
melhor interação, a avaliação contínua do processo conseguido, e dos meios usados para
alcançá-lo.

3.1.2.2.b - Resumo das características do grupo democrático

 As finalidades e objetivos do grupo são estabelecidos pela interação dos membros.

 Os meios adotados para a consecução dos objetivos são determinados do mesmo modo.
 O processo de interação é tal que cada membro sente-se simultaneamente livre para
contribuir e responder pelo exito.
 O consenso do grupo predomina, mesmo que alguns membros não concordem plenamente;
esses indivíduos, entretanto, tem liberdade de apresentar seus pontos de vista.
 As ideias são avaliadas em relação ao valor que tem para o grupo e não em razão de sua
procedência.
 Aqueles que estão oficialmente em posição de chefia reconhecem que sua função principal é
facilitar o progresso do grupo.

3.2 – Motivação

As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, fazê-las

funcionar e alcançar seus objetivos com sucesso e continuidade. Não há organizações sem pessoas.
Valorizando o ser humano dentro das organizações, houve um deslocamento da visão das pessoas
vistas simplesmente como recursos – dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos
para a execução de tarefas – para alcançar objetivos organizacionais, para uma visão de pessoas
vistas como pessoas, dotadas de características próprias de personalidade, aspirações,
valores,crenças, atitudes, motivações e objetivos individuais.
A motivação pode ser definida como um estado interior que induz uma pessoa a assumir
determinados tipos de comportamentos e refere-se ao desejo de alcançar algum objetivo, resulta dos
desejos, necessidades e vontades de cada indivíduo. Motivação consiste, pois, no conjunto de forças
internas que mobiliza o indivíduo para atingir um dado objetivo como resposta a um estado de
necessidade, carência ou desequilíbrio. A palavra Motivação vem do latim movere, que significa
"mover”. É, então, aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo e
de lhe produzir um comportamento orientado.
Por ser o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços para o
alcance de metas, a motivação se tornou fundamental para as organizações. A motivação no âmbito
organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus colaboradores,
constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados. O sucesso de qualquer
organização envolve, sem dúvida, o nível de motivação de seus colaboradores.
Faz-se necessário, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor
entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo
os desafios propostos pela organização.

3.2.1 - A importância da motivação no trabalho dos colaboradores

A motivação intrínseca está relacionada a recompensas psicológicas, tais como a

oportunidade de usar a habilidade de alguém, um sentido de desafio e realização, recebimento de
um reconhecimento positivo ou apreciação, ser tratado de maneira considerável. A motivação
extrínseca está relacionada a recompensas tangíveis ou materiais, tais como: salários, benefícios
adicionais, seguros de vida, promoções, contratos de trabalho, ambiente e condições de trabalho.
Ferreira apud Caudron (1998), após discutir amplamente com os dirigentes das organizações
estudadas e especialistas no assunto, propôs uma lista de técnicas que podem ser aplicadas para
conquistar a motivação dos colaboradores:
● Oferecer aos colaboradores informações necessárias para a realização de um bom trabalho;
● Solicitar ideias aos colaboradores e envolvê-los em decisões sobre suas funções;
● Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;
● Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso da equipe;
● Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;
● Verificar se o colaborador dispõe das ferramentas necessárias para realizar o melhor trabalho;
● Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;
● Utilizar o desempenho como base para promoções;
● Adotar uma política abrangente de promoção dos colaboradores;
● Estimular o sentido de comunidade;
● Dar aos colaboradores uma razão financeira para serem excelentes;
● Reconhecer as diferenças individuais: não tratar os colaboradores como se fossem iguais, pois
possuem necessidades diferentes;
● Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as recompensas às
experiências, habilidades, responsabilidades e esforços apresentados pelos colaboradores;
● Definir objetivos e fornecer feedback: traçar objetivos específicos, desafiantes e que possa ser
monitoráveis.
● Estimular a participação nas decisões: permitir ou, até mesmo, encorajar a participação dos
colaboradores nas decisões que os afetam, como a fixação de objetivos ou a definição dos
procedimentos no trabalho; Fatores como o salário, condições ambientais de trabalho, estilo de
supervisão e o relacionamento entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar
pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de atenção e preocupação dos dirigentes
organizacionais apenas para evitar a insatisfação no trabalho, que também poderia prejudicar o
desempenho. Ao contrário, a realização do colaborador, o reconhecimento pessoal, o desenho do
cargo e a delegação de responsabilidades seriam os fatores realmente capazes de satisfazer e
motivar as pessoas. Reconhecer constitui uma forma de possibilitar a motivação dos empregados
em função dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos objetivos individuais. O
reconhecimento é a ação da organização no sentido de retribuir e premiar as pessoas tendo como
referências o desempenho e competências demonstradas. É também elemento fundamental na
direção e na motivação das pessoas.

