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Palavra do prefeito

Palavra do prefeito R enovar um mandato popular é reforçar compromissos, estreitar alianças, aprimorar e avançar

R enovar um mandato popular é reforçar

compromissos, estreitar alianças, aprimorar

e avançar ainda mais na consecução de um

projeto coletivo. No momento em que se

inaugura uma nova quadra administrativa na Prefeitura

de Fortaleza, quero reafirmar compromissos e alianças

com a cidade, com nosso povo e seus representantes.

Sinto-me com forças renovadas e pleno de entu- siasmo, abrigando a certeza de que, nos próximos qua- tro anos, avançaremos ainda mais na construção da cidade com que sonhamos. Sinto-me, sobretudo, for- talecido pela expressão insofismável do voto popular, com o qual os fortalezenses disseram sim à mensagem de uma Fortaleza mais moderna e de mais oportunida- des, apresentada na última campanha.

Externo, aqui, minha profunda e eterna gratidão aos que sufragaram nosso nome, a eleitores e às lideranças de todos os bairros da cidade que entenderam e apoiaram os valores e propostas apresentados como o melhor caminho para a nossa cidade.

Tenho consciência de que este é um novo

momento e que nosso segundo mandato deve superar

o primeiro em realizações e inovações. Para isto,

impõe-se reconhecer erros eventuais e continuar a investir nas estratégicas que produziram resultados positivos, sempre aprimorando métodos e buscando maior eficiência nas ações do governo. Também inovar, se reinventar permanentemente, em busca de novas ideias e soluções para os novos problemas.

E que cidade é esta que estamos construindo? É a Fortaleza que a trilhar o caminho da modernidade e que ingressou, por fim, no século XXI, abrindo espaço para

as ideias inovadora. É a Fortaleza que ressurge mais

humanizada, substituindo progressivamente aquela cidade do apartheid, onde muros implacáveis, embora invisíveis, separam grotescamente os muito ricos dos extremamente pobres.

Entendo que, neste cenário, a Prefeitura Municipal deve intervir como agente mediador, não apenas interferindo positivamente na infraestrutura, mas também qualificando melhor os serviços públicos e estimulando a economia de mercado, de modo a gerar

mais oportunidade de emprego e renda, e agindo para reverter o grave cenário de desigualdades ainda muito presente em nossa cidade.

Para que isto aconteça, haveremos de identificar aquela cidade que conhece sua história e valoriza sua identidade. Com base nesse conhecimento é que todos e cada um dos fortalezenses irão preservar melhor a memória de nossa cidade e desenvolver uma visão mais forte de pertencimento. Visão que, por sua vez, há de traduzir-se em amor a Fortaleza. Quando se

ama uma cidade, cuida-se de suas ruas e praças, zela-se pela sua limpeza, monumentos e jardins. Já iniciamos essa mudança de consciência e atitudes que queremos aprofundas ainda mais com ações de revitalização

e estímulo ao cuidado e ocupação dos espaços de Fortaleza.

É nosso propósito trabalhar aquela cidade que se usufrui, que se “curte”. Um bom lugar de se viver é onde existe conexão entre as pessoas e entre estas e os espaços urbanos, que se quer mais seguros, mais bem cuidados por todos. A Prefeitura vai operar para que o cidadão sai cada vez mais de casa, para que possa “bicicletar” mais pelas ruas e praças revitalizadas, para que possa tomar um ônibus mais rápido e confortável, não apenas na direção do trabalho, mas também no rumo do merecido lazer.

Esta não é, definitivamente, a cidade utópica. Ela é viável. Ela é plausível e seu plano já foi cuidadosamente traçado. Nenhuma cidade se impõe mudanças sem um planejamento estratégico rigoroso e sem uma imprescindível continuidade de metas e ações em Fortaleza, esse planejamento se deu de uma forma extremamente participativa, envolvendo as pessoas certas, que atribuíram, com empenho e muita seriedade, a missão de pensar o futuro.

O futuro de nossa cidade está delineado no documento Fortaleza 2040, em cuja elaboração se

envolveram o Instituto de Planejamento de Fortaleza,

a UFC e uma ampla representação da sociedade.

Nesse histórico documento, pensado desde a época de minha primeira campanha para a Prefeitura, se traçam caminhos para transformar Fortaleza em uma cidade

mais acessível, conectada, mais justa e acolhedora.

Terei a suprema honra de começar a pôr em prática as ações previstas no Fortaleza 2040 em termos de vida comunitária e bem-estar; desenvolvimento da cultura

e do conhecimento; qualidade do meio ambiente e dos

recursos naturais; dinamização econômica e inclusão produtiva; governança municipal e outros aspectos. É raro, em nosso País, um gestor ter o privilégio de iniciar um mandato de posse de um planejamento dessa magnitude e com, ainda, essa singular característica de ser suprapartidário e que foi amplamente consensuado, dado o caráter aberto e participativo da sua elaboração.

Na seara da educação, aumentamos as matrículas

na rede municipal, após quatro anos consecutivos de

queda, resultantes da baixa credibilidade que então pesava sobre nossas escolas. A educação infantil fortaleceu-se com a abertura de 80 novas creches,

enquanto iniciamos uma vitoriosa e redentora experiência de escola de tempo integral. Não por acaso, melhoramos todos os nossos indicadores de

qualidade, em especial aqueles que avaliam o processo

de alfabetização de nossas crianças.

Tempo de pensar o futuro pode ser, também, o

Para ampliar o diálogo com os servidores, criamos uma mesa permanente de negociação. Aprimoramos

tempo de celebrar conquistas. Ainda que o Brasil

a

legislação específica, agilizamos e simplificamos

tenha atravessado, nos últimos anos, uma grave crise

o

processo de aposentadoria, com inarredável

econômica, com efeitos deletérios para os cidadãos e para os governos, que foram profundamente afetados em sua política fiscal, apesar disso, escrevemos, com

determinação, mantivemos em dia o pagamento dos salários, incluindo o 13º e, através de concurso público, abrimos vagas para 4.100 novos servidores.

humildade, na história de Fortaleza um capítulo de transformações positivas.

 

Para viabilizar toda essa trajetória, foi imprescindível

a

parceria com o Governo Federal, Governo do Estado

Uma rígida e austera política fiscal nos permitiu manter em dia o pagamento dos servidores municipais, concedendo-lhes, ano a ano, reajustes salariais. Nenhum abalo comprometeu a ampliação dos serviços públicos de saúde, educação e transporte,

Câmara Municipal, assim como uma sintonia de propósitos dos nossos servidores. De minha parte, buscarei ainda apoios e alianças e estarei cada vez mais aberto ao diálogo e entendimento, sempre que se colocarem em jogo os interesses da cidade.

e

que receberam maciços investimentos. A propósito, nesses quatro anos, a despeito de três anos terem sido de recessão na economia nacional, Fortaleza experimentou o maior volume de investimentos

Insistirei no total envolvimento da equipe gestora, ciente de um compromisso inabalável que passa a ter com o projeto que foi apontado, pelos eleitores, como

públicos reais, reajustados pela inflação, na história

o

melhor para Fortaleza. A união, a decência, a entrega

recente de nossa capital.

e

o espírito de equipe serão elementos cruciais para o

 

Com grande satisfação, vimos a cidade começar

êxito do novo quadriênio administrativo. A toda hora, exercitaremos a criatividade, a inovação, a reinvenção.

a

explorar os espaços públicos, as áreas de lazer

Diante dos conflitos, daremos prova de serenidade; nas

revitalizadas, as areninhas, as praças com novos equipamentos e iluminação, onde se exercitam as práticas esportivas ou o simples prazer de convivência. Fortaleza ganhou mobilidade com as vias preferenciais para o transporte público, com novos túneis, viadutos

e avenidas, as ciclovias e bicicletas compartilhadas, e as inovações no transporte urbano, como o bilhete único

e o wi-fi nos ônibus. Criou-se uma sinergia nas ruas. Fortaleza saiu de casa.

Na área vital da saúde, ampliamos os serviços e

melhoramos os indicadores. Duplicamos a cobertura do programa Saúde da Família. Os postos de saúde ampliados, recuperados e reequipados, passaram

a funcionar 12 horas seguidas. Abrimos 19 novas

unidades básicas de saúde. Abrimos cinco UPAS e agregamos mais de 250 leitos à Rede Hospitalar. Orgulha-me o fato de termos reduzido em mais de 50% a mortalidade materna em nossa cidade.

em mais de 50% a mortalidade materna em nossa cidade. situações adversas, apelaremos para o consenso.

situações adversas, apelaremos para o consenso.

Para lastrear tais ações, continuaremos investindo

na qualificação e, se necessário, na ampliação do

serviço público, procurando sempre manter um patamar seguro de investimentos. Em escala crescente, destinaremos recursos à requalificação dos espaços públicos, à ampliação de nosso programa habitacional e à promoção das atividades culturais e esportivas. Surgirão novas praças, parques, mercados e areninhas.

Com apoio das universidades e de instâncias governamentais, reforçamos os investimentos na rede escolar, criando creches, ampliando vagas – inclusive de tempo integral - e procurando escalar novos patamares de qualidade do ensino. O que pretendemos

é que todos os alunos aprendam a ler e escrever, acabar com as filas para as vagas de creches e duplicar as oportunidades de educação em tempo integral.

Queremos regularizaros estoques de medicamentos nos postos de saúde e teremos cuidados especiais na assistência médica de urgência, que contará com um ponderoso reforço com a abertura do IJF 2. Ampliaremos a rede de policlínicas para exames

e consultas, enquanto nos propomos inovar com a

implantação do sistema de saúde-escola. A partir de parceiras com instituições públicas e privadas, adotaremos as mudanças necessárias para imprimir mais qualidade à rede municipal de saúde, o que há

de traduzir-se em melhoria no atendimento e numa benfazeja integração entre as diversas unidades – hospitais e postos médicos.

Estes são caminhos que se abrem diante de nós,

e que, sabemos, podem ser trilhados, desde que

se trabalhe com metas, com seriedade, e sempre auscultando os anseios populares. Sabemos que avançar é possível, mesmo porque, apesar das condições adversas, estamos concluindo um quadriênio

de avanços consecutivos, com recordes históricos de investimentos públicos.

Ao vice-prefeito e amigo Moroni Torgan caberá a condução de um importante programa de prevenção

à violência, a ser centrado em um novo conselho

municipal, voltado especificamente para o tema da segurança pública. Sua missão será investir naqueles territórios mais varridos pela violência e implantar medidas que devolva a tranquilidade à população. Isto

implica novas estratégicas.

O que eu desejo é, daqui a quatro anos, olhar da janela e ver uma Fortaleza mais saudável, mais pacífica, e também mais preparada para a competitividade entre as grandes metrópoles do país. Uma Fortaleza capaz de transitar com desenvoltura no mundo dos negócios, onde haja empregos e mais empreendedorismo. Enfim, uma Fortaleza preparada para enfrentar as crises, tão recorrentes na cena brasileira.

Para isso, é necessário que a cidade se reinvente todos os dias e se torne cada vez mais atrativa para as iniciativas que geram renda e emprego. Isto pressupõe multiplicação das parcerias público-privadas, política de incentivos tributários arrojada e criteriosa aplicação dos recursos arrecadados. Traduz-se também na desburocratização de procedimentos para implantação de novas empresas e emissão de licenças e alvará. Implica, por fim, a capacitação de jovens e adultos, de modo, a ampliar a oferta de mão de obra qualificada, o resultado final há de ser, seguramente, uma Fortaleza mais competitiva e atrativa para investimentos, com isso mais capaz de ter ao seu alcance recursos para

responder às necessidades físicas e sociais.

Um olhar sensível e permanente deve ser lançado sobre a Fortaleza mais fragilizada pelas precárias condições econômico-sociais, essa Fortaleza há de

ser contemplada com múltiplas iniciativas, a começar pela melhoria de sua infraestrutura física. Levaremos obras de urbanização a, pelo menos, 60 comunidades

já selecionadas, onde o poder público desembarcará,

dentro de um breve, com uma ação transformadora.

Continuaremos ampliando os corredores exclusivos de ônibus e garantiremos que toda a nossa frota circule com veículos novos, equipados com wi-fi e ar- condicionado. Ampliaremos a vitoriosa experiência do Bicicletar e da bicicleta integrada, fazendo-a chegar

a comunidades ainda não contempladas. Abriremos,

também, novos binários, avenidas e caminhos em bairros e áreas onde ainda não chegaram.

Enfrentaremos de peito aberto o desafio da mobilidade, operando no sentido de reduzir a mortalidade e a morbidade no trânsito, através de políticas inovadoras para garantir a segurança viária.

Faremos de Fortaleza uma cidade mais verde, mais consciente da importância do verde e, consequentemente, mais empenhada em sua preservação. Esta será uma poderosa estratégia, inclusive para reagir com políticas mais inteligentes às rampas de lixo e às pichações, que tramam contra a estética e as regras da urbanidade.

Surgirá, enfim, uma Fortaleza mais conectada com

o mundo, com novas saídas para velhos problemas

sociais, com mais investimentos públicos e privados, mais cultura e arte, mais amor e orgulho do si mesma.

Esta é a Fortaleza sobre a qual lanço um olhar cada vez mais apaixonado. Esta é a cidade de meu pai e de minhas filhas. Com ela estabeleço um elo vital, impossível de se romper, porque tem a ver com meu sangue, minhas origens, minha ascendência e minha descendência. Encaro, hoje, Fortaleza, com uma determinação cada vez mais firme de fazê-la crescer, de torna-la sempre melhor, mais acolhedora, hospitaleira, feliz. É para isto que estou abrindo as portas de um segundo mandato na Prefeitura. É para que tenhamos uma cidade onde seja possível sonhar. E onde os sonhos se transformem em realidade, com a vitalidade que faça jus ao nome de nossa Fortaleza.

