Aula0 Admin Geral Publica Itens4a16 TE Pac AJAA TRF3 98762

Aula 00
Noções de Administração Geral e Pública - Itens de 4 a 16 para o TRF-

3ª região (gestão organizacional, gestão estratégica, indicadores de
desempenho, processos de negócios, gestão de projetos e de riscos,
processo de mudanças, processo decisório e solução de problemas)
Aula Demonstrativa
Professor: Sandro Monteiro
Noções de Administração Geral e Pública – item 4 até 16 para o TRF3ª
Aula 00 - Aula Demonstrativa
Prof. Sandro Monteiro
Aula 00 – Aula Demonstrativa
Caro (a) Amigo (a), seja bem-vindo(a) ao Curso de Noções de

Administração Geral e Pública – Itens de 4 a 16 do edital para o TRF-3ª
região.
Em 29 de dezembro de 2015, o Tribunal Regional Federal – 3º região
lançou edital para seleção de novos analistas e técnicos. A prova ocorrerá abril
de 2016. Veja aqui o edital, e faça sua inscrição no concurso. A banca
examinadora é a FCC, uma das mais difíceis. Não perca tempo nos estudos.
Este nosso curso trata de um dos principais itens dos estudos para o
cargo de Analista Judiciário – Área Administrativa. É conteúdo dos
conhecimentos específicos, junto com Noções de Administração Geral e Pública.
São os itens de 4 até 16 dessa disciplina. Esses itens equivalem ao número de
10 questões, pelo menos, peso 3.
Serão habilitados para a segunda fase 180 candidatos. Este conteúdo
estará na sua prova com certeza, podendo ser, muito provavelmente, o tema
da sua discursiva. Vejamos a distribuição das nossas aulas.
Aula Conteúdo Programático Data
Aula Demonstrativa.
4 Gestão Organizacional 4.1 Planejamento Estratégico: definições de estratégia, condições

necessárias para se desenvolver a estratégia
 Contexto do Planejamento Estratégico.

00 o Evolução do Planejamento nas Organizações 04/01
o Planejamento em um contexto de mudanças
o Mudança organizacional na administração pública
 Fundamentos do Planejamento Estratégico
o O que é pensamento estratégico
o Por que planejar?
o O que é planejamento organizacional?
o O que é estratégica?
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4. Gestão Organizacional. 4.1 Planejamento Estratégico: questões-chave em estratégia. 4.1.2
Processos associados: formação de estratégia, análise, formulação, formalização, decisão e
implementação. 4.1.3 Metas estratégicas e resultados pretendidos. 5 Indicadores de
desempenho. 6 Ferramentas de análise de cenário interno e externo. 7 Balanced scorecard.
 Definição de estratégia: a gestão estratégica como princípio; o que é um

plano estratégico, os 5Ps da Estratégia; questões-chave em estratégia
(premissas estratégicas; avaliação de cenário, metas estratégicas);
 Planejamento: Processo Administrativo; Diferentes Abordagens; Escolas do
Planejamento Estratégico; Metodologias de Planejamento;
01  Premissas Estratégicas (missão, visão e valores); 15/01
 Análise: Definição de cenários, abordagens, técnicas e ferramentas de
construção de cenários;
 Diagnóstico ambiental: ambiente externo, interno, SWOT;
 Formação de estratégia: Matriz BCG; Cinco Forças de Porter, Estratégias
competitivas genéricas de Michael Porter, Matriz de Ansoff;
 Balanced Scorecard (BSC): temas estratégicos, objetivos, metas e iniciativas
estratégicas; Mapas estratégicos; painel estratégico; Benefícios e
Potencialidades;
Exercícios propostos e resolvidos.
12 Gestão de projetos: planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.

13 Escritório de Projetos. 14 Gestão de risco.
 Projetos e planos estratégicos;

 Definição de projeto, programa e pacote de trabalho.
 Compressão de cronograma (crashing e fast tracking). Caminho crítico
 Plano de gerenciamento do projeto. Etapas e subprocessos de um projeto.
 Projeto x Produto. Esforço e recursos em cada etapa. Ciclo de vida de um
projeto.
02  Maturidades em gestão de projetos. 29/01
 Áreas de conhecimento.
 Estrutura Analítica de Projeto (EAP). Triangulo de projetos.
 Influência da matriz organizacional na gestão de projetos.
 Escritório de Projetos e Gerente de Projetos.
 Partes interessadas.
 Gestão de Riscos: Avaliação de riscos (probabilidade x impacto).
Estratégia para gestão de riscos.
Exercícios propostos e resolvidos.

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8 Modelagem organizacional: conceitos básicos. 9 Identificação e delimitação de processos
de negócio. 10 Técnicas de mapeamento, análise, simulação e modelagem de processos. 11
Construção e mensuração de indicadores de processos.
 Estrutura Organizacional (modelos e seus tipos, departamentalização e seus

tipos; assessoria; organograma formal e informal; organogramas clássicos,
verticais e horizontais; estrutura mecanicista x orgânica).
 Conceitos da abordagem por processos; Cadeia de Valor;
 Classificação, identificação, delimitação e modelagem de processos de
negócio;
 Níveis e categorias de análise de processos; Hierarquias;
03  Mapeamento de Processos: principais técnicas e ferramentas de mapeamento, 05/02
análise, melhoria, padronização e modelagem de processos.
 Ciclo Deming ou PDCA. Os 14 princípios de Deming. Ferramentas da
qualidade: Diagrama de causa e efeito; Folha de verificação; Histograma;
Gráfico de Pareto; Diagrama de dispersão; Fluxograma; Diagramas de
Controle;
 Sistema de medição de desempenho: Indicadores
o Definição, Utilidade; Componentes e Construção de Indicadores
(fórmulas; metas; coleta de dados e responsáveis; mensuração e
interpretação do desempenho; requisitos).
o Tipos de indicadores.
Exercícios resolvidos e propostos
15 A organização e o processo decisório. 16 O processo racional de solução de problemas.
16.1 Fatores que afetam a decisão. 16.2 Tipos de decisões. 16.3 Processo de mudança:
mudança organizacional, forças internas e externas. 16.4 O papel do agente e métodos de
mudança
 A organização e o processo decisório.