3.2.2 - Teorias psicológicas sobre a motivação

Alguns psicólogos fazem a distinção entre motivação intrínseca e extrínseca. A motivação

intrínseca diz respeito às recompensas que se originam da atividade em si, nesse caso dizemos que o
comportamento é intrinsecamente recompensador. A motivação extrínseca se refere às recompensas
que não são obtidas da atividade, mas são a consequência dessa atividade. Cada teoria tem sua
própria abordagem, dando maior ênfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se
achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessário, identificar o melhor caminho
para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho e
elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organização.
A teoria das necessidades parte do princípio de que os motivos do comportamento humano
residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existem
dentro dele. Algumas dessas necessidades são conscientes, enquanto outras não.
Abraham Maslow, psicólogo humanista e pioneiro no desenvolvimento da teoria das
necessidades, em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a
qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância e influenciação. Ele propôs
que os seres humanos nascem com cinco sistemas de necessidades: as fisiológicas (básicas), de
segurança, de amor (sociais), de estima e de autorrealização, organizados numa hierarquia de
inferiores a superiores. Segundo Maslow, caminhamos para cima, na hierarquia apresentada, através
dos vários sistemas; começamos com as necessidades fisiológicas - alimento, água, oxigênio, sono,
sexo, proteção, contra os extremos de temperatura, estimulação sensorial e atividade. As
necessidades para simples sobrevivência são as mais fortes, ou mais compulsórias; elas precisam ser
satisfeitas, até certo ponto, antes que as outras necessidades possam surgir. Se uma destas
necessidades não for satisfeita, poderá atropelar todas as outras.
No final da década de 1960, na tentativa de corrigir algumas das deficiências na hierarquia
das necessidades de Maslow, Clayton Alderfer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as
agrupou em três (ERC): Existência (E), que inclui as necessidades de bem-estar fisiológico e de
segurança; Relacionamento (R), que reúne as necessidades sociais e de estima; e Crescimento (C),
que equivale à necessidade de auto-realização, desejo de crescimento e desenvolvimento pessoal.
As três necessidades de Alderfer são organizadas de forma contínua, de acordo com o quanto elas
são tangíveis. As necessidades de existência são as mais concretas, pois englobam aspectos físicos.
O relacionamento é a necessidade que vem a seguir, porque envolve as pessoas em suas relações
sociais, que não são uma manifestação do mundo físico. O crescimento é a necessidade menos
concreta, pois não envolve nenhum aspecto físico do ambiente, embora possa resultar em objetos
físicos como uma pintura ou um romance.
A teoria de Henry Murray, sobre as necessidades manifestas, define-as como preocupações
recorrentes com determinadas metas ou situações finais. Definiu as necessidades como dotadas de
dois componentes: direção e intensidade. Rejeitando uma hierarquia entre elas, afirmou que
múltiplas necessidades motivam simultaneamente o comportamento. Propôs mais de vinte
necessidades, como por exemplo: realização, afiliação, defesa, deferência, ordem, autonomia,
lealdade, domínio, apoio, mudança, resistência, diversão, sexo, entendimento e agressão.
Um dos mais notáveis foi David McClelland, que propôs que três necessidades motivam o
comportamento: a necessidade de realização (nAch), a necessidade de poder (nPow) e a necessidade
de afiliação (nAft), que se inter-relacionam e se apresentam em níveis variados de intensidade nas
pessoas, conforme seus perfis psicológicos e os processos de socialização aos quais estiverem
submetidos. Segundo McClelland , a necessidade de realização está associada à busca de realizar-se
em relação a determinados padrões, a luta pelo sucesso, ao desejo de fazer algo melhor ou mais
eficiente e a resolver problemas e tarefas complexas. A necessidade de poder é o desejo de
impactar, controlar as pessoas, e influenciar comportamentos ou ser responsáveis por eles. Por fim,
a necessidade de afiliação é o desejo de ser amado e aceito pelos outros, criar e manter relações
amigáveis e calorosas com outras pessoas.