*Trechos do discurso do prefeito Roberto Claudio na posse do mandato 2017-2020 na Câmara de Vereadores em 1º de janeiro de 2017

do discurso do prefeito Roberto Claudio na posse do mandato 2017-2020 na Câmara de Vereadores em

1. Apresentação

A Secretaria Municipal das Finanças do Município de Fortaleza criou em 2013 o programa FORTFIS- CO e respectivos Comitê Estratégico e Comitês Co- ordenativos, estabelecendo um Plano Estratégico

e acompanhamento de objetivos, com importantes

avanços na implementação de projetos estruturan- tes e geração de resultados. Dentre os resultados alcançados nesta primeira

fase do programa, ressaltam-se a criação do Cen- tro de Treinamento, ampliando as oportunidades de capacitação para sua equipe de colaboradores;

a reforma da estrutura física, a modernização do

seu parque tecnológico e dos sistemas de supor- te ao seu negócio (a exemplo do ISS Fortaleza e GRPFOR-FC) e o crescimento real da arrecadação

de 15%. No período de 2013 a 2016 foram implemen- tados 168 projetos, sendo 104 concluídos, o que representou um salto bastante expressivo na me- lhoria do seu desempenho. Concluído esse ciclo de mudanças e conquista,

a direção da SEFIN entende que o órgão precisa

desdobrar o seu projeto, preparando-se para novos desafios, consolidando os ganhos obtidos e buscan- do novos e sustentáveis avanços. Na visão do seu principal líder, tendo feito as ações mais óbvias e visíveis para a melhoria do seu desempenho orga- nizacional, esse novo momento exige uma elevação do nível de maturidade da organização, com fortale- cimento da capacidade empreendedora do conjun- to de suas lideranças, com a força do propósito e do trabalho em equipe, aperfeiçoamento dos proces- sos e da gestão dos projetos. É também importante ressaltar que o plano ora apresentado para o período 2017/2021 está em sintonia com o Plano do Governo Municipal 2017/2020, que, dentre as suas diretrizes, esta- belece o “Desenvolvimento do Plano Estratégico de Gestão Fiscal ”. Da mesma forma que, no Eixo 7, item 7.1 do referido Plano do Governo Municipal, sobre o Desenvolvimento da Gestão Pública Mu- nicipal, estão estabelecidas as ações voltadas para assegurar maior eficiência na captação e uso dos recursos financeiros, que apontam como pontos basilares o aumento da arrecadação, o controle dos gastos correntes, a elevação dos investimentos e o controle do nível de endividamento, estabelecidas aqui no Plano Estratégico SEFIN 2017/2021 como os pilares da Gestão Fiscal eficiente.

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Por fim, considere-se, ainda, que a proposta de um Plano Estratégico robusto para o horizonte de cinco anos, associado a um plano operacional para

o período orçamentário vindouro, está também em

linha com as novas demandas de profissionalização

e excelência na gestão dos entes públicos, exigên-

cia esta bem refletida na recente aprovação da Lei 13.303/2016, também conhecida como Lei de Res- ponsabilidade das Estatais, que estabelece uma sé- rie de mecanismos de transparência e governança, com adoção de práticas de gestão de risco, código de conduta, formas de fiscalização pelo Estado e pela Sociedade. A despeito de ser esta uma exigência legal ainda restrita às empresas públicas e sociedades de eco- nomia mista, não restam dúvidas de que a cobrança cada vez mais forte da sociedade pela boa gestão da coisa pública deverá conduzir à universalização das exigências, inclusive para os órgãos da adminis- tração direta.

Embora que a motivação da SEFIN em fortalecer sua gestão e buscar resultados superiores seja fru- to de um compromisso genuíno para com o zelo e respeito aos recursos públicos e à geração de inicia- tivas que se revertam no aumento do bem-estar da população de Fortaleza, articulado, portanto, com

o Governo Municipal, cabe a ressalva de que, por

outro lado, do ponto de vista formal, referido órgão se antecipa, de uma forma muito proativa, às ten- dências no sentido de tornar compulsória a adoção

das melhores práticas de gestão no setor público. Nesse sentido, esta Fundação Dom Cabral (FDC) e sua Associada Barros Soluções em Gestão sentem-se muito honradas e motivadas em parti-

cipar de iniciativas tão importantes como esta, não apenas porque vão ao encontro da nossa crença de que o desenvolvimento de uma nação passa ne- cessariamente pelo aumento da produtividade e da riqueza gerados pela gestão criativa, inovadora

e eficiente dos recursos, com criação de valor, mas

também, e principalmente, por ter a consciência de que a criação de Valor Público vai rebater mais di- retamente na promoção daquelas camadas da po- pulação mais fragilizadas, que precisam mais amiú- de da capacidade que o Estado tem para ajudar na promoção de oportunidades para todos e, por- tanto, na redução das inaceitáveis desigualdades sociais que ainda desafiam nossas consciências e nossa inventividade.

2. A proposta apresentada

A proposta apresentada pela FDC e sua Associada foi fruto de um extenso processo de co-construção da solução educacional com os dirigentes da SEFIN, buscando formas de esmerar o seu processo de cus- tomização, o que obviamente seria facilitado pela compreensão clara do histórico de atuação do ór- gão, notadamente da experiência do FortFisco, os avanços por ele proporcionados, além das lacunas de desempenho que precisavam ser agora enfatiza- das nesse novo ciclo. Chegou-se à percepção da necessidade de se tra- balhar simultaneamente em dois movimentos: um que introduzisse conceitos e conteúdos fundamen- tais para o processo de formação das lideranças e para o domínio de ferramentas de gestão modernas e eficientes e, outro, que desenvolvesse de forma compartilhada um consistente Plano Estratégico que proporcionasse sustentação ao crescimento da atuação para SEFIN para os próximos cinco anos, unindo para tanto os novos conteúdos com a expe- riência profissional e corporativa acumulada, poten- cializada pela metodologia e experiência trazida pela Fundação Dom Cabral. Nesse rico processo de construção coletiva, sur- giu a proposta de dois programas que se comple-

mentam e alavancam um ao outro: o “Programa de Desenvolvimento dos Servidores Públicos” e “As Oficinas de Construção do Plano Estratégico”.

O Programa de Desenvolvimento dos Servidores Públicos (PDSP) seria realizado em módulos, repas- sados em seis encontros, onde deveriam ser explo- rados os seguintes temas:

• Diálogo Estratégico, com foco na mudança do modelo mental para engajamento;

• Desenvolvimento de Equipes e Liderança,

com foco na interação em equipe e de líderes de pessoas;

• Gestão Estratégica, com foco nas etapas e no alinhamento para a Gestão Estratégica;

• Sincronismo Organizacional, com foco no

alinhamento de estratégia, processos e pessoas e medição de desempenho;

• Gestão de Performance, com foco no desdo- bramento para o desempenho operacional; e

• Cultura e Mudança Organizacional, com

foco na maturidade, complexidade e mudanças comportamentais. A figura abaixo descreve as etapas dos módu- los de capacitação, fazendo a associação, de forma transversal, com o Plano Estratégico da SEFIN.

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE SERVIDORES PÚBLICOS

Desenvol Gestão da Cultura e Diálogo vimento Sincronismo Gestão Performan Mudança Estratégi de Organiza
Desenvol
Gestão da
Cultura e
Diálogo
vimento
Sincronismo
Gestão
Performan
Mudança
Estratégi
de
Organiza
Estratégica
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Liderança
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Maturida
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SIGNIFI-
HISTÓRIA
EMPATIA
DESIGN
SENTIDO
SINFONIA
CADO
TEMA
TRANSVERSAL: PLANO ESTRATÉGICO DA SEFIN
Lançamento
MODELO
FOCO DE
TEMA
REFERENCIAL
ATENÇÃO

Adicionalmente foi oferecido, como reforço ao conteúdo dos módulos apresentados acima, a participação em uma turma específica de um Programa de Gestão Pública Contemporânea, da Fundação Dom Cabral, que versou sobre os grandes temas da gestão pública: Gestão Pública orientada para resultados, Gestão Es- tratégica de Pessoas, Gestão de Processos e Gestão de Projetos, conforme detalhamento na figura a seguir.

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PROGRAMA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORRÂNEA Gestão Pública Gestão Gestão Gestão de Orientada Estratégica de
PROGRAMA GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORRÂNEA
Gestão
Pública
Gestão
Gestão
Gestão de
Orientada
Estratégica
de
Processos
para
de Pessoas
Projetos
Resultados
.
Proporcionar fundamentos sobre a evolução e a função do
Estado
.
Ampliar visão sobre o contexto contemporânea de
transformação do Estado e da gestão pública
.
Desenvolver uma cultura de gestão voltada para resultados
.
Construir uma visão estratégica sobre a gestão de pessoas no
setor público
.
Proporcionar o entendimento sobre a utilização de novas
ferramentas de gestão
EXCELÊNCIA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS AOS CIDADÃOS E
SOCIEDADE
Simultaneamente foram desdobradas, no intervalo de cada um dos módulos do Programa de Desenvol-
vimento dos Servidores, as oficinas de construção do Plano Estratégico da SEFIN, correspondendo a seis
encontros, conforme detalhamento a seguir.
RESULTADOS
TEMA
encontros, conforme detalhamento a seguir. RESULTADOS TEMA 3. A execução da proposta 3.1 - O PROGRAMA
encontros, conforme detalhamento a seguir. RESULTADOS TEMA 3. A execução da proposta 3.1 - O PROGRAMA

3. A execução da proposta

3.1 - O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES PÚBLICOS

Referido programa de capacitação contou com os seguintes módulos:

I Módulo Tema: Diálogo Estratégico Data: 07/10/2016 Professora: Rosangela Pedrosa Conteúdo:

1) O que significa ser servidor público pela SEFIN? 2) A capacidade de antecipar o futuro. 3) A capacidade analítica para traduzir os desafios do ambiente em Valor Público. 4) A competência para iniciar mudanças e inovações. 5) A habilidade para trabalhar em equipe alinhada à estratégia da organização

II Módulo Tema: Desenvolvimento de Equipes e Lideranças Data: 13 e 14/10/2016

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Professora: Marinele Franco de Carvalho Conteúdo:

1) A diferença entre gerenciar e liderar 2) As funções do gerente e o processo decisório 3) Funções gerenciais na Administração Pública 4) Curva de performance das equipes e construção de equipes de alta performance 5) Como estabelecer vínculos de confiança e desen- volver equipes focadas em resultado.

III Módulo Tema: Gestão Estratégica Data: 20 e 21/10/2016 Professor: Gilmar Mendes Conteúdo:

1) Criação de Valor Público 2) Ampliando a visão estratégica do negócio 3) Estado e Gestão Estratégica: objetivos institucio- nais alinhados às estratégias 4) Do planejamento à gestão estratégica 5) Visão integrada do modelo de gestão.

IV Módulo Tema: Sincronismo Organizacional

Data: 10 e 11/11/2016 Professor: Paulo Rocha Conteúdo:

1) Alinhando estratégia, processos e pessoas 2) Processos críticos e a interdisciplinaridade das unidades funcionais 3) A organização como um sistema processador de produtos/serviços 4) Mapeamento de processos 5) Redesenho de Processos 6) Construindo um sistema de medição de desempenho 7) Gerenciando a implantação de novos processos.

V Módulo Tema: Gestão de Performance Data: 17 e 18/11/2016 Professor: Valdemar Barros Conteúdos:

1) Alinhamento e desdobramento dos resultados es- tratégicos em todos os níveis.

2) Contextualização da gestão de performance. 3) Indicadores de resultados e de tendências. 4) Relação de causa e efeito entre indicadores 5) Controle operacional x estratégico.

VI Módulo Tema Cultura e Mudanças Organizacionais Data: 15 e 16/12/2016 Professor: José Valério Macucci Conteúdos:

1) Principais pilares da cultura 2) Cultura e valores 3) Mudanças e complexidades 4) Maturidades e comportamentos individuais 5) O processo de mudanças.

A figura abaixo relaciona os módulos, com suas respectivas datas, número de participantes, detalhando também o Programa de Gestão Pública Contemporânea.

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES PÚBLICOS

DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES PÚBLICOS

 

DATA

Diálogo estratégico

07/10/2016

Desenvolvimento de Equipes e Lideranças

13

e 14/10/2016

Gestão Estratégica

20

e 21/10/2016

Sincronismo Organizacional

10

e 11/11/2016

Gestão da Performance

1 e 18/11/2016

Cultura e Mudança Organizacional

15

e 16/12/2016

Nota: 40 participantes

GESTÃO PÚBLICO CONTEMPORÂNEA

DATA

Gestão Orientada para Resultados

21/11/2016

Gestão Estratégica de Pessoas

22/11/2016

Gestão de Processos

23/11/2016

Gestão de Projetos

24/11/2016

Nota: 10 participantes

7
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Evento “Capacitar para Planejar - Avançando no Programa FORTFISCO 2017-2021” Outubro de 2016
Evento “Capacitar para Planejar - Avançando no Programa FORTFISCO 2017-2021”
Outubro de 2016
Evento “Capacitar para Planejar - Avançando no Programa FORTFISCO 2017-2021” Outubro de 2016
Módulo Diálogo Estratégico World Café
Módulo Diálogo Estratégico
World Café
Módulo Diálogo Estratégico World Café
Módulo Diálogo Estratégico World Café
Módulo Diálogo Estratégico World Café
Módulo Diálogo Estratégico World Café
Módulo Diálogo Estratégico World Café
Módulo Diálogo Estratégico World Café
Módulo Diálogo Estratégico World Café

Módulo Diálogo estratégico na prática

Síntese das respostas no World Café

1. Que perguntas poderiam fazer a maior diferença para

contribuirmos com a revisão e implementação do nosso Plano Estratégico e avançarmos em nosso papel como ges- tores e servidores da SEFIN?