o Técnicas de análise e solução de problemas: perguntas essenciais.
Priorização de problemas (matriz GUT, princípio de Pareto, digrama
espinha de peixe, curva ANC)
o Etapas do processo decisório (Identificação, Diagnóstico, Alternativas,
Decisão)
04 o Modelo clássico ou racional de tomada de decisão. Processo racional e 15/02
processo intuitivo. Racionalidade limitada.
o Fatores que afetam a decisão: informação, objetividade, opinião e
emoção. Fatos geradores. Estilos de decisão.
o Tipos de decisões (decisões estruturadas e não estruturadas);
 Processo de mudança
o Processo de mudança: mudança organizacional, forças internas e
externas. O papel dos agentes;
o Resistência à mudança e estratégia para superação;
o Tipologia de mudanças.
Exercícios resolvidos e propostos

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Em nossas aulas trabalharemos primeiro a teoria. Depois a prática,

listando ao final de cada apostila uma sequência de questões dos últimos
concursos, incluindo meus comentários e dicas. Serão mais de 200 exercícios
selecionados de forma ideal para o seu concurso. Quando for imprescindível
definiremos termos técnicos sem que seja preciso conhecimento prévio de
outras disciplinas.
Agora, uma breve apresentação minha.

Sandro Monteiro, paulistano, formou-se em Engenharia Elétrica há 15 anos. Possui o
título de Especialista em Gestão Pública pela Escola Nacional de Administração Pública
(ENAP, 2014) e de Mestre em Engenharia pela Universidade de São Paulo (USP, 2007)
onde estudou com ênfase a questão da regulação dos serviços públicos. Atuou por 11 anos
como gestor no setor de telecomunicações, em multinacional sueca. Desde 2011 é servidor
público federal, em Brasília, lidando diariamente com o tema da regulação, políticas públicas e
planejamento governamental. Como servidor cedido pelo Ministério do Planeamento
(MPOG), trabalhou por quatro anos no Ministério de Minas e Energia (MME), sendo membro
constante da Sala de Situação do PAC Energia, e foi um dos coordenadores que atuaram
monitorando e avaliando as obras de infraestrutura voltadas para a Copa do Mundo 2014.
Palestrante, foi também professor de faculdade particular e teve vários artigos publicados em
seminários e congressos especializados. Foi aprovado em vários concursos públicos, incluindo o
de Analista de Infraestrutura do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão; Analista
Legislativo da Câmara dos Deputados; Especialista em Regulação da Agência Nacional de
Transportes Aquaviários (ANTAQ), onde está atualmente. No PONTO, é especializado em
Gestão Pública (Administração Pública, Gestão Estratégica e Políticas Públicas), Economia da
Regulação (foco do Direito Administrativo e foco da Microeconomia), Legislação de Agências
Reguladoras e Infraestrutura (transportes e energia). Além das aulas de teoria e exercícios,
leciona no Ponto Recursos e no Ponto Discursivas.
Envie suas dúvidas. Curta minha página e acompanhe outras dicas.
Sandro Monteiro https://www.facebook.com/MScSandroMonteiro.

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SUMÁRIO
1. CONTEXTO DO PLANEJAMENTO ........................................................................................................... 7
1.1 EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................................. 7

1.2. PLANEJAMENTO EM UM CONTEXTO DE MUDANÇAS ..................................................................................... 9
1.3. MUDANÇA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ................................................................ 10
2. FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................11
2.1. O QUE É O PENSAMENTO ESTRATÉGICO?.................................................................................................... 11

2.2. POR QUE PLANEJAR?........................................................................................................................................ 11
2.3. PORÉM, O QUE É PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL? ............................................................................ 13
2.4. O QUE É ESTRATÉGIA? .................................................................................................................................... 15
3. EXERCÍCIOS RESOLVIDOS ....................................................................................................................17

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1. CONTEXTO DO PLANEJAMENTO
1.1 Evolução do Planejamento nas Organizações

Segundo PORTO & BELFORT (2001), antes da Segunda Guerra Mundial, o
planejamento que ocorria na maioria das organizações estava voltado
basicamente para as operações físicas de fabricação. Tratava-se essencialmente
de um processo bastante fragmentado e desarticulado, desenvolvido em
segmentos isolados da instituição.
O planejamento verdadeiramente institucional começou, de fato, com a
introdução de previsões gerais das condições econômicas e a preparação do
orçamento de capital e despesa. Seu principal propósito, contudo, não era
ampliar a capacidade gerencial para promover o sucesso futuro da organização,
mas sim o controle das despesas. Dessa forma, o horizonte de planejamento
raramente era maior que um ano.
Até a década de 1950, o ritmo de transformações, tanto na sociedade em
geral como no mundo de negócios, era relativamente lento e uniforme. A partir
desse período, porém, os critérios da administração científica e do
profissionalismo nos negócios superam, em importância, uma visão empírica e
romântica de gestão (LOBATO, 2000).
Depois da Segunda Guerra Mundial, três tendências básicas começaram a
transformar as organizações e a maneira de gerenciá-las, segundo PORTO &
BELFORT (2001):
 O marketing começava a surgir como um elemento cada vez mais
importante na conquista dos mercados;
 O impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade
acelerada - especialmente nos domínios da eletrônica, informação,
comunicação e novos materiais;
 Tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de
elevada expansão e diversificação dos negócios, mercados e
produtos.
Nesse contexto, o planejamento orçamentário começou a demonstrar
sinais de insuficiência como instrumento para enfrentar os novos desafios e
tendências, cedendo espaço a novas orientações e perspectivas, que acabaram
por construir o planejamento da forma que o conhecemos hoje.