3.2.3 - Teorias da Motivação no Trabalho

Há várias teorias sobre motivação para o trabalho, a maioria delas compartilhando alguns
elementos comuns. De fato, há muito tempo se sabe da importância de metas, feedback e incentivos
para dirigir e gerenciar pessoas.
● A Teoria do Reforço: Descreve como recompensas ou reforços podem afetar o comportamento.
Não lida com estados internos como a motivação, tem um ponto de vista ambiental, e afirma que o
comportamento é uma função do histórico de reforço de uma pessoa. Segunda essa teoria,
comportamentos relacionados ao trabalho, que tenham sido recompensados, encontram maior
probabilidade de se repetir no futuro. Ela declara que a probabilidade da ocorrência de um
determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa; inversamente, a
probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de punição.
● A Teoria da Expectativa: Busca explicar como as recompensas levam a determinados
comportamentos, focalizando estados cognitivos interiores que provocam a motivação. A motivação
para ela é uma força que propele o indivíduo para um certo comportamento, é uma função
multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado irá
ocorrer. Os três principais conceitos subjacentes à esta teoria são os de Valência, Instrumentalidade
e Expectativa
● A Teoria da Auto-Eficácia: Preocupa-se em estudar como a crença das pessoas em suas próprias
habilidades pode afetar o seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficácia acreditam ser
capazes de realizar tarefas e serão motivadas a aplicar o esforço necessário para isso. De acordo
com essa teoria, a motivação para uma tarefa está relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou não
que é capaz de concluir a tarefa com sucesso. Uma das formas em que a grande auto-eficácia se
desenvolve é pelo sucesso. Indivíduos com altos níveis de habilidade provavelmente terão obtido
sucesso no passado, e assim, tendem a ter uma elevada auto-eficácia.
● A Teoria da Equidade: afirma que as pessoas são motivadas a alcançar uma condição de igualdade
ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com as organizações. De acordo com o mesmo, os
funcionários que se encontram em situação de desigualdade experimentam uma insatisfação e
tensão emocional que eles procurarão reduzir. A teoria especifica condições sob as quais a
desigualdade ocorrerá, condições essas que os funcionários deverão reduzir. Acredita-se que
quando uma pessoa avalia o resultado do seu trabalho, qualquer diferença percebida em relação ao
dos outros é um estado de consciência motivador.
● Teoria da Fixação de Metas: É a teoria de motivação que provavelmente tem sido mais útil para
os psicólogos organizacionais, é uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. O
princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas é motivado por suas intenções e
seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos específicos. As metas
de uma pessoa são o principal determinante da motivação relacionada à tarefa, visto que as metas
dirigem os pensamentos e as ações.
● Teoria dos Dois Fatores: Freederick Herzberg desenvolveu a teoria dos Dois Fatores da
Motivação, que identifica fatores diferentes como sendo fundamentais na satisfação no trabalho,
chamados de Fatores de Higiene e Fatores de Motivação. Os aspectos do trabalho relevantes às
necessidades de natureza animal são chamados fatores Higiênicos. Os aspectos do trabalho
importantes para as necessidades de crescimento são chamados fatores de Motivação.
● Teoria da Ação: De origem alemã, descreve um processo relacionando os objetivos às ações. Essa
teoria propõe que as teorias de motivação para o trabalho se concentrem principalmente em
comportamentos orientados aos objetivos chamados de ações. Tais ações são o produto da intenção
consciente de alcançar algo, que pode ser pequeno, como a conclusão de uma peça em uma linha de
produção, até alcançar uma promoção no trabalho. O principal foco dessa teoria está nas ações em
si e nos processos que levam a essas ações.