O modelo de gestão compartilhada é adequado à atual rea- lidade da SEFIN? Estamos preparados para essa integração? Como nos prepararmos para ela? Há necessidade de revisão do novo código tributário? O que fazer para aprimorar ações na gestão do conhecimento? O que é excelência? Quais são os parâmetros? Qual o nível de conhecimento do Plano Estratégico de 2013? Quais os erros e acertos desse plano (2013 a 2016)? Conhecemos a nossa visão, missão e valores? Você sabe onde quer chegar? NOTA: Foi sugerido que todos releiam logo o Plano Estraté- gico 2013 a 2016, como preparação para a revisão do Plano Estratégico 2017 a 2021.

2. Quais os principais desafios da SEFIN?

Otimização de receita; Controle de gasto; Incremento da arrecadação com justiça fiscal

Mudança de cultura; Fortalecimento da imagem da SEFIN (público externo, interno, outros órgãos); Qualidade da informação gerencial; Melhoria da comunicação

Parceria entre os setores, planejamento e construção de indicadores

Inovação tecnológica; Corpo técnico qualificado comprometido e engajamento efetivo dos servidores; Intensificar o trabalho em equipe; Investir em práticas de gestão exitosas

Qual deles dá dor no estômago? Mudança de cultura: de servidor clássico, padrão, para servidor que conhece a secretaria de perto e pertence (sentimento de pertencimento)

Atenção imediata:

Programa permanente de desenvolvimento de pessoas Fortalecimento da área de projetos e adequação de processos Disseminação e internalização do Plano estratégico Excelência do atendimento e cooperação Concurso público para analistas e auditores

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3. “A vantagem agora é de quem cria mudanças, não apenas

de quem aprende a conviver com elas.”

Como podemos nos apoiar uns aos outros rumo ao propósito de formar e desenvolver nossas competências individuais e como equipe para criar mudanças que garantam à SEFIN cumprir sua missão e visão?

Autoconhecimento Motivação interna Estimular inovação Saber ouvir Comunicação Trabalho em equipe e discussão das ideias

4. Que iniciativasdecidimos adotar, a partir de agora, em

nossos níveis de decisão, para potencializar o nosso enga- jamento e o das nossas equipes, fortalecendo o sentimento de relevância e pertencimento à SEFIN?

Foco e meta

Disseminar nos comitês coordenativos: informar, integrar, alinhar, gerenciar

Pesquisa realizada revelou: perguntar mais, escutar mais.

Fortalecer a política de gestão de pessoas, principalmente na integração entre as áreas na SEFIN e nas suas equipes

Evolução do modelo de gestão

Validação das áreas de negócio

Compartilhamento de responsabilidades

Melhorar comunicação

Motivar em ambiente com instabilidade por criar sentimento de pertencimento.

Troca de informação e de conhecimento.

5. Que obstáculos podem se apresentar em nosso caminho como fatores limitadores para sermos uma equipe mobi- lizada e geradora de resultados? Quais medidas neutralizam os obstáculos identificados?

Falta de capacitação técnica Recursos limitados: mecanismos que nos permita focar, ser mais assertivos Desengajamento: instrumento de sensibilização Receio, temor de desagradar Processos significativos: precisamos rever os processos críticos

O que mais dói hoje?

Cultura e formação de gestor com maior engajamento de todos Ter olhar atento aos processos

Dar mais significado ao nosso planejamento: participar e disseminar.

O que estamos levando desse encontro com world café? Leva conhecimento e prazer de ter praticado world café.

Muito importantes as provocações, pois trabalhamos muito em atividades cartesianas Importantes reflexões de desafios e questões para a revisão do plano estratégico. A mudança tem de partir de si. Fui muito incomodado(a)

Módulo Desenvolvimento de Equipes e Liderança
Módulo Desenvolvimento de Equipes e Liderança
Autoliderança Liderança de Outros CONHECER-SE Liderançade equipe Liderança CONHECER OSOUTROS Organizacional
Autoliderança
Liderança
de Outros
CONHECER-SE
Liderançade
equipe
Liderança
CONHECER OSOUTROS
Organizacional
CONHECER AEQUIPE
CONHECEROCONTEXTO
“O trabalho em equipe se resume a dominar um conjunto de comportamentos que são, ao
“O trabalho em equipe se resume a dominar um conjunto de
comportamentos que são, ao mesmo tempo, teoricamente
descomplicados e extremamente difíceis de pôr em prática, dia após dia.”
Compreensão sobre alto
desempenho:
 Dá enfoque ao
relacionamento
interpessoal e minimiza o
comportamento
individualista
 Trabalha a confiança mútua
e respeito à diversidade.
Fonte: LENCIONI, Patrick. Os cinco desafios
das equipes: uma fábula sobre liderança.
Rio de Janeiro: Campus, 2002.
LIDERAR Indivíduos Sociedade L I D E R A N Ç A Organizações
LIDERAR
Indivíduos
Sociedade
L
I
D
E
R
A
N
Ç
A
Organizações

Fonte: Núcleo de Liderança FDC

É preciso aumentar

o nível de consciência

crítica das lideranças para que a concepção de liderar ultrapasse o foco puramente econômico.

Um líder deve desenvolver as

suas competências de modo

a agregar valor à

sociedade,

à organização, aos indivíduos e a si mesmo.

Os 5 Elementos de Uma Equipe de Alta Performance

NÓS E OS OUTROS Resultados Responsabilidade EU Comprometimento Conflito Confiança
NÓS E OS
OUTROS
Resultados
Responsabilidade
EU
Comprometimento
Conflito
Confiança

Criando sinergia e formando equipes

Expandindo o

autoconhecimento

EU E O OUTRO

Ampliando a capacidade de atuar em conjunto

11
11
Módulo Desenvolvimento de Equipes e Liderança – Na Prática
Módulo Desenvolvimento de Equipes e Liderança – Na Prática
Módulo Desenvolvimento de Equipes e Liderança – Na Prática 12
12
12
Módulo Desenvolvimento de Equipes e Liderança – Na Prática 12
Módulo Desenvolvimento de Equipes e Liderança – Na Prática 12
Módulo Gestão Estratégica
Módulo Gestão Estratégica
COMPONENTES DO FRAMEWORK Fragmentação/ Complexidade História CONHECIMENTO Contexto Líder GESTÃO ESTRATÉGICA
COMPONENTES DO FRAMEWORK
Fragmentação/
Complexidade
História CONHECIMENTO
Contexto
Líder
GESTÃO
ESTRATÉGICA
Plano
Conhecimento
Estratégico
Arquitetura
MODELO
Mapa
Ferramentas
Modelo de
LÍDER
Financeira
Estratégico
de Gestão
Gestão
DE GESTÃO
Arquitetura
Pessoas
Organizacional

MODELO INTEGRADO DE GESTÃO FERRAMENTAS DE GESTÃO

Cenários

Análise de Ambientes

FERRAMENTAS DE GESTÃO Cenários Análise de Ambientes Ideologia Plano Estratégico Alinhamento Modelo de
Ideologia Plano Estratégico Alinhamento Modelo de Gestão Arquitetura Controle Financeira Arquitetura
Ideologia
Plano
Estratégico
Alinhamento
Modelo
de
Gestão
Arquitetura
Controle
Financeira
Arquitetura
Organizacional

Estrutura

Organizacional

Arquitetura Organizacional Estrutura Organizacional Sistema de Remuneração E Recompensa M e t a s

Sistema de Remuneração E Recompensa

Metas

Sistema de Remuneração E Recompensa M e t a s Comprometimento Estratégia Posicionamento Estratégico

Comprometimento

Estratégia

Posicionamento Estratégico

Inserções Estratégicas

Mapa Estratégico Indicadores e
Mapa
Estratégico
Indicadores e

Planos de Trabalho

Diagnóstico Gestão à vista

Objetivos Integrados – Causa/Efeito

Processos e Projetos

Objetivos Integrados – Causa/Efeito Processos e Projetos Orçamento Operacional Sistema de Medidas De Resultados

Orçamento Operacional

Sistema de Medidas De Resultados

Orçamento

de Investimento

Estrutura de Capital

Módulo Gestão Estratégica – Na Prática
Módulo Gestão Estratégica – Na Prática

PRATICAGEM – Projetos Estratégicos em andamento

1. Preparação para a Aposentadoria dos

Servidores da SEFIN

2. Classificação de Informação na SEFIN

3. Sistema de Monitoramento da Ação Fiscal

4. Sistema Integrado de Informações

Gerenciais das Operações de Crédito

5. Implantação da Sala Segura para Data

Center da SEFIN

de Informações Gerenciais das Operações de Crédito 5. Implantação da Sala Segura para Data Center da
13
13
Módulo Sincronismo Organizacional
Módulo Sincronismo Organizacional

ESTRATÉGIA X PROCESSOS X PESSOAS

MAPA DE CONTEXTO

ESTRATÉGIA Indicadores Estratégicos ORGANIZAÇÃO CLIENTES MAPA DE PROCESSO MA-1 MI-1 MI-2 MS PROCESSOS
ESTRATÉGIA
Indicadores Estratégicos
ORGANIZAÇÃO
CLIENTES
MAPA DE PROCESSO
MA-1
MI-1
MI-2
MS
PROCESSOS
CLIENTE
FUNÇÃO
A
FUNÇÃO
B
FUNÇÃO
C
PESSOAS
(Postos de
Trabalho)

Descascando a Organização Como se Fosse Uma Cebola

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GOVERNO ECONOMIA CULTURA Mudanças de Emprego Regulamentações Taxa de juros Câmbio
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
GOVERNO
ECONOMIA
CULTURA
Mudanças de
Emprego
Regulamentações
Taxa de juros
Câmbio
comportamento
Grupos de pressão
Relatórios
CORPORAÇÃO
Metas
OPERAÇÕES
FORNECEDORES
DE MATERIAIS E
EQUIPAMENTOS
DIVISÃO
Faturas
Pesquisas
Pagamentos
MERCADO
DIVISÃO
Orçamentos
MANUFATURA
$
Pedidos
CLIENTES
FINANÇAS
$
ENGENHARIA DE MANUFATURA
CORPORATIVA
Relatórios
ENGENHARIA
ENGENHARIA DE
ENGENHARIA
ENGENHARIA
OPERAÇÕES DO
Especificações do produto
DO PRODUTO
EQUIPAMENTOS
INDUSTRIAL
EXPERIMENTAL
Materiais e
PRODUTO
equipamentos
Orçamento
MERCADO DE
Produtos e serviços
Pessoas
operacional
FINANÇAS
TRABALHO
Produtos com defeitos
QUALIDADE
Análise de falhas
ASSEGURADA
PRODUÇÃO
Manutenção preventiva
Pessoal
Especificações
RECURSOS
capacitado
Manutenção corretiva
MANUTENÇÃO
HUMANOS
Inspeções
CONCORRENTES
Produtos e serviços
MERCADO DE TRABALHO
MERCADO DE TRABALHO
Produto acabado
LINHA DE PRODUÇÃO
CLIENTES
MARKETING
Utilidades
UTILIDADES
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Previsão
CORPORAÇÃO
de entrega
Programa de produção
Relatórios
CONTROLE DE
Pedidos
VENDAS
Metas
OPERAÇÕES
PRODUÇÃO
Produtos
EXPEDIÇÃO
CONTROLE DE
Materiais
ESTOQUES
DIVISÃO
Pedido de compras
FORNECEDORES
COMPRAS
OPERAÇÕES DO PRODUTO
Dados
Idéias e protótipos
financeiros
Projetos
de novos produtos
Pesquisas
Materiais
PROJETO
ENGENHARIA
MARKETING
MERCADO
FINANÇAS
FORNECEDORES
DE MATERIAIS E
Faturas
CONTAS A
Pagamentos
Pedido
Orçamentos
EQUIPAMENTOS
VENDAS
PAGAR
Pedidos
CLIENTES
Pedido liberado
FINANÇAS
$
CORPORATIVA
CONTAS A
$
RECEBER
Relatórios
MANUFATURA
Apoio
UTILIDADES
ENGENHARIA DE
Apoio
PRODUÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
Materiais
e equipamentos
DE MATERIAIS
Plano de produção
Materiais
Pessoal
MERCADO DE
RECURSOS
Pessoas
capacitado
TRABALHO
HUMANOS
QUALIDADE
Produto
Inspeção
PRODUÇÃO
ASSEGURADA
Requisição de pessoal
Faturas
Pagamentos
Inspeção
Modificações de
engenharia
Planos de manutenção
preventiva
Especificações de
equipamentos
Solução de problemas de
equipamentos
Padrões de produção
Programas de ensaios
Módulo Sincronismo Organizacional - Na Prática 14
Módulo Sincronismo Organizacional - Na Prática
14

Módulo Gestão da Performance

Módulo Gestão da Performance Acordo de Resultados Acordo de Resultados - 2017 Campo de Resultados RE