7
LOBATO (2001), na Figura 1, apresenta graficamente as fases da

Evolução do Planejamento Estratégico, em um modelo adaptado do de Gluck,
Kaufmann e Walleck, apresentado na Harvard Business Press (1986):
Figura 1: Fases de Evolução dos Sistemas Formais de Planejamento Estratégico
É possível notar que as técnicas de planejamento têm evoluído na medida

em que os modelos adotados incorporam perspectivas negligenciadas no
momento anterior. É o que aconteceu com o Planejamento de Longo Prazo, que
extrapolou a visão anual do modelo anterior e incorporou a projeção de
tendências em uma perspectiva de longo prazo. Em seguida, o Planejamento
Estratégico extrapola a perspectiva financeira e incorpora os fatores ambientais
(internos e externos) que podem interferir ou potencializar o seu desempenho.
Na década de 1980, a Administração Estratégica surgiu buscando
aproximar o planejamento da implementação, de forma que os planos e as
estratégias traçadas constituíssem referenciais para a gestão das organizações.

8
Com a Gestão Estratégica, além do plano e da estratégia incorporados à

implementação, valoriza-se o pensamento estratégico e sistêmico, que
reconhece a necessidade de dinamizar o planejamento e dotar as organizações
de capacidade de constante adaptação, o que pressupõe o comprometimento de
toda a equipe com a missão e os valores organizacionais, o que, por sua vez,
depende de um competente sistema de comunicação entre a alta gerência e os
demais colaboradores.
1.2. Planejamento em um Contexto de Mudanças

Dentre os fatores que caracterizam o mundo atual, destacam-se a
velocidade e a intensidade das mudanças nos mais variados campos de nossa
vida, transformando de forma contínua nossa realidade.
De modo bastante sintético, podemos afirmar que esse processo pode ser
observado, nos últimos tempos, em termos de quatro principais eixos de
mudança, que são definidos, de acordo com DOWBOR (1994), da seguinte
forma:
O progresso tecnológico, que criou novas formas de trabalho, novos e modernos meios para
a comunicação e novos materiais, provocando mudanças que se distinguem não apenas por
sua natureza, mas principalmente pelo ritmo em que ocorrem.
A globalização gerou a internacionalização da economia, trazendo vários impactos, dentre os

quais a criação de um novo conjunto de referências espaciais onde não é mais possível
pensar em processos culturais e econômicos de modo isolado.
A urbanização e a democratização que tornaram predominante a concentração das

populações em espaços urbanos, abrindo novas possibilidades de organização da sociedade
e fazendo surgir novos e relevantes atores, com maiores exigências de participação.
A polarização entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inéditos, que torna indispensável
a atuação do Estado, único ente com responsabilidade e poder para defender o interesse
coletivo e garantir a equidade.
Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de

criar muito mais informação do que o homem pode absorver, de gerar muito
mais interdependência do que o homem pode administrar e de acelerar as
mudanças com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar.
(SENGE, 1990)

9
Esse processo de aceleradas transformações afeta, de forma significativa,

as organizações (públicas ou privadas) e seus modelos gerenciais, exigindo
delas novas capacidades para se adaptarem ao novo contexto. No que diz
respeito ao planejamento, a grande questão que se coloca é se nesse mundo
em rápida e permanente mutação, com exigências de flexibilidade e de ajustes
contínuos por parte das organizações, existe muito espaço e necessidade da
prática do planejamento.
1.3. Mudança Organizacional na Administração Pública

Considerando esse contexto, podemos verificar que o planejamento
estratégico está estreitamente ligado às mudanças organizacionais. Tais
mudanças implicam alteração no padrão de atividades dos agentes envolvidos
no processo, o que, naturalmente, cria resistências. Essas resistências, por sua
vez, podem ser gerenciadas a partir de instrumentos que estão à disposição dos
dirigentes e dos gestores do planejamento organizacional.
O que é mudança organizacional?
Quais são essas resistências às mudanças?
E quais são esses instrumentos que podem mitigar ou eliminar tais resistências?
De acordo com WOOD (1995), "mudança organizacional é qualquer
transformação de uma natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica,
humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em parte ou
no conjunto da organização". Assim, podemos verificar que a mudança se
relaciona com numerosos fatores, constituindo desafios que podem variar entre
demasiadamente simples ou extremamente complexos.
Não obstante a definição de WOOD, precisamos elencar que o
planejamento estratégico e as consequentes mudanças relacionadas possuem
papel relevante para o clima organizacional. Tal papel pode ter reações
positivas ou negativas para instituição, variando de acordo com a capacidade de
gerenciamento do planejamento e das mudanças organizacionais pelos
dirigentes e gestores do planejamento organizacional.
Para aprofundar-se no assunto, assista ao seguinte vídeo:

http://www.youtube.com/watch?v=YwbOn4dNSCU

10
2. FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1. O que é o Pensamento Estratégico?

O pensamento estratégico é geralmente associado à ideia de antecipação
das ações de outros atores envolvidos com uma questão e à avaliação dos
efeitos de cada decisão, riscos, custos e benefícios, ZAJDSNAJDER (1989).
Segundo ZAJDSNAJDER, esta noção embora correta, ainda é parcial. Para esse
autor, "o pensamento estratégico é aquele que trabalha com contornos pouco
nítidos, incertezas, e riscos difíceis de serem calculados, sendo uma maneira de
ver globalmente as situações segundo determinada categoria."
O pensamento estratégico transmite aos gestores a fundamentação
necessária para a construção de modelo e de ferramentas gerenciais
suficientemente potentes para garantir maior efetividade na gestão das
organizações públicas e privadas. Por conseguinte, em uma época de grandes
transformações, com uma sensível ampliação das variáveis e das possibilidades
de mudanças, é fundamental que as organizações adotem o pensamento
estratégico para orientar seu modelo de gestão de planejamento.
2.2. Por que planejar?