3.2.4 - Ciclo da Motivação

O ciclo motivacional inicia com o surgimento de uma necessidade; esta é uma força
dinâmica, que persiste e provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe
o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e
desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a
tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo
encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita
a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, que é a sua forma de ajustamento
ao ambiente. Estas são as etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da necessidade:

Equilíbrio Interno ► Estímulo ou Incentivo ► Necessidade ► Tensão ► Comportamento

► Satisfação
Porém o ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Pode ser
frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situação).
No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão provocada pelo surgimento da
necessidade elabora uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Quando não é encontrada a
saída adequada, a tensão, represada no organismo, procura um meio indireto de saída, seja por via
psicológica (agressividade, descontentamento, apatia, tensão emocional, indiferença) seja por via
fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas). Outras vezes, a
necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se dá quando a
satisfação de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não
pode ser satisfeita. Assim, o ciclo motivacional com frustração ou compensação pode ser
apresentado da seguinte forma:

Equilíbrio Interno ► Estímulo ou Incentivo ► Necessidade ► Tensão ► Barreira

Frustração ► Outro comportamento derivativo Compensação

Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.

Em longo prazo, não existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e

aplicável a todos, a motivação no trabalho é de ordem individual, por isso a dificuldade de motivar
as pessoas de uma organização como um todo. Para um colaborador se motivar, primeiro ele tem
que gostar da organização onde atua, a relação com o líder é fundamental para que isso aconteça,
pois o líder constitui a primeira referência dele sobre a organização. Ter um ótimo ambiente de
trabalho também é fator importante para que o colaborador se sinta motivado e satisfeito com o
trabalho que executa.
Podemos concluir que a motivação é uma filosofia que deve ser emanada de cima e
espalhada para toda a organização. Essa filosofia é descoberta sobre as necessidades e desejos de
cada colaborador, é a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como
indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho. A organização será cada vez melhor organização,
quando o homem que nela atua for cada vez mais valorizado e motivado ao crescimento.

3.3 - Liderança

3.3.1 - O Líder e o ambiente psicossocial de trabalho

Segundo Hunter, liderança é o processo de influenciar o comportamento e a mentalidade de
outras pessoas, com a finalidade de conduzir as ações. Portanto, liderança é a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados
como sendo para o bem comum.
O líder é geralmente identificado por seu carisma, que se traduz por peculiaridades
marcantes, por um traço vitorioso, exuberante, afirmativo, suave e doce ou severo e agressivo. É
alguém que abraça uma visão e corajosamente vai a busca dessa visão de modo que ela ressoe na
alma das pessoas. A capacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando necessário e de estar
bem consigo mesmo é o direito que corresponde o paradoxo vital do líder que possui equilíbrio
emocional. Dessa forma, são traços característicos no perfil de um líder:

● É um formador de cultura: seus valores e ideias, complementados por ações estratégicas,

refletem-se no ambiente, influenciando atitudes e comportamentos;
● É aquele que pensa estrategicamente, desenvolve sua competência pensando junto com a equipe,
enxergando o mundo, percebendo as transformações, exercendo a criatividade, avaliando
criticamente as situações, reconstruindo e renovando;
● Sabe identificar forças e fraquezas e está convicto de que só se constrói a partir do
reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional, dos pontos fortes e de como construir algo
sobre eles;
● Avalia os avanços da tecnologia e sabe o momento de aplicá-la;
● Atrai e desenvolve novas competências;
● Motiva sempre as pessoas e as equipes à renovação;
● Está sempre enxergando adiante, educando e buscando o consenso para a aplicação do
conhecimento inovador;
● É um formador de cultura (valores), de opinião (conhecimento), de equipe (integração/verdades
comuns), de pessoas (autodesenvolvimento) e de empresa (comprometimento com um bem maior);
● Trabalha com a verdade, é ético.