Acordo de Resultados

Acordo de Resultados - 2017 Campo de Resultados RE - Resultados PI – Processos Internos
Acordo de Resultados - 2017
Campo de Resultados
RE - Resultados
PI – Processos Internos
AC – Aprendizado e Conhecimento
RS – Responsabilidade Social e Ambiental
Nome:
Setor:
Data:
Cargo:
Superior Imediato:
Unidade:
Resultados
Campo
Objetivos Estratégicos / Iniciativas (Projetos Estratégicos)
Peso
Avaliação
Resultado
Esperado
Obtido

Priorização das Iniciativas

Resultado Esperado Obtido Priorização das Iniciativas Desdobramento Operacional do Acordo de Resultados

Desdobramento Operacional do Acordo de Resultados

Instituição

Operacional do Acordo de Resultados Instituição Metas Corporativas (Estratégicas) Unidades finalísticas

Metas Corporativas

(Estratégicas)

Unidades finalísticas

Metas Corporativas (Estratégicas) Unidades finalísticas Metas Setoriais (Táticas) Unidades de apoio Processos /

Metas Setoriais (Táticas)

Unidades finalísticas Metas Setoriais (Táticas) Unidades de apoio Processos / Equipes Ciclo de Vida Típico
Unidades finalísticas Metas Setoriais (Táticas) Unidades de apoio Processos / Equipes Ciclo de Vida Típico

Unidades de apoio

finalísticas Metas Setoriais (Táticas) Unidades de apoio Processos / Equipes Ciclo de Vida Típico de Projetos

Processos / Equipes

Setoriais (Táticas) Unidades de apoio Processos / Equipes Ciclo de Vida Típico de Projetos INICIAÇÃO PLANEJAMENTO
Ciclo de Vida Típico de Projetos INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENCERRAMENTO E CONTROLE Obter dados
Ciclo de Vida Típico de Projetos
INICIAÇÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
ENCERRAMENTO
E CONTROLE
Obter dados
Implantar:
Concluir produtos
Indicar equipe
Identificar
▫ Organização do
Revisar  Entregar
Fazer estudos
necessidades
projeto
Transferir a
Desenvolver escopo
Estabelecer:
▫ Procedimentos de
responsabilidade
detalhado:
comunicação
pelos produtos
▫ Objetivos /
▫ Produtos finais
Metas
Motivar equipe
Avaliar projeto
▫ Padrões de
▫ Stakeholders
qualidade
Detalhar requisitos e
Documentar
especificações
resultados
▫ Análise de Risco
▫ Atividades
Estabelecer:
Liberar /
▫ Estratégia
▫ Recursos
▫ Pacotes de
redirecionar
▫ Estabelecer:
Equipe Básica
trabalho
recursos
Ordem de grandeza
dos recursos
Identificar
alternativas
Aprovação para fase
seguinte
▫ Planos
▫ Sist.de inf. e
Realocar equipe
Orçamento /
▫ controle
Fluxo de caixa
Diligenciar recursos e
▫ WBS
serviços
Políticas e
▫ Executar os pacotes
de trabalho
procedimentos
Confirmar viabilidade:
Dirigir, monitorar,
▫ Mercadológica
controlar:
▫ Técnico-
▫ Escopo
operacional
▫ Prazo
▫ Econômico-
▫ Custo
financeira
Apresentar Plano do
projeto
▫ Qualidade
Solucionar problemas

MAPA ESTRATÉGICO (Painel de Controle)

FINANCEIRA Cronograma de Reuniões de Avaliação Objetivos Acompanhamento CLIENTES e metas dos resultados
FINANCEIRA
Cronograma
de Reuniões
de Avaliação
Objetivos
Acompanhamento
CLIENTES
e metas
dos resultados
Projetos /
Acompanhamento
dos projetos e
Planos de ação
Relatório de
Reuniões de
Planos
desempenho
Avaliação
de ação
PROCESSOS
•ANÁLISE DOS
INTERNOS
Acompanhamento
TEMAS RELE-
Orçamento
da execução
VANTES
do orçamento
Resultados
Análise
Orçamento
APRENDIZADO &
FCA
Projetos
CRESCIMENTO
Ações
• DECISÕES
15
Módulo Gestão da Performance - Na Prática
Módulo Gestão da Performance - Na Prática

IDEOLOGIA / PROPÓSITO

Módulo Gestão da Performance - Na Prática IDEOLOGIA / PROPÓSITO ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E

ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E SETORIAIS

Módulo Gestão da Performance - Na Prática IDEOLOGIA / PROPÓSITO ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E
Módulo Gestão da Performance - Na Prática IDEOLOGIA / PROPÓSITO ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E
Módulo Gestão da Performance - Na Prática IDEOLOGIA / PROPÓSITO ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E
Módulo Gestão da Performance - Na Prática IDEOLOGIA / PROPÓSITO ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E
Módulo Gestão da Performance - Na Prática IDEOLOGIA / PROPÓSITO ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E
Módulo Gestão da Performance - Na Prática IDEOLOGIA / PROPÓSITO ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E
Módulo Gestão da Performance - Na Prática IDEOLOGIA / PROPÓSITO ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E
Módulo Gestão da Performance - Na Prática IDEOLOGIA / PROPÓSITO ACORDO DE RESULTADOS – CORPORATIVO E
16
16
Módulo Cultura e Mudança Organizacional
Módulo Cultura e Mudança Organizacional

A LÓGICA DO IMPACTO DA CULTURA

Cultura é um sistema coerente de valores e crenças

fundamentais que distinguem um grupo de outro e orienta as suas escolhas – este sistema é, por natureza, persistente, e mais e mais sólido na medida em que suas raízes e valores são compartilhados por mais

tempo.

Pasquale Gagliardi

Cultura
Cultura

Visão

Missão

Valores

Governança Corporativa

Planejamento Estratégico

Plano Operacional

Processos e Estrutura

Modelos de Gestão de Pessoas

Modelos de Competências

Estilo de Liderança

• Modelos de Competências • Estilo de Liderança Criação de Valor e Capacidade de Atuação

Criação de Valor

e Capacidade

de Atuação Sustentável

Cultura Organizacional é o conjunto compartilhado de

Valores, Crenças, Pressupostos e Artefatos

que influenciam o comportamento e o processo de decisão nas organizações.

MAPA DA CULTURA - SEFIN

O que fazemos/somos e devemos preservar?

O que fazemos/somos e devemos praticar mais?

O que fazemos/somos e devemos deixar de fazer/ser?

E o que não fazemos/somos e devemos passar a fazer/ser?

A GESTÃO DAS MUDANÇAS

1) Percepção e Concepção

2) Análise e Definição

3) Planejamento

4) Descongelamento

5) Implantação da Mudança e Disseminação

6) Consolidação e Evolução

Mudança e Disseminação 6) Consolidação e Evolução AS DIMENSÕES DA CONCEPÇÃO E DIAGNÓSTICO DE MUDANÇAS 1.

AS DIMENSÕES DA CONCEPÇÃO E DIAGNÓSTICO DE MUDANÇAS

1. O QUE MUDAR? • Sentir, Pensar e Idealizar 2. POR QUE MUDAR? • Razões
1. O QUE MUDAR?
• Sentir, Pensar e Idealizar
2. POR QUE MUDAR?
• Razões e Evidências
3. QUAIS OS RESULTADOS ESPERADOS?
• Resultados, Objetivos e Metas
1. COMO MUDAR?
• Método e Disciplina de Execução
2. QUANDO MUDAR?
• Oportunidade ou Problema x Risco ou Sonho
3. RECURSOS
• Know-how, Infraestrutura e Orçamento
4. PESSOAS
• Patrocínio, Agentes e Envolvidos
4. PESSOAS • Patrocínio, Agentes e Envolvidos Dimensão Humana e Cultural Dimensão Técnica VISÃO

Dimensão

Humana e

Cultural

Dimensão

Técnica

VISÃO INTEGRAL DAS ORGANIZAÇÕES

Você não pode mudar o vento, mas pode ajustar as velas.

Visão

• Visão Identidade

Identidade

Valores

Biografia

• Ambiente • Motivação • Comunicação Relações
• Ambiente
• Motivação
• Comunicação
Relações
• Fluxo de Materiais • Fluxo de Informação • Fluxo de Dinheiro • Prédios •
• Fluxo de Materiais
• Fluxo de Informação
• Fluxo de Dinheiro
• Prédios
• Equipamentos
• Matéria Prima
Recursos
Processos
Perpetuidade Efetividade Eficácia Eficiência
Perpetuidade
Efetividade
Eficácia
Eficiência
GESTÃO Liderança Construir Construir significado significado para para convergir convergir pessoas pessoas em em
GESTÃO
Liderança
Construir Construir
significado significado para para
convergir convergir pessoas pessoas
em em torno torno de de
compromissos compromissos
Gerenciamento Ordenar recursos e processos para atingir resultados, objetivos e metas
Gerenciamento
Ordenar recursos e
processos para
atingir resultados,
objetivos e metas
17
17
Módulo Cultura e Mudança Organizacional
Módulo Cultura e Mudança Organizacional
Módulo Cultura e Mudança Organizacional 18
Módulo Cultura e Mudança Organizacional 18
Módulo Cultura e Mudança Organizacional 18
18
18
Módulo Cultura e Mudança Organizacional 18
Módulo Cultura e Mudança Organizacional 18

3.2 - AS OFICINAS DO PLANO ESTRATÉGICO

Um dos pressupostos da Revisão do Plano Es- tratégico foi a sua construção coletiva com toda a equipe da SEFIN, envolvendo, além do secretário e secretário executivo, todos os coordenadores, além

de gerentes, auditores e analistas convidados da- quela unidade, o que evidenciou o caráter partici- pativo do trabalho realizado, com a FDC dando o suporte metodológico e contribuindo para a dinâmi-

ca de evolução dos trabalhos, que redundou em um

plano consistente, cuja implementação dará suporte à alavancagem dos resultados e a um novo salto de qualidade na gestão da Secretaria. A figura a seguir mostra as diversas oficinas rea- lizadas, voltadas à formulação e implementação do Plano Estratégico.

à formulação e implementação do Plano Estratégico. Oficina 1 Contemplou um conjunto de atividades, incluin -

Oficina 1

Contemplou um conjunto de atividades, incluin- do a realização de 12 entrevistas da equipe da FDC com líderes da SEFIN à frente de Coordenadorias e Assessorias, além de gerentes e auditores convida- dos. Além de disseminar os propósitos do programa,

o objetivo era colher informações, contribuições,

expectativas, de forma a facilitar a sua customiza-

ção. Esta etapa também envolveu a participação da equipe da FDC em reunião do Comitê Estratégico, com apresentação da proposta do programa e sua discussão e avaliação, de forma a também promover uma sensibilização e comprometer a equipe geren- cial com sua execução.

Oficina 2

Realizada em 26 e 27 de outubro, foi iniciado o processo de contexto de atuação da SEFIN, abor-

dando a análise dos contextos externo e interno, com identificação, por um lado, das oportunidades e ameaças enfrentadas pela SEFIN, bem como a iden- tificação dos seus pontos fortes e suas fraquezas. A lógica da Matriz SWOT é retratada na figura abaixo, onde visualiza-se o cruzamento dessas informações,

e, por consequência, a identificação de movimentos

estratégicos com potencial para gerar objetivos, ini- ciativas e ações estratégicas

gerar objetivos, ini - ciativas e ações estratégicas A ideia central na utilização de tal instrumento

A ideia central na utilização de tal instrumento de análise estratégica é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando, possibilitando o cruzamento dos cenários externos e internos previamente desenvolvidos e abrindo es- paço para a proposição qualificada de movimentos estratégicos que melhorem, de maneira sustentável,

a posição competitiva da organização (vide anexo

número “1” - Análise Swot) Houve também análise para identificação, qua- lificação e avaliação dos “stakeholders” ou partes interessadas, incluindo a produção de avaliação de riscos no relacionamento. O exercício aqui foi o de

ou partes interessadas, incluindo a produção de avaliação de riscos no relacionamento. O exercício aqui foi
19
19

identificar as várias estratégias para os conjuntos de “stakeholders” levando em conta seu potencial de colaborar. Essa classificação orienta as estratégias de relacionamentos adequadas a cada um dos gru- pos: “Envolver”, “Colaborar”, “Monitorar” e “Desen- volver”. Na página anterior, a figura representativa da avaliação feita. Além da análise SWOT e da avaliação dos

Ideologia

“stakeholders”, nesta oficina foi feita também a vali- dação do propósito institucional, também conceitu- ado de intenção estratégica ou ideologia organiza- cional. A ideologia constitui os alicerces necessários para a construção de uma estratégia bem sucedida. Ela expressa a definição do negócio, a missão, a vi- são e os valores organizacionais, assim definidos na figura abaixo.

 

NEGÓCIO

 

É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.

• Orientação específica quanto à atividade desenvolvida; aquilo que é explorado

para atender às necessidades do cliente.

 

MISSÃO

• Razão de ser da organização. Para que e porque existe.

• Percebe-se: o negócio, valor para o cliente, competências básicas.

VALORES • Convicções claras e fundamentais que a instituição defende e adota como guia para
VALORES • Convicções claras e fundamentais que a instituição defende e adota como guia para
VALORES • Convicções claras e fundamentais que a instituição defende e adota como guia para
VALORES

VALORES

VALORES • Convicções claras e fundamentais que a instituição defende e adota como guia para a
VALORES • Convicções claras e fundamentais que a instituição defende e adota como guia para a
• Convicções claras e fundamentais que a instituição defende e adota como guia para a

• Convicções claras e fundamentais que a instituição defende e adota como guia para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas).