Mas, afinal de contas, por que devemos planejar? Com tantas mudanças
no mundo, por que se preocupar com isso? Não seria uma perda de tempo?
Ao contrário do que se pensa, é no momento de grande mudança que o
planejamento se torna ainda mais relevante. E tais mudanças não se
circunscrevem ao universo empresarial. Há muitas demandas por um Estado,
ou seja, por um setor público mais eficiente, mais flexível, mais democrático e
efetivo nas suas ações.
Tais demandas não podem ser respondidas com a improvisação e, por
essa razão, o planejamento e a gestão, bem como ferramentas potentes para a
sua realização, tornam-se exigências básicas. Nesse contexto, algumas
mudanças têm afetado fortemente o Estado.

11
Entre as mudanças no setor público consideradas mais relevantes temos:

i. Abandono gradativo de suas funções de execução e intervenção
direta (via produção) e ascensão de um papel cada vez mais
articulador e promotor, com ênfase na regulação;
ii. Foco no cidadão e mudança na relação com a Sociedade,
estimulando parcerias, principalmente, com o terceiro setor;
iii. Maior flexibilidade e autonomia com responsabilização por
resultados e controle social;
iv. Tendência de fortalecimento do nível estratégico na sua dimensão
formuladora e avaliadora de políticas públicas;
v. Tendência a dar extrema prioridade à gestão da informação e do
conhecimento para que o Estado possa cumprir seus novos papéis.
Entretanto, para ser efetivo nesse novo contexto de mudanças, o
planejamento e a gestão têm que ser construídos sobre novas bases. Do ponto
de vista da gestão, um mundo como o de hoje exige, das organizações e de
seus gestores, uma postura orientada por novo paradigma da gestão,
fundamentado em um tipo de pensamento de natureza especial: o pensamento
estratégico.
Nesse sentido, e buscando responder a pergunta inicial – por que
devemos planejar? –, MINTZBERG (1994) afirma que as organizações
enfrentam inúmeras variáveis nesse novo contexto, tais como:
1. A organização necessita coordenar suas atividades de modo
integrado;
2. A organização precisa de racionalidade, principalmente por meio da
adoção de procedimentos formalizados, padronizados e
sistemáticos;
3. A organização necessita exercer o controle;
4. A organização necessita considerar o futuro, de modo a:
a. Preparar-se para o inevitável;
b. Ter opções frente ao indesejável;
c. Controlar o controlável.
Segue link de vídeo complementar sobre o tema:

http://www.youtube.com/watch?v=LOyX-vgdQGQ.

12
2.3. Porém, o que é Planejamento Organizacional?

Como mencionamos anteriormente, planejar é algo fundamental no
contexto de mudanças em que vivemos, sendo crucial que essa ação seja
presidida por um pensamento estratégico. Mas o que significa exatamente esse
agir estratégico?
De acordo com MATUS (1988), o "planejamento está associado à ideia de
preparação e controle do futuro a partir do presente, através da reflexão
sistemática sobre a realidade a enfrentar e os objetivos a atingir".
Figura 2: Alguns fatos sobre o planejamento
Para LOBATO (2000), o planejamento é "a função que determina um meio

sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa,
em seu ambiente atual e futuro". DRUCKER, por sua vez, ao considerar o
processo de tomada de decisões, assegura que o planejamento não diz respeito
a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes, ou seja,
um dos problemas enfrentados pelos executivos que tomam decisões não é o
que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar
preparada para as incertezas de amanhã.
A ideia do processo dinâmico, que envolva diferentes atores, é realçada
na concepção do planejamento estratégico. O conceito admite que o planejador
– e a organização a que ele pertence – participe de um processo de interação
com outros atores, que têm interesses e vontades próprias. Esses atores fazem
seus próprios planos e interferem na realidade. Veja a Figura 2 acima sobre três
fatos importantes para o bom planejamento.

13
LOBATO (2000), por exemplo, refere-se ao planejamento estratégico

como o "processo dinâmico através do qual são definidos caminhos que a
empresa deverá trilhar por meio de um comportamento proativo, levando em
conta a análise de seu ambiente e em consonância com a sua razão de existir, a
fim de construir o seu futuro desejado".
O planejamento estratégico é, portanto, uma atividade fundamental para
a gestão estratégica das organizações, e se particulariza por orientar-se por um
conjunto de princípios metodológicos que determinam as atividades dos
gestores e técnicos envolvidos nessa tarefa.
Tais princípios podem ser definidos na forma:
O foco é o problema. Isso pressupõe uma análise exaustiva do problema e da organização em

suas várias dimensões: causas, consequências e análise dos atores envolvidos, direta ou
indiretamente, com o problema;
Os objetivos são apostas ou propostas e não rígidos preceitos normativos;
O planejamento e a ação são articulados considerando que o planejamento só se completa com

uma ação e constitui uma atividade em permanente processo de elaboração. O monitoramento
e a avaliação constituem, nesse contexto, instrumentos indispensáveis para dar viabilidade ao
plano;
O planejamento é um processo composto de momentos - estratégico, tático e operacional - que

interagem entre si e se repetem continuamente e não como um conjunto de fases estanques
que se sucedem cronologicamente. Esses momentos, ou níveis organizacionais, devem ser
compreendidos de acordo com os seguintes significados:
• Estratégico: envolve a definição do rumo a ser seguido pela organização, visando otimizar
sua relação com o ambiente.
• Tático: envolve o desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macro
funcionais (tecnologia, informática, RH, etc.).
• Operacional: envolve o detalhamento, no nível de operação, das ações e atividades
necessárias para atingir os objetivos e metas fixadas pelos níveis hierarquicamente.