O modo como os líderes de uma organização compreendem o que venha a ser motivação no
trabalho e as suas suposições a cerca do conceito, influenciarão decisivamente as ações necessárias
sobre a construção de políticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e outros
assuntos relacionados à motivação da força de trabalho.
Goleman comprovou através de pesquisas realizadas com líderes de grandes empresas, que
liderança não se nasce sabendo, aprende-se. Com isso percebe-se a importância de auxiliar as
pessoas a desenvolver suas habilidades. Para ele, existem diversos estilos de líderes:

1) Estilo Visionário: mantém seus colaboradores valorizados, servem de sustentáculos para apoio
dos problemas explicitando seus valores ambientais e sociais criando um clima emocional agradável
onde cada um compreende o seu papel;
2) Estilo Conselheiro: é o estilo que os líderes tendem a exibir com menos frequência, porém, é uma
das ferramentas mais poderosas que os líderes poderiam ter em mãos. Pois ela produz uma resposta
emocional positiva e melhores resultados. Os líderes conselheiros estabelecem relações de simpatia
e confiança com seus colaboradores procurando dar importância às conversas pessoais em vez de
vê-lo como meras ferramentas de trabalho;
3) Estilo Agregador: promovem harmonia, mantém seus colaboradores satisfeitos e dão prioridade
as suas necessidades emocionais. Um traço típico desse estilo agregador é ser firme nas repreensões
quando necessário;
4) Estímulo Democrático: corresponde a um estilo de líder que atua como participação, seus
membros trabalham em conjunto e tem interesse em ouvir a opinião das pessoas, não decide
sozinho. São pessoas participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes, tranqüilas e
pacientes;
6) Estilo Agressivo: é o estilo de líder que cria uma ressonância, atingindo metas desafiadoras e
estimulantes. Geralmente é extremamente negativo e quando obtém sucesso, depende sempre de
uma equipe motivada e competente.

O ambiente organizacional precisa estar preparado para estimular a criatividade e a

superação de obstáculos para o crescimento de seus colaboradores e líderes. Uma autêntica
liderança deve possibilitar ao líder a capacidade de nos diversos campos da atividade
organizacional:
1) desenhar estratégias que permitam atingir os objetivos por parte de todos os que
participam da organização;
2) desenvolver as capacidades operacionais dos colaboradores que atuam na organização, de
modo que se obtenha uma competência específica e uma capacidade de bom desempenho de
atividades determinadas, o que constitui o objeto da organização;
3) configurar e comunicar uma missão capaz de mover as pessoas pelo sentido e pelo valor
que reconhecem na sua contribuição à tarefa coletiva que realiza a organização.

