Planejamento Estrategico 2019 2023 PDF

1
MEMBROS DO TRIBUNAL
CONSELHEIRO PRESIDENTE Ricardo Soares Pereira de Souza
CONSELHEIRA 1ª VICE-PRESIDENTE Maria Elizabeth Cavalcante de Azevedo Picanço
CONSELHEIRO 2º VICE-PRESIDENTE Reginaldo Parnow Ennes
CONSELHEIRO Michel Houat Harb
CONSELHEIRO Amiraldo da Silva Favacho
CONSELHEIRO José Júlio de Miranda Coelho
CONSELHEIRO Regildo Wanderley Salomão
PROCURADORA GERAL DE CONTAS Rachel Barbalho Ribeiro da Silva
PROCURADORA DE CONTAS Amélia Paula Gurjão Sampaio Freitas
CONSELHEIRO SUBSTITUTO José Marcelo de Santana Neto
CONSELHEIRO SUBSTITUTO Pedro Aurélio Penha Tavares
CONSELHEIRO SUBSTITUTO Antônio Wanderler Colares Távora
CONSELHEIRO SUBSTITUTO Terezinha de Jesus Brito Botelho
2
PARTICIPANTES DO PROCESSO
COORDENAÇÃO GERAL
Conselheiro Ricardo Soares Pereira de Souza
COORDENADOR DO PROJETO
Renato Socorro Fernandes da Rocha
COMITÊ ESTRATÉGICO
Membro/Servidor Setor
José Marcelo de Santana Neto Representante dos Membros do TCE/AP
Elita Figueiredo de Brito Representante da Administração – área meio
Carla Ferreira Chagas Representante do Controle Externo – área fim
Victor Andrade Leite Suplente do Controle Externo – área fim
Rozane de Almeida Chaves Representante da Administração – área meio
Dacicleide Sousa Cunha Gatinho Suplente da Administração – área meio
Luana do Socorro Carvalho da Silva Representante do Departamento de Recursos Humanos – área meio
Jeovan Dias Teixeira Representante do SINDICONTAS
3
Felipe Rodrigues da Silva Suplente do SINDICONTAS
Vera Lúcia Conrado Silva Oliveira Representante dos Servidores Comissionados
Ronielson Silva dos Santos Suplente dos Servidores Comissionados
COMITÊ TÉCNICO
Membro/Servidor Setor/Função
Procuradora Amélia Paula Gurjão Sampaio Freitas MPC – Revisora de Texto
Rafaela Alves Fecury Lobato 2ª ICE – Revisora de Texto
Lucimalva Saraiva Barbosa GAB 4 – Revisora de Texto
Paulo de Santana Vaz ACI – Revisor de Texto
Ronaldo Nascimento da Costa Filho Programador Visual
Ilziane Laune de Oliveira ASCON - Comunicação
Mayk Campelo Pinheiro DAINF – Informática
Marcus Pinheiro de Santana DAINF – Informática
4
GERENTES DE PROJETO
Grupo Representante/Gerente de Projeto
Jóia da Amazônia Caio Felipe Laurindo / Cirilo Ferreira
Apa do Curiaú Maurício de Oliveira de Souza/Dayanne de Oliveira Gomes
Marabaixo Paulo Rodrigues dos Santos/ Marcos Cortês
Pororoca Eliana Montenegro/Sandro Roberto Silva Pereira
Fortaleza de São José Rosival Nazareno Fortunato Monteiro
5
Mensagem do Presidente
Entre 19 de julho de 2017 a 24 de julho de 2018, ocorreu a revisão do Plano Estratégico do Tribunal de Contas do Estado do Amapá para o período
de 2019-2023. O processo de construção envolveu uma ampla participação dos servidores, técnicos e membros.
O projeto denominado “ SOMOS TODOS TCE AP” foi uma das grandes inovações desta edição por ser um Planejamento Estratégico Participativo
em que a sociedade, instituições e organizações não governamentais tiveram a oportunidade de sugerir que TCE que queremos para 2023.
Um dos pontos fortes deste projeto foi o baixo custo de sua elaboração. Enquanto que, a média de mercado, incluindo um plano de
comunicação, custa em torno de R$-450.000.00 (quatrocentos e cinquenta mil reais), entregamos à sociedade amapaense um Planejamento com
grande valor social ao custo final de R$-11.000,00 (onze mil reais).
Em 2017, o nosso Plano de Construção do Planejamento Estratégico foi reconhecido pelo Instituto Rui Barbosa, no III Congresso de
Controle Externo em Curitiba, como um modelo de Boas Práticas, devido ao seu caráter democrático e econômico, duas metas a serem perseguidas
nos dias atuais, e conseguimos alcançá-las simultaneamente.
Finalmente, o novo Plano Estratégico permitiu ao Tribunal de Contas do Estado do Amapá conhecer seus pontos fracos e a avaliar ameaças
que afetam o desempenho institucional. A partir de então, criamos estratégias para alinharmos a Instituição, traçando um novo rumo, desafiador,
mas de grande contribuição para o futuro do Amapá.
CONSELHEIRO MICHEL HOUAT HARB

Presidente do TCE/AP
6
GALERIA DE MEMBROS
CONSELHEIRO PRESIDENTE CONSELHEIRA 1º VICE-PRESIDENTE CONSELHEIRO 2º VICE-PRESIDENTE

Michel Houat Harb Amiraldo da Silva Favacho Ricardo Soares Pereira de Souza
CONSELHEIRO CONSELHEIRO CONSELHEIRO CONSELHEIRO

Regildo Wanderley Salomão Reginaldo Parnow Ennesde José Júlio de Miranda Coelho Maria Elizabeth Cavalcante de Azevedo Picanço
Azevedo Picanço
7
PROCURADORA GERAL DE CONTAS PROCURADORA DE CONTAS
Rachel Barbalho Ribeiro da Silva Amélia Paula Gurjão Sampaio Freitas
CONSELHEIRO SUBSTITUTO CONSELHEIRO SUBSTITUTO CONSELHEIRO SUBSTITUTO CONSELHEIRO SUBSTITUTO

José Marcelo de Santana Neto Pedro Aurélio Penha Tavares Antônio Wanderler Colares Távora Terezinha de Jesus Brito Botelho
Sumário
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................................................................................................... 11
2. A HISTÓRIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO AMAPÁ.......................................................................................................................... 13
2.1 Contextualizações histórica ............................................................................................................................................................................................... 13
2.2 Desenvolvimento organizacional ...................................................................................................................................................................................... 14

3. HISTÓRICO DO PLANO ESTRATÉGICO DO TCE/AP ..................................................................................................................................................... 15
4. METODOLOGIA ................................................................................................................................................................................................................... 17
4.1 Processo de elaboração do Plano Estratégico .................................................................................................................................................................... 17
4.2 Resultado do Planejamento Estratégico Participativo ....................................................................................................................................................... 17
4.2 O Modelo adotado pelo TCE-AP é fundamentado nos níveis de decisão: Estratégico, Tático e Operacional .................................................................. 18
4.3 Visão Estratégica dos Níveis de Decisão .......................................................................................................................................................................... 18
4.4 Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................................................................................................................ 20

5. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................................................................. 22
6. RESULTADO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................................. 22
6.1 Análise SWOT................................................................................................................................................................................................................... 22

7. SWOT CRUZADA DO TCE-AP ........................................................................................................................................................................................... 26
8. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONSOLIDADO ...................................................................................................................................................... 27
9. RESULTADO DA ANÁLISE DA MATRIZ GUT ............................................................................................................................................................... 32
9.1 Ranking de causa do Macroproblema Controle Externo ................................................................................................................................................... 32
9
10. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL.................................................................................................................................................................................... 38
11. MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................................................................................................ 40
11.1 Mapa Estratégico ............................................................................................................................................................................................................. 40
11.2 Objetivos e Indicadores de Desempenho Estratégico 2019 2023 .................................................................................................................................... 43
11.3 Metas Estratégicas ........................................................................................................................................................................................................... 75
12. PERSPECTIVAS DE RESULTADOS ................................................................................................................................................................................... 76

13. EXPECTATIVAS QUANTO AOS PROCESSOS INTERNOS DE TRABALHO ............................................................................................................... 81
SUBPERSPECTIVA Governança e Desempenho .................................................................................................................................................................. 81
SUBSPERSPECTIVA Tempestividade e Seletividade ........................................................................................................................................................... 84
SUBPERSPECTIVA Parcerias Estratégicas ........................................................................................................................................................................... 86
SUBPERSPECTIVA Transparência ....................................................................................................................................................................................... 87

14. PERSPECTIVA PESSOAS E INOVAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 90
15. PERSPECTIVA ORÇAMENTO E LOGÍSTICA ............................................................................................................................................................... 99
CICLO DE GERENCIAMENTO ................................................................................................................................................................................................. 106
ANEXOS....................................................................................................................................................................................................................................... 107
1. Glossário ............................................................................................................................................................................................................................... 107
REFERÊNCIAS DOCUMENTAIS .............................................................................................................................................................................................. 114
10
1. INTRODUÇÃO
Este documento tem por objetivo apresentar o Planejamento Estratégico Participativo (PEP) do Tribunal de Contas do Estado do Amapá
para o período de 2019 a 2023.
Planejar é, antes de tudo, responder antecipadamente a questões que sempre surgem durante a gestão de uma organização. Dessa forma,
planejar é antever problemas e traçar ações estratégicas que possam evitá-los.
O Planejamento é o processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e de como realizá-los. Maximiano (2009) diz que planejar
é definir um objetivo e traçar possíveis rotas a serem percorridas. Um bom planejamento permite se precaver dos futuros problemas, o que fará
com que se esteja mais bem preparado para enfrentá-los.
A metodologia adotada para a elaboração de um planejamento varia em cada organização, mas as etapas para sua construção,
rotineiramente, resumem-se a: 1) Diagnóstico da realidade atual; 2) Análise do ambiente e identificação dos pontos estratégicos que devem sofrer
ajustes; 3) Visão de futuro; 4) Definição dos objetivos que farão a transformação organizacional; 5) Construção dos indicadores de desempenho e
metas para atingir os objetivos estratégicos; 6) Definição das estratégias; 7) Construção do plano de diretrizes; 8) Plano diretor das unidades e; 9)
Monitoramento e controle.
Para o período 2019-2023, o TCE-AP utilizou a metodologia do Plano Estratégico Participativo. O modelo permite aos públicos
estratégicos, que de forma direta e indireta são atingidos pela ação organizacional, possam opinar sob a forma de gestão e de sua atuação.
Chiavenato (2016)1 ratifica que cada vez mais se torna necessária a participação das pessoas no processo decisório organizacional, uma
vez que são elas que colocam em prática as ações definidas.
De Silva, Oliveira, Pereira e Mendonça. Planejamento estratégico participativo e seus efeitos no clima organizacional, 2017.Disponível em:
< https://periodicos.unifap.br/index.php/pracs/article/viewFile/3496/leilianev10n2.pdf>.
Acesso em: 26 mai.2018.
11
Para Robbins, a Gestão Participativa cria um elo entre os colaboradores e a instituição, pois, à medida que aqueles passam a conhecer a
missão, a visão e os objetivos organizacionais e se identificam com eles, passam a contribuir de forma mais proativa para que os objetivos
organizacionais sejam alcançados.
Leal Filho (2007) afirma que a participação mobiliza a inteligência da organização, valoriza o potencial das pessoas e permite que essas
exprimam suas ideias e emoções, desenvolvam relações pessoais e organizacionais.
Para Luck (2008) trabalhar em um clima participativo provoca a melhoria do comportamento, reduz resistência às mudanças e aumenta a
produtividade das organizações.
A finalidade deste plano é criar um sentimento de colaboração no servidor e na sociedade através da garantia de ampla participação no
processo de elaboração a fim de que o plano não fique em desuso por falta de conhecimento dos servidores.
Este documento, como um todo, reflete os anseios das instituições, da sociedade e do público interno. Inclusive dos membros do Tribunal,
que participaram por meio das respostas do caderno de decisão estratégica.
Assim, a cada etapa de construção, a coordenação realizava um plano de divulgação a fim de que todos das unidades participassem. Foi
uma ampla mobilização, corpo a corpo. Por isso o slogan adotado “Somos Todos TCE-AP”
E porquê? Porque para dar certo depende da adesão de todos.
Este novo plano é um grande avanço institucional do Tribunal de Contas do Estado do Amapá, em decorrência de seu valor democrático
de construção e seu alinhamento organizacional e legal.
Após esta etapa, o TCE-AP entrará na fase em que as Unidades deverão criar seus Planos Diretores, desdobrando suas ações e fixando
prazos para o início e o término de cada etapa, para, finalmente, atingir suas metas e consequentemente as diretrizes estratégicas do Plano
Estratégico Participativo 2019-2023.
Renato Socorro Fernandes da Rocha

Coordenador do Projeto
12
2. A HISTÓRIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO AMAPÁ
2.1 Contextualização histórica
A história do Tribunal de Contas do Amapá (TCE/AP) começa com a promulgação da Constituição do Estado do Amapá em 20 de
dezembro de 1991, a qual criou a Corte de Contas Estadual. O primeiro governador eleito, do ex-Território Federal do Amapá, Anníbal Barcellos,
foi quem assinou o Decreto nº 0031/06-02-1991 de criação do Tribunal, com jurisdição sobre todo o território amapaense e repartições.
A nossa primeira Carta estabeleceu que o controle externo, a cargo da Assembleia Legislativa do Estado do Amapá, passaria a ser exercido
com o auxílio do Tribunal de Contas, que foi dotado com uma série de competências exclusivas.
A Constituição Federal de 1988, nos termos do art. 253, III, dos Atos de Disposições Constitucionais Transitórias, previu que durante os
dez primeiros anos de funcionamento do TCE, que a composição de seu colegiado ficaria integrada por três Conselheiros.
Figura 1: Criação do Tribunal de Contas do Amapá
Fonte: Biblioteca Pública
13
Assim, o então governador Anníbal Barcellos nomeou os três primeiros Conselheiros do Tribunal de Contas do Estado do Amapá: a
Conselheira Margarete Salomão de Santana; o Conselheiro Luiz Fernando Pinto Garcia e o Conselheiro José Veríssimo Tavares.
2.2 Desenvolvimento organizacional
Em 13 de dezembro de 1991, o Governador Barcellos homologou a aprovação de 182 (cento e oitenta e dois) candidatos aprovados por
meio do Edital n° 005/91-T.C.E.A, concluindo o primeiro concurso público para o provimento de cargo efetivo.
Naquela época, o Estado do Amapá possuía 09 (nove) municípios e, de acordo com o censo demográfico de 1991, a população amapaense
era 289.397 (duzentos e oitenta e nove mil, trezentos e noventa e sete habitantes).
Hoje o Amapá conta 16 (dezesseis) municípios, o que exige do TCE/AP melhorar a eficiência diante de uma máquina administrativa muito
maior.
De acordo com o IBGE, a população amapaense alcançou 702.295 mil habitantes em 2016, e a estimativa é que, daqui a 05 (cinco) anos,
cheguemos a 857.634 mil. O que representa um aumento de 196% habitantes.
Acompanhando esse crescimento do Estado, em 11 de junho de 2012, a Conselheira Maria Elizabeth Cavalcante de Azevedo Picanço
homologou o resultado do segundo concurso público, de acordo com o edital nº 06/2012.
Além disso, em 16 de fevereiro de 2016, foi inaugurado o prédio anexo do Tribunal de Contas do Estado do Amapá (TCE/AP), fazendo
parte da programação dos 25 anos de instalação do órgão. O prédio possui 723,85m2 de área construída, distribuídos em três pavimentos, com
funcionamento das sete inspetorias de controle externo, pavimento térreo com miniauditoria para 75 pessoas, sala de atendimentos aos
jurisdicionados e cidadãos, além de divisão de suporte em informática. O prédio que foi construído com recursos orçamentário do TCE/AP, custou
R$ 2.894.275,82, e o mobiliário geral de R$ 275.511,10.
Assim, com o aumento do número de municípios e da população, é crescente proporcionalmente a demanda por recursos públicos para
investimentos, saneamento básico, saúde, educação, segurança pública, cultura entre outras necessidades, o que reflete na necessidade de sistemas
de controles mais eficientes.
14
Neste contexto, é fundamental que se construa estratégias organizacionais focadas em resultados para que o Tribunal de Contas do Estado
do Amapá cumpra seu papel e seja reconhecido pelas instituições e sociedade.
3 HISTÓRICO DO PLANO ESTRATÉGICO DO TCE/AP