14
A Figura 3 explica mais sobre os momentos (níveis) de planejamento. O

nível estratégico é o primeiro, por isso está no alto da pirâmide.
Nível Estratégico
•Missão e Visão de Futuro
•Formulação dos Objetivos Estratégicos
Nível Tático
•Ações e Projetos Estratégicos
•Monitoramento
Nível Operacional
•Detalhamento das atividades e dos projetos
•Execução
Figura 3: Momentos ou Níveis do Planejamento
2.4. O que é Estratégia?

O termo "estratégia" poderia ser definido como sendo o caminho mais
adequado a ser percorrido para alcançar determinado objetivo ou superar certo
desafio. Logo, a estratégia constitui uma escolha que a organização deve fazer,
considerando a análise dos caminhos prováveis a seguir no rumo dos objetivos
propostos.
A Estratégia, por ser uma escolha maior, também serve como referencial
para que, nos níveis táticos e operacionais da organização, sejam feitas
"escolhas menores". Uma das mais importantes funções de uma estratégia
explícita e bem divulgada é guiar os empregados para tomarem as decisões
certas em suas atividades rotineiras.

15
De acordo com TIFFANY & PETERSON (1998), estratégia significa:

 Descrever como alcançar as metas e objetivos organizacionais;
 Considerar os valores pessoais e sociais existentes na empresa;
 Orientar a utilização de pessoas e de recursos financeiros;
 Criar e sustentar vantagem competitiva.
A Estratégia expressa como uma organização utiliza seus pontos fortes e
fracos (existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as
oportunidades e ameaças do meio ambiente. Em outra perspectiva, conforme
aponta DAY (1999), a estratégia constitui um "conjunto de ações integradas,
com a finalidade de obter vantagem competitiva duradoura".
Na aula seguinte trataremos das metodologias de planejamento
organizacional e estratégico, entre eles o Balanced Scorecard (o famoso BSC),
outros métodos como o 5W2H, além de definições essenciais como Missão,
Visão, Valores, Objetivos Estratégicos, Ambiente Interno e Externo, SWOT,
Cenários etc.

16
3. EXERCÍCIOS RESOLVIDOS
As questões a seguir são todas recentes. Note que estudando por esta apostila
de aula demonstrativa já somos capazes de resolver muitas questões. Em
nossas aulas vamos tratar de um mix de questões ESAF, FCC, Cesgranrio e
CESPE, ou seja, somente as principais bancas. Teremos a lista de exercícios
resolvidos, a lista de exercícios propostos (somente com gabarito, simulando a
sua prova). Os exercícios propostos poderemos tirar dúvidas pelo Fórum dos
alunos. Ao longo das aulas soltarei lista de exercícios simulados, para testar
seus conhecimentos.
================================================
Questão 01 (ANAC 2012 – Analista ADM Área 2) Ao considerar a
inexistência de concorrência, as organizações públicas não realizam
análises organizacionais em seus processos de planejamento.
Gabarito: ERRADO.
Comentários: Vimos que as demandas contemporâneas da sociedade requerem
mudanças organizacionais no setor público. O fato do setor público não possuir
concorrência não o isola dos fatores ambientais (externos) ameaçadores que
expõem sua fraqueza. Nota-se que quanto mais a sociedade eleva seu padrão
cultural e educacional, mais esta exige do aparato estatal. A resposta a essa
pressão social surge nos processos de planejamento, que inclui a análise
organizacional. Aqui, análise organizacional significa a atividade de identificar o
funcionamento dos setores que compõe uma organização pública, como a
ANAC, avaliando quais tarefas cada setor executa, e quais são os pontos
necessários para aprimoramento.
Questão 02 (ANAC 2012 - Especialista Área 6) O desdobramento das
estratégias de qualidade pode ser realizado por meio do BSC (balanced
scorecard), cuja função é desdobrar os objetivos da empresa em
estratégias operacionais.
Gabarito: ERRADO.
Comentários: Veremos na aula seguinte mais detalhes sobre o BSC, mas com
as informações desta apostila já somos capazes de responder.
Vimos que o planejamento possui vários momentos, independente d
metodologia escolhida. Os três momentos, ou níveis organizacionais, são o
Estratégico, Tático e Operacional.

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As metodologias de planejamento e de gestão estratégica podem ser realizadas

por meio do BSC como a assertiva afirma, mas no primeiro momento o
planejamento irá desdobrar os objetivos estratégicos em Programas, Ações ou
Projetos Estratégicos, que é o Nível Tático do planejamento. A assertiva cita
que esse desdobramento ocorreria no nível operacional, o que não é correto.
Questão 03 (ANAC 2012 – Especialista Área 6) A implementação de

uma estratégia é definida por meio de uma ação estratégica, que diz
respeito a como fazer para implementar a estratégia definida. Uma
técnica usual para implementação da estratégia é a utilização da
ferramenta 5W2H.
Gabarito: CERTO.
Comentários: A implementação da estratégia pode ocorrer por meio de diversas
ferramentas. Essas ferramentas irão produzir, como resultado, um documento
dito Plano Estratégico.
O que existe de comum entre esses Planos Estratégicos e ferramentas diversas
é o fato que os objetivos estratégicos serão sempre desdobrados para os níveis
de planejamento inferiores. Assim, um objetivo estratégico será detalhado em
ações (ou projetos) estratégicas. Cada objetivo pode gerar várias ações, e cada
ação em algumas metas.
A Ferramenta Balanced Scorecard (BSC), como veremos na aula seguinte, tem
como característica a criação de um Painel Estratégico. Na verdade, é uma
tabela onde estarão contidos, sob o ângulo de cinco perspectivas (aqui o grande
diferencial do método), um conjunto de ações (também chamadas de
iniciativas), metas e indicadores de desempenho do plano.
A Ferramenta 5W2H, também como veremos na aula seguinte, é outra maneira
usual para obtermos o Plano Estratégico. Tem caído em desuso, mas ainda é
praticado dentro do setor público. É uma abreviatura da palavra inglesa:
 What – o que será feito (etapas);
 Why – por que será feito (justificativa);
 Where – onde será feito (local)
 When – quando será feito (tempo)
 Who – por quem será feito (responsabilidade);
 How – como será feito (método);
 How much – quanto custará fazer (custo).