3.4 – Motivação e Voluntariado

De acordo com Shin e Kleiner, voluntário é um indivíduo que oferece o seu serviço a uma
determinada organização, sem esperar uma compensação monetária, serviço que origina benefícios
ao próprio indivíduo e a terceiros. O voluntariado pode ser distinguido em informal e formal. O
voluntariado informal inclui comportamentos como por exemplo ajudar os vizinhos ou idosos. O
voluntariado formal caracteriza-se por comportamentos semelhantes, mas que se enquadram no
âmbito de uma organização. Importa também distinguir o voluntariado dirigente e o não dirigente,
que têm características distintas. O voluntariado dirigente executa tarefas de gestão, enquanto o não
dirigente executa atividades rotineiras e tem um contacto mais próximo ou direto com o
público-alvo da ONG beneficiária
Quanto melhor uma organização conhecer os seus voluntários, mais essa organização poderá
ir de encontro às necessidades e expectativas desses mesmos indivíduos. Por isso, compreender as
motivações que podem levar um indivíduo a doar o seu tempo a uma determinada organização é
relevante na gestão das ONG.
Existem pelo menos quatro áreas consideradas importantes para o voluntariado: as
características demográficas do fenômeno de voluntariado que podem incluir a distribuição
geográfica, o estatuto social, a educação e/ou a personalidade dos voluntários; as motivações que
conduzem ao voluntariado; o comportamento dos voluntários na organização; e as recomendações
para uma gestão efetiva de voluntários, sendo que estas duas últimas áreas são as menos exploradas.
A extensa literatura existente acerca do comportamento de indivíduos profissionalizados nas
organizações não pode ser generalizada e aplicada a indivíduos voluntários porque existem
diferenças importantes entre estes dois grupos de trabalhadores. Uma das principais diferenças está,
exatamente, nas motivações. Outras diferenças importantes entre elementos profissionalizados e
voluntários incluem: as questões monetárias; o tempo disponibilizado – apenas algumas horas por
semana pelos voluntários; a afiliação dos voluntários a mais do que uma organização; a fraca
dependência dos voluntários, nomeadamente em termos econômicos e regalias sociais; o
recrutamento dos voluntários que tende a ser informal; as normas e os valores das organizações nem
sempre são aceites pelos voluntários e a relutância das organizações em avaliarem o trabalho dos
voluntários, já que pode parecer que estão questionando a dedicação do voluntário.
Mas, quais são então as motivações dos voluntários ? Porque se envolvem os indivíduos
com as ONG, oferecendo o seu trabalho? As motivações oriundas de estudos sobre indivíduos
profissionalizados referidas anteriormente representam alicerces importantes e indispensáveis para a
compreensão das motivações na área do voluntariado. Contudo, várias questões distinguem a
natureza do trabalho efetuado em regime de voluntariado.
Em primeiro lugar, as recompensas associadas ao trabalho são completamente diferentes.
Para a maior parte das pessoas, as recompensas financeiras são críticas para a sua qualidade de vida
e para a sua sobrevivência. Contudo, o voluntário pode renunciar a esta forma de recompensa,
exigindo da gestão das ONG técnicas mais centradas na compreensão da motivação e dos benefícios
associados a este trabalho.
Alguns autores consideram que a “vida útil” de um voluntário pode ser limitada por um
propósito, por uma organização específica ou por um determinado período de tempo.
Os voluntários apenas querem que o seu trabalho seja apreciado. O desejo de apreciação e de
reconhecimento do trabalho está associado, tal como vimos no ponto anterior, aos níveis superiores
da pirâmide de necessidades de Maslow, i.e., às necessidades de reconhecimento social e de
auto-realização ou aos factores de motivação segundo a teoria da higiene-motivação de Herzberg,
Mausner e Snyderman.
Se as motivações dos voluntários têm este tipo de enquadramento, será que podemos esperar
deste grupo um maior envolvimento no trabalho e em consequência um melhor desempenho
comparado aos empregados tidos como regulares? O altruísmo, na força de trabalho voluntária, não
é falso nem pode ser esquecido. No entanto, muitas vezes pode ser artificial e podem existir
motivações distintas por trás desta força de trabalho. Os quadros abaixo sintetizam as pesquisas em
torno do assunto.

Fonte : As Motivações no trabalho voluntário

4 - Diagnóstico e Intervenções

Em uma das entrevistas, a Sra. Janete, diretora da casa, nos relatou que as principais
dificuldades encontradas estavam relacionadas com a falta de comprometimento dos voluntários
com o trabalho junto aos assistidos, segundo ela, eles (os voluntários) não se comprometiam com o
trabalho de forma total. Dizia que por qualquer dificuldades particulares os voluntários faltavam ao
trabalho e isso lhe causava muitas dificuldades e também aos voluntários que tinham que substituir
os faltosos, o que normalmente sobrecarregava um pequeno grupo que se mostrava mais atuante. Na
visão da dirigente os voluntários aqui no Brasil não teriam o mesmo nível de investimento de outros
países, lá os voluntários seriam mais profissionalizados que os daqui. O trabalho só prosseguia
graças a esse pequeno número de colaboradores sempre disponíveis e mais motivados, o que
também gerava algum descontentamento entre eles, por se julgarem explorados pelos menos
comprometidos.
Em outra visita ao grupo conversamos com os colaboradores do dia e verificamos havia uma
dificuldade de que os voluntários se reunissem fora dos dias de suas tarefas habituais, o que
resultava na formação de sub grupos e de várias lideranças dentro do grupo maior, além do que
raramente esses sub grupos se comunicavam dentro de um planejamento macro da instituição. A
comunicação de assuntos de natureza institucional era realizada basicamente por e-mails enviados
para todos indistintamente, o que produzia também alguns mal entendidos entre os voluntários.
As reuniões gerais da instituição normalmente eram realizadas apenas quando havia uma
demanda ou algum problema urgente a ser resolvido (geralmente de ordem financeira) e a diretoria
se queixava da baixa participação dos voluntários nas reuniões administrativas.
As entrevistas realizadas nos apontaram as diretrizes de nossa atuação. Os dois fatores alvo
identificados foram a formação de subgrupos desconexos com a proposta da fraternidade e a falta
de comunicação entre os líderes com os voluntários. Também foram identificadas algumas
lideranças autocráticas. De maneira geral o nosso trabalho foi tentar melhorar a comunicação entre
os sub-grupos e melhorar as relações entre os líderes e os seus voluntários, além de ressaltar a
responsabilidade e a importância de cada voluntário no concerto das atividades realizadas pela casa.