VISÃO • Situação ideal futura desejada e desafiadora. • Visa ao crescimento e à perpetuação
VISÃO • Situação ideal futura desejada e desafiadora. • Visa ao crescimento e à perpetuação
VISÃO • Situação ideal futura desejada e desafiadora. • Visa ao crescimento e à perpetuação

VISÃO

VISÃO
VISÃO • Situação ideal futura desejada e desafiadora. • Visa ao crescimento e à perpetuação da
VISÃO • Situação ideal futura desejada e desafiadora. • Visa ao crescimento e à perpetuação da
• Situação ideal futura desejada e desafiadora. • Visa ao crescimento e à perpetuação da

• Situação ideal futura desejada e desafiadora. • Visa ao crescimento e à perpetuação da instituição, por um processo de inovação, motivação e envolvimento de todos os colaboradores.

Essa etapa, que denominaríamos de “formulação estratégica”, proporcionou uma série de reflexões que tem como conceitos fundantes o entendimento das forças que incidem sobre a organização objeto de estudo. No caso da SEFIN, reconstituíram os insumos para a proposição do Mapa Estratégico, com seus objetivos estratégicos, indicadores de resultado e de tendência e suas metas, a identificação de vetores pertinentes e a identificação e priorização de Ini- ciativas, programas e projetos e ações estratégicas considerados críticos para garantir a eficiência e efi- cácia no cumprimento do que foi planejado, objeto das oficinas posteriores.

Oficina 3

Nos dias

3

e 4 de novembro de 2016, a

dis-

20
20

cussão avançou para a definição dos direcio- nadores estratégicos da SEFIN, associados aos objetivos estratégicos que lhes dão sustentação, os quais, articulados em uma relação de causa e efeito tendo em vista as diferentes perspectivas (sociedade, equilíbrio fiscal, partes relacionadas, processos internos e aprendizagem e crescimento), redundaram na construção do Mapa Estratégico. Na sequência, foram discutidos indicadores e me- tas associados para cada um dos objetivos estraté- gicos estabelecidos. O Mapa Estratégico (que pode ser visualizado na figura das próximas páginas) reúne, de maneira vi- sualmente ordenada, articulada e sintética, aquilo que é nuclear no Modelo de Implementação Estra- tégica das organizações. Esse Mapa permite apre- ciar as correlações entre diferentes perspectivas, objetivos e vetores.

MAPA ESTRATÉGICO COORPORATIVO SEFIN 2017 - 2021

MAPA ESTRATÉGICO COORPORATIVO SEFIN 2017 - 2021
Vale mencionar que os objetivos estratégicos fo - cam a atenção de todos na essência

Vale mencionar que os objetivos estratégicos fo- cam a atenção de todos na essência da estratégia. Eles permanecem estáveis ao longo do tempo, de- finem “o que deve ser feito”, são expressos combi- nando “verbo e nome”, devem ser mensuráveis em termos de resultados e devem ser correlacionados, desafiadores e alcançáveis. Para tanto, a eles devem ser atribuídos indicado- res e metas, de forma a permitir a medição de es- forços e a garantir a realização dos mesmos. Mais adiante relataremos o processo de construção do Mapa Estratégico, indicadores e metas definidos para o Plano Estratégico SEFIN 2017/2021.

Oficina 4

Realizada nos dias 1º e 2 de dezembro de 2016, a oficina mergulhou na identificação das iniciativas estratégicas, entendidas estas como os projetos e ações que vão proporcionar um salto quântico no desempenho da Secretaria das Finanças.

22
22

É sabido que as melhorias operacionais propor- cionam ganhos de desempenho incrementais, o que são muito importantes, mas que se esgotam na me- dida em que se atinge a excelência na gestão dos processos existentes. A perpetuidade da organização está muito mais associada à sua capacidade de se reinventar, de fa- zer novas e melhores entregas aos seus clientes, de criar processos e funcionalidades aos processos existentes, incorporar novas tecnologias e novos modelos de gestão, dentre outros avanços. Reside, nisso, portanto, a importância crítica de boa gestão dos projetos. A figura na página seguinte contrapõe a no- ção de ganhos operacionais, obtidos pela melho- ria contínua, aos ganhos estratégicos, gerados pela implementação das iniciativas estratégicas, que promovem transformação na organização para a ala- vancagem dos seus resultados.

Definição das Metas e Iniciativas Estratégicas

Definição das Metas e Iniciativas Estratégicas Iniciativas estratégicas Conjunto de programas, projetos e ações

Iniciativas estratégicas

Conjunto de programas, projetos e ações estratégicas que promovem as transformações da

Organização para alavancagem a realização das metas dos indicadores dos Objetivos

Estratégicos para o atingimento da Visão.

Oficina 5

Realizada nos dias 8 e 9 de dezembro de 2016, avançou para o Desdobramento Tático por área, em um movimento de sincronismo organizacional. A proposição definiu os indicadores táticos e sua devi- da qualificação por área. Essa proposta vai ao encontro da necessidade de verticalização da estratégia, de forma que as ações

e os resultados das unidades do órgão tenham per-

feita sintonia com as definições da estratégia. Des- sa forma garantimos que as ações diárias de cada servidor, em cada uma das unidades da organização,

gerem resultados que convergem para o atingimen- to dos objetivos estratégicos e para a visão da or- ganização. É o que Kaplan e Norton denominam de “estratégia em ação”. A partir da análise dos “stakeholders” de cada uma das áreas, das atividades por elas executadas com cada um deles e da explicitação de suas ex- pectativas e demandas, estabelecem-se indicadores táticos, que impactam em um ou mais indicadores estratégicos identificados, estabelecendo-se metas para cinco anos, sendo que no primeiro ano ocorre

o desdobramento mensal da meta anual, com o ob-

jetivo de permitir o monitoramento e o acompanha- mento de seu atingimento.

Oficina 6

Realizada com o Comitê Executivo nos dias 19, 20, 26 e 27 de dezembro de 2016, visou a consolidação das iniciativas estratégicas e o estabelecimento das metas corporativas e setoriais.

23
23

4. As grandes definições estratégicas da SEFIN

4.1 - A FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA 4.1.1- A Ideologia Organizacional

A figura abaixo descreve a definição de negócio e as declarações de Missão e Visão da SEFIN, frutos de um intenso debate participativo envolvendo direta e indiretamente todos seus colaboradores.

Ideologia da SEFIN

NEGÓCIO - Principal benefício esperado Captação e gestão eficientes dos recursos financeiros com responsabilidade
NEGÓCIO - Principal benefício esperado Captação e gestão eficientes dos recursos financeiros com responsabilidade
NEGÓCIO - Principal benefício esperado Captação e gestão eficientes dos recursos financeiros com responsabilidade
NEGÓCIO - Principal benefício esperado

NEGÓCIO - Principal benefício esperado

NEGÓCIO - Principal benefício esperado Captação e gestão eficientes dos recursos financeiros com responsabilidade
NEGÓCIO - Principal benefício esperado Captação e gestão eficientes dos recursos financeiros com responsabilidade
Captação e gestão eficientes dos recursos financeiros com responsabilidade fiscal.

Captação e gestão eficientes dos recursos financeiros com responsabilidade fiscal.

MISSÃO - Para que e porque existimos Captar receita pública com justiça fiscal e gerir
MISSÃO - Para que e porque existimos Captar receita pública com justiça fiscal e gerir
MISSÃO - Para que e porque existimos Captar receita pública com justiça fiscal e gerir
MISSÃO - Para que e porque existimos

MISSÃO - Para que e porque existimos

MISSÃO - Para que e porque existimos Captar receita pública com justiça fiscal e gerir os
MISSÃO - Para que e porque existimos Captar receita pública com justiça fiscal e gerir os
Captar receita pública com justiça fiscal e gerir os recursos financeiros, com eficiência, para o

Captar receita pública com justiça fiscal e gerir os recursos financeiros, com eficiência, para o desenvolvimento sustentável do Município de Fortaleza.

VISÃO - Situação futura desafiadora Até 2021, ser referência nacional na gestão das finanças públicas
VISÃO - Situação futura desafiadora Até 2021, ser referência nacional na gestão das finanças públicas
VISÃO - Situação futura desafiadora Até 2021, ser referência nacional na gestão das finanças públicas
VISÃO - Situação futura desafiadora

VISÃO - Situação futura desafiadora

VISÃO - Situação futura desafiadora Até 2021, ser referência nacional na gestão das finanças públicas municipais,
VISÃO - Situação futura desafiadora Até 2021, ser referência nacional na gestão das finanças públicas municipais,
Até 2021, ser referência nacional na gestão das finanças públicas municipais, com resultados criadores de

Até 2021, ser referência nacional na gestão das finanças públicas municipais, com resultados criadores de valor público.

Como órgão integrante da Prefeitura Municipal de Fortaleza, a grande fonte de inspiração na discus- são da ideologia do órgão centrou-se no propósito de fazer com que todas as áreas da SEFIN contribu- am para tornar a cidade de Fortaleza “um lugar me- lhor para se viver”, propósito este que mobiliza todas as equipes que compõe a atual gestão da Prefeitura. Ficou evidenciada nas discussões a absoluta consciência da equipe da SEFIN sobre a necessida- de da excelência na gestão das finanças municipais, de forma a lastrear programas voltados ao atendi- mento das necessidades da população da cidade, ainda considerada uma das mais pobres e desiguais capitais do país. Nas palavras do secretário Juran-

24
24

dir Gurgel, “constata-se que Fortaleza é uma cidade apartada, onde convivem um grande contingente da população da cidade pobre e, do outro lado do muro, um pequeno contingente morando na cidade rica”. Continua o secretário relatando que “não por acaso, a cidade foi considerada uma das cinco mais desiguais do mundo e a segunda mais desigual do

país” (2013 - 2016 - Finanças & Notícias Especial - SEFIN - dezembro/2016).

Com efeito, dados do relatório Fortaleza 2040, número 02 - INICIANDO O DIÁLOGO (IPLANFOR, 2015), revelam que Fortaleza possuía em 2010, den- tre todas as capitais do país, a menor remuneração média de pessoas empregadas formalmente, no va-

lor de R$ 1.504,37 (tabela 43, pag. 87). Quanto ao PIB per capita, a capital ocupava, em 2009, a 21ª colocação entre as capitais dos estados (tabela 50, pág. 102). Da mesma forma, o relatório Fortaleza 2040, nú- mero 7 - SÍNTESE DAS PROPOSIÇÕES ESTRATÉ- GICAS (IPLANFOR, 2016), aponta a existência de 856 assentamentos precários na cidade, onde re- sidem aproximadamente 271.535 famílias, corres- pondentes a 1.084.891 pessoas, as quais não têm morada digna, não contam com infraestrutura domi- ciliar adequada, oferta adequada de equipamentos e serviços públicos de qualidade, sem acesso à opor- tunidade de emprego e que são vítimas da grande maioria de mortes por causas vinculadas à violência

e à doenças decorrentes das péssimas condições de

vida (pg. 14 e 15). Diante de situação dramática, existe o convenci- mento da grande responsabilidade daqueles que fa- zem o Governo Local no sentido de contribuir, com sua competência, talento e dedicação, para mitigar

os graves problemas sociais, numa situação onde o setor público deve dar respostas de qualidade muito acima da média, fazendo muito mais com os recur- sos disponíveis e levando soluções eficazes e de bai- xo custo para a superação da pobreza crônica e bai- xa autoestima de grande parte dos seus cidadãos. Estes pontos fizeram parte da reflexão dos cola- boradores da SEFIN, colocando a questão de como

o órgão da gestão fiscal pode contribuir para o de-

safio gigantesco que a administração municipal en-

Ideologia da SEFIN

frenta ao lidar com as graves mazelas sociais sob sua responsabilidade. Sua definição de negócio está impregnada por esse propósito, ao combinar o compromisso da efi- cácia no exercício das suas atribuições à responsabi- lidade fiscal. Da mesma forma, a declaração de visão compromete o esforço da SEFIN com o desenvolvi- mento sustentável do município de Fortaleza, uma vez que sua Visão voltada para ser referência nacio- nal na criação de Valor Público, conceito que deve nortear todas as ações dos servidores públicos. Da mesma forma, os Valores Institucionais abra- çados pela SEFIN (vide figura abaixo) reforçam esse compromisso ao citar o sentido de propósito, a éti- ca e transparência, a justiça fiscal, a cidadania fiscal, a valorização das pessoas, a responsabilização e o senso de parceria. No tocante à questão da parceria, as discussões aprofundaram no grupo o senso de cooperação, com as equipes se comprometendo a trabalhar har- monicamente no sentido de aumentar os resultados e gerar soluções, sob a forma de produtos e serviços cada vez mais adequados aos seus públicos de inte- resse, dentre os quais os contribuintes/cidadãos e os demais órgãos da Prefeitura e mesmo parceiros externos. Isso foi perfeitamente traduzido no seu Plano Estratégico, ao definirem indicadores e me- tas setoriais rigorosamente focados no atendimen- to das expectativas, demandas e necessidades dos seus “stakeholders”, o que revela o compromisso inegociável de geração de Valor Público.

   

VALORES - Princípios que guiam a vida

   

1.

Sentido de Propósito

A

força do propósito como fonte alimentadora ao estímulo do trabalho em equipe, da competência individual

e

coletiva no fortalecimento institucional orientado aos resultados para sociedade.

2.

Ética e Transparência

Compromisso individual e coletivo no desempenho e na relação institucional transparente e responsável no trato da coisa pública.

3.

Justiça Fiscal

Contribuir com a redução das desigualdades, por meio do tratamento isonômico e do respeito à capacidade contributiva.