18
A palavra What corresponde à uma ação estratégica. Em seguida, detalha-se

quem irá executá-la, quando, por quanto tempo e quanto custará. Para cada
objetivo estratégico faz-se um tabela, também chamada de matriz 5W2H.
Posteriormente, controla-se a execução do Plano.
Veja a seguir um exemplo simples de matriz 5H2H. Muitos também chamam de
Plano de Ação.
Questão 04 (ANAC 2012 - Básico para Especialista Área 6)

Planejamento estratégico e gestão estratégica referem-se ao mesmo
processo gerencial.
Gabarito: ERRADO.
Comentários: Questão para confundir o candidato a respeito dos conceitos de
planejamento e de gestão. Vimos nesta Aula que o conceito de gestão é
superior, antecede ao planejamento. Na verdade, a gestão estratégica
condiciona (determina) todos os demais processos gerenciais de uma
organização, incluindo o planejamento.
Os processos gerenciais são os que estão contemplados no clássico ciclo PDCA
(Plan, Do, Check and Act), conforme figura a seguir. Iremos vê-lo na próxima
aula. Planejamento está em PLAN. É também chamado de ciclo de Deming, tido
como seu criador.

19
Questão 05 (ANP 2012) Enquanto as atividades de planejamento e

organização lidam com os aspectos mais concretos do processo
administrativo, a atividade de direção é mais abstrata, pois consiste em
lidar diretamente com as pessoas, influenciando-as e motivando- as
constantemente para o trabalho.
Gabarito: Errado.
Comentários: É justamente o inverso. A questão trata também do ciclo de
PDCA. O planejamento é mais abstrato, e a Direção é mais concreta.
Planejamento é mais abstrato porque irá lidar com algo muito vago, imaginário,
subjetivo, como a Missão e os Valores da empresa.
A Direção, ao contrário, estará ligada diretamente ao dia-a-dia da organização,
lidando com pessoas, prazos, clientes e fornecedores. Traduzirá o abstrato
planejamento em concretas diretrizes.
Questão 06 (ANATEL 2014) O planejamento estratégico pode ser
considerado como a formalização das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas; o planejamento tático
tem por objetivo a otimização dos resultados da empresa como um
todo; e o planejamento operacional relaciona-se com objetivos de longo
prazo e com estratégias e ações para se alcançá-los. Todos esses tipos
de planejamento, portanto, estão associados aos níveis de decisão da
organização.

20
Gabarito: ERRADO.
Comentários: Diversos erros nesta questão, adequada, portanto, para o nosso

estudo sobre os fundamentos do planejamento.
Afirmação 01: O planejamento estratégico pode ser considerado como a
formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas. Erro => é incorreto afirmar que a formalização das metodologias
é o planejamento. Seria o plano.
Afirmação 02: O planejamento tático tem por objetivo a otimização dos
resultados da empresa como um todo. Erro => este é o objetivo do
planejamento do nível estratégico, que trata a empresa de forma completa, e
não por setores ou ações específicas.
Afirmação 03: O planejamento operacional relaciona-se com objetivos de longo
prazo e com estratégias e ações para se alcançá-los. Erro => este objetivo
também é do planejamento do nível estratégico, pois trata do longo prazo da
organização, os chamados objetivos estratégicos.
Afirmação 04: Todos esses tipos de planejamento, portanto, estão associados
aos níveis de decisão da organização. Erro => o nível decisório está associado
somente ao nível mais alto. O nível tático está associado ao monitoramento das
ações, e o nível operacional à sua execução.
Questão 07 (ANATEL 2014) Em qualquer processo de planejamento,
independentemente da metodologia utilizada, devem ser considerados
os planejamentos dos fins, de meios, organizacional, de recursos e, por
fim, de implantação e controle.
Gabarito: CORRETO.
Comentários: Exatamente. A organização, ao preparar seu planejamento, deve
considerar todos as restrições financeiras e de pessoal. Deve ainda, após
preparado o plano, tomar o cuidado de monitorá-lo, controlando sua execução
por meio de metas e indicadores.
Questão 08 (MTE 2010 - ESAF) 7- Nos casos em que um gestor público,
visando ao planejamento estratégico de sua organização, necessite
realizar uma análise de cenário com base nas forças e fraquezas
oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaças
oriundas do ambiente externo, é aconselhável que o faça valendo-se da
seguinte ferramenta:

21
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Análise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
Gabarito: Letra C)
Comentários: Optei por mostrar esta questão da ESAF porque aborda várias
ferramentas de gestão pública numa mesma assertiva.
De imediato eliminamos da resposta o ISO 9000 e Pesquisa Operacional, que
não são ferramentas de planejamento. São da Gestão da Qualidade e da Gestão
do Processo Decisório, dois itens que não estarão na sua prova. Do mesmo
modo, o termo Reengenharia está ligado a um conceito de remodelamento
drástico de estruturas e de processos organizacionais de grandes empresas,
mais conhecido como uma técnica abrangente de Gestão de Qualidade ou de
Processos, não sendo um método analítico que está dentro do planejamento
estratégico. Curiosamente, as três são ferramentas citadas que estão em
desuso, quase caindo no esquecimento.
Sobrando, temos o Balanced Scorecard (BSC), e a Análise SWOT.
Estas sim são duas ferramentas genuínas de planejamento e típicas do
pensamento estratégico, e usadas cada vez mais. Veremos em detalhes as duas
na próxima aula. Mas, com o que vimos hoje, já podemos responder que o
Balanced Scorecard é uma ferramenta para estruturar planos. Não serve para
realizar análise de cenários.
Por fim, a Análise SWOT está
consagrada como uma
ferramenta clássica de auxílio
à identificação de deficiências
ou qualidades excedentes de
uma organização ou de uma
situação qualquer.
A resposta correta é Análise
SWOT.