4.1 - Intervenção junto aos líderes

A diretoria da instituição se mostrou bastante interessada em conhecer as teorias que

tratavam dos temas estudados para melhorar seu relacionamento e postura de liderança, então
aproveitamos esse interesse elaboramos um resumo das principais teorias sobre motivação,
dinâmica de grupo, voluntariado e liderança e o material foi compilado em uma apostila que foi
entregue para a direção da casa. A discussão do conteúdo do material ocorreu em um seminário com
a presença dos principais diretores da instituição. O nosso objetivo com o seminário foi possibilitar
que a própria direção pudesse compreender os textos de conteúdo teórico das diversas abordagens
da Psicologia através de uma atividade próxima da sua realidade. Acreditamos que esse material
compilado, de caráter teórico, juntamente com o conhecimento empírico da Sra. Janete e dos
diretores que exercem liderança na casa a vários anos possa de fato auxiliar a melhorar a relação
entre os líderes e os voluntários.
Como já citado, o seminário foi elaborado de maneira contextualizada. Optamos por dar um
motivo religioso ao seminário e assim melhor atingir o nosso público-alvo. O seminário utilizou
como tema: Jesus e o grupo de apóstolos e suas características. O material utilizado foi a imagem da
pintura de Michelangelo, da Santa Ceia projetada e essa imagem nos guiou nas discussões em torno
das teorias de grupo. Fizemos algumas perguntas para estimulá-los : Que vocês acham desse grupo
de colaboradores? O que você veem nessa cena? Que tipo de grupo é esse? É um grupo motivado e
vencedor? Cada participante era convocado a se identificar com um dos apóstolos por suas
melhores características e também pelas suas piores características e depois identificar as
características de seu sub-grupo. O seminário foi seguido por um debate, onde as pessoas tivessem a
liberdade de falar a vontade e de fazer perguntas umas para as outras. Nosso objetivo foi o de
diminuir os gaps de comunicação entre os diversos líderes de cada sub-grupo.
Para reforçar a ideia de grupo predominando sobre o individual, realizamos também a
técnica do laço, onde duas pessoas são desafiadas a fazer laços com uma fita de seda. A única regra
seria que o individuo somente poderia utilizar uma das mãos. Rapidamente os participantes
identificam as dificuldades de trabalhar isoladamente, pois falham em formar o laço, então
explicamos que podem trabalhar em conjunto, ressaltando assim a importância do trabalho em
conjunto para vencer as dificuldades individuais. Outro ponto ressaltado nessa atividade é a
dificuldade de diálogo na compreensão das atividades. Após a realização das atividades realizamos
um debate, levantando as principais questões relacionadas ao trabalho da casa.
É importante ressaltar que o nosso papel enquanto facilitadores era de apenas fomentar o
questionamento e reflexão sobre as ideias que surgiam. Os próprios participantes é que levantavam
as discussões e apontavam as soluções para as dificuldades que eram levantadas. O nosso objetivo
era que os próprios indivíduos chegassem às conclusões através das discussões e pudessem assim
associar às situações concretas do seu trabalho na instituição.
4.2 – Intervenção junto aos voluntários