4.

Cidadania Fiscal

Como estímulo da consciência quanto à importância socioeconômica do tributo como fonte de recursos, para garantir o controle social na efetivação das políticas públicas.

5.

Valorização das Pessoas

No acolhimento, na prestação de serviços, no relacionamento e desenvolvimento dos servidores para esta- belecer uma aliança estratégica entre cidadãos e servidores do público.

6.

Responsabilidade

Comprometimento com os resultados estratégicos, a captação e a gestão dos recursos financeiros do mu- nicípio.

7.

Senso de Parceria

Considerar os múltiplos intervenientes na cadeia de valor para o Fortalecimento Institucional.

25
25
 

4.1.2 - A análise dos contextos externo e interno e matriz SWOT

A partir dos trabalhos coletivos realizados, com exaustivas discussões dentro dos grupos e na ple- nária ao final, foram elencadas as principais oportu- nidades, ameaças, forças e fraquezas da SEFIN, as quais abaixo alinhamos:

PRINCIPAIS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS

1. Racionalização dos processos internos

2. Maior ajuste e controle do cadastro

3. Aumento de arrecadação de IPTU e ITBI

4. Adoção de medidas contra a elisão fiscal

5. Aumento na prestação de serviço

6. Melhora no processo de fiscalização em função

da disponibilidade dessas informações

13. Redução nas transferências voluntárias e de ser-

viços básicos

14. Extensão do modelo para outras categorias de

serviço

15. Deficiência de estrutura / recursos para o aten-

dimento dessa demanda

16. Déficit na relação receita / despesa

17. Queda do nível das atividades que utilizam ener-

gia como insumo

PRINCIPAIS PONTOS FORTES

1. Gestão Contábil e Financeira estruturada

2. Gestão da Dívida passiva estruturada

3. Legislação Tributária Atualizada

4. Autonomia financeira (Fundo Constitucional – FI-

DAF)

7.

Fortalecimento das iniciativas institucionais

5.

Efetivo Planejamento e controle orçamentário

8.

Pessoas certas nos lugares certos por meritocra-

(Receita, Despesa e Investimento)

cia

6. Base georeferenciada

9.

Fortalecimento das ações fiscais

7. Expertise no desenvolvimento de sistemas infor-

10. Maior autonomia da política tributária

11. Fortalecimento da gestão organizacional

12. Abertura de concurso público para áreas

13. Fortalecimento da Auditoria para o aperfeiçoa-

mento da arrecadação

14. Criação das ferramentas de Controle Interno

15. Fortalecimento da Governança Pública

16. Evolução do sistema GRPFOR-FC e maior con-

trole social

17. Aumento da arrecadação

matizados próprios

8. Boa remuneração

9. Parque tecnológico atualizado

10. Ter servidores de carreira à frente dos cargos de

gestão da área tributária

11. Programa de Educação Fiscal

12. Existência de centro de treinamento

13. Ter assento no Comitê Municipal de Gestão

por Resultados COGERFFOR

e Gestão Fiscal de Fortaleza

18. Desenvolvimento dos métodos de tratamento e

14.

Estrutura para captação de recursos de terceiros

uso eficiente, gerando sobras de recursos para in-

15.

Corpo funcional qualificado, embora hetero-

vestimentos (reciclagem / reaproveitamento / reuso)

gêneo

PRINCIPAIS AMEAÇAS

1. Aumento da demanda de atendimento

2. Sobrecarga de trabalho

3. Queda na arrecadação

4. Diminuição de recursos federais com impacto da

arrecadação

5. Surgimento de novas modalidades de sonegação

6. Queda na participação/distribuição do ICMS

7. Deficiência da estrutura / recursos para o atendi-

mento dessa demanda

8. Queda do nível das atividades que utilizam água

como insumo

9. Necessidade de quadro incremental de pessoas

10. Estagnação da atividade econômica

11. Aumento na sonegação em função da dificulda-

de de controle do faturamento

12. Diminuição da capacidade de investimento em

função das operações de crédito para investimentos

26
26

16. Sistema próprio de tributação automatizado

17. Execução de ações com conceitos baseados em

boas práticas de projetos

18. Implantação de diretrizes de gestão com o pro-

grama FORTFISCO (gestão estratégica)

19. Diretrizes voltadas para o desenvolvimento de

soluções tecnológicas integradas

PRINCIPAIS PONTOS FRACOS

1. Falta de solução de contingência que garanta o

funcionamento pleno e ininterrupto dos serviços da SEFIN

2. Quadro reduzido de servidores, iminência de apo-

sentadorias e carência de concurso público

3. Gratificação insuficiente para ocupação de cargos

comissionados por servidores efetivos (teto)

4. Deficiência na aferição da qualidade do atendi-

mento ao público

5. Dependência que a TI da SEFIN tem de técnicos

sem vínculo efetivo com a instituição 6. Falta de Lei Orgânica da administração tributária

7. Falta de formalização de procedimentos

referentes a atribuições abaixo do nível gerencial

8. Falta de amadurecimento da inteligência dos

sistemas desenvolvidos pela SEFIN e de uma maior utilização de tecnologias digitais

9. Falta de capacitação em técnicas modernas de

cruzamento de informações 10. Ausência de formação dos fluxos dos

processos

11. Dificuldade em priorizar a customização de sis-

temas próprios de maneira tempestiva

12. Pouco comprometimento dos servidores com os

prazos estabelecidos

13. Falta de cultura do pensamento estratégico na

organização

14. Deficiência na tramitação e rastreamento físico

dos processos e documentos

15. Comprometimento do quadro atual de servido-

res no atendimento aos demais órgãos da adminis- tração municipal (demanda imprópria)

16. Inexistência de prática no estabelecimento de

objetivos, indicadores e metas operacionais (coleti- vas e individuais)

17. Baixa integração entre os setores e comunicação

interna e externa

18. Baixa oferta de serviços de autoatendimento ao

contribuinte via web

19. Atualização cadastral não sistematizada da car-

teira de contribuintes

20. Deficiência na execução da política de capaci-

tação

21. Diferentes sistemas de informação atendendo

ao mesmo processo de negócio

22. Deficiência de execução e acompanhamento

da política de segurança da informação (inclusive auditoria)

A partir das informações coletadas, foi feita a aná- lise SWOT, que consistiu no cruzamento dos quatro quadrantes representantes pelo conjunto de opor- tunidades, ameaças, pontos fortes e fracos da SEFIN (vide anexo 1 - Matriz SWOT). A análise permitiu a identificação de movimentos estratégicos a serem executados por aquele órgão, gerando as proposições de objetivos, iniciativas e ações estratégicas. A finalização dessa etapa permitiu avançar na construção do Mapa Estratégico, com as principais definições relacionadas a perspectivas do mapa, ve- tores, temas e objetivos estratégicos, com seus in- dicadores e metas, além das iniciativas estratégicas, conforme veremos em seguida.

4.2 - A IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

4.2.1 -As definições do Mapa Estratégico

a) Os vetores estratégicos

O presente plano estratégico constitui um avan-

ço em relação ao FortFisco 1, lançado em 2013, que definiu as primeiras mudanças. Naquela oportunida- de os dirigentes da SEFIN precisaram superar difi- culdades visíveis e que impediam um melhor desem- penho do órgão. Para tanto, foram estabelecidos seis direciona- dores estratégicos principais para o período 2013- 2016: otimização da arrecadação e da gestão financeira, inovação tecnológica, melhoria da infra- estrutura física, fortalecimento da comunicação in- terna e externa, modernização da gestão e melho- ria do atendimento ao contribuinte-cidadão. Todo o plano estratégico, então, girou em torno de obje- tivos e projetos que avançaram em mudanças que confeririam um desempenho satisfatório, conforme avaliação feita. O presente Plano Estratégico para o período 2017-2021 volta-se para a busca de excelência na gestão, com o atingimento de altos níveis de maturi- dade das pessoas e equipes de trabalho trabalhando harmonicamente, com processos aperfeiçoados e gestão eficiente de projetos, visando saltos quânti- cos e sustentáveis de resultados. Ao fazer a sua de- claração de visão, a própria equipe se desafia a ser referência nacional na gestão das finanças públicas, revelando o seu nível de ambição, compromisso e maturidade. Neste presente plano os direcionados estratégi- cos acima descritos para o FortFisco 1 foram conso- lidados em três grandes Vetores estratégicos: ‘Ges- tão Fiscal’, ‘Acolhimento’ e ‘Modernização’, conforme

pode ser visto na figura abaixo.

O Vetor ‘Gestão Fiscal’ foca e avança na otimiza-

ção da gestão financeira.

O ‘Acolhimento’ reforça a importância de encan-

tar as pessoas, incorporando os diversos públicos

(contribuintes/cidadãos, colaboradores internos e aqueles que compõem a extensa rede de parceiros externos).

O Vetor ‘Modernização’ envolve os aspectos re-

lacionados à gestão, inovação tecnológica e infraes-

trutura, buscando agora novos saltos quânticos.

27
27

Programa F ortF isco Direcionadores

Otimização da Melhoria do arrecadação da atendimento ao gestão financeira contribuinte/cidadão SEFIN
Otimização da
Melhoria do
arrecadação da
atendimento ao
gestão financeira
contribuinte/cidadão
SEFIN
Fortalecimento da
Modernização da
Direcionadores
comunicação interna
Gestão
Estratégicos
e externa
Melhoria da
Inovação Tecnológica
infraestrutura física
Agenda Estratégica
Fontes de
Mapa
Vetores
Financiamento
Estratégico
Perspectivas
Objetivos
Gestão Fiscal
Tesouro
Gestão
Interna
Acolhimento
Pnafm
Resultados
Projetos
Modernização
DIAGNÓSTICO

Os vetores estratégicos sintetizam e dão foco à

b) As perspectivas do Mapa Estratégico

As perspectivas representam a estrutura por meio

c)

Os Temas Estratégicos

estratégica e representam os fortes direcionadores firmados a partir de todo o processo de sua formu- lação. Eles aparecem na parte superior do Mapa, e estabelecem correlação com grupos de objetivos afins, fortalecendo a consistência e a compreensão do modelo.

da qual a formulação da estratégia e o processo de criação de valor para as partes interessadas é

Internos a uma ou mais perspectivas, os obje- tivos estratégicos organizam-se por temas, que no Mapa aparecem como títulos posicionados acima de conjunto de objetivos a eles relacionados. No Mapa Estratégico da SEFIN, à exceção das pers- pectivas “Sociedade” e “Equilíbrio Fiscal”, os temas estratégicos consolidaram os objetivos das perspec- tivas “Partes Relacionadas”, “Processos Internos” e “Aprendizado e Crescimento”, como pode ser visu- alizado abaixo:

visualizada. As cinco perspectivas são os domínios

1)

Dentro da perspectiva “Partes Relacionadas”:

que traduzem a estratégia em objetivos que permi- tem a avaliação da performance da organização e que doravante fará parte do campo de significado

1.1) Governo Municipal; e 1.2) Contribuintes.

dos colaboradores e da cultura organizacional.

2)

Dentro da perspectiva “Processos Internos”:

Os Objetivos Estratégicos também são agrupados verticalmente no Mapa em cinco perspectivas, que figuram à esquerda dos diversos conjuntos dos ob- jetivos. São elas:

2.1) Excelência Operacional; 2.2) Excelência no Atendimento; 2.3) Excelência em Governança Pública; e 2.4) Excelência em Gestão Pública

1) Sociedade;

3)

Dentro da perspectiva

2) Equilíbrio fiscal;

“Aprendizado e Crescimento”:

3) Partes relacionadas; 4) Processos internos; 5) Aprendizagem e Crescimento

3.1) Capital Organizacional; 3.2) Capital Humano; e 3.3) Capital Tecnológico e do Conhecimento.

28
28

d) Os Objetivos Estratégicos

As análises feitas a partir da Matriz SWOT da SEFIN, aliadas às intensas discussões feitas pela equipe do órgão juntamente com a Fundação Dom Cabral, conduziram à seleção de um conjunto de 33 Objetivos Estratégicos a serem contemplados no seu Plano, distribuídos nas 5 perspectivas do Mapa Estratégico, sendo 4 objetivos relacionados com a perspectiva “Sociedade”, 4 com “Equilíbrio Fiscal”, 5 na perspectiva “Partes Relacionadas”, 12 em “Processos Internos” e 8 em “Aprendizado e Crescimento”. A seguir, a descrição de todos os Objetivos Estratégicos do Plano Estratégico SEFIN 2017-2021, por perspectivas do Mapa Estratégico.

OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA SEFIN, POR PERSPECTIVAS DO MAPA ESTRATÉGICO

 

PERSPECTIVAS

 

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 

1.

Aumentar a capacidade de investimentos com garantia do gasto

corrente

2.

Promover a educação fiscal

1.

SOCIEDADE

3.

Garantir a arrecadação municipal para o cumprimento das

 

diretrizes orçamentárias

4. Garantir a transparência das ações da SEFIN

 

1. Contribuir para o equilíbrio fiscal do Município de Fortaleza

2. Aumentar a receita de maneira sustentável

2.

EQUILÍBRIO FISCAL

3.

Contribuir para a gestão fiscal eficiente e a responsabilidade

 

fiscal do Município de Fortaleza

4. Aprimorar o controle do endividamento público municipal

 

1. Subsidiar o governo municipal com informações estratégicas

para a tomada de decisões

3.

PARTES RELACIONADAS

2. Criar sinergia com as demais áreas da Prefeitura

 

3. Aumentar o cumprimento espontâneo das obrigações tributárias

4. Zelar pela competitividade do setor de serviços

5. Aumentar a confiança do contribuinte na SEFIN

 

1. Otimizar o processo de tributação, arrecadação e fiscalização

2. Otimizar o processo financeiro-contábil

3. Atender ao cidadão-contribuinte e aos órgãos públicos com

acolhimento e resolutividade

4. Otimizar o processo de atendimento

5. Otimizar o modelo de Governança e boas práticas para a

geração de valor público

4.

PROCESSOS INTERNOS

6. Tornar efetiva a gestão de riscos e o controle interno

 

7. Melhorar a qualidade das informações

8. Monitorar e controlar a conformidade

9. Garantir o aprimoramento da gestão de projetos

10. Aperfeiçoar a gestão de processos

11. Promover a modernização tecnológica aplicada ao negócio

12. Garantir a excelência na gestão financeira e orçamentária

 

1.

Promover o pensamento estratégico em todos os níveis da

organização

2. Desenvolver clima e cultura de alta performance e inovação

3. Assegurar a responsabilidade social e ambiental

4. Garantir a atuação de uma equipe de alta performance

5.

APRENDIZADO E

5. Gerir pessoas por competências

CRESCIMENTO

6. Promover o desenvolvimento do servidor com foco na estratégia

7. Promover a gestão do conhecimento

8. Disponibilizar infraestrutura e sistemas de Tecnologia da

Informação e Comunicação

29
29

e) O Mapa Estratégico e a Matriz Estratégica

No anexo 2 deste documento podemos visualizar

o Mapa Estratégico da SEFIN, construído para o pe-

ríodo 2017-2021, contemplando os componentes de- finidos e já expostos neste documento, referentes à Ideologia, Vetores Estratégicos, Perspectivas, Temas Estratégicos e Objetivos Estratégicos.

Referido Mapa reúne, de maneira visualmente or- denada, articulada e sintética, o que é essencial para

o entendimento da estratégia implementada pela SE-

FIN. Olhando de baixo para cima, como ele dever ser preferencialmente lido, vê-se que na parte inferior

encontram-se Objetivos Estratégicos que habilitam a consecução daqueles imediatamente superiores, numa relação de causa e efeito. Essa configuração é válida para toda a extensão do Mapa, que tem a concepção de uma árvore,

cujas raízes oferecem o sustentáculo das partes que

a seguem, e assim sucessivamente até serem alcan-

çados as flores e os frutos, que no caso da SEFIN referem-se aos produtos que este órgão entrega para

a sociedade. Complementa e amplia o entendimento do Pla- nejamento Estratégico a Matriz Estratégica (Anexo 3), uma versão não gráfica do Mapa Estratégico. Nela identificamos a conceituação de cada um dos Objetivos Estratégicos na última coluna da direita, e sua relação com as diversas Perspectivas e Vetores Estratégicos. São também visíveis na Matriz Estratégica os pesos atribuídos tanto às Perspectivas quanto aos Objetivos, indicando seu grau de importância relativa, especificamente para aquele período contemplado na formulação estratégica (ciclo estratégico vigente). Es- ses pesos são utilizados no cálculo da performance, numa perspectiva da avaliação e do monitoramento do desempenho da organização.

4.2.2 - Os Indicadores Estratégicos e Metas de Performance

Como já mencionado anteriormente, os Objetivos Estratégicos nos dizem o que deve ser feito e de- vem ser mensuráveis em termos de resultado. Para tanto, cada um deles é associado a um ou mais indicadores, sendo que, por seu turno, para cada indicador são definidas metas. Assim, atingidas as metas de um indicador, po- demos concluir que o objetivo estratégico a ele associado está sendo atingido. Esta é a lógica que torna operacionalizável o modelo. Ou seja, o esforço diário de alcançar metas leva, em última instância,

30
30

ao atingimento dos objetivos estratégicos e da visão

definida. Não atingir metas, por seu turno, distancia

a organização de seus objetivos e frustra seu plano

estratégico, o que exige um sistema de monitoramen- to eficiente para corrigir tempestivamente os desvios de rota e recuperar o desempenho previsto. No caso do Plano Estratégico SEFIN 2017/2021, para os 33 objetivos estratégicos definidos são atri- buídos um total de 61 indicadores. Ou seja, alguns desses objetivos possuem dois ou mais indicadores.

No Anexo 4 deste documento podemos visualizar cada um dos objetivos estratégicos com seu(s) res- pectivo(s) indicador(es), o desempenho obtido pela maioria deles em 2016 e suas respectivas metas estabelecidas para os próximos cinco anos corres- pondentes ao período coberto pelo Plano Estratégico. Como se pode depreender do referido anexo, até

a presente data, dos 61 indicadores estratégicos de- finidos 41, ou 67%, já têm metas a eles atribuídas e, portanto, já estão preparados para o processo de acompanhamento e avaliação. Para os 20 indicadores restantes estão sendo criadas as condições pelas equipes de trabalho da SEFIN para que as metas faltantes estejam definidas até o dia 24 de feve- reiro próximo. Assim teremos todos os indicadores preparados para o processo de acompanhamento já na primeira Reunião de Avaliação Estratégica, com previsão de ser realizada em 10/03/2017.

4.2.3 - O desdobramento tático - Medidas de De- sempenho operacional

O desdobramento tático representa o processo de

verticalização da estratégia, de fazê-la acontecer em cada uma das unidades, em um processo que o professor da Fundação Dom Cabral, Paulo Rocha, denomina de Sincronismo Organizacional.

O processo de comprometimento de cada unida-

de da SEFIN com o sucesso do Plano Estratégico SEFIN 2017/2021, discutido amplamente quando da quinta oficina realizada nos dias 8 e 9 de dezem- bro de 2016 gerou para cada área um conjunto de compromissos, levantados a partir da identificação das demandas e dos atributos de valor a serem entregues por referidas áreas funcionais aos seus “stakeholders”. Tais compromissos foram traduzidos na forma de indicadores e metas setoriais que, executados ade- quadamente, conduzem ao atendimento de referidas demandas. Ao mesmo tempo, identificou-se quais indicadores e projetos estratégicos estariam sendo impactados por cada um desses indicadores táticos. Assim como os indicadores e metas estratégicos

deverão ser acompanhados nas Reuniões de Análises Estratégicas, os indicadores e metas setoriais de- verão ser acompanhados nas reuniões setoriais, sendo que as discussões e deliberações dos dois fóruns deverão ser compartilhadas, em um processo circular e refinado de sintonia tático/estratégica, com um fluxo desimpedido de informações relevantes nos dois sentidos. Na figura abaixo visualizamos a quantidades de metas táticas definidas e atribuídas a cada uma das áreas da SEFIN, as quais totalizam 128.

DESDOBRAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2017-2021

ITEM

AREA

METAS TÁTICAS

1

GS

3

2

CAT

6

3

ASJUR

4

4

ASGOV

3

5

ASCOM

6

6

ASSESP

5

7

ASSINT

1

8

CATRI CEGE - ISSQN

19

 

CATRI CEGE IPTU

8

 

CATRI CEGE ITBI

4

 

CATRI CECON

1

 

CATRI CEGEATRI

2

 

CATRI CEATRI

7

9

COTEM (CECONT CECOF CEDIP CEPLA CEGEM)

16

10

COPLAN (CEDUF CEDIN CEPEC PNAFM)

13

11

COGETI (CEGOV CEDES CEINF)

14

12

COAFI (CEGEF CEGEP CEGEA CEGEC)

16

 

TOTAL

128

O anexo 6 deste documento, por seu turno, fornece uma visão detalhada de todos os indicadores táticos por setor, explicitando suas metas anuais até o ano de 2021.

31
31

4.2.4 - Os Projetos Estratégicos

A elaboração e a priorização dos Projetos Estratégi- cos constituem uma etapa de construção do modelo de inteligência estratégica considerada de extrema impor-

tância, haja vista que mostra o nexo causal entre o “que se busca” e “como” tal intento estratégico será viabiliza- do na linha do horizonte estratégico vigente. Dito isto, fica explícita a relação entre os objetivos e os projetos estratégicos, já que estes respondem exata- mente ao “como” os objetivos estratégicos serão atingi- dos. Conforme já colocado anteriormente, eles miram o futuro e respondem aos grandes desafios que garantem

a consecução da ideologia e o avanço das organizações.

Isto é ainda mais fundamental quando se trata das or- ganizações públicas, mormente em órgãos fiscais como

a SEFIN, vital na estrutura administrativa da Prefeitura. No tocante ao Plano Estratégico SEFIN 2017/2021, durante a oficina que tratou especificamente da identi- ficação de iniciativas estratégicas, foram realizadas reu- niões em seis grupos de trabalho, finalizando em uma plenária. As discussões foram orientadas por definições

prévias ocorridas em fases anteriores, quando já teria sido realizada a Análise SWOT e definidos os Objetivos Estratégicos. Como resultado dessa atividade, foram identificados e posteriormente priorizados projetos com impactos mais relevantes para o atingimento dos resul- tados almejados. No Anexo 5 estão relacionadas as Iniciativas Estraté- gicas relevantes identificadas, bem como quais os Obje- tivos Estratégicos impactados por cada uma das referi- das iniciativas.

4.3 – O MONITORAMENTO ESTRATÉGICO

Finalizadas em dezembro/2016 as fases de forma- lização e implementação do Plano Estratégico SEFIN 2017/2021, o passo seguinte será preparar as reuniões do monitoramento estratégico, ou as denominadas Reu- niões de Análise Estratégica (RAEs). A proposta de traba- lho conjunto SEFIN/FDC já contempla a execução desse estágio a partir de fevereiro/2017, conforme abaixo.

SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

 

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO PARA REVISÃO

 

DATA

   

Modelo de Monitoramento & Avaliação de Resultados

 

Componentes da Central de Resultados:

ciclos, público-alvo, objetivos de M&A da agenda estratégica e de políticas públicas

02

e 03/02/2017

OFICINA 1

Unidade da Central de Resultados: papéis, perfis e quantitativo

 

Painel de Controle: Modelos e sistemas de apoio

GESTÃO DA

 

Escritório de Projetos: serviços de apoio aos gerentes de projeto

 

EXECUÇÃO:

Sistemática da

monitoramento

Escritório de Projetos: processos de trabalho

09

e 10/02/2017

e avaliação

OFICINA 2

 

Escritório de Projetos: metodologia de trabalho

OFICINA 3

Orientação para preparação do primeiro ciclo de monitoramento & avaliação

 

17/02/2017

OFICINA 4

Apoio na condução do primeiro ciclo de monitoramento & avaliação

 

10/03/2017

OFICINA 5

Acompanhamento e orientação para sustentabilidade dos resultados I

 

07/04/2017

OFICINA 6

Acompanhamento e orientação para sustentabilidade dos resultados II

 

11/05/2017

OFICINA 7

Acompanhamento e orientação para sustentabilidade dos resultados III

 

08/06/2017

As primeiras reuniões propostas têm por objeto o ajuste de detalhes importantes que antecedem a medição das metas e seus indicadores, assim como o começo das medições efetivas de performances cujos dados já foram levantados. As quatro primeiras oficinas, portanto, que se realizarão até 10/03/2017, deverão estar voltadas para a estruturação do ciclo de monitoramento e avaliação, sendo que a Fundação Dom Cabral ainda deverá estar presente em mais três outras oficinas (da 5ª à 7ª), tendo como objetivo assegurar que es-

(da 5ª à 7ª), tendo como objetivo assegurar que es - 32 tejam internalizadas na equipe
32
32

tejam internalizadas na equipe da SEFIN as melho- res práticas na condução desse importante fórum, de forma que ele possa proporcionar a ambiência necessária à geração dos resultados esperados. Com o aperfeiçoamento do processo de Moni- toramento e Avaliação Estratégica estão, portanto, determinadas as melhores chances do sucesso na execução do Plano Estratégico e, mais que isso, ins- talada de forma irreversível uma cultura de gestão por resultados, tornando a estratégia e sua imple- mentação uma tarefa de todos que fazem a SEFIN.

5 – A gestão estratégica e as áreas-chave de resultados

O Município de Fortaleza tem experimentado um crescimento sustentado no seu volume de arrecada- ção, projetando esse resultado também para o próximo período do seu ciclo estratégico, de 2017 a 2021. Referida gestão é focada em áreas chaves de resultado, retratadas na figura abaixo que reflete a visão e o foco estratégicos, que orientam e mobilizam toda a equipe da SEFIN.

que orientam e mobilizam toda a equipe da SEFIN. Com efeito, não por acaso, apesar das

Com efeito, não por acaso, apesar das dificuldades conjunturais pela quais vem passando a economia do país, com reflexo nas cidades, a receita própria do Município de Fortaleza evoluiu no período de 2013 a 2016 de R$ 1.143.388 mil para R$1.685.591 mil, ou 47,42% para o período, contra o índice de inflação, medido pelo IPCA, de 32,54%, ou quase 15% acima da inflação do período. Da mesma forma, para o período do Plano Estratégico 2017/2021 estão previstas as seguintes metas da arrecadação própria:

ANO

VALOR (em R$ mil)

Variação % anual

Variação %

acumulada

2016

1.685.591

   

2017

1.881.424

11,62

11,62

2018

2.187.648

16,28

29,79

2019

2.387.820

9,15

41,66

2020

2.608.346

9,23

54,75

2021

2.851.343

9,32

69,16

33
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Portanto, no período de cinco anos deste Plano Estratégico, a meta de crescimento da arrecadação própria é de 69,16%, contrastando com a expectati- va inflacionária para o período de 24,62% (conside- rando uma meta de inflação de 4,5% ao ano para todo o período). Enfatizamos que o grande direcionador do cres- cimento da arrecadação centra-se no aumento da produtividade e da eficiência da SEFIN, com in- vestimentos na modernização, incluindo sistemas avançados que tornam mais eficaz a cobrança dos tributos em vigor. Isso pode ser exemplificado pela crescente disponibilização de serviços para os con-

tribuintes/cidadãos, que lhes proporcionam facilidade, conveniência e rapidez no atendimento, seja no pagamento de tributos, seja na provisão de informa- ções e esclarecimentos. Nesse sentido, destacamos a ampliação dos ca- nais de atendimento, com a utilização intensiva da “internet”, com emissão de boletos para pagamento de ISS, IPTU E ITBI, emissão de certidões nega- tivas, emissão de Nota Fiscal Avulsa de Serviços

e agendamento eletrônico, bem como com a me-

lhoria significativa de atendimento presencial, com

a implantação de 10 Núcleos de Acolhimento ao

Cidadão (NAC) localizados nas seis regionais, no VaptVupt da Messejana e do Antonio Bezerra, no Shopping Del Paseo e na Central Fácil no Cen- tro na Cidade. Nesses locais, os contribuintes têm

acesso aos mesmos serviços do Fisco Municipal relativos ao ISS, IPTU, ITBI e Dívida Ativa. Além dos investimentos em tecnologias e

sistemas modernos, equipamentos e instalações funcionais e acolhedoras, têm sido fundamentais

o treinamento e capacitação de pessoal em todos

os níveis - do atendimento direto aos contribuin- tes ao fortalecimento das equipes técnicas que

estão constantemente se renovando e se reciclan- do com vistas a adotar as melhores estratégias

para aumento dos resultados na gestão fiscal, nas vertentes das política tributária e orçamentária, bem como na utilização pela equipe gestora de práticas e ferramentas de gestão que aumen- tam a sinergia entre as diversas áreas do órgão

e geram ações articuladas com foco nos objetivos estratégicos. Evidentemente que por trás desse crescimento

real significativo projetado da arrecadação estão a implementação de ações e projetos estratégicos e

a gestão disciplinada e rigorosa do plano estraté-

gico definido. Com respeito ao crescimento da poupança cor- rente líquida, este é explicado não apenas pelo crescimento da arrecadação como também pela contribuição proporcionada pela SEFIN no controle dos gastos correntes, que apresenta variação abai- xo do crescimento da receita, conforme pode ser visualizado na figura abaixo:

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Ressalte-se, ainda, o foco na captação de recur- sos pela Secretaria Municipal das Finanças, o que é feito através da sua Assessoria Especial. Esta uni- dade atua no sentido de, em articulação com as di- versas Secretarias municipais executoras, estruturar operações de crédito para prover recursos comple- mentares aos diversos programas prioritários vol- tados ao atendimento das necessidades da popula- ção do município, tendo como fontes de recursos instituições internacionais, como Banco Mundial e

Banco Interamericano de Desenvolvimento, como fontes internas. Na figura acima, visualizamos um volume de propostas de operações de crédito conduzidas con- juntamente pela SEFIN e áreas executoras no valor de R$ 2.984 milhões, em suas várias fases (contrata- da, em contratação, e aprovado pelo COFIEX). No horizonte do Plano Estratégico 2017/2021 estão projetadas as seguintes metas de captação de recursos:

ANO

VALOR (em R$ mil)

% da RCL

2017

825.973

14,12%

2018

1.312.800

20,00%

2019

497.693

7,03%

2020

602.500

7,99%

2021

330.000

4,11%

A captação de recursos, adicionada à poupança corrente líquida positiva e crescente, tem propor- cionado a sustentação, em bases adequadas, do in- vestimento do município que, tendo atingindo em

da SEFIN do impacto da sua ação nos resultados do conjunto das unidades vinculadas à Prefeitura e ao atingimento em si dos grandes desafios contidos no Plano Estratégico da própria Prefeitura e, portanto,

2016

o valor de R$ 483.468 mil, deverá montar em

no que isso rebate em termos do propósito de ser-

2021

Referido endividamento, no entanto, é feito em bases bastante conservadoras, de forma a não ex- por o município a riscos desnecessários, preservan- do a reputação conquistada de atuar com responsa-

o valor de R$ 872.300 mil.

vir à cidade e a seus habitantes. Assim, este Plano Estratégico tem foco nas gran- des áreas chaves de resultado comentadas acima, que podem ser resumidas em:

bilidade. Ilustra esse fato é que a dívida consolidada

1.

Gerar um aumento sustentado da

líquida em 2016 atingiu 14,29% da Receita Corren-

arrecadação;

te Líquida. Mesmo com o crescimento projetado na contra-

2. Elevar a captação dos recursos;

tação de novos créditos, referido comprometimen- to não deverá ultrapassar 13% em 2021, quando o

3. Elevar os investimentos;

limite máximo para tanto é de 120%. Esse reconhecimento é, inclusive, feito pela Se-

4. Controlar os Gastos Públicos correntes; e

cretaria do Tesouro Nacional, que conferiu ao Mu- nicípio de Fortaleza a nota “B” de classificação de risco (situação fiscal forte e risco de crédito baixo), o que garante aval da União para a concessão de ga- rantia às operações de crédito a serem contratadas pelo município. Importante ainda citar a classificação “A” (alto de- senvolvimento) do Município de Fortaleza no índice FIRJAN de Desenvolvimento Municipal, que acom- panha anualmente o desenvolvimento socioeconô-

5. Controlar o Nível de Endividamento Público.

mico de todos os mais de cinco mil municípios bra- sileiros em três áreas de atuação: emprego e renda, educação e saúde. Tal zelo é fruto do reconhecimento pela Gestão

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6 - A implementação do Plano Estratégico e seu financiamento

A SEFIN tem, portanto, um árduo e motivador trabalho à frente, tornado mais crítico ainda pela conjuntura difícil atualmente vivida pela economia do país, que impõe maiores desafios ao órgão res- ponsável pela arrecadação. Para tanto, faz-se necessário continuar e intensi- ficar o esforço de formação de quadros muito com- petentes e comprometidos, realizar investimentos permanentes em modernização e a internalização de experiências bem sucedidas no campo fiscal pra- ticadas pelas melhores referências nacionais e inter- nacionais, associada à base de conhecimento pró- pria acumulada pela unidade. São esses investimentos que, combinados com um modelo de gestão que estimula e premia a ex- celência nos resultados e a superação de metas dos seus colaboradores, explicam os bons resultados obtidos nos últimos anos e as perspectivas igual- mente favoráveis trazidas pelo Plano Estratégico 2017/2021, a despeito dos desafios da conjuntura. Nesse contexto, vale ressaltar a fundamental se- gurança à continuidade dessas ações trazidas pela instituição do Fundo de Investimento e Desenvol- vimento de Atividades da Administração Fazendária do Município de Fortaleza - FIDAF, que garantiu au- tonomia financeira à SEFIN, substituindo a neces- sidade antes existente de recorrer a financiamento oneroso junto a fontes de financiamento existentes, notadamente o Programa Nacional de Apoio à Ges- tão Administrativa e Fiscal dos Municípios Brasilei- ros (PNAFM), com recursos do Banco Interamerica- no de Desenvolvimento (BID). Com efeito, aprovada pela Câmara Municipal de Fortaleza, a Lei Complementar 0037/2015 que criou o FIDAF foi sancionada em 26 de outubro de 2015 pelo Prefeito Municipal, gerando seus efeitos a partir do ano de 2016. No seu artigo 2º, a lei definiu o objetivo do re- ferido Fundo, vinculando recursos financeiros para atender despesas com gestão, modernização, pre- miação de serviços fazendários baseada no incre- mento da arrecadação e com o aperfeiçoamento contínuo das atividades realizadas no âmbito da Ad-

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ministração Fazendária Municipal. Os recursos do FIDAF são constituídos por 1% das receitas provenientes da arrecadação, mais um percentual de 10 a 40% do incremento anual real das receitas, a ser fixado anualmente por ato do Po- der Executivo. A estabilidade de recursos e a consequente auto- nomia por ela conferida à SEFIN no financiamento dos seus projetos, são, portanto, muito importante para a implementação do seu Plano Estratégico. Isso está também alinhado com o reconhecimento legal expresso na Constituição Federal que, no seu artigo 37, inciso XXII, reforçado pelos Artigo 167, inciso IV, e Artigo 11, da Lei de Responsabilidade Fiscal, estabeleceram a precedência da Administração Fa- zendária e seus servidores sobre os demais setores da Administração Pública, criando a possibilidade

de vinculação de receitas destinadas à realização de suas atividades, colocando-a no mesmo patamar de importância dada à destinação de recursos à Saúde

e Educação. Parte-se da premissa de que o aprimoramento

da gestão fiscal é crítica para viabilizar as políticas públicas no seu conjunto e o consequente atendi- mento às necessidades básicas da população, que estariam comprometidas sem a garantia de recursos para financiar o fortalecimento institucional do ór- gão fiscal. Isso é mais desafiador, ainda, quando o foco do crescimento da arrecadação não está pro- priamente no aumento da carga tributária mas na otimização da cobrança dos impostos existentes, com uso da inteligência e da educação fiscal, com

a implementação de projetos para evitar/minimizar

a evasão e com estratégias que aproximem o Fisco dos contribuintes/cidadãos, em uma relação respei- tosa e acolhedora, estimulando o cumprimento es- pontâneo de suas obrigações tributárias.

CONCLUSÃO

A Secretaria Municipal das Finanças do Município de Fortaleza, ao perseguir um pro- jeto de desenvolvimento de seu quadro de servidores e de melhoria do desempenho organizacional gera benefícios a todos os seus grupos de interesses. Em primeiro lugar, aos contribuintes, que pagam seus tributos e que precisam fazê-lo com o sentimento de que valeu a pena, primeiro porque estão sendo tratados de forma respeitosa e acolhedora, segundo porque o aumento da produtividade e eficiência dos serviços gera facilidade, conveniência e responsividade do órgão fiscal para com eles e, finalmente, pelo sentimento de que, mobilizados tais recursos para o fomento aos

programas voltados à promoção da saúde, educação, mobilidade, dentre outros, com critérios de transparência e eficiência, referido sacrifício da tributação é recompensado em termos de bem estar e qualidade de vida para as pessoas da cidade. É visível, por outro lado, o efeito da mobilização pelos resultados na autoestima dos colaboradores, no orgulho de pertencer a uma equipe de trabalho de alto desempenho,

o que traz para cada membro o sentimento de realização profissional e pessoal. Isso

significa criar a reputação para o órgão de uma unidade atrativa para trabalhar, fomen- tando a empregabilidade e formando talentos preparados para enfrentar adversidades

e suplantá-las. Para os outros órgãos da Prefeitura e os parceiros externos, a oportunidade de pres- tar também serviços de qualidade, apoiando-os também nas questões relacionadas à gestão financeira, além de compartilhar experiências e práticas exitosas em gestão pú- blica, contribuindo com a melhoria do padrão geral de desempenho dos parceiros. Os méritos incontestáveis desse projeto, aliados à qualidade, à motivação e ao com- promisso da equipe da SEFIN, são fatores que desde o principio proporcionaram grande satisfação, a nós que fazemos a Fundação Dom Cabral, em estarmos juntos, ficando a expectativa de que experiências como esta possam servir de referência e inspiração para muitas outras país afora.

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Secretaria Municipal das Finanças

Comitê Executivo

Secretário Municipal das Finanças - Jurandir Gurgel Gondim Filho Secretario Executivo: Fernando José da Silveira Marinho

Coordenadores:

Adriana Leal Flávia Teixeira Francisco Assunção Morais Vilar Lucivanda Serpa Manoella Monteiro Osmar Queiroz Paulo Aguiar Renato Ribeiro Monica Ciarlini Ricardo Ribeiro

Secretária do Comitê: Zaira Brilhante

Equipe da FDC e sua Associada

Gerência da Área Governos: Iris Leite de Castro

Gerência do Projeto: Vanessa Amaral

Gerência do Cliente e Coordenação Técnica: Valdemar Barros Vanessa Amaral, Valdemar Barros,Guilherme Dornas,Walmir Marques,Priscila Rosa, Amanda Campos, Thicianna Moraes, Katia Lene, Henrique Vieira, Karyne Freitas, Victor Barros, Gleidson Barbosa, Zeca de Mello, Rosângela Pedrosa, Marinele Carvalho, Gilmar Mendes, Paulo Rocha, Valério Macucci, Gilberto Porto, Fernanda Neves, Raimunda Queiroz, Lucio Diniz.

Carvalho, Gilmar Mendes, Paulo Rocha, Valério Macucci, Gilberto Porto, Fernanda Neves, Raimunda Queiroz, Lucio Diniz.

Participantes

Item 1 - 40 (quarenta) pessoas Programa de Desenvolvimento de Servidores Públicos

Área

 

Nome

Cargo Efetivo

Cargo Comissionado na SEFIN

 

SEFIN

1.Contencioso

1. Edilson Gervásio Botelho

 

Auditor

-

Administrativo

     

Tributário (CAT)

2. Raimundo Rocileudo Matias Bento

Auditor

-

2.ASJUR

   

Assistente Técnico

(Assessoria Jurídica)

3. Luciana da Silva de Oliveira Borges

-

Administrativo III

3.ASGOV (Assessoria de Governança)

   

Assistente Técnico

4. Clóvis Soares Sá Filho

 

-

Administrativo III

     

Gerente da Célula de