22
Questão 09 (MPOG 2005 – ESAF) 22- As frases a seguir referem-se ao

processo de planejamento estratégico.
Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser
seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e
com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como
um todo.
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo
necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos
táticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura
que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem
tomadas em função do ambiente.
( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade
dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação
de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos
para sua consecução.
( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases
básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico
estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos
prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.
Indique a opção correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
Gabarito: Letra a)
Comentários: Coloquei outra questão da ESAF, para citar várias sentenças
verdadeiras e essenciais para seu estudo. Comentarei somente as falsas.
A primeira sentença é obviamente Falsa. Na verdade, o planejamento
estratégico visa olhar a organização no longo prazo, e não o curto prazo. O
ambiente externo não é afetado pela empresa, é o contrário.

23
A terceira sentença também é Falsa. O planejamento estratégico não é um

processo político, é um processo gerencial. Ademais, não proporciona uma
conjuntura. Ao contrário, o planejamento é condicionado pela conjuntura que
passa a empresa.
Questão 10 (ANTAQ 2014) Atribuir e alocar tarefas em departamentos
são ações relacionadas à função administrativa de planejamento
Gabarito: Errado
Comentários: Outra questão sobre o ciclo gerencial. Aqui, cabe um outro ciclo,
criado por Henry Fayol. É chamado de POC3, sendo anterior ao Ciclo PDCA.
A função de atribuir e alocar tarefas é posterior à fase de planejamento, ou

seja, na etapa de Organização. Primeiro planeja, depois organiza.
Questão 11 (ANP 2012) Pensar antecipadamente em objetivos e ações,
e embasar as ações em algum método são exemplos de atividades de
organização.
Gabarito: Errado
Comentários: Nova questão sobre o POC3. A assertiva refere-se à etapa de
Planejamento, não de Organização.

24
Questão 12 (ANTAQ 2014 - Analista ADM TI) O planejamento

estratégico situacional separa as funções de planejamento das funções
de execução e possui regras mais rígidas do que em casos de
planejamentos tradicionais.
Gabarito: Errado
Comentários: Esta questão contrapõe o Planejamento Estratégico Situacional
com o Planejamento Tradicional. Questão bastante moderna e profunda.
O Planejamento Tradicional relaciona-se com a capacidade de prever o futuro
com base com nos acontecimentos passados. O futuro está determinado pelo
passado. Quando ocorreu a situação X no passado, ocorreu logo depois o fato Y.
Logo, se a situação X voltar a se repetir, o fato Y voltará a se manifestar. O
futuro é previsível. Logo, o Planejamento Tradicional é preditivo.
O Planejamento Estratégico Situacional, elaborado primeiramente por Carlos
Matus, entende que todas as decisões que tomamos hoje têm múltiplos efeitos
sobre o futuro porque dependem não só da minha avaliação sobre fatos
presentes, mas da evolução futura de processos que não controlamos, fatos
que ainda não conhecemos. Nele, o futuro sempre será incerto e nebuloso, não
existe a hipótese de governabilidade absoluta sobre sistemas sociais,
mesmo próximo desta condição há sempre um componente imponderável no
planejamento. Devemos, então, através de técnicas de governo apropriadas,
preparar-nos para enfrentar surpresas com planos de contingência, com rapidez
e eficácia, desenvolvendo habilidades institucionais capazes de diminuir a
vulnerabilidade do plano. É prospectivo.
Enquanto o Planejamento Tradicional acredita poder controlar a realidade,
o Planejamento Estratégico Situacional pretende (por acreditar ser possível)
apenas influir na realidade. Este último é, portanto, mais flexível às situações, e
não mais rígido, como na assertiva.
Questão 13 (ANTAQ 2014 - Analista ADM TI) A gestão estratégica de
processos visa à melhoria dos processos mais impactantes nos
objetivos estratégicos da organização de uma maneira genérica, sem
que indicadores de desempenho das atividades estejam associados a
esses objetivos.

25
Gabarito: Errado
Comentários: O erro da questão está em afirmar que a gestão estratégica
ocorre “sem” que indicadores de desempenho das atividades. Ao contrário, os
indicadores são fundamentais para avaliar a organização. Estudaremos eles na
Aula 03.
Questão 14 (ANP 2012 – Analista ADM Área 1) O planejamento permite
aos gestores saberem o que o futuro reserva para seus concorrentes,
fornecedores e empresas.
Gabarito: Errado
Comentários: O planejamento tradicional não é um instrumento de futurologia.
É uma etapa gerencial, que torna viável fazer análises baseadas em cenários
prováveis, considerando e somando as ameaças e oportunidades externas,
além das fraquezas e fortalezas internas da organização. Com esses cenários,
poderemos indicar possibilidades para os mercados e os concorrentes, mas
nunca saberemos o futuro com exatidão (como afirma erradamente a questão).
Questão 14 (ANP 2012) No planejamento estratégico, a missão
proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as ações
da organização.
Gabarito: Certo.
Comentários: Isso mesmo. A Missão faz parte das chamadas “premissas
estratégicas”, e que condicionam todas as demais etapas do planejamento.
Veremos nas próximas aulas mais detalhes sobre Missão.
Questão 15 (TRT10 2013) Sob o enfoque do BSC, que é alicerçado nas
premissas de convergência estratégica, a consistência interna da
estratégia refere-se ao grau de alinhamento dos planos estratégico,
tático e operacional entre si.
Gabarito: CERTO

26
Comentários: Para que a estratégia obtenha sucesso, a organização deve ter em mente
que cada nível terá de cumprir sua parte. Isso se chama desdobramento, ou
alinhamento, entre os planos estratégico, tático e operacional. Com isso, os objetivos
devem servir de base para a construção dos objetivos de cada departamento, bem
como os objetivos operacionais devem estar alinhados com os objetivos do seu
departamento. Só assim a convergência ocorrerá. A convergência é um fator crítico
para o sucesso do planejamento.
Questão 16 (TRT10 2013) O BSC possui perspectivas bem definidas:
financeira, processos internos, inovação, clientes e aprendizagem e
crescimento.
Gabarito: ERRADO.
Comentários: Dois pontos incorretos.