Em busca de resultados mais efetivos para a sociedade amapaense, em 2003 foi lançada a primeira versão do Plano Estratégico do Tribunal
que vigorou de 2003 a 2007 na gestão do então Presidente Conselheiro Manoel Antônio Dias.
Em 2014, na gestão da Conselheira Maria Elizabeth Cavalcante de Azevedo Picanço, foi retomando o processo de estratégias com base na
implantação de Plano Estratégico. A Segunda versão do Planejamento do TCE/AP ficou em vigor de 2014 a 2017.
Em 2017, o Presidente Conselheiro, Ricardo Soares Pereira de Souza, buscando alinhar as ações, melhorar as práticas gerenciais,
profissionalizar os servidores e visando aperfeiçoar os processos internos e, principalmente, entender e atender os anseios da sociedade amapaense
lançou o Plano Estratégico Participativo.
Por meio dessa nova metodologia foi possível assegurar a participação da sociedade, instituições e dos servidores. O processo de Construção
levou 1 (ano) tendo em vista o amplo debate, discussões e sugestões nas etapas de diagnóstico, revisão da identidade organizacional e de
redefinições das estratégias.
O documento final é o resultado de uma ampla participação. Portanto, neste plano, as estratégias definidas são reflexos das ideias dos
membros, servidores, instituições e da sociedade amapaense.
15
METODOLOGIA
16
4. METODOLOGIA
O planejamento estratégico é um processo para desenvolver e manter estratégias de atuação, considerando entre os fins da instituição e as
oportunidades existentes. A base está no desenvolvimento de 04 (quatro) pilares: Missão; Visão; Valores; e na definição dos objetivos e nas
estratégias organizacionais programadas em decorrência do ambiente em que se encontra.
Com o Planejamento é possível criar condições institucional, antecipando-se a eventos ambientais que porventura possam causar
turbulências na gestão, permitindo, assim, a tomada de decisões rápidas diante de oportunidades e ameaças.
O Planejamento é uma ferramenta a ser utilizada pela alta direção e por líderes, para a formulação de suas estratégias de ações com
estabelecimento e desdobramento dos objetivos, metas e indicadores de desempenho, a fim de atingi-los avaliando os ambientes externo e interno.
O Tribunal de Contas do Estado do Amapá adotou o modelo participativo, por meio de reuniões de brainstorming. Estas reuniões
preliminares permitiram que as análises do cenário pelos gestores e demais servidores, com a definição de diagnóstico interno e a definição das
estratégias, fossem levadas em consideração antes da realização das oficinas estratégicas, bem como depois da finalização dos workshops.
4.1 Processo de elaboração do Plano Estratégico

Este Plano foi concebido a partir de etapas distintas, com o fito de avaliar cenários e definir as estratégias. Foram etapas do processo:
 Avaliação do ambiente: análise dos ambientes interno e externo
 Revisão da identidade organizacional: negócio, missão, visão, valores
 Definição dos direcionadores: Objetivos, Metas, Indicadores e Iniciativas Estratégicas
4.2 Resultado do Planejamento Estratégico Participativo
O trabalho realizado impactou nos seguintes planos:
 Plano Estratégico do Tribunal (alta direção).
17
 Plano de Diretrizes do Tribunal.
4.3 O Modelo adotado pelo TCE-AP é fundamentado nos níveis de decisão: Estratégico, Tático e Operacional
4.3.1 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é a visão do futuro do Tribunal, estruturado com base nos fatores ambientais externos e nos fatores internos,
onde são definidos os valores, visões e missão da Instituição. As decisões tomadas no planejamento estratégico são de responsabilidade da alta
administração. As ações foram criadas pensando em longo prazo, para o período de 5 anos, buscando uma visão ampla do TCE/AP.
4.3.2 Planejamento tático
O planejamento tático é o responsável por criar metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam
atingidas. As decisões são tomadas por pessoas que ocupam os cargos entre a alta direção e o operacional, como os diretores de áreas e Diretores
de Departamento.
O período que as ações são executadas é de 2 (dois) anos com definição de ações para um futuro mais próximo diferentemente do que
o visado no planejamento estratégico, ou seja, médio prazo.
No Plano Tático os planos são mais detalhados, isso significa que este é o desdobramento do planejamento estratégico, a tradução e
interpretação deste, ou seja, sua transformação em planos efetivos. É a partir daqui que surgirão os Planos Diretores das Unidades do Tribunal.
4.3.3 Planejamento operacional
No planejamento operacional é onde são executadas as ações e metas traçadas no nível tático com o fim de atingir os objetivos das
decisões estratégicas. Nesta etapa, as ações são aplicadas em curto prazo, dentro de um período de 1(ano) ou até menos.
Neste nível de decisão estão envolvidas todas as unidades do Tribunal, por meio de monitoramento e gerenciamento dos planos a fim
de garantir que todas as tarefas sejam implantadas.
As ações do Plano Estratégico somente serão efetivas se os Planos Tático e Operacional forem, de fato, instituídos.
4.4 Visão Estratégica dos Níveis de Decisão
18
Figura 2: Níveis de Decisões Estratégicas
Fonte: ASPLAN
19
4.5 Balanced Scorecard (BSC)
A formulação das diretrizes do TCE-AP baseou-se na metodologia Balanced Scorecard (BSC), ferramenta de planejamento estratégico
na qual a entidade define suas metas e estratégias, a fim de medir o desempenho organizacional por meio de indicadores quantificáveis e
verificáveis como apresentado.
Figura 3: Visão Estratégica do Tribunal de Contas do Estado do Amapá
Fonte: ASPLAN
20
DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
21
5. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O processo de análise do ambiente foi dividido em 6 etapas: Plano de Comunicação, Diagnóstico Gespublica realizado em 2017, Pesquisa
da Governança de Tecnologia da Informação, levantamento de Governança e Gestão de Pessoas, da Comunicação Organizacional, analise setorial
e da satisfação de servidores.
O escopo do levantamento levou em consideração a competência constitucional do tribunal e os documentos normativos em vigor. Fizeram
parte do estudo: o ciclo de planejamento de 2014 -2017.
Foram definidas cinco Macroproblemas: CONTROLE EXTERNO, ADMINISTRATIVO, GESTÃO DE PESSOAS,

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A técnica utilizada, com base nas informações levantadas foi Diagnóstico Organizacional Participativo (DOP). Essa metodologia permitiu
aos membros, servidores e a própria sociedade, no caso desta, na fase da pesquisa externa, a apresentar informações, sugestões, analisar, planejar
e avaliar o cenário atual da instituição.
Como suporte técnico, as equipes de trabalho utilizaram os seguintes instrumentos de elaboração de Planejamento Estratégico e da Gestão
da Qualidade: Análise SWOT, Diagrama de causa-efeito ou Diagrama de Ishikawa e Matriz Gut.
6. RESULTADO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

6.1 Análise SWOT
22
Análise do Ambiente Interno
Pontos Fortes
 Pessoal com formação técnica

 Liderança interpessoal
 Implantação da Ouvidoria
 Reduzido quadro de servidores facilita mudança
 Apoio da alta administração
 Implantação do Diário Oficinal do TCE-AP
 Criação da Escola de Contas
 Criação de grupos de estudos para atualização dos normativos e estruturação do TCE-AP
 Implantação do Plano Estratégico Participativo
 Abertura para participação das entidades de classes (associação e sindicato)
 Celebração de termo de cooperação técnica
 Implantação das sessões itinerantes
 Alto índice de servidores com experiência profissional
 Processo de reforma da Lei 905 de 20 de julho de 2005 que dispõe sobre a Estrutura Organizacional, os cargos, funções e a
organização dos Quadros de Pessoal e Planos de Carreira do Tribunal de Contas do Estado do Amapá.
Pontos Fracos
 Sentimento de desvalorização do servidor

 Ausência de concurso público regular
 Ausência de interação entre os setores
 Site do TCE incompleto
 Sistema do E-TCE não atende à demanda de trabalho
 Passivo de processos
23
 Má distribuição de espaços físicos
 Falha da comunicação interna
 Instabilidade da composição dos membros (Conselheiros)
 Ausência de transparência – Comunicação
 Mau funcionamento dos e-mails institucionais
 Excesso de cargos comissionados
 Ausências de padronização de processo de fiscalização
 Normatização inadequada
 Estrutura Organizacional do Controle Externo
 Estrutura do Controle Interno do TCE (auditoria interna)
 Ausência de Fiscalizações não concomitantes
 Ausência de capacitação planejada
 Ausência de matriz de planejamento
 Falhas de planejamentos nos processos de fiscalizações
 Desvio de função de cargo
 Má alocação de recursos
 Falta de transparência dos resultados das fiscalizações
 Segregação de funções
 Ausência de padronização dos procedimentos
 Existência de passivo de processos
 Ausência de protocolo eletrônico
 Descumprimento de prazos regimentais
 Falta de monitoramento dos resultados
 Falta de normatização dos fluxos dos processos
 Morosidade no julgamento das contas
24
Análise do Ambiente Externo
Pontos Oportunidades
 Parceira com outros órgãos de controle
 Aproximar a sociedade da instituição
 Combate a corrupção
 Fortalecimento da transparência
 Divulgação das ações do TCE nas redes sociais
 Poucos jurisdicionados
 Estado novo em crescimento
 Bom relacionamento com os outros órgãos
 Captação de recursos para modernização do TCE-AP
 Ampliação das ações de mobilização da sociedade para o controle social
 Planejamento participativo
 Reformulação da Lei 905/2005
 Criação um aplicativo de prestação de contas com a sociedade
 Utilização de datamine e cruzamentos de dados
Pontos Ameaças
 Interferências políticas
 Falta de credibilidade
 Crise econômica
 Diminuição orçamentária
 Ausência de informação à sociedade
 Movimento para acabar com os TCE´s
25
7. SWOT CRUZADA DO TCE-AP
Forças Fraqueza
Pessoal com formação técnica Ausência de concurso público REGULAR
Implantação da Ouvidoria Ausência de interação entre os setores

(AMBIENTE)
INTERNO
Implantação do Diário Oficinal do TCE-AP Sistema do E-TCE não atende à demanda de trabalho
Criação da Escola de Contas Passivo de processos
Criação de grupos de estudos para atualização dos normativos e Sentimento de desvalorização do servidor
estruturação do TCE-AP
Sentimento de desvalorização do servidor Falha da comunicação interna
Oportunidades Ameaças
Divulgação das ações do TCE nas redes sociais Interferências políticas

(AMBIENTE)
EXTERNO
Parceria com outros órgãos de controle Falta de credibilidade
Aproximar a sociedade da instituição Crise econômica
Combate à corrupção Diminuição orçamentária
Fortalecimento da transparência Ausência de informação à sociedade
26
8. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONSOLIDADO
MACROPROBLEMA CONTROLE EXTERNO

CAUSAS RELACIONAIS
Materiais Método Mão-de-obra Meio Ambiente Máquinas e Equipamentos Medida
Ausência de treinamento
para a implementação do Existência de processos Falta de scanners e Desrespeito aos prazos
Ausência/deficiência dos Ausência de Padrões de manual de auditoria e físicos antigos podem afetar impressoras (aquisição e atribuídos aos
Controles Internos Instrução Processual capacitação em áreas a saúde dos servidores manutenção) jurisdicionados
específicas
Falta de softwares voltados
Ausência de Transparência Ausência de Práticas de para o Controle Externo
Espaço físico mal Determinação de reanálises
por parte dos autuação e classificação de Falta de pessoal (ex. SAGRES TCE/PB e
distribuído sem a devida motivação
jurisdicionados processos fiscais do TCU)
Ausência/ Deficiência de
Disparidade salarial
padrões para as Falta de softwares para o Não aplicação de multas
Ausência de regulamentação desarrazoada entre Deficiências na manutenção
informações a serem Controle de Obras Públicas por sonegação de
quanto ao sigilo processual servidores que executam a predial (Ambos os prédios)
prestadas pelos (ex. GEO OBRAS TCE/MT) documentos
mesma tarefa
Jurisdicionados
Ausência de Indicadores Ausência de método para a
estabelecidos pelo TCE/AP escolha dos Objetos das Ausência de Programa de Falta de acesso adequado aos Sistemas do Estado (SIG RH,
a serem observados pelos Auditorias (ex. auditoria Estágio Insuficiência da rede SIPLAG e etc.)
Jurisdicionados baseada em riscos) elétrica e lógica (Prédio
Sede) Falta de geração de protocolo na área pelo E-TCE e
Não há catálogo de Relotações não planejadas
regulamentação das restrições relacionadas aos perfis de
jurisprudências de servidores
acesso)
Ausência de previsão e Ausência de Monitoramento
padrões para levantamentos das Decisões e falta de
no planejamento do feedback aos responsáveis
TCE/AP mantidos e retirados do
processo bem como à
unidade do Controle
Externo correspondente
27
MACROPROBLEMA ADMINISTRATIVO
CAUSAS RELACIONAIS
Suporte
Treinamento e capacitação na Emissão de certificados Limitação de Recursos
mobiliário Delegação de competências Demora nas aquisições
área específica eletrônicos Orçamentários
adequado
Adoção de sistemas de
Falta de compras/serviços para Ausência de
Reestruturação do Setor Ausência de política de gestão
Aquisição de Falta de espaço físico elaboração de termos de ferramentas
Administrativo de pessoas
equipamentos referência e demais tecnológicas
documentos
Interligação do Redesenho dos fluxos internos Desmotivação dos servidores Estrutura física adequada - Check list nos processos Falta de concurso
sistema no e- da área CPL administrativos público - área
cidade administrativa
Falta de Comunicação entre os setores Ausência de Benchmark Não há rotatividade dos Falta de manutenção Criação de normas,
conhecimentos Interno membros da CPL adequada dos equipamentos manuais e regulamentos
em registro
patrimonial
Aprimoramento dos sistemas
Desenvolvimento de atividade O Sistema SCAO tem acesso Política de capacitação
Suporte técnico de informática e-cidade e e-
de pesquisa restrito ao CBD participativa
TCE.
Falta de scanners Planejamento
profissionais. Os atuais são de participativo
escritório, portanto
inadequados
Desenvolvimento de
Sistema de busca no SCAO é
Atividades - consulta
muito falha
curricular
Relatório do SCAO é falho,
nem tudo que é cadastrado
aparece no mesmo
Sistema e-TCE com facilidades
como crítica de Implantação da política
tempestividade, validação e do EAD
associação de múltiplas
páginas
Diário Eletrônico do Estado
sem busca
28
MACROPROBLEMA RECURSOS HUMANOS
CAUSAS RELACIONAIS
Material adequado Definição de competência Melhor gerenciamento dos Espaço físico para melhor Eficiência nos sistemas para Autonomia de atribuições e
para espaço de dos setores e ausência de critérios de promoção e atendimento e execução dos emissão de relatórios sistema
servidor desconcentração progressão serviços atendendo as necessidades do
setor
Arquivamento Planejamento da força de Profissionais com formação Estrutura física para Impressoras que atendam a Incentivo para qualificação
adequado trabalho especializada na área da acomodação adequada dos demanda de documentos e motivação do servidor
saúde servidores
Uso do sistema online Política de Gestão de Definição e atribuição de Layout organizado Scanner e Nobreak para Conhecimento do
no manuseio de Pessoas cargos e setores segurança de documentos e cronograma do Órgão
processos Manutenção periódica dos
computadores
Sistema de processos Motivação profissional Comunicação entre os Ambiente organizacional Sistema específico para Sistema intranet de
arquivados para departamentos aberto à sugestões análise de servidores com o DRH
consulta digital Aposentadoria/Abono
Equipamentos Priorização de serviços Rotatividade de Pessoal Aprimoramento dos Permanência
atualizados sistemas de informática e-
cidade e e-TCE.
Sistema específico
para análise de
Aposentadoria/Abono
Permanência
Impressoras que
atendam a demanda
de documentos
Eficiência nos
sistemas para emissão
de relatórios
atendendo as
necessidades do setor
Scanner e Nobreak
para segurança de
documentos e
manutenção
periódica dos
computadores
29
MACROPROBLEMA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
CAUSAS RELACIONAIS
Informalidade de canais Desconhecimento da Insuficiência de
de comunicação interna Ausência de política de Falta de mão de obra importância da equipamentos lógicos, ex: Ausência de Políticas de
como TV corporativa comunicação específica comunicação como software Portas Abertas
ferramenta de gestão
Ausência de regras que
Capacitação continuada assegurem a transparência
Ausência de competências Computadores
Site não otimizado em área específica Barreira interpessoal das informações levadas
e atribuições definidas inadequados
insuficiente aos públicos da
organização
Indefinição de estratégias Ausência de equipamento Ausência de recursos para

Ausência de padronização Falta de qualificação dos
de comunicação Barreiras setoriais de áudio e vídeo propaganda institucional e
de divulgação de dados cargos
coorporativa
Ausência de porta-vozes Ausência de integrações de
organizacionais ações de propaganda, Baixo clima
Barreira cultural Website interativo
imprensa e relações organizacional
públicas.
Indefinição de regras de
divulgação de dados
públicos, exemplos:
Internet banda larga Ausência de indicadores
normas legais, estatísticas, Barreira de hierarquia
insuficiente para de desempenho
decisões do Pleno,
resultado de fiscalizações e Falta de qualificação dos transmissão
Ausência de rede social
inspeções cargos em comunicação
corporativa
organizacional
Barreira orçamentária Ausência de Recursos
Ausência de um plano de para Publicidade legal
ação alinhado com a
Ouvidoria e Escola de Barreira lógica Ausências de Recursos
Contas para Publicações em geral
Barreira física
30
MACROPROBLEMA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
CAUSAS RELACIONAIS
Máquinas e
Materiais Método Mão-de-obra Meio Ambiente Medida
Equipamentos
Ausência de softwares Solicitações de
para atividades alterações mutáveis, não Falta de pessoal Instabilidade elétrica do Rede E/L do TCE/Sede Investimento contínuo: iniciado
específicas: GeoObras, uniformizadas dos Estado obsoleta principalmente a partir de 2013
AutoCAD setores
Priorização pelo CGTI
baseado no PE, não por
Instabilidade da internet Rede Wifi não possui
comissões: necessidade
do Estado mesma performance que
de constante
a rede cabeada
aprimoramento dos SW
e atualização de HW
Ausência do CGTI
Novo PE TI baseado no
Priorizar publicação de Necessidade de
novo PE
normas aderentes e que financeiro para Falta de foro de alinhamento dos
promovam a realização Penalizar solicitações de terceirizar: impressoras, interessados pelo projeto de TI
do PE acesso não atendidas manutenção Falta de espaço
pelo jurisdicionados: Necessidade de
adequado para pessoas e
RH, Orçamento aquisição de novos
equipamentos em
equipamentos
Ausência de ferramenta algumas áreas
para facilitar a
interação com o
jurisdicionado
31
9. RESULTADO DA ANÁLISE DA MATRIZ GUT 2
9.1 Ranking de causas dos Macroproblemas
CONTROLE EXTERNO
Ranking Pontuação Causas
1º 124,992 Ausência de Transparência por parte dos jurisdicionados
2º 124,989 Ausência de previsão e padrões para levantamentos no planejamento do TCE/AP
3º 124,988 Ausência de Padrões de Instrução Processual
4º 124,986 Restrição do acesso aos atos processuais pelo público externo
5º 124,985 Ausência de regulamentação quanto ao sigilo processual
6º 124,984 Ausência de método para a escolha dos Objetos das Auditorias (ex. auditoria baseada em riscos)
Ausência de Monitoramento das Decisões e falta de feedback aos responsáveis mantidos e retirados do Processo bem como à unidade do Controle
7º 124,983
Externo correspondente
8º 124,982 Não há catálogo de jurisprudências
9º 124,971 Existência de Processos Físicos antigos podem afetar a saúde dos servidores
10º 124,967 Desrespeito aos prazos atribuídos aos jurisdicionados
11º 124,966 Determinação de reanálises sem a devida motivação
12º 124,965 Não aplicação de multas por sonegação de documentos
13º 124,964 Autuação de processos que não cumprem os requisitos para se tornarem processos
14º 99,977 Relotações não planejadas de servidores
15º 99,974 Falta de softwares para o Controle de Obras Públicas (ex. GEO OBRAS TCE/MT)
16º 99,972 Falta de geração de protocolo na área pelo E-TCE e regulamentação das restrições relacionadas aos perfis de acesso
17º 79,993 Ausência/deficiência dos Controles Internos
18º 74,981 Ausência de treinamento para a implementação do manual de auditoria e capacitação em áreas específicas
19º 74,980 Falta de pessoal
20º 59,979 Disparidade salarial desarrazoada entre servidores que executam a mesma tarefa
21º 59,973 Falta de acesso adequado aos Sistemas do Estado (SIG RH, SIPLAG e etc.)
22º 47,969 Deficiências na manutenção predial (ambos os prédios)
23º 47,968 Insuficiência da rede elétrica e lógica (Prédio Sede)
24º 44,970 Espaço físico mal distribuído
25º 35,991 Ausência/ Deficiência de padrões para as informações a serem prestadas pelos Jurisdicionados
26º 29,978 Ausência de Programa de Estágio
27º 29,976 Falta de scanners e impressoras (aquisição e manutenção)
2
Nota Técnica: A Matriz de Priorização de GUT (Gravidade x Urgência x Tendência é uma ferramenta de qualidade usada para definir prioridades dadas as diversas
alternativas de ação. O objetivo é priorizar ações de forma racional, levando em consideração a gravidade, a urgência e a tendência do fenômeno, permitindo escolher a
tomada de ação menos prejudicial
32
28º 29,975 Falta de softwares voltados para o Controle Externo (ex. SAGRES TCE/PB e fiscalis do TCU)
29º 26,990 Ausência de Indicadores estabelecidos pelo TCE/AP a serem observados pelos Jurisdicionados
30º 26,987 Ausência de Práticas de autuação e classificação de Processos
ADMINISTRATIVO
1º 124,988 Reestruturação do Setor Administrativo
2º 124,987 Redesenho dos fluxos internos
3º 124,975 Relatório do SCAO é falho, nem tudo que é cadastrado aparece no mesmo
4º 124,972 Sistema e-TCE com facilidades como crítica de tempestividade, validação e associação de múltiplas páginas
5º 124,971 Falta de manutenção adequada dos equipamentos
6º 124,970 Falta de scanners profissionais. Os atuais são de escritório, portanto inadequados
7º 124,965 Aprimoramento dos sistemas de informática e-cidade e e-TCE.
8º 99,992 Interligação do sistema no e- cidade
9º 99,989 Delegação de competências
10º 99,964 Limitação de Recursos Orçamentários
11º 99,961 Criação normas, manuais e regulamentos
12º 79,986 Comunicação entre os setores
13º 79,968 Falta de espaço físico
14º 79,963 Ausência de ferramentas tecnológicas
15º 79,960 Política de capacitação participativa
16º 79,957 Desenvolvimento de Atividades - consulta curricular
17º 74,977 Check list nos processos administrativos
18º 74,976 O Sistema SCAO tem acesso restrito ao CBD
19º 63,981 Falta de compromisso com a finalidade da Instituição
20º 63,974 Sistema de busca no SCAO é muito falha
21º 63,958 Planejamento participativo
22º 59,993 Aquisição de equipamentos
23º 59,979 Demora nas aquisições
24º 47,990 Suporte técnico
25º 47,983 Ausência de política de gestão de pessoas
26º 47,967 Estrutura física adequada - CPL
27º 35,994 Suporte mobiliário adequado
28º 35,984 Treinamento e capacitação na área específica
33
29º 35,982 Desmotivação dos servidores da área
30º 35,980 Ausência de Benchmark Interno
31º 35,978 Adoção de sistemas de compras/serviços para elaboração de termos de referência e demais documentos
32º 35,969 Falta de Concurso Público - área administrativa
33º 29,973 Diário Eletrônico do Estado sem busca
34º 26,966 Emissão de certificados eletrônicos
35º 26,962 Não há rotatividade dos membros - CPL
36º 26,959 Implantação da política do EAD
37º 23,985 Desenvolvimento de Atividade de pesquisa
38º 11,991 Falta de conhecimentos em registro patrimonial
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
1º 124,992 Priorizar publicação normas aderentes e que promovam o a realização do PEP
2º 124,984 Necessidade de financeiro para terceirizar: impressoras, manutenção
3º 99,986 Ausência de ferramenta para facilitar a Interação com o jurisdicionado
4º 99,985 Falta de pessoal
5º 79,993 Rede E/L do TCE/Sede obsoleta
6º 59,987 Priorização pelo CGTI baseado no PE, não por comissões: necessidade de constante aprimoramento dos SW e atualização de HW
7º 47,980 Ausência de SW para atividades específicas: GeoObras, AutoCAD
8º 47,976 Penalizar solicitações de acesso não atendidas pelo jurisdicionado: RH, Orçamento
9º 47,975 Falta de foro de alinhamento dos interessados pelo projeto de TI
10º 35,991 Solicitações de alteração mutáveis, não uniformizadas dos setores
11º 35,983 Instabilidade elétrica do Estado
12º 35,982 Instabilidade da internet do Estado
13º 35,978 Necessidade de aquisição de novos equipamentos
14º 35,977 Investimento contínuo: iniciado principalmente a partir de 2013
15º 26,989 Ausência do CGTI
16º 26,981 Falta de espaço adequado para pessoas e equipamentos em algumas áreas
17º 23,988 Novo PE TI baseado no novo PE
18º 23,979 Rede Wifi não possui mesma performance que a rede cabeada
19º 11,990 Priorização pelo CGTI baseado no PE, não por comissões: necessidade de constante aprimoramento dos SW e atualização de HW
34
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ranking Pontuação Problemas
1º 59,989 Desconhecimento da importância da comunicação como ferramenta de gestão
2º 59,988 Ausência de regras que assegurem a transparência das informações levadas aos públicos da organização
3º 47,987 Indefinição de estratégias de comunicação
4º 47,981 Ausência de integrações de ações de propaganda, imprensa e relações públicas.
5º 44,980 Barreiras setoriais
6º 44,978 Ausência de Políticas de Portas Abertas
7º 44,969 Ausência de indicadores de desempenho
8º 44,968 Ausência de competências e atribuições definidas
9º 44,967 Falta de mão de obra específica
10º 39,965 Barreira interpessoal
11º 35,993 Ausência de equipamento de áudio e vídeo
12º 35,992 Ausência de Recursos para Publicidade legal
13º 35,991 Website interativo
14º 35,990 Informalidade de canais comunicação interna como TV corporativa
15º 35,977 Ausência de porta-vozes organizacionais
16º 35,976 Ausência de rede social corporativa
17º 31,975 Site não otimizado
18º 29,974 Ausência de um plano de ação alinhado com a Ouvidoria e Escola de Contas
19º 29,973 Falta de qualificação dos cargos em comunicação organizacional
20º 26,972 Insuficiência de equipamentos lógicos, ex: software
21º 26,971 Computadores inadequados
22º 26,970 Internet banda larga insuficiente para transmissão
23º 26,966 Ausência de política de comunicação
24º 23,964 Ausência de padronizado de divulgação de dados
25º 15,962 Capacitação continuada em área especifica insuficiente
26º 11,985 Barreira orçamentária
27º 11,979 Ausência de recursos para propaganda institucional e coorporativa
28º 7,963 Baixo clima organizacional
29º 5,984 Barreira lógica
35
RECURSOS HUMANOS
1º 124,991 Arquivamento adequado
2º 124,991 Arquivamento adequado
3º 124,984 Planejamento da força de trabalho
4º 124,983 Política de Gestão de Pessoas
5º 124,982 Motivação profissional
6º 124,981 Melhor gerenciamento dos critérios de promoção e progressão
7º 124,980 Definição e atribuição de cargos e setores
8º 124,979 Comunicação entre os departamentos
9º 124,977 Rotatividade de Pessoal
10º 124,976 Aprimoramento dos sistemas de informática e-cidade e e-TCE.
11º 124,975 Eficiência nos sistemas para emissão de relatórios atendendo as necessidades do setor
12º 124,970 Impressoras que atendam a demanda de documentos
13º 99,969 Uso do sistema online no manuseio de processos
14º 99,968 Priorização de serviços
15º 74,990 Scanner e Nobreak para segurança de documentos e manutenção periódica dos computadores
16º 59,987 Impressoras que atendam a demanda de documentos
17º 47,967 Sistema de processos arquivados para consulta digital
18º 35,993 Material adequado para espaço de servidor
19º 35,989 Eficiência nos sistemas para emissão de relatórios atendendo as necessidades do setor
20º 35,988 Ambiente organizacional aberto à sugestões
21º 26,986 Equipamentos atualizados
22º 26,985 Sistema específico para análise de Aposentadoria/Abono Permanência
23º 26,978 Scanner e Nobreak para segurança de documentos e Manutenção periódica dos computadores
24º 26,974 Profissionais com formação especializada na área da saúde
25º 17,973 Espaço físico para melhor atendimento e execução dos serviços
26º 17,971 Estrutura física para acomodação adequada dos servidores
27º 11,972 Layout organizado
36
IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL
37
10. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
 O Negócio do TCE/AP: Controle Externo
 Missão Institucional
Exercer a fiscalização da gestão pública em benefício da sociedade com independência, efetividade e transparência.
 Visão de Futuro
Ser uma instituição atuante e reconhecida pelo controle dos recursos públicos com ética, transparência e participação social.
 Valores
Independência Transparência
 Atuar com imparcialidade contra qualquer ingerência na sua  Buscar e fortalecer, de forma incessante, os mecanismos de prevenção
independência e nas suas competências de controle. e combate à corrupção por meio da promoção da transparência pública
a fim de permitir que os cidadãos possam tomar parte no controle dos
Efetividade gastos públicos e colaborarem com o aperfeiçoamento da
 Agir com foco em resultados a fim de buscar o aperfeiçoamento da administração pública amapaense.
Administração Pública Amapaense e fortalecer a imagem institucional
perante a sociedade. Inovação
 Desenvolver uma cultura de mudanças por meio de criação de novos
Ética
produtos e técnicas voltados para a gestão da informação, atendimento
 Buscar a verdade real dos fatos tendo como fator a dignidade da Pessoa ao usuário/cidadão, simplificação e modernização de processos e
Humana e os reflexos de sua atuação na sociedade. avaliação de desempenho.
Comprometimento Sustentabilidade
 Agir com profissionalismo envolvido com os objetivos e valores  Atuar de forma sustentável buscando contribuir para o
organizacionais com engajamento, esforço e empenho na busca por desenvolvimento da qualidade de vida envolvendo políticas de
resultados. desenvolvimento social, crescimento econômico e proteção ambiental.
38
GESTÃO ESTRATÉGICA
39
11. MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Elementos
 Mapa Estratégico do TCE/AP
 Objetivos e Indicadores de Desempenho Estratégico
 Iniciativas Estratégicas
 Gestão e Monitoramento da Estratégia
11.1 Mapa Estratégico

O Mapa Estratégico é a peça síntese de comunicação da estratégia do TCE/ AP, para os próximos cinco anos. No topo do mapa está
posicionada a missão, razão de existir da instituição, e a visão de futuro, que demonstra onde queremos chegar. Na base estão os valores
institucionais, ou seja, as vigas de sustentação de toda estratégia. É a direção mestra dos objetivos estratégicos organizados em quatro grupos de
perspectivas – Orçamento e Logística, Pessoas e Inovações, Processos Internos e Resultados.
Para leitura do Mapa Estratégico é necessário seguir ordem específica. O quadro a seguir segue uma lógica vertical de vinculação entre
os objetivos e temas estratégicos (observar a seta vertical, no sentido de baixo para cima), demonstrando uma relação de causa e efeito entre eles,
conforme o impacto e a forma de contribuição entre os desafios retratados na forma de objetivos.
40
MISSÃO VISÃO
Resultados
Resultado  Melhores Processos de Trabalhos convertem-se em melhores resultados

Processos Internos
 Servidores Capacitados, treinados e motivados melhoram seu processo de

Processos trabalho, e por meio do aperfeiçoamento dos processos internos, os impactos
Internos positivos tornam-se relevantes gerando resultados Institucionais, assim, alinhando
a instituição em busca da eficiência administrativa.
Pessoas e Inovações
 Conhecimento e Habilidades é fundamental para inovações e melhorias por

Pessoas e meio da utilização da Tecnologia da Informação.
Inovações
Orçamento e Logística
 O financeiro evidenciado na base do BSC permite melhor alocação de

recursos impactando nas demais perspectivas.
Orçamento e Logistica
VALORES
41
MAPA ESTRATÉGICO DO TCE/AP
42
11.2. OBJETIVOS E INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATÉGICO 2019-2023
Com base no Mapa Estratégico, apresentado na Figura acima, é possível identificar que os objetivos das diferentes perspectivas interagem
a fim de permitir a tradução da Visão e Missão da organização.
Em cada perspectiva do Mapa Estratégico contém objetivos que descreve os desafios que o Tribunal de Contas do Estado do Amapá deve
perseguir. A missão e a visão de futuro somente serão alcançadas se as iniciativas estratégicas dos objetivos, desdobradas em indicadores e metas,
forem cumpridas.
Os objetivos são os direcionadores estratégicos que o Tribunal de Contas deve seguir para o cumprimento de sua missão e o alcance de
sua visão de futuro.
As iniciativas estratégicas são as ações que deverão ser realizadas para que os objetivos sejam alcançados. Elas devem estar de acordo
com as diretrizes do Plano conforme identificado no mapa estratégico para que não ocorra um desalinhamento.
Os indicadores são os sinalizadores das estratégias. É por meio deles que serão realizados os monitoramentos a fim de identificar a real
situação, os motivos de não atingimento de metas e as correções que deverão ser realizadas para alcance dos resultados desejados. Eles serão o
reflexo do desempenho do Tribunal.
Todos os indicadores que fazem parte deste plano estão embasados em documentos. As metas traçadas e as iniciativas estratégicas
desdobradas são resultado de um amplo processo de discussão, debates e sugestões das unidades do Tribunal.
Os desdobramentos dos objetivos e dos indicadores estão alinhados com as exigências do Marco de Medição do Desempenho dos
Tribunais de Contas – MMD-TC.
Para maior conhecimento aprofundado do processo de elaboração do Plano Estratégico Participativo 2019-2023, descrevemos o passo a
passo das discussões e pesquisas que foram realizadas para se chegar a esse documento final.
A seguir, são apresentados os Objetivos Estratégicos do TCE-AP, acompanhados de uma breve descrição contextualizada. Para cada
Objetivo Estratégico estão elencados os Indicadores com os quais serão mensurados os resultados obtidos, com seus respectivos atributos.
Por fim, são apresentados os Objetivos de Contribuição das Unidades, com uma breve descrição e suas respectivas Iniciativas e Entregas.
43
PERSPECTIVA RESULTADO
Descrição: Avaliar a qualidade do gasto público com foco nos resultados das políticas públicas
a fim de contribuir para a melhoria da gestão pública e para o fortalecimento do controle social,
visando a qualificação das ações governamentais e da prestação dos serviços públicos.
Objetivo Estratégico 01:
Contribuir para o
1. Índice de fiscalizações concluídas com avaliação de políticas públicas
aperfeiçoamento da gestão
pública
MMD-QATC-23: Resultados da auditoria operacional. Dimensões a serem avaliadas: i)
Abrangência, seleção e objetivo, ii) Apresentação, publicação e disseminação dos resultados
e iii) Acompanhamento da implementação das determinações e recomendações
ENTREGAS
1. Incremento na realização de fiscalizações voltadas para a avaliação de políticas públicas nas áreas de maior relevância;
2. Incrementar auditoria operacional, com foco em programas de governo;
3. Implementação de normas e orientações voltadas para padronização de metodologias de execução de auditoria operacional
44
Descrição: Fortalecer a transparência pública, o acesso a informações, a Interação com a
sociedade e estimulo da ouvidoria social, identificação das demandas sociais, a fim de definir
de eixos para ações públicas coerentes e integradas para promoção e valorização do interesse
público.
Contribuir para a
2. Índice de satisfação do usuário com os serviços da Ouvidoria
transparência e o Exercício
3. Percentual de demandas via ouvidoria respondidas no prazo
do Controle Social 4. Número de pessoas estimuladas ao exercício do controle social
MMD- QATC-9: Escola de Contas. Dimensões a serem avaliadas: ii) Planos de capacitação
MMD- QATC-26: Comunicação com a mídia, cidadãos e organizações da sociedade civil.
Dimensões a serem avaliadas: ii) Comunicação com os cidadãos e com as organizações da
sociedade civil
MMD- QATC-27: Ouvidoria. Dimensões a serem avaliadas: ii) Atividades da Ouvidoria
45
ENTREGAS
1. Fortalecer o projeto “ TCE/AP Itinerante;
2. Ampliar a Promoção de seminários, palestras etc.
3. Realizar Pesquisa de opinião anual junto à sociedade, avaliando e divulgando seus resultados;
4. Estabelecer um plano de sensibilização, conscientização e capacitação da sociedade civil organizada para o exercício do controle
social;
5. Desenvolver plano de capacitação voltada ao controle social para estudantes de escolas do ensino médio a fim de aumentar o nível de
conhecimento sobre qual a função constitucional do TCE/AP;
6. Promover audiências públicas sobre temas de interesse da sociedade.
46
Descrição: Agir de forma austera e tempestiva com a finalidade de assegurar o cumprimento
das decisões, de modo que as recomendações e determinações feitas sejam devidamente
adotadas pelos jurisdicionados e que as multas sejam recolhidas e os débitos devidamente
ressarcidos, objetivando a recomposição dos cofres públicos.
Combater de forma
preventiva e
corretivamente os desvios e 5. Percentual de órgãos monitorados quanto aos limites da LRF
má gestão dos recursos 6. Percentual de cumprimento das deliberações do TCE
públicos 7. Percentual de recuperação das multas aplicadas
8. Índice de gerenciamento dos débitos imputados
MMD / QATC-11: Controle externo concomitante: Dimensões a serem avaliadas: i) Marco

legal do controle concomitante, ii) Planejamento e execução do controle concomitante, iii)
Termos de ajuste de gestão e medidas cautelares e iv) Controle concomitante de licitações e
contratos, convênios, obras e pessoal
MMD/ QATC-13: Acompanhamento das decisões: Dimensões a serem avaliadas. i)
Estrutura de acompanhamento das decisões, ii) Processos de acompanhamento da aplicação
de multas, imputação de débitos, de determinações e recomendações.
47
ENTREGAS
1. Firmar convênio com Cartório (Protesto) para incentivar o pagamento das multas aplicadas pelo tribunal;
2. Implantar parcelamento de multas online;
3. Possibilidade de ser desenvolvido sistema informatizado interligando TCE e PGE;
4. Criar uma unidade de gerenciamento de Multas e Débitos;
5. Garantir o encaminhamento tempestivo de todas as certidões de decisões para cobrança judicial, obedecendo a ordem cronológica
das decisões;
6. Firmar convênio com Municípios para efetuar a cobrança administrativa dos débitos (fase administrativa);
7. Fiscalizar a contabilização dos direitos a receber (débitos imputados) nos balanços das Unidades Jurisdicionados;
8. Implementar procedimento de emissão de Alerta aos órgãos no limite prudencial;
9. Aprimorar o acompanhamento da efetividade das ações de controle externo.
48
Descrição: Preparar o público externo para o exercício do controle social, familiarizando-o
com os assuntos das contas públicas

Contribuir para a 9. Índice de capacitação dos jurisdicionados
efetividade das políticas
públicas
MMD / QATC-9: Escola de Contas. Dimensões a serem avaliadas: i) Estrutura da Escola de
Contas e ii) Planos de capacitação
ENTREGAS
1. Aperfeiçoar o Plano de capacitação dos jurisdicionados.
49
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
Governança e Desempenho
Governança e Desem
Descrição: Adotar manuais de procedimentos técnicos e administrativos com a finalidade de
implementar um modelo de auditoria preditiva; aperfeiçoando e atualizando a estrutura
normativa permitindo uma atuação precisa, eficaz e abrangente nas diversas área

Adequar a estrutura legal e 10. Percentual de instrumentos de fiscalização padronizados
normativa à necessidade
do Controle Externo.
MMD/ QATC-17: Plano de auditoria e gestão da qualidade. Dimensões a serem avaliadas:

i) Plano de auditoria e ii) Controle e garantia da qualidade
MMD/QATC-18: Fundamentos da auditoria de conformidade. Dimensões a serem
avaliadas: i) Normas e orientações da auditoria de conformidade, ii) Ética e independência
na auditoria de conformidade, iii) Controle de qualidade na auditoria de conformidade e
iv) Gestão e qualificação da equipe de auditoria de conformidade
MMD/QATC-19: Dimensões a serem avaliadas: i) Planejamento de auditoria de
conformidade, ii) Execução de auditoria de conformidade, iii) Avaliação das evidências de
auditoria, conclusão e relatório de auditoria de conformidade
50
ENTREGAS
1. Manualizar os procedimentos de controle;
2. Aprimorar as auditorias quanto à observância a princípios, procedimentos e metodologias:
3. Consolidar e disponibilizar as normas de controle externo;
4. Padronizar Relatórios e Análises;
5. Mapeamento de Processos;
6. Revisão das normas no Tribunal;
7. Mapeamento de demandas normativas;
8. Implantar a gestão da qualidade.
51
Descrição: Garantir um nível de controle de qualidade a fim de preservar a reputação e a
credibilidade do Tribunal
OBJETIVO 06: Buscar a

eficácia e efetividade nas 11. Índice de uniformização de entendimentos relacionados à imputação de débitos
ações do Controle Externo pelo Tribunal
12. Índice de uniformização de entendimentos relacionados à aplicação multas pelo
Tribunal
MMD/ QATC-17: Plano de auditoria e gestão da qualidade
ENTREGAS
1. Realizar controle de qualidade por amostra das auditorias concluídas;

2. Capacitar os servidores para implementação das NAGS
3. Acompanhamento e monitoramento das cobranças através da Corregedoria Geral, do Ministério Público de Contas e Consultoria
Geral.
52
Descrição: Fiscalizar a execução dos atos de gestão durante o seu processo.
Atuar de forma 13. Índice de fiscalizações concomitantes
concomitante à gestão
pública
MMD/ QATC-11: Controle Externo concomitante
ENTREGAS
1. Reorganização e normatização estrutural do Tribunal, com clara definição de atribuições dos setores, incluindo a atribuição de
acompanhamento das deliberações Tribunal;
2. Atuação sobre o controle interno dos jurisdicionados, responsáveis primeiros pelo monitoramento das deliberações do Tribunal;
3. Implantar Banco de Dados das irregularidades mais frequentes cometidas, emitindo alerta no início de cada gestão sobre a
possibilidade de incorrer em reincidência;
4. Acompanhar o controle concomitante das despesas realizadas com obras de valores significativos, com intuito de analisar os
custos diretos e indiretos para captar desperdícios de recursos dentro do que foi empenhado;
5. Acompanhar os contratos nulos ou revisados que comprometem valores a partir do valor de referência da modalidade licitatória
tomada de preços.
6. Adotar medidas cautelares e TAGS sempre que cabível
53
7. Consolidar a atuação concomitante do TCE
8. Elaborar e implementar normativos internos (manuais de procedimento);
9. Capacitar servidores para efetivar a análise concomitante das contas públicas e utilização dos sistemas a serem desenvolvidos;
10. Realizar os procedimentos concomitantes segundo os critérios de relevância, materialidade e risco, respaldados em técnicas e
procedimentos de auditoria e nos instrumentos/ferramentas de inteligências;
11. Intensificar a ampliar as ações de controle prévio e concomitante, acompanhando as ações sistematicamente

Tempestividade e Seletividade
Governança e Desem
Descrição: Estabelecer critérios para a execução das ações de fiscalização com base no risco,
na relevância e na materialidade, focando os trabalhos em áreas e temas de maior significância
ou que possuam produzir maiores benefícios à sociedade.
Atuar com base em análise
de risco 14. Índice de cumprimento do Plano de Fiscalização
MMD / QATC-17: Plano de auditoria e gestão da qualidade
54
ENTREGAS
1. Estabelecer critérios de risco, materialidade e relevância voltados ao acompanhamento da gestão;

2. Intensificar a ampliar as ações de controle prévio e concomitante, acompanhando as ações sistematicamente
3. Priorizar os processos de fiscalização programadas.
Descrição: Otimizar o rito processual e estabelecer prazos para todas as etapas da tramitação,
assegurando a razoável duração do processo e a efetividade do controle externo
Objetivo Estratégico 09: 15. Índice de processos atrasados julgados

Estabelecer padrões e prazos 16. Índice de pareceres prévios emitidos em processos de prestação de contas anuais
no trâmite dos processos do
Controle Externo
MMD/ QATC-10: Agilidade no julgamento de processos e gerenciamento de prazos pelos
Tribunais de Contas
55
ENTREGAS
1. Criar instrumentos para o cumprimento dos prazos regimentais de diligências (internas e externas);
2. Atualizar a Lei Orgânica, o Regime Interno e resoluções relacionadas ao processo de controle externo;
3. Aprimorar o fluxo, emitir alertas capacitar os servidores e monitorar os resultados da formalização dos processos e do
encaminhamento de documentos;
4. Implantar o sistema informatizado de controle de prazos processuais;
5. Aprimorar o fluxo dos processos de controle externo;
6. Desenvolver e implantar um programa de gestão da qualidade em todas as fases do processo de controle externo e das ações de
acompanhamento;
7. Elaborar plano de redução de estoque de processos;
8. Implantar controle de produtividade;
9. Estruturar e padronizar as peças processuais.
56
Parcerias Estratégicas
Descrição: Estabelecer entre Tribunal e outros órgãos de controle, Poder Legislativo ou

Executivo parcerias para conjugar esforços a fim de combater os desvios e má aplicação dos
Objetivo Estratégico 10: recursos públicos.
Estabelecer e intensificar a
cooperação com outras
instituições. 17. Número de novas parcerias estratégicas
MMD / QATC-14: Acordos de cooperação técnica com outros órgãos
ENTREGAS
1. Aprimorar relacionamento com atores externos;

2. Ampliar e aperfeiçoar a atuação do Tribunal na área dos serviços reguladores;
3. Ampliar a fiscalização local da aplicação de recursos estaduais;
4. Ampliar a fiscalização local dos repasses de recursos realizados;
5. Executar parcerias para o exercício das ações de controle, em especial para o incremento das ações de inteligência no controle
externo;
57
6. Avaliar o impacto das ações de capacitação de gestores públicos;
7. Estabelecer parcerias com ouvidorias de órgãos públicos;
8. Implementar ações de treinamento com a Administração Pública e a rede de controle;
9. Aprimorar o relacionamento com o Poder Legislativo.
10. Emitir Relatório dos Benefícios Alcançados.

Transparência
Governança e Desem
Descrição: Criar e fortalecer os canais de comunicação, dando transparência a atuação do
Tribunal de Contas, bem como estimulando a participação do público estratégico
18. Índice de publicação de matérias positivas

Aperfeiçoar o processo de 19. Índice de comunicação organizacional integrada
comunicação interna e
externa
MMD/ QATC-13: Dimensão (ii) Comunicação com os cidadãos e as organizações da
sociedade civil; Pág. 110 línea a), b) e d).
MMD/ QATC-26: Comunicação com a mídia, cidadãos e organizações da sociedade civil.
Dimensão (iii) Estrutura da área de comunicação social e política de comunicação.
58
ENTREGAS
1. Criação do Plano de Comunicação Interna
2. Implantação da Intranet;
3. Criação da revista digital do TCE/AP;
4. Criação por lei subdivisões para a Assessoria de Comunicação;
5. Implantação da Política de Comunicação;
6. Implantação do Planejamento da Comunicação Organizacional;
7. Criação do Plano de Gerenciamento de Crise Imagem;
8. Elaboração do Plano de Reestruturação da Assessoria de Comunicação;
9. Aprovação da Resolução que disciplina as competências e atribuições da unidade;
10. Alterar a Lei 905/2005 para incluir cargos do tripé da Assessoria de Comunicação: Relações Públicas, Publicitário e
Jornalista.
11. Elencar critérios para eleger as pautas prioritárias no âmbito do Tribunal de Contas, priorizando decisões de contas de
governo que demonstrem agilidade do trâmite processual, além de decisões de grande alcance social e repercussão junto à
sociedade
12. Dar maior publicidade às pautas institucionais, que demonstrem à sociedade os avanços na gestão do Tribunal de Contas,
com garantia da impessoalidade, a fim de contribuir para consolidar a imagem de uma instituição fortalecida, madura,
moderna e transparente;
59
13. Criar parcerias com a Assembleia Legislativa e com a Radio da Universidade Federal do Amapá, a fim de obter na faixa de
programação um horário nobre para veiculação do jornal do Tribunal de Contas com programação a ser produzida.
14. Implantar a produção de vídeos de curta duração para publicação via WhatsApp, em especial aqueles que tratam de
divulgação de eventos voltados para o Controle Social, capacitação e resultados institucionais;
15. Produzir vídeos de matérias frias, ou atemporais, para veiculação no Jus in Door (sistema interno de TV), bem como
estabelecer parcerias para a veiculação, sistematizando um canal de cidadania a todo jurisdicionado;
16. Manter atualizado o banco de imagens do Tribunal de Contas no site Flickr, com fotos em alta resolução, a fim de atender à
demanda da imprensa, conselheiros, servidores e jurisdicionados interessados.
17. Readequar, em parceria com a tecnologia da informação, o Portal do Tribunal de Contas na internet, a fim de dar maior
visibilidade à prestação de serviços ao jurisdicionado, conselheiros e advogados;
18. Criar a divisão de Mídias Sociais, destacando profissionais responsáveis pela produção, interação, manutenção e
acompanhamento em tempo integral das Mídias Sociais.
60
Descrição: Avaliar a percepção do público quanto a qualidade dos conteúdo e publicações
fornecida pelo tribunal
Divulgar de forma clara e
acessível os resultados da 20. Percentual de quesitos da Escala Brasil Transparente (EBT) atendidos pelo portal
gestão pública a partir das do TCE
ações de controle
Dimensão (iii) Estrutura da área de comunicação social e política de comunicação.
ENTREGAS
1. Produção de uma Instrução normativa que discipline a forma de divulgação, nos sítios oficiais na rede mundial de computadores
– internet, de informações de interesse geral ou coletivo, custodiadas e produzidas pelos órgãos do Governo Estadual, observado o
disposto na Lei n° 12.527– LAI/DF como modelo.
61
Descrição: Viabilizar as condições necessárias para que o controle social possa ser
efetivamente exercido pela sociedade
Implantar o programa de 21. Índice de processos de Controle Externo disponibilizados para consulta pública
dados abertos dos processos
eletrônicos
MMD/ QATC -26: Comunicação com os cidadãos e organizações da sociedade civil.
ENTREGAS
1. Elaboração do Plano de Dados abertos;

2. Criar a norma do tribunal de transparência;
3. Disponibilizar no e-TCE o andamento dos processos, permitindo o acesso e a visualização dos processos do Controle Externo.
62
PERSPECTIVA PESSOAS E INOVAÇÃO
Descrição: Ter, como uma das primazias, o investimento nas pessoas, identificando,
aproveitando e valorizando o capital intelectual disponível

Promover a motivação e o 22. Índice de satisfação do servidor
comprometimento dos 23. Índice de ações de qualidade de vida implementadas
servidores com os
resultados.
MMD/ QATC-8: Gestão de Pessoas. Dimensões a serem avaliadas: i) Plano de cargos,
carreiras e salários, i) Plano de cargos, carreiras e salários, iii) Recrutamento, lotação e
movimentação interna iv) Liderança, avaliação de desempenho e valorização dos servidores.
ENTREGAS
1. Criar a política de Gestão de Pessoas;
2. Criar modelo de remoção de servidores baseado em competências
3. Desenvolver novo modelo de Avaliação de Desempenho (Gestão de Desempenho e Bem-Estar por Competências), com apoio da área
de tecnologia da informação;
63
4. Estruturar Programa de Capacitação de Gestores, inclusive com metodologia voltada para a resolução de conflitos entre as áreas do
TCE-AP (Projeto de Formação de Lideranças);
5. Realizar levantamento de necessidade de capacitação considerando os gaps de competências
6. Reformular programa de qualificação dos servidores com vistas ao desenvolvimento de competências, inclusive ampliando os recursos
orçamentários;
7. Implantar a Política de Qualidade de Vida no Trabalho;
8. Definição das competências e atribuições dos cargos, das unidades e reorganização da estrutura organizacional;
9. Implantação do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos;
10. Criação do Plano Anual de Gestão de Recursos Humanos;
11. Criação do Plano de Aposentadoria Incentivada;
64
Descrição: Idealizar procedimentos e diretrizes que colaborem para um novo modelo de
gestão de pessoas, com integração e o alinhamento de políticas de acordo com os preceitos
constitucionais que regulam a matéria, ao sistema de gestão por competências, à flexibilização
de estruturas organizacional do tribunal com a finalidade de favorecer a introdução de práticas
inovadoras em Gestão de Pessoas para contribuir com a profissionalização dos quadros da
instituição e a fim de disseminar metodologias de dimensionamento da força de trabalho.

24. Índice de funções gratificadas e cargos em comissão ocupados por servidores
Alinhar as práticas de gestão
efetivos do quadro de pessoal do TCE
de pessoas à estratégia
25. Índice de ocupação dos cargos destinados a servidores de carreira nas áreas fim e
organizacional
meio
26. Índice de Políticas de Gestão de Pessoas Implementadas
27. Índice de horas-aulas de capacitação por servidor
28. Índice de Servidores Capacitados
MMD/ QATC-8: Gestão de Pessoas. Dimensões a serem avaliadas: i) Plano de cargos,

carreiras e salários, i) Plano de cargos, carreiras e salários, iii) Recrutamento, lotação e
movimentação interna iv) Liderança, avaliação de desempenho e valorização dos servidores.
65
ENTREGAS
1. Manter o IFCP acima de 50% até 2023;
2. Novo Concurso Público;
3. Criação de Comissão;
4. Analise de Estudo de impacto financeiro;
5. A elaboração de Resolução Executiva com a definição das competências dos setores da Administração do TCE/AP;
6. Criação de Plano de Desenvolvimento de Pessoas;
7. Criar modelo de remoção de servidores baseado em competências;
8. Desenvolver novo modelo de Avaliação de Desempenho (Gestão de Desempenho e Bem-Estar por Competências), com apoio da
área de tecnologia da informação;
9. Levantamento de necessidade de capacitação considerando os gaps de competências;
10. Reformular programa de qualificação dos servidores com vistas ao desenvolvimento de competências, inclusive ampliando os
recursos orçamentários;
11. Elaborar plano de ação, preparar, conduzir reunião de sensibilização e envolver os servidores;
12. Desenvolver processo de seleção, integração, manutenção, alocação e realocação de servidor;
13. Implantar processo de desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional, processo de conhecimento;
14. Elaborar política de saúde ocupacional;
15. Estabelecer os perfis setoriais de competências para o desenvolvimento de cada processo de trabalho;
16. Fortalecimento do Programa de Instrutores do TCE-AP.
66
Descrição: Promover projetos e iniciativas que inovem, simplifiquem e aperfeiçoem a gestão
pública, de modo a gerar maior produtividade, eficiência e melhores respostas aos diversos
desafios sociais da atualidade, por meio de maior transparência e processos interativos com
cidadãos, empresas e a sociedade amapaense
Fomentar o
29. Índice de aproveitamento das práticas constantes no Banco de Práticas Inovadoras
desenvolvimento de
de TCE.
práticas inovadoras de
30. Índice de projetos apoiados pela gestão
gestão nas aéreas meio e
fim
MMD/ QATC-15: Marco de Medição do Desempenho dos Tribunais de Contas-MMD:
Desenvolvimento local (Lei Complementar nº 123/2006)
MMD/ QATC-17: Marco de Medição do Desempenho dos Tribunais de Contas-MMD:
Plano de auditoria e gestão da qualidade.
ENTREGAS
1. Criação do laboratório de inovação: TCE inova;
2. Criação do Programa de Inovação no Setor Público Amapaense – Inova Amapá;
3. Implantação de estratégias de comunicação inovadoras;
4. Monitoramento de Iniciativas inovadoras inscritas e disseminadas por meio do Concurso Inovação na Gestão Pública Federal pelo
ENAP e Premio Innovare.
67
Descrição: Articular para envolver a alta administração na criação do Comitê de Gestão
Estratégica com vista a aprimorar os sistemas e modernizar os processos internos do Tribunal
de Contas

31. Índice de Satisfação dos usuários com os serviços de TI para uso das atividades do
Desenvolver a Governança,
TCE/AP: suporte, processo eletrônico, e-cidade, e-mail, internet, sistema de
a Gestão e o uso da
Tecnologia da Informação auditoria.
(TI) 32. Alcance das metas propostas no planejamento estratégico de TI (PETI) e Plano
Diretor de TI (PDTI).
MMD/QATC-7: Gestão de Tecnologia da Informação: Dimensões a serem avaliadas: i)

Estrutura de TI e ii) Política de TI.
ENTREGAS
1. Criação do Comitê Gestor de Tecnologia da Informação.

2. Implantação do Plano Diretor de Tecnologia da Informação;
3. Implantação do Politicas de Governança de Tecnologia da Informação;
4. Implantação do Políticas de Ação em Segurança da Informação;
68
5. Implantação do Plano de Aperfeiçoamento da Infraestrutura de Tecnologia da Informação
6. Intensificar a utilização de ferramentas de TI na auditoria e no julgamento.
7. Evoluir os sistemas coletores de dados dos jurisdicionados.
8. Integrar as bases de dados e capacitar as equipes de auditoria.
Descrição: Utilização de plataformas de autosserviço, agregando maior agilidade e autonomia

às unidades de negócio
Intensificar e aprimorar o
34. Índice de Disponibilidade de Recursos de TI
uso da TI nas ações de
controle externo
QATC-7: Gestão de Tecnologia da Informação: Dimensões a serem avaliadas: i) Estrutura

de TI e ii) Política de TI.
ENTREGAS
1. Intensificar e aprimorar o uso da TI nas ações de controle externo;
2. Criar os critérios (prazo etc.) de qualificação no registro de pedidos;
3. Definir controles de soluções prospectadas, apresentadas e implementadas;
4. Reorientação do planejamento de pessoal, da infraestrutura ou recursos financeiros;
69
5. Avaliar novos processos ou produtos em TI;
6. Avaliar as unidades que poderão se beneficiar da prospecção tecnológica;
7. Criação de um grupo de trabalho para discutir aspectos de transferência de tecnologias de informação.
P PERSPECTIVA ORÇAMENTO E LOGÍSTICA
Descrição: Propor mudanças estruturais na gestão dos recursos, visando aumentar a qualidade
do gasto o e a eficiência de gestão das unidades do tribunal

Assegurar os recursos
MMD/ QATC-17: Marco de Medição do Desempenho dos Tribunais de Contas-MMD: Plano
necessários à realização das
ações, dos projetos e dos de auditoria e gestão da qualidade.
programas estratégicos.
34. Índice de recursos orçamentários garantidos
35. Índice de custos do controle externo.
70
ENTREGAS
1. Aprimoramento da governança financeira e orçamentária;

2. Implantação do Sistema de Custo;
3. Aperfeiçoamento da LOA, LDO e PPA de acordo com as diretrizes do plano estratégico;
4. Criação da Rede de Governança Colaborativa;
5. Criação do Programa de Captação de Recursos;
6. Criação do sistema de monitoramento da arrecadação das multas;
7. Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil através de sistemas de informação;
8. Implantar o gerenciamento de custos no processo de controle externo e das unidades de sustentação.
71
Descrição: Desenvolver iniciativas, procedimentos e normativos que contribuam para o
aperfeiçoamento do processo orçamentário
Objetivo Estratégico 20: 36. Índice de execução de despesa dentro do período orçamentário.
Aperfeiçoar a gestão
37. Índice temporal de contratação de bens e serviços (dias)
financeira, orçamentária e
38. Índice temporal de repactuações de contratos e de aditivos (dias)
patrimonial com foco na
otimização dos gastos e na 39 - Índice evolução orçamentária e da despesa: Realiza análise comparativa da
transparência evolução orçamentária e da despesa com levantamento de cenários futuros.
40. Índice de efetividade das ações de Controle Interno
MMD/ QATC-17: Plano de auditoria e gestão da qualidade.
72
ENTREGAS
1. Alocar recursos e monitorar a execução dos projetos relacionados com a automação da área administrativa e de Controle Externo;
2. Gerenciar os custos do processo de controle externo e das unidades de sustentação
3. Aperfeiçoar o controle patrimonial e contábil através de sistemas de informação
4. Mapeamento dos processos de compras
5. Criação de manuais de procedimentos;
6. Definição de prazos procedimentais;
7. Padronização de Procedimentos;
8. Definição das Competências e atribuições das unidades técnicas;
9. Reforma da Lei 905/2005 com regulamentação de novas unidades estratégicas;
10. Implantar Unidade de Custos a fim de avaliar o custo operacional por unidades;
11. Implantar o programa de contenção de gastos;
12. Criação do programa de Aperfeiçoamento da Gestão da Interna;
13. Criação do Manual de Controle Interno;
14. Mapeamento dos processos;
15. Criação do Plano de Padronização de Processo
16. Criação do Plano anual de atividades do Controle Interno
73
METAS ESTRATÉGICAS
74
11.3 METAS ESTRATÉGICAS
As metas representam os resultados que o Tribunal de Contas deverá alcançar para atingir os objetivos. São elas que gerenciaram o
desempenho da Instituição tendo em vista que serão observadas, com prazos de execução e quantificadas por meio dos indicadores já definidos
nesse documento.
Nos indicadores de desempenho do TCE-AP já estão definidos o que será medido, contemplando as dimensões economicidade, excelência,
execução, eficiência, eficácia e efetividade.
As metas de desempenho esperadas pelo TCE até 2023 foram agrupadas conforme as quatros perspectivas descritas a seguir:
75
12. PERSPECTIVAS DE RESULTADOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO 01: Contribuir para a efetividade das políticas públicas
Indicador 01 - Índice de fiscalizações concluídas com avaliação de políticas públicas:
Mede a quantidade de fiscalizações concluídas com avaliação de políticas públicas em relação ao total de fiscalizações concluídas no ano.
Meta 01: Realizar 5 fiscalizações anuais, no mínimo, com avaliação de políticas públicas em 2023.
Série Histórica
2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto Levantar Levantar 5% 10% 20% 40%
Realizado Levantar Levantar - - - -
Justificativa: Avaliar a qualidade do gasto público com foco nos resultados das políticas públicas a fim de contribuir para a melhoria da gestão
pública, visando à qualificação das ações governamentais e da prestação dos serviços públicos.
MMD-QATC-21: Processo de auditoria operacional. Dimensões a serem avaliadas: i) Planejamento de auditoria operacional, ii) Implementação de auditoria
operacional e iii) Relatórios de auditoria operacional.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 02: Contribuir para a transparência e o exercício do controle social
Indicador 02 - Índice de satisfação do usuário com os serviços da Ouvidoria:
76
Mede a relação entre a quantidade total de avaliações positivas ("bom" e "ótimo") e a quantidade total de avaliações de atendimentos.
Meta 02: Aumentar para 80% o índice de satisfação do usuário com os serviços da ouvidoria, até 2023
Série Histórica
2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto - 10% 30% 40% 70% 80%
Realizada - - - - - -
Justificativa: Criar condições para melhorar o controle social
Indicador 03 – Percentual de demandas via ouvidoria respondidas no prazo:
Mede a relação entre o número de demandas respondidas pela Ouvidoria em até 30 dias da entrada e o total de demandas recebidas nos termos da
Lei de Acesso à Informação (Lei nº 12.527/2011).
Meta 03: Alcançar 100% de respostas pela ouvidoria no prazo, até 2023
Série Histórica
2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto - A levantar 25% 50% 75% 100%
Justificativa: Analisar o tempo de resposta da ouvidoria e o nível de participação popular visando aumentar o nível de divulgação da ferramenta
de controle para um maior engajamento dos cidadãos no Tribunal de Contas do Estado do Estado do Amapá.
77
MMD/ QATC-27: Ouvidoria.
Indicador 04 – Número de pessoas estimuladas ao exercício do controle social: índice que mede a quantidade de pessoas que são estimuladas
para o exercício do Controle Social.
Meta 04: Atingir 20.000 pessoas com ações de orientações e educação de controle social, até 2023.
Série Histórica
2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto - 300 1.000 6.300 6.300 6.300
Justificativa: Estimular o controle social e se consolidar como mais um canal de comunicação externa.
MMD/ QATC-27: Ouvidoria
OBJETIVO ESTRATÉGICO 03: Combater de forma preventiva e corretiva os desvios e a má gestão dos recursos públicos
Indicador 05 – Percentual de órgãos monitorados quanto aos limites da LRF:
Mede o percentual de órgãos monitorados dentro do quadrimestre posterior a que se referirem os dados em relação ao total de jurisdicionados
sujeitos à LRF.
Meta 05: Monitorar 100% dos jurisdicionados sujeitos à Lei de Responsabilidade Fiscal quanto ao cumprimento dos limites dentro dos prazos nela
estabelecidos até 2023.
78
Série Histórica /Metas 2019 2020 2021 2022 2023
Previsto a levantar 20% 60% 80% 100%
Realizado - - - - -
Justificativa: tornar-se mais efetivo na verificação da responsabilidade fiscal dos gestores.
MMD/ QATC-11: Controle Externo concomitante.
Indicador 06 – Percentual de cumprimento das deliberações do TCE:
Mede o percentual de atendimento às deliberações do TCE.
Meta 06: Garantir que, no mínimo, 80% das determinações e recomendações proferidas pelo Tribunal sejam atendidas em 2023.
Previsto a levantar 30% 40% 50% 80%
Realizado - - - - -
Justificativa: determinar e orientar a gestão pública sobre as falhas verificadas nos processos de controle externo e acompanhar o atendimento.
MMD/QATC-11: Controle externo concomitante.
Indicador 07 – Percentual de recuperação das multas aplicadas:
Afere a eficiência institucional do tocante à recuperação de multas.

79
Meta 07: Recuperar progressivamente o valor das multas aplicadas, alcançando 80% em 2023
Série Histórica /Metas 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Multas aplicadas 15.906,76 82.786,32 66.046,36 75.929,04 - - - - -
Realizado 91,43% 25,70 % 13,63 % 5,14% - - - - 80%
Justificativa: estabelecer um ambiente de controle austero e eficiente, prezando pelo cumprimento das decisões do Tribunal.
MMD/ QATC-13: Acompanhamento das decisões
Indicador 08 - Índice de gerenciamento dos débitos imputados:
Afere a eficiência institucional do tocante ao nível de gerenciamento dos débitos imputados definitivamente.
Meta 08: Aumentar para 100% o nível de gerenciamento dos débitos imputados, até 2023
Série Histórica /Metas 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Débitos Imputados 1.238.655,89 1.991.540,7 6.733.856,28 - - - - - -
Débitos Gerenciados 0% 0% 0% - - - - - 100%
80
Justificativa: estabelecer um ambiente de controle austero e eficiente, avaliar a efetividade das decisões do Tribunal que imputem débitos aos
responsáveis.
MMD/QATC-13: Acompanhamento das decisões
OBJETIVO ESTRATÉGICO 04: Contribuir para o aperfeiçoamento da gestão pública

Indicador 09 – Índice de capacitação dos jurisdicionados:
Mede o percentual de capacitação e participação dos jurisdicionados nos eventos previstos no Plano de Capacitação do Público Externo – TCE.
Meta 09: Alcançar 2.000 gestores e servidores públicos em eventos de capacitação para o público externo até 2023.

Previsto
Levantar 300 400 600 700
Aumentar
Realizado - - - - -
Justificativa: Preparar os agentes públicos para o regular exercício da gestão pública, familiarizando-o com os assuntos relacionados ao controle
externo exercido pelo Tribunal.
MMD/QATC-9: Escola de Contas
13. PERSPECTIVA QUANTO AOS PROCESSOS INTERNOS DE TRABALHO

13.1. Subspectiva Governança e Desempenho
81
OBJETIVO ESTRATÉGICO 05: Adequar a estrutura legal e normativa à necessidade do Controle Externo
Indicador 10 – Percentual de instrumentos de fiscalização padronizados:
Mede o percentual de instrumentos de fiscalização normatizados em relação ao total de instrumentos previstos no Regimento Interno do TCE/AP.
Meta 10: Garantir que 100% dos instrumentos de fiscalização previstos regimentalmente possuam manuais de operacionalização, até 2023.
Previsto 20% 40% 60% 80% 100%
Realizado - - - - -
Justificativa: aumentar a segurança jurídica na atuação do controle externo por meio da padronização dos seus procedimentos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 06: Buscar a eficácia e efetividade nas ações do Controle Externo
Indicador 11 – Índice de uniformização de entendimentos relacionados à imputação de débito pelo Tribunal:
Mede o nível de concordância entre as imputações de débitos sugeridas pelas unidades de controle externo ao final da etapa de instrução e as
imputadas pelo Pleno do TCE.
Meta 11: Elevar a 80% o nível de concordância na imputação de débito entre as unidades de controle externo e o Pleno do Tribunal, até 2023.
82
Previsto A levantar 50% 60% 70% 80%
Realizado - - - - -
Justificativa: avaliar o grau de uniformização dos entendimentos entre a função de auditoria e judicante.
Indicador 12 – Índice de uniformização de entendimentos relacionados à aplicação de multas pelo Tribunal:
Mede o nível de concordância entre as imputações de multas sugeridas pelas unidades de controle externo ao final da etapa de instrução e as
imputadas pelo Pleno do TCE.
Meta 12: Elevar a 80% o nível de concordância na aplicação de multas entre as unidades de controle externo e o Pleno do Tribunal, até 2023.
Realizado - - - - -
Justificativa: avaliar o grau de uniformização dos entendimentos entre a função de auditoria e judicante.
83
OBJETIVO ESTRATÉGICO 07: Atuar de forma concomitante à gestão pública
Indicador 13 – Índice de fiscalizações concomitantes:
Mede o percentual de fiscalizações realizadas simultaneamente aos fatos/atos/contratos administrativos em relação ao número total de fiscalizações.
Meta 13: Aumentar a 90% o nível de atuação concomitante, até em 2023.
Realizado - - - - -
Justificativa: necessidade de alocar a função fiscalizatória do Tribunal no controle prévio e concomitante, atuando de forma a prevenir ou corrigir
desvios ou irregularidades.
MMD/ QATC-11: Controle Externo concomitante
13.2. Subperspectiva Tempestividade e Seletividade
OBJETIVO ESTRATÉGICO 08: Atuar com base em análise de risco
Indicador 14 – Índice de cumprimento do Plano de Fiscalização:

Mede o percentual de fiscalizações concluídas em relação ao total de fiscalizações incluídas no Plano de Fiscalização.
Meta 14: Cumprir anualmente 100% do Plano de Fiscalização.
84
Série Histórica
2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Realizado 80% - - - - -
Justificativa: Garantir o cumprimento do plano de fiscalização, construído segundo os critérios de materialidade, risco e relevância.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 09: Estabelecer padrões e prazos no trâmite dos processos do controle externo
Indicador 15 – Índice de processos atrasados julgados:
Mede o percentual de processos de contas anuais de gestão atrasados (protocolados até o último dia útil do segundo ano anterior ao ano corrente)
julgados em relação ao total de processos de contas anuais de gestão atrasados.
Meta 15: Julgar 80% do estoque de processos de contas anuais de gestão atrasados, até 2023.
Previsto/ Diminuir 20% 35% 50% 65% 80%
Realizado - - - - -
Justificativa: Estabelecer metas para julgamento dos processos, primando pela celeridade, qualidade e efetividade na atuação do tribunal.
85
MMD/ QATC-10: Agilidade no julgamento de processos e gerenciamento de prazos pelos Tribunais de Contas
Indicador 16 – Índice de pareceres prévios emitidos em processos de prestação de contas anuais:
Mede o percentual de processos de prestação de contas anual (de gestão ou de governo) com parecer prévio emitido pelo Tribunal.
Meta 16: Emitir parecer prévio em 80% dos processos de contas anuais, até 2023.
Previsto Levantar 20% 40% 60% 80%
Realizado - - - - -
Justificativa: emissão de parecer prévio em prazo razoável, permitindo o julgamento célere das contas pelo Poder Legislativo.
MMD/ QATC-10: Agilidade no julgamento de processos e gerenciamento de prazos pelos Tribunais de Contas
13.3.Subperspectiva Parcerias Estratégicas
OBEJETIVO ESTRATÉGICO 10: Estabelecer e intensificar a cooperação com outras instituições
Indicador 17 – Número de novas parcerias estratégicas:
Mede a quantidade de parcerias estratégicas firmadas anualmente entre o tribunal, demais órgãos de controle e com a sociedade civil organizada.
Meta 17: Intensificar a realização de acordos de cooperação com parceiros estratégicos até 2023.
86
Série Histórica
2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto - 7 10 12 15 17
Realizado Levantar - - - - -
Justificativa: promover e realizar ações em defesa do patrimônio público do estado e dos municípios, a fim de avaliar a efetividade das ações
governamentais.
MMD/ QATC-14: Acordos de cooperação técnica com outros órgãos.
13.4.Subperspectiva Transparência
OBJETIVO ESTRATÉGICO 11: Aperfeiçoar o Processo de Comunicação Interna e Externa
Indicador 18 – Índice de publicação de matérias positivas:
Mede o percentual de matérias veiculadas a respeito do cumprimento das funções constitucionais do Tribunal pelas diversas mídias externas em
relação ao total de matérias veiculadas sobre o órgão.
Meta 18: Aumentar o nível de publicação de matérias positivas sobre a atuação do Tribunal
87
Previsto 10% 30% 40% 50% 80%
Realizado - - - - -
Justificativa: Fortalecer a imagem do Tribunal de Contas por meio da apresentação dos resultados decorrentes do exercício das funções
constitucionais.
Indicador 19 – Índice de comunicação organizacional integrada: mede o percentual de ações de comunicação organizacional integrada
implementadas em relação às previstas no plano de comunicação organizacional.
Meta 19: Implantar 90% de itens do Plano de Comunicação Institucional, até 2023.
Previsto 20% 40% 50% 70% 90%
Realizado - - - - -
Justificativa: Unir esforços, ações e estratégias de comunicação, com o objetivo precípuo de agregar valor e consolidar a imagem institucional,
junto à sociedade e aos públicos estratégicos (Stakeholders) do Tribunal.
88
OBJETIVO ESTRATÉGICO 12: Divulgar de forma clara e acessível os resultados da gestão pública a partir das ações de controle
Indicador 20 – Percentual de quesitos da Escala Brasil Transparente (EBT) atendidos pelo Portal do TCE: mede o quantitativo de quesitos
do Check list da Escala Brasil Transparente atendidos pelo Tribunal.
Meta 20: Cumprir os 12 quesitos da Escala Brasil Transparente.
Série Histórica
2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto - 6 12 12 12 12
Realizado Levantar - - - - -
Justificativa: Melhorar a qualidade de material disponível aos usuários do portal do tribunal
OBJETIVO ESTRATÉGICO 13: Implantar o programa de dados abertos dos processos eletrônicos
Indicador 21 – Índice de processos eletrônicos de controle externo disponibilizados para consulta pública:
Mede o número de processos eletrônicos de controle externo não sigilosos publicados em comparação ao número de processos existentes.
Meta 21: Publicar, até 2023, 90% dos processos de controle externo autuados a partir de 2019.
89
Série Histórica
2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto - 40% 50% 70% 80% 90%
Realizado - - - - - -
Justificativa: Prestar contas à sociedade da atuação desempenhada nos processos de controle externo pelo Tribunal, difundindo e incentivando
práticas governamentais relacionadas à transparência dos governos, ao acesso à informação pública e à participação social.
MMD/ QATC -26: Comunicação com os cidadãos e organizações da sociedade civil.
14. PERSPECTIVA PESSOAS E INOVAÇÃO
OBJETIVO ESTRATÉGICO 14: Promover a motivação e o comprometimento dos servidores com os resultados
Indicador 22 – Índice de satisfação do servidor:
Mede a satisfação dos membros e servidores em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: trabalho
em equipe, liderança, conhecimento do tribunal, motivação, qualidade, administração, infraestrutura, relacionamento interpessoal e comunicação.
Meta 22: Elevar o nível de satisfação do servidor para 80% até 2023.
Série Histórica /Metas 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Previsto - 25% 50% 60% 70% 80%
Realizado
90
Justificativa: avaliar o clima organizacional no ambiente interno, com o objetivo de corrigir os aspectos que impactam negativamente no índice,
visando criar programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas
MMD/ QATC-8: Gestão de Pessoas.
Indicador 23 – Índice de Ações de Qualidade de Vida implementadas:
Mede a quantidade de ações de ações de qualidade de vida implementadas em relação às previstas.
Meta 23: Implantar 90% dos itens previstos no Programa de Qualidade de Vida do Tribunal, até 2023.
Metas 2019 2020 2021 2022 2023
Previsto 30% 40% 50% 70% 90%

Realizado - - - - -
Justificativa: Possibilitar mudança de aspectos centrais do trabalho como cultura organizacional, condições e organização do trabalho e relações
profissionais.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 15: Alinhar as práticas de gestão de pessoas à estratégia organizacional
Indicador 24 – Índice de funções gratificadas e cargos em comissão ocupados por servidores efetivos do quadro de pessoal do TCE:
Mede o nível de ocupação de funções gratificadas e cargos em comissão por servidores efetivos.
91
Meta 24: Aumentar de 12,20% para 60% o percentual de servidores efetivos em cargos de Direção, Chefia e Assessoramento até 2023.
Série Histórica /Metas 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Previsto - 20% 25% 30% 40% 55% 60%
Realizado 12,20% - - - - - -
Justificativa: Aferir o cumprimento dos percentuais mínimos de ocupação de cargos por servidores de carreira.
Indicador 25 – Índice de ocupação dos cargos destinados a servidores de carreira nas áreas fim e meio:
Mede o percentual de cargos de servidores de carreira ocupados e o quantitativo previsto em Lei para as áreas fim e meio.
Meta 25: Elevar percentual de servidores efetivos nas áreas fim de 21,61% para 50%, e na área meio de 12,04% para 30%, até 2023.
REPRESENTATIVIDADE DE SERVIDORES DE CARREIRA NA ATIVIDADE FIM

Metas
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Previsto 21,61% 21,61% 21,61% 35% 40% 45% 50%
21,61% 21,61% 21,61%

Realizado - - -
(Previsão)
REPRESENTATIVIDADE DE SERVIDORES DE CARREIRA NA ATIVIDADE MEIO/SUSTENTAÇÃO

Metas
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
92
Previsto 12,04% 12,04% 12,04% 18% 20% 25% 30%
12,04%
Realizado 12,04% 12,04% - - - -
(Previsão)
Justificativa: Considerando a expiração do prazo de validade do último concurso realizado pelo Tribunal em 2012 para o provimento de cargos
efetivos, a existência de cargos vagos, bem assim servidores do Quadro de Pessoal que preenchem os requisitos para aposentadoria, e tendo em
vista a determinação legal prevista no inciso II do art. 37 da Constituição Federal e no art. 8° da Lei nº 066/1993, que dispõe que a investidura em
cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, obedecidos a ordem de classificação
e o prazo de sua Contratação de Instituição para a realização de concurso público para provimento de cargos vagos, faz-se necessária a realização
de concurso público para futuro provimento dos cargos vagos e que vierem a vagar
Indicador 26 – Índice de Políticas de Gestão de Pessoas Implementadas:
Mede o percentual de itens relativos a Política de Gestão de Pessoas implementados.
Meta 26: Atender 60% dos itens previsto na Política de Gestão de Pessoas, até 2023.
Previsto 20% 30% 40% 50% 60%
Realizado - - - - -
93
Justificativa: Definir diretrizes e estratégias relacionadas às ações destinadas aos servidores; baseado na Missão, Visão e nos Valores do Tribunal
com todos os que lidam com Gestão de Pessoas.
Indicador 27 - Índice de horas-aula de capacitação:
Mede a média de horas-aula que os servidores são capacitados.
Meta 27: Elevar de 5 horas-aula para, no mínimo, 60 horas-aula de desenvolvimento de competências técnicas por servidor, de 56 horas-aula para
120 dos Conselheiros e Auditores, e dos membros do Ministério Público para 120, até 2023.
HORAS DE CAPACITAÇÃO POR SERVIDOR

Série Histórica /Metas
2018 2019 2020 2021 2022 2023
10 Horas/aula por 30 Horas/aula por 60 Horas/aula por 80 Horas/aula por 120 Horas/aula por
Previsto -
servidor servidor servidor servidor servidor
5 Horas/aula por
Realizada servidor - - - - -
Justificativa: Capacitar os Servidores para melhorar o desempenho e apoiar o desenvolvimento dos processos, com consequente melhoria de
resultados do TCE/AP.
Indicador 28 - Índice de servidores capacitados:
Mede o percentual de servidores que são capacitados em relação a totalidade de cargos ocupados durante o exercício.
94
Meta 28: Elevar de 43 para, no mínimo, 200 servidores capacitados, anualmente, até 2023.
Percentual de Servidores Capacitados

Série Histórica /Metas
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Previsto 43 24% 36,87% 48,91% 60,95% 72,99% 85,03%
Realizada 12,79 % 24,83% - - - - -
Justificativa: Elevar o nível de desenvolvimento de competências para que Servidores possam adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes para
o bom desempenho de seus cargos, funções e papeis.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 16: Fomentar o desenvolvimento de práticas inovadoras de gestão nas áreas meio e fim
Indicador 29 - Índice de aproveitamento das práticas constantes no Banco de Práticas Inovadoras do TCE:
Mede o aproveitamento das boas práticas de gestão divulgadas no Banco de Boas Práticas de Gestão do Tribunal de Contas.
Meta 29: Garantir que 60% de projetos apresentados no Banco de Práticas Inovadoras do TCE voltados para o aperfeiçoamento da gestão pública
sejam implantados, até 2023.
95
Previsto 20% 30% 40% 50% 60%
Realizado - - - - -
Justificativa: Promover no setor público amapaense projetos e iniciativas que inovem, simplifiquem e aperfeiçoem a gestão pública, de modo a
gerar maior produtividade, eficiência e melhores respostas aos diversos desafios sociais da atualidade, por meio de maior transparência e processos
interativos com cidadãos, empresas e sociedade.
MMD/ QATC-17: Marco de Medição do Desempenho dos Tribunais de Contas-MMD: Plano de auditoria e gestão da qualidade.
Indicador 30 - Índice de projetos apoiados pela gestão:
Mede o percentual de projetos estratégicos apoiados e implantados em relação ao total de projetos apresentados.
Meta 30: Garantir apoio da gestão em 90% dos projetos estratégicos apresentados por servidores ou por cidadão a fim de fortalecer o controle da
gestão fiscal, a transparência pública e o controle social, até 2023.
Série Histórica
2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto 30% 40% 50% 70% 90%
Realizado - - - - -
Justificativa: Fomentar e disseminar estudos e pesquisas aplicadas à Administração Pública Amapaense e à modernização por meio da Escola de
Contas nos termos do artigo 301, inciso V, alínea b do Regimento Interno.
96
MMD/ QATC-15: Marco de Medição do Desempenho dos Tribunais de Contas-MMD: Desenvolvimento local (Lei Complementar nº 123/2006)
OBJETIVO ESTRATÉGICO 17: Desenvolver a Governança, a Gestão e o uso da Tecnologia da Informação (TI)
Indicador 31 – Índice de satisfação dos usuários com os serviços de TI para uso das atividades do TCE: suporte, processo eletrônico, e-
cidade, e-mail, internet e sistema de auditoria:
Mede o grau de satisfação dos usuários com os serviços visando apontar qualidades e vulnerabilidades que existem no atendimento.
Meta 31: Aumentar o nível de percepção positiva do Usuário de 10% para 100% com os serviços de TI, até 2023.
Série Histórica
2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto 10% 20% 40% 60% 80% 100%
Realizado - - - - -
Justificativa: Definir procedimentos a serem adotados para maximizar as qualidades e contornar as vulnerabilidades detectadas.
MMD/ QATC-7: Marco de Medição do Desempenho dos Tribunais de Contas-MMD: Gestão de Tecnologia da Informação Dimensão (i) Estrutura
de Tecnologia da Informação e Dimensão (ii) Política de Tecnologia da Informação.
Indicador 32 - Alcance das metas propostas no planejamento estratégico de TI (PETI) e Plano Diretor de TI (PDTI):
Verificar a quantidade de metas alcançadas em relação ao total de metas estabelecidas no planejamento estratégico de tecnologia da informação.
Meta 32: Alcançar 100% das metas, até 2023.

97
Previsto 30% 40% 60% 80% 100%

Realizado - - - - -
Justificativa: Acompanhar e implementar de melhorias nos processos de TI do tribunal, através de atividades de identificação de processos
prioritários, manutenção dos processos que já se encontram com nível de maturidade considerado adequado à organização e realização de
Diagnóstico de Maturidade através da própria unidade ou por meio de consultoria externa.
MMD/ QATC-7: Gestão de tecnologia da informação
OBJETIVO ESTRATÉGICO 18: Intensificar e aprimorar o uso da TI nas ações de Controle Externo
Indicador 33 – Índice de Disponibilidade de Recursos de TI:
Mede o volume percentual de recursos destinados a investimentos em Tecnologia da Informação para atender as demandas do Controle Externo
do Tribunal.
Meta 33: Elevar de 0,80% do orçamento total para 5% até 2023 o volume de investimento o em Tecnologia da Informação
Previsto 1,5% 2% 3% 4% 5%
Realizado 0,80% - - - -
98
Justificativa: A implantação dos processos relacionados às melhores práticas em questão garante a qualidade dos serviços prestados de TI, a
otimização dos investimentos em tecnologia e a melhor gestão dos recursos.
MMD/ QATC-7: Marco de Medição do Desempenho dos Tribunais de Contas-MMD: Gestão de Tecnologia da Informação Dimensão (i) Estrutura
de Tecnologia da Informação e Dimensão (ii) Política de Tecnologia da Informação.
15. PERSPECTIVA ORÇAMENTO E LOGÍSTICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO 19: Assegurar os recursos necessários à realização das ações, dos projetos e dos programas estratégicos
Indicador 34 - Índice de recursos orçamentários garantidos:
Mede o volume de recursos financeiros assegurados em relação ao orçamento aprovado.
Meta 34: Assegurar que 100% do volume de recursos previsto na Lei Orçamentária sejam garantidos, no período, por parte do Governo do Estado.
Série
Histórica 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto - - - 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Realizado 98,64% 100% 93,23% - - - - - -
Justificativa: Monitorar mês a mês a média de repasse de duodécimo com a finalidade de assegurar o cumprimento das despesas prevista ou sua
limitação nos termos do artigo 9° da Lei Complementar 101 de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal).
99
Indicador 35 – Índice de custos do controle externo3:
Mede o volume de recursos destinados ao Controle Externo, incluindo folha de pagamento, capacitações, investimentos em TI, compra de
equipamentos e despesas para o cumprimento do Plano Anual de Fiscalizações, em relação ao orçamento executado do Tribunal.
Meta 35: Aumentar para 40% o volume de recursos destinados à manutenção e o desempenho das ações de controle externo
Série Histórica
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto - - - LEVANTAR 25% 27% 30% 40%
Realizado LEVANTAR LEVANTAR LEVANTAR - - - - -
Justificativa: identificar o grau de investimento em todas áreas do Tribunal que influenciam de forma direta no fortalecimento do controle social.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 20: Aperfeiçoar a gestão financeira, orçamentária e patrimonial com foco na otimização dos gastos e na
transparência
Indicador 36 - Índice de execução de despesa dentro do período orçamentário:
3
O Controle Externo, em termos estruturais e para fins deste indicador, compreende a Diretoria da Área de Controle Externo e as Inspetorias.
100
Mede o percentual despesas pagas em relação às despesas empenhadas.
Meta 36: Garantir 100% do orçamento liquidado e pago dentro do exercício.
Série Histórica
2018 2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Realizado - - - - - -
Justificativa: Diminuir o volume de restos a pagar no exercício seguinte
Indicador 37- Índice temporal de contratação de bens e serviços (dias):
Mede o percentual a média de tempo que se leva para fechar um processo licitatório tendo como parâmetro a data do pedido até a homologação do
certame e publicação do resultado.
Meta 37: Diminuir de 180 para 60 dias o tempo de finalização de um processo licitatório, até 2023
Previsto - 160 dias 90 dias 80 dias 70 dias 60 dias
Realizado 180 dias - 0 0 0 0
Justificativa: Diminuir o excesso de formalismo a fim de que o tempo de finalização de um processo licitatório tenha maior celeridade e
tempestividade.
101
Indicador 38 - Índice temporal de repactuações de contratos e de aditivos (dias):
Mede a média de despacho que se leva para finalizar um processo de repactuação contratual.
Meta 38: Diminuir de 71 para 20 dias o tempo de finalização de um processo repactuação contratual, até 2023.
Previsto - 60 dias 40 dias 30 dias 25 dias 20 dias
Realizado - 0 0 0 0
71 dias
Justificativa: Diminuir o excesso de formalismo a fim de que o tempo de finalização de um processo licitatório tenha maior celeridade e
tempestividade
Indicador 39 - Índice evolução orçamentária e da despesa:

Realiza análise comparativa da evolução orçamentária e da despesa com levantamento de cenários futuros.
102
Meta 39: Aumentar de 2% anuais o crescimento do orçamento para 35% até 2022 e diminuir os custos com manutenção para 25% até 2022, a fim
de aumentar o nível de investimento do Tribunal.
Justificativa: Estabelecer medidas de racionalização, contenção e contingenciamento de despesas, no âmbito do Tribunal de Contas do Estado do
Amapá ante a atual conjuntura econômica do País e do Estado do Amapá.
Cenário Prospectivo Evolução Orçamentária

do Orçamento 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Previsto - - - 8,98% 2,97 2,97 2,97 2,97 2,97
Realizado - 4,35 15 % - - - - - -
Metas de Aumento do 2023
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Orçamento
Previsto - - - 8,98% 12% 15% 20% 30% 35%
Realizado - - - - - - - - -
Cenário Prospectivo Evolução das Despesas

das Despesas 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Previsto - - - 2,75% 17% 18% 19% 21% 22%
Realizado - 5,02% 10% - - - - - -
Metas de Redução de - 2023
- 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Despesa
Previsto - - - 5% 8% 9% 15% 20% 25%
Realizado - - - - - - - - -
Indicador 40 - Índice de efetividade das ações de Controle Interno:
Mede o grau de efetividade de implantação de ações voltadas para o fortalecimento da governança institucional.
103
Meta 40: Implantar 70 % de ações prevista para modernização dos processos de controle interno, até 2023
Série Histórica
2019 2020 2021 2022 2023
/Metas
Previsto 10% 20% 30% 40% 70%
Realizado 0 0 0 0 0
Justificativa: Implantar ações estratégicas voltadas para o fortalecimento da governança institucional do TCE-AP.
16. GESTÃO E MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA

A gestão estratégica do TCE-AP será um processo inovador na instituição, que visa mais efetividade no alcance dos resultados por
meio de um gerenciamento da estratégia, de projetos e de atividades, mais eficiente.
O método de gerenciamento será o PDCA. O Ciclo PDCA ou SDCA, significa Plan, Do Check, Action (Planejar, Fazer, Verificar e
Agir). Esse método terá a função de garantir que a instituição organize seus processos. Além disso, sua aplicação tem por finalidade tornar efetiva
a implantação do Plano Estratégico e corrigir possíveis desvios que por ventura possam ocorrer.
Este processo se dá em duas instâncias distintas de monitoramento:
 Reunião de Monitoramento dos Planos Diretores, monitoramento operacional, trimestral, que evidencia o desempenho dos projetos e
seus impactos nos resultados do Tribunal.
104
 Reunião de Análise da Estratégia, monitoramento estratégico, semestral, que evidencia o desempenho da estratégia, por meio da
aferição dos indicadores estratégicos.
Estas reuniões serão realizadas junto à Presidência e o corpo gerencial das unidades, sendo coordenadas pelo Presidente com apoio da
Assessoria Técnica de Planejamento.
O produto destas reuniões são as inciativas estratégicas por meio de tomada de decisão, as quais podem ter como consequência o
aperfeiçoamento de um processo, a implantação de um projeto, o desenvolvimento de uma atividade ou inclusão de novas iniciativas a fim de
garantir a execução das estratégias.
As decisões tomadas devem gerar um plano de trabalho com cronogramas, fluxo de trabalho e os recursos necessários para sua
execução, o qual deverá ser capaz de assegurar o alcance dos resultados da Instituição.
105
CICLO DE GERENCIAMENTO
RAE
Planejameto e
GAP tomada de
decisões
Gestão Estratégica
Apresentação
dos Plano
Moinitoramento Diretores,
da Estratégia Projetos e
Atividades
Execução das
Iniciativas
Estratégicas
106
ANEXOS
1. Glossário
AMEAÇAS
São situações externas à instituição, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas, podem afetá-la negativamente.
ANÁLISE DO AMBIENTE
Processo de identificação das oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a instituição no cumprimento de sua missão.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Atividades de levantamento e análise dos principais fatores do ambiente externo presentes, que afetam a vida da instituição, sua provável
evolução, e dos fatores novos que poderão ocorrer no futuro, com impacto sobre as operações da organização. Pode-se dizer que, em geral, tem-
se pouco ou nenhum controle sobre esses fatores ambientais.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
É um esforço sistemático e metódico de ampliação do conhecimento dos elementos da organização e do sistema em que ela está situada. É um
esforço dirigido à ampliação do conhecimento que se tem da organização, sua performance, seus servidores, seus processos, sua estrutura
organizacional e seus clientes (a sociedade).
ANÁLISE SWOT
Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de
cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação.
BRAINSTORMING
É um meio de se extrair um grande número de ideias de um grupo de pessoas, num curto espaço de tempo, por meio de um questionário,
previamente elaborado, com questões referentes à análise dos ambientes interno e externo.
107
BENCHMARKING
Fermenta de gestão que mensura a performance de uma organização, a fim de permitir uma análise comparativa da eficiência com outras
organizações e adotar as práticas de acordo com sua realidade. O método não é copiar as boas práticas de outra instituição, e sim, aprender com
ela através da observação.
BALANCED SCORECARD (BSC)
Modelo de gestão estratégica que auxilia na mensuração de resultados rumo as metas de longo prazo, a partir da tradução da estratégia em
objetivos, metas e iniciativas estratégicas.
CADEIA DE VALOR
É constituída por um conjunto de atividades que geram produtos/serviços, os quais se complementam e são consumidos, direta ou indiretamente,
pelo cliente (a sociedade). Geralmente são fornecidos por uma rede de organizações, que cooperam entre si, com o objetivo de agregar valor para
a sociedade.
CLIENTES
São todas as pessoas ou instituições que são afetadas por nossos processos ou nossos produtos.
CLIENTES EXTERNOS
Todas as pessoas ou processos que não pertencem à instituição, mas que são afetados por nossos processos ou nossos produtos.
CLIENTES INTERNOS
Todas as pessoas que fazem parte da nossa instituição e que são afetadas por nossos processos ou nossos produtos.
COOPERAÇÃO
Comportamento que envolve um empenho conjunto, para atingir uma meta ou objetivo, direto ou indireto (explícito ou implícito), pessoal, no
qual a meta ou objetivo, controlado por um terceiro, só pode ser atingido se as partes envolvidas se unirem.
CICLO DE MONITORAMENTO
108
Conjunto de informações simples e tempestivas sobre a operação e os efeitos do programa, resumidas em painéis ou sistemas de indicadores de
monitoramento com o propósito de subsidiar os gestores com informações aprofundadas e detalhadas sobre o funcionamento e os efeitos do
Plano Estratégico, táticos e Operacionais, levantadas nas pesquisas de avaliação.
DIRETRIZES
Linhas gerais de ação estipuladas por uma instituição, em consonância com as políticas definidas, buscando atingir a visão, missão e o próprio
Plano Estratégico. As diretrizes balizam o caminho a ser percorrido, num determinado período de tempo.
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
São as linhas mestras do plano estratégico, adotados pela instituição os quais visam nortear os objetivos e as metas. Elas são definidas com base
na identidade institucional e por meio da análise dos ambientes.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA, CAUSA E EFEITO OU ESPINHA DE PEIXE
Ferramenta utilizada para a análise de dispersões no processo. O nome Ishikawa tem origem no seu criador, Kaoru Ishikawa que desenvolveu a
ferramenta através de uma ideia básica: Fazer as pessoas pensarem sobre causas e razões possíveis que fazem com que um problema ocorra.
EQUIPE
Grupo de pessoas trabalhando em conjunto para alcançar um objetivo comum, através de decisões compartilhadas
EQUIPE AUTO-GERENCIÁVEL
Grupo de pessoas com alto grau de interdependência, voltado para a consecução de uma meta e para a execução de uma tarefa, gerenciando a si
próprio nesse processo.
ESTRATÉGIA
Ação a longo e médio prazos, necessária para se atingir a visão; caminho a ser seguido pela organização para garantir a sua sobrevivência a longo
prazo. É o que a instituição decide fazer para atingir metas que desenvolvam e ajustem sua vantagem competitiva, considerando o ambiente,
respeitando seus princípios, visando cumprir a sua missão.
109
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São atividades-chave do seu escopo de atuação, que precisam ser bem definidas e trabalhadas, para que a instituição atinja seus objetivos.
FORÇAS (pontos fortes)
Características internas à organização, que podem influenciar positivamente o seu desempenho.
FRAQUEZAS (pontos fracos)
Características internas à organização, que podem influenciar negativamente o seu desempenho
GESTÃO ESTRATÉGICA
É o processo para formular metas e estratégias, estabelecer e desdobrar diretrizes, estabelecer e implementar planos de ação, verificar seus
resultados, adotar medidas corretivas para atingir metas, verificar se são os planos de ação compatíveis com o ambiente do momento, e adotar
medidas corretivas na formulação estratégica
INDICADOR
Instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e
políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de
mudança etc.
INSUMOS
Combinação dos fatores (produtos/serviços/informações) que entram no processo da organização, para produção dos bens ou serviços.
MÉTODO
Meio utilizado para chegar a um fim.
MATRIZ GUT
Ferramenta de gestão utilizada para priorização de tarefas. Ao identificar a urgência, a gravidade e a tendência de comportamento de cada problema
na instituição, ajuda o administrador a decidir quanto ao que fazer primeiro.
110
META
Etapas a serem concluída para atingir um objetivo desejado
MENSURAÇÃO
Determinar o tamanho de algo de acordo com uma escala de referência, como a escala métrica que permite a mensuração em metros. Aquilo que
se pode medir é mensurável, o que não se pode mensurar é imensurável.
MISSÃO
É o proposito, é o motivo da existência de uma organização.
NORMA
Qualquer padrão gerado fora do âmbito da organização. É um padrão que virou lei
OBJETIVO
Alvo ou fim que se pretende atingir; é um resultado desejado
OPORTUNIDADES
São situações externas à organização, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela organização, podem influenciá-la positivamente.
PADRÃO
Modelo e/ou referência a serem obedecidos, que permitam atingir resultados otimizados nas dimensões da Qualidade Total (Qualidade, Custo,
Entrega Moral e Segurança).
PARTICIPAÇÃO SOCIAL
Condições para que o cidadão possa colaborar com o processo de elaboração, gestão e avaliação das políticas públicas.
PDCA
111
Método dinâmico de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. Também conhecido como
o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act). O ciclo PDCA é assim chamado
devido ao nome em inglês de cada uma das etapas que o compõem:
 P: do verbo “Plan”, ou planejar.

 D: do verbo “Do”, fazer ou executar.
 C: do verbo “Check”, checar, analisar ou verificar.
 A: do verbo “Action”, agir de forma a corrigir eventuais erros ou falhas.
PLANO DE TRABALHO
Conjunto de ações que são realizadas em um negócio ou unidade a fim de atingir certos objetivos estratégicos com cronograma de início e fim e
orçamentos e recursos pré-definidos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO
Técnica administrativa que permite ordenar as ideias das pessoas por meio de uma ampla participação a fim de que a gestão e os públicos ou
instituições possam, de forma conjunta, criar uma visão futuro por meio de ideias e propostas com identificação de ações a serem implementadas
Plano Estratégico para que não ocorra desperdício de esforço e a instituição caminhe na direção pretendida.
PLANO DE AÇÃO
Conjunto de ações de curto, médio e longo prazos, suficiente para se atingir uma meta
PLANO ESTRATÉGICO
Planejamento de Ações de longo prazo, tomada de decisões que envolve todo o tribunal, estratégias organizacionais, funções com grau de alta
complexidade.
PLANOS TÁTICOS
112
Planejamento de Ações de Médio Prazo, tomada de decisão que envolverá às unidades, funções com grau de complexidade alta, todavia menos
que o do nível estratégico.
PLANO OPERACIONAL
Realização das ações a curto prazo. Essas ações serão desdobradas pelos Plano Diretores do Tribunal
PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO
Um planejamento de comunicação permite definir qual o público mais adequado para receber a informação, com base nos objetivos da transmissão
da mensagem, além de mapear as soluções e estratégias de comunicação.
VISÃO DE FUTURO
Apresenta aonde a instituição pretende chegar trazendo seus objetivos de longo prazo. Fonte de orientação das ações a aspirações futuras.
113
REFERÊNCIAS DOCUMENTAIS
 Universidade Católica de Brasília. Disponível em: https://pt.surveymonkey.com/r/COMINTPUB >. Acesso em: 16 de julho. 2017.
 ROCHA, Rento. Análise Setorial, 2017. Disponível em:<. https://docs.google.com/forms/u/0/ >.
 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Cidades:
http://www.cidades.ibge.gov.br/painel/populacao.php?lang=&codmun=160010&search=|amapa acesso em:25/09/2016.
 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Cidades:
http://www.cidades.ibge.gov.br/painel/populacao.php?lang=&codmun=160010&search=|amapa acesso em:25/09/2016.
 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Cidades: IBGE, diretoria de pesquisas, coordenação de população e indicadores sociais,
estimativas da população residente com data de referência 1º de julho de 2017. Acesso em 21 de setem 2017.
 Tribunal de Justiça do Estado do Amapá- TJAP http://www.tjap.jus.br/portal/publicacoes/noticias/4222 justi%c3%a7a-do-amap%c3%a1-
completa-24-anos-de instala%c3%a7%c3%a3o.html acesso em:25/09/2016.
 REZENDE, Renato. PROVIMENTO DE CARGOS EM COMISSÃO POR SERVIDORES SEM VÍNCULO EFETIVO: O QUE MUDA
COM O DECRETO Nº 9.021, DE 2017? Disponível em: https://www12.senado.leg.br/publicacoes/estudos-legislativos/tipos-de-
estudos/boletins-legislativos/bol61> Acesso em: 17 de setembro. 2017.
 UCHÔA, MARCELO. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E MEIO AMBIENTE DO TRABALHO. 2017.Disponível em:
http://www.trt7.jus.br/trabalhoseguro/arquivos/files/acervo/apresentacoes/administracao_publica.pdf> Acesso em: 19 de setembro. 2017.
 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS. CADEIA DE VALOR TCEMG Disponível em: <
http://www.tce.mg.gov.br/img/AF_Cartilha_Cadeia_Valor2.pdf>. Acesso em: 24 de set.2017
 LOPES, Fabricio. BENCHMARKING PARA EMPRESAS DE SOFTWARE: DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DE UM
MODELO DE REFERÊNCIA 2017.Disponível em< http://livros01.livrosgratis.com.br/cp102789.pdf > Acesso em: 20 de abril. 2017.
114
 PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO. Instrumento para Avaliação da Gestão Pública.
Disponível em:< http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/iagp_250_500_pontos_2010_0.pdf >. Acesso em: 29 de
abr.2017.
 Bosco, João. A estrutura matricial e a estrutura sistêmica: dois novos tipos de organização. 2017.Disponível em<
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S003475901970000400008> Acesso em: 28 de abr. 2017.
 INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA. Disponível em:<
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/iagp_250_500_pontos_2010_0.pdf >. Acesso em: 29 de abr.2017.
 TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 14° REGIÃO. Disponível em:< http://www.trt14.jus.br/documents/10157/be0cb090-721c-49d9-
bead-079c1e84850a>. Acesso em: 29 de abr.2017.
 TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 14° REGIÃO. Portaria do Comitê de Gestão Estratégica do Tribunal Regional do Trabalho da
14ª Região. Disponível em:< http://www.trt14.jus.br/documents/10157/4c7856f1-ec2b-4f5a-a1fa-5635bbce6eee>.Acesso em: 30 de abr.2017.
 TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 14° REGIÃO. Plano de Trabalho para Desenvolvimento do Planejamento Estratégico do TRT14
2015-2020. Disponível em:< http://www.trt14.jus.br/documents/10157/1817234/2014.03.13+++Plano+Avan%C3%A7a+TRT14+2015-
2020+-+4%C2%AA%20Vers%C3%A3o.pdf>. Acesso em: 30 de abr.2017.
 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO CEARA. Planejamento Estratégico 2016-2020. Disponível em:<
https://www.tce.ce.gov.br/publicacoes/publicacoes/send/98-publicacoes-institucionais/3469-planejamento-estrategico-2016-2020 >.Acesso
em: 01 de Mai.2017.
 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DA BAHIA. Planejamento Estratégico 2010-2013. Disponível em:<
https://www.tce.ba.gov.br/images/planejamento_e_gestao/plano-estrategico-tce-ba-2010-2013.pdf>. Acesso em: 01 de mai.2017.
115
 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DA BAHIA. Planejamento Estratégico 2014-2017. Disponível em:<
https://www.tce.ba.gov.br/images/planoestrategico2014_2017_web.pdf>. Acesso em: 01 de mai.2017.
 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO PARANA. Planejamento Estratégico 2014-2017. Disponível em:<
http://www1.tce.pr.gov.br/multimidia/2017/5/pdf/00315773.pdf>. Acesso em: 02 de mai.2017.
 DE CONTAS DO ESTADO DA UNIÃO. Planejamento Estratégico 2015-2021. Disponível em:<
http://portal.tcu.gov.br/tcu/paginas/planejamento/2021/doc/Plano%20estrat%C%A9gico%202015_2021.pdf>. Acesso em: 02 de mai.2017.
 TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 14° REGIÃO- Rondônia e Acre. Plano Avança TRT 14.TRT 14,2014. Disponível em:<
http://www.trt14.jus.br/avanca-trt14> Acesso em: 25-1-2017.
 TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 14° REGIÃO- Rondônia e Acre. Plano Avança TRT 14.TRT 14,2014. Disponível em:<
http://www.trt14.jus.br/avanca-trt14> Acesso em: 25-1-2017.
 COMITÊ DA BACIA HIDROGRÁFICA DO RIO PIABANHA E SUB-BACIAS DOS RIOS PAQUEQUER E PRETO (COMITÊ
PIABANHA). Plano de Comunicação. Comitê Piranha, 2010. Disponível em: <
http://www.comitepiabanha.org.br/conteudo/planocomunicacao.pdf> Acesso em: 25-2-2017.
 SOCIEDADE PORTUGUESA DE INOVAÇÃO. Aproximação Estratégica. Sociedade Portuguesa,2015. Disponível em: <http://www.spi.pt/>
Acesso em: 25-3-2017.
 ASSOCIAÇÃO DOS MEMBROS DOS TRIBUNAIS DE CONTAS DO BRASIL. Diagnóstico dos Tribunais de Contas do Brasil: avaliação
da qualidade e agilidade do controle externo. Brasília-DF: ATRICON, 2013. Disponível em: Acesso em:
 BRASIL. ASSOCIAÇÃO DOS MEMBROS DOS TRIBUNAIS DE CONTAS DO BRASIL. Plano Estratégico. Brasília; ATRICON, 2015.
Disponível em:< http://www.atricon.org.br/planejamento/>. Acesso em: 17- 4-2017
 BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Plano Estratégico. Brasília; TCU, 2015. Disponível em: <
http://portal.tcu.gov.br/tcu/paginas/planejamento/2021/index.html> Acesso em: 20- 5-2017
116
 BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DE SERGIPE. Plano Estratégico. Brasília; TCU, 2015. Disponível em:<
http://antigo.tce.se.gov.br/sitev2/conteudo.ler.php?id=8908>. Acesso em: em: 21- 5-2017
 BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DO RIO GRANDE DO NORTE. Plano Estratégico. Brasília; TCU, 2015. Disponível em:<
http://www.tce.rn.gov.br/PlanoEstrategico/Cartilha> Acesso em: 21- 8-2017
 Diretrizes para o aprimoramento dos Tribunais de Contas do Brasil: resoluções da Atricon. Recife: ATRICON, 2015.
 Marco de Medição do Desempenho – Qualidade e Agilidade dos Tribunais de Contas do Brasil (MMD-QATC). Brasília: ATRICON, 2014.
Disponível em: < http://www.atricon.org.br/wp-content/uploads/2015/03/MMD-TC_Treinamento.pdf> Acesso em: 21- 5-2018
 BRASIL. PROGRAMA GESPÚBLICA. Instrumento para avaliação da gestão pública. Brasília; MP, SEGEP, 2014. Versão 1/2014.
Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/content/instrumento-para-avalia%C3%A7%C3%A3o-da-gest%C3%A3o-p%C3%BAblica-
1000-pontos> Acesso em: 18/08/2017.
 BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Minuta do questionário de governança de TI 2016. Brasília; TCU, 2015. Disponível
em:< https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A15478D5E50154A0216F6050D6.> Acesso em: 29-08-
2017.
 BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Minuta do questionário de governança de Gestão de Pessoas 2016. Brasília; TCU, 2015.
Disponível em:< https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A255F0B8E201560DBE36F1671> Acesso em:
29-08-2017.
 , . Brainstorming Consultoria e Treinamento, 2017. Disponível em:<
www.qsp.org.br/doc/metodogrumbach.doc>. Acesso em: 28 de agosto de 2016.
 Brainstorming Consultoria e Treinamento, 2017. Disponível em:< www.qsp.org.br/doc/metodogrumbach.doc>. Acesso
em: 28 de agosto de 2016.
117
 Brasil. Resolução Administrativa TCE/TO nº. 06/2009. Atribuições que compõe a estrutura do Tribunal de Contas do Estado do Tocantins,
especificamente, os Órgãos Superiores e de Assessorias, o Instituto de Contas e os Serviços Técnicos de Fiscalização e de Administração e as
funções auxiliares. Palmas: TCE/TO, maio 2018.
 Brasileia. Lei Complementar n° 010/95- LO/TCE/AP. Institui a Lei Orgânica do Tribunal de Contas do Estado do Amapá e dá outras
providências. Maio 2018.
 Brasil. Resolução Executiva nº 057/214-TCE/AP n° 07/2014. Aprova o Plano Estratégico do Tribunal de Contas do Estado do Amapá para os
exercícios de 2014 a 2017, e dá outras providências. Amapá. Maio 2018.
 Decisão Normativa N° 001/2018 -TCE/AP. Dispõe acerca das unidades jurisdicionadas cujos dirigentes máximos devem apresentar relatório
de gestão referente ao exercício de 2017. Junho 2018.
 BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Portaria n° 23 de Aprovação do Plano de Diretrizes do TCU para o exercício de 2012.
Brasília; TCU, 2015. Disponível em:< www.tcu.gov.br/Consultas/Juris/.../judoc%5CPORTN%5C20130627%5CPRT2009-142>. Acesso em:
06-05-2018.
 BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DE GOIÁS. Portaria 0121/2017 de Aprovação do Plano de Diretrizes da Presidência para o exercício de
2017/2018. Brasília; TCU, 2015. Disponível em:< www.tcu.gov.br/Consultas/Juris/.../judoc%5CPORTN%5C20130627%5CPRT2009-142>.
Acesso em: 06-05-2018.
118

Planejamento Estrategico 2019 2023 PDF

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planejamento Estrategico 2019 2023 PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

CONSELHEIRO PRESIDENTE Ricardo Soares Pereira de Souza

CONSELHEIRA 1ª VICE-PRESIDENTE Maria Elizabeth Cavalcante de Azevedo Picanço

CONSELHEIRO 2º VICE-PRESIDENTE Reginaldo Parnow Ennes

CONSELHEIRO Michel Houat Harb

CONSELHEIRO Amiraldo da Silva Favacho

CONSELHEIRO José Júlio de Miranda Coelho

CONSELHEIRO Regildo Wanderley Salomão

PROCURADORA GERAL DE CONTAS Rachel Barbalho Ribeiro da Silva

PROCURADORA DE CONTAS Amélia Paula Gurjão Sampaio Freitas

CONSELHEIRO SUBSTITUTO José Marcelo de Santana Neto

CONSELHEIRO SUBSTITUTO Pedro Aurélio Penha Tavares

CONSELHEIRO SUBSTITUTO Antônio Wanderler Colares Távora

CONSELHEIRO SUBSTITUTO Terezinha de Jesus Brito Botelho

Conselheiro Ricardo Soares Pereira de Souza

Renato Socorro Fernandes da Rocha

José Marcelo de Santana Neto Representante dos Membros do TCE/AP

Elita Figueiredo de Brito Representante da Administração – área meio

Carla Ferreira Chagas Representante do Controle Externo – área fim

Victor Andrade Leite Suplente do Controle Externo – área fim

Rozane de Almeida Chaves Representante da Administração – área meio

Dacicleide Sousa Cunha Gatinho Suplente da Administração – área meio

Jeovan Dias Teixeira Representante do SINDICONTAS

Vera Lúcia Conrado Silva Oliveira Representante dos Servidores Comissionados

Ronielson Silva dos Santos Suplente dos Servidores Comissionados

Procuradora Amélia Paula Gurjão Sampaio Freitas MPC – Revisora de Texto

Rafaela Alves Fecury Lobato 2ª ICE – Revisora de Texto

Lucimalva Saraiva Barbosa GAB 4 – Revisora de Texto

Paulo de Santana Vaz ACI – Revisor de Texto

Ronaldo Nascimento da Costa Filho Programador Visual

Ilziane Laune de Oliveira ASCON - Comunicação

Mayk Campelo Pinheiro DAINF – Informática

Marcus Pinheiro de Santana DAINF – Informática

Grupo Representante/Gerente de Projeto

Jóia da Amazônia Caio Felipe Laurindo / Cirilo Ferreira

Apa do Curiaú Maurício de Oliveira de Souza/Dayanne de Oliveira Gomes

Marabaixo Paulo Rodrigues dos Santos/ Marcos Cortês

Pororoca Eliana Montenegro/Sandro Roberto Silva Pereira

Fortaleza de São José Rosival Nazareno Fortunato Monteiro

CONSELHEIRO MICHEL HOUAT HARB

CONSELHEIRO PRESIDENTE CONSELHEIRA 1º VICE-PRESIDENTE CONSELHEIRO 2º VICE-PRESIDENTE

CONSELHEIRO CONSELHEIRO CONSELHEIRO CONSELHEIRO

CONSELHEIRO SUBSTITUTO CONSELHEIRO SUBSTITUTO CONSELHEIRO SUBSTITUTO CONSELHEIRO SUBSTITUTO

2.2 Desenvolvimento organizacional ...................................................................................................................................................................................... 14

4.2 Resultado do Planejamento Estratégico Participativo ....................................................................................................................................................... 17

4.3 Visão Estratégica dos Níveis de Decisão .......................................................................................................................................................................... 18

4.4 Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................................................................................................................ 20

6.1 Análise SWOT................................................................................................................................................................................................................... 22

11.1 Mapa Estratégico ............................................................................................................................................................................................................. 40

11.2 Objetivos e Indicadores de Desempenho Estratégico 2019 2023 .................................................................................................................................... 43

11.3 Metas Estratégicas ........................................................................................................................................................................................................... 75

12. PERSPECTIVAS DE RESULTADOS ................................................................................................................................................................................... 76

SUBPERSPECTIVA Governança e Desempenho .................................................................................................................................................................. 81

SUBSPERSPECTIVA Tempestividade e Seletividade ........................................................................................................................................................... 84

SUBPERSPECTIVA Parcerias Estratégicas ........................................................................................................................................................................... 86

SUBPERSPECTIVA Transparência ....................................................................................................................................................................................... 87

Renato Socorro Fernandes da Rocha

Figura 1: Criação do Tribunal de Contas do Amapá

Fonte: Biblioteca Pública

3 HISTÓRICO DO PLANO ESTRATÉGICO DO TCE/AP

4.1 Processo de elaboração do Plano Estratégico

4.4 Visão Estratégica dos Níveis de Decisão