A proposta de intervenção junto aos voluntários da casa foi a produção de um grande painel
artístico com uma paisagem a ser desenhada com giz de cera colorido. Os participantes foram então
divididos em quatro grupos escolhidos por nós (para evitar os fenômenos de competição entre os
subgrupos que já existiam os facilitadores escolheram aleatoriamente os novos grupos). Um grupo
ficou responsável por criar o céu, outro grupo as montanhas, outro o rio e o último grupo os
animais. Como já dissemos, o objetivo dessa atividade era fazer que os participantes percebessem e
se conscientizassem da necessidade de que os subgrupos trabalhassem com vistas à meta geral, de
forma a atender aos objetivos do todo e não visando apenas os objetivos do seu subgrupo.

5 – Resultados observados e Conclusão

O trabalho do painel nos permitiu observar na prática os processos de grupo estudados na

teoria. Além disso as pessoas puderam por elas mesmas identificar as suas dificuldades em trabalhar
em grupos diferentes dos que já estavam acostumadas. Alguns grupos produziram muito pouco,
outros apresentavam um comportamento competitivo (tipicamente edipiano) entre seus membros na
realização da tarefa. Prevalecia a preocupação com os resultados independentemente de como as
pessoas realizavam as atividades, gerando assim vários desentendimentos entre os seus
componentes.
Os pontos de atenção durante as atividades foram:

• A falta de iniciativa e de criatividade de alguns voluntários na produção do painel artístico e

na solução dos problemas propostos (elaboração de apenas uma parte da paisagem), era
maior nos grupos onde havia a presença de um líder que sempre lhes dizia o que fazer. A
presença de liderança autocrática, mesmo que disfarçada de democrática (onde o silêncio ou
a anuência de muitos predomina na tomada das decisões do grupo, produziu um desenho de
forma mais rápida porém com poucos detalhes artísticos ou mau realizados.
• A maior comunicação do grupo (onde todos falavam livremente para a realização da tarefa)
parece ter relação com a motivação dos voluntários. Os grupos demoravam mais no
planejamento mas produziram desenhos mais ricos em detalhes e até com a participação das
pessoas que diziam não ter dons artísticos ou dificuldades para desenhar.
• No debate que ocorreu após as atividades os participantes foram perguntados sobre como se
sentiram na realização das práticas e o que aprenderam com elas. Os grupos que tinham a
presença de mais de uma pessoa com características de liderança os sentimentos relatados
 foram mais negativos, alguns se desentenderam e se diziam cansados após a atividade.

Esse trabalho nos permitiu concluir da importância de lideranças democráticas no trabalho

voluntário e que as instituições tenham um bom nível de comunicação para manter motivados os
seus colaboradores. As motivações religiosas não se sustentam de maneira duradoura mantendo
voluntários ativos no trabalho. Muitos se desmotivam por não ter uma resposta que lhes estimule
continuamente a participar de um projeto maior e que lhes mostrem a importância de sua
contribuição para conjunto das atividades da instituição.
O trabalho atingiu as nossas expectativas e da direção da casa. A partir daí, resolveu realizar
outras atividades e reuniões para melhorar a comunicação entre os seus colaboradores e avaliar as
características dos lideres de cada grupo.

6 - Referências

BEAL, M. G. et all. Liderança e dinâmica de grupo. Zahar. 5 ed. São Paulo, 1998
FIGUEIREDO, N. Interfaces do Trabalho Voluntário na Aposentadoria. Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre.2005
FERREIRA, M. et all. As Motivações no trabalho voluntário. Disponível em
<http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/rpbg/v7n3/v7n3a06.pdf>. Acessado em nov. 2011.
CALDANA, Adriana Cristina Ferreira; FIGUEIREDO, Marco Antonio de Castro. O Voluntariado
em questão: a subjetividade permitida. Psicol. cienc. prof., Brasília,v.28, n.3, set.2008 .Disponível
em<http://pepsic.bvsalud.org/scielo.phpscript=sci_arttext&pid=S1414-98932008000300003&lng=p
t&nrm=iso>. acessos em 22 nov. 2011.