O primeiro: as perspectivas não são tão bem definidas com a banca escreveu. Kaplan e
Norton apenas dera um exemplo de perspectiva em quatro: financeira, processos
internos, clientes e aprendizagem/crescimento. Eles indicaram que essas quatro
perspectivas devem ser adaptadas à organização que venham a utiliza-la – isso deve
ocorrer especialmente no setor público. A perspectiva financeira, no setor público não
terá como objetivo ou indicadores a lucratividade, e sim a redução de custos. Outro
erro: a inovação não é uma das perspectivas definidas por Kaplan e Norton.
Questão 17 (TRT - 17ª Região (ES) 2013 – CESPE. Prova: Analista
Judiciário - Área Administrativa). A implantação de um sistema de
medição de desempenho organizacional deverá garantir a mensuração
do máximo de aspectos da organização, incluindo medidas que possam
não ter muita utilidade em curto ou médio prazo, porém que poderão
ser percebidas como úteis em um futuro
Gabarito: ERRADO.
Comentários: A questão aborda o MITO DA MEDIÇÃO ABSOLUTA. Não se deve
medir ou controlar o máximo de dados disponíveis. É preciso aplicar
ferramentas de seletividade e priorização para só monitorar aquilo que
realmente é essencial à organização. Uma dessas ferramentas é a Matriz GUT,
como vimos na aula anterior.

27
Questão 18 (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) O método

do Ciclo PDCA está associado ao conceito de
(A) análise do ambiente concorrencial.
(B) job enrichment.
(C) planejamento estratégico.
(D) benchmarking.
(E) melhoria contínua de processos.
Gabarito: E
Comentários: O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, está relacionado com a melhoria
constante dos processos de trabalho. A análise do ambiente concorrencial é a
análise SWOT. Portanto, a letra A está incorreta. O termo “job enrichment”
significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais tarefas e maior
responsabilidade em um cargo. Este é um tema de gestão de pessoas que não
se relaciona com o PDCA.
Já o planejamento estratégico é anterior e mais abrangente do que o PDCA.
Portanto, a letra C também está errada. Em relação à letra D, o benchmarking
é o processo de análise dos processos de trabalho de concorrentes ou outros
setores da empresa, em busca da melhoria dos próprios processos. Assim, esta
alternativa também está equivocada. O nosso gabarito é mesmo a letra E.
Questão 19 (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Como
ferramenta na gestão da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito é
adequado para
a) analisar processos cujas causas são suficientemente conhecidas.
b) solucionar problemas causados por brainstormings.
c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-
relacionadas.
d) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da maior para a
menor, permitindo a priorização dos problemas.
e) documentar os passos necessários para a execução de um processo
qualquer.
Gabarito: C

28
Comentários: A letra A está logo incorreta. Se as causas de um problema já são

conhecidas, não seria necessária a utilização do diagrama de causa-efeito, não
é mesmo. A letra B também está equivocada e não faz nenhum sentido. Não
existe nenhuma ferramenta para lidar com “problemas causados por
brainstormings”.
Já a letra C está perfeita e é o nosso gabarito. Já a letra D parece referir-se ao
diagrama de Pareto, não ao diagrama de causa-efeito. Finalmente, a letra E é
relacionada ao fluxograma, não ao diagrama de Ishikawa. Desse modo, o
gabarito é mesmo a letra C.

29
BIBILIOGRAFIA
[1] DAY, George S., REIBSTEIN, David J. & GUNTHER, Robert. A Dinâmica
da Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro. Campus, 1999.
[2] DOWBOR, Ladislau. Descentralização e Governabilidade in Revista
do Serviço Público. Brasília. ENAP, ano 45, nº1, 1994.
[3] GLUCK, F. N.; KAUFMANN, S.P. & WALLEC, S. Strategic management for
competitive Advantage. Harvard Business Review, 1986.
[4] Indicadores de programas: Guia Metodológico. Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Planejamento e
Investimentos Estratégicos – Brasília, 2010.
[5] LOBATO, David M. Administração Estratégica. Rio de Janeiro.
Editoração Ed Ltda, 2000.
[6] MACROPLAN. Metodologia de Construção de Cenários. Rio de
Janeiro, 2001.
[7] MATUS, Carlos. Política, Planejamento e Governo (1 e 2). Brasília.
IPEA, 1993.
[8] MINTZBERG, Henry. The Fall and Rise of Strategic Planning in
Harvard Business Review, v.72, n. 1, p. 107-114, 1994.
[9] PORTO, Cláudio & BELFORT, Andréa. Introdução ao Planejamento
Estratégico Institucional. Apostila para o curso de Formação para a Carreira
de Analista de Planejamento e Orçamento. Brasília. ENAP, 2001.
[10] PORTO, Cláudio (org.). Introdução ao Planejamento Estratégico
Corporativo. Brasília. Macroplan Prospectiva & Estratégia, 1998.
[11] SENGE, P. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização
de aprendizagem. 9. ed. São Paulo: Best Seller, 1990.
[12] TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento estratégico: o
melhor roteiro para um planejamento eficaz. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
[13] WOOD Jr., Thomaz. Mudança Organizacional: Aprofundando Temas
Atuais em Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 1995.

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2.3. Porém, o que é Planejamento Organizacional?

Figura 2: Alguns fatos sobre o planejamento

Para LOBATO (2000), o planejamento é "a função que determina um meio

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O foco é o problema. Isso pressupõe uma análise exaustiva do problema e da organização em

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O planejamento é um processo composto de momentos - estratégico, tático e operacional - que

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A Figura 3 explica mais sobre os momentos (níveis) de planejamento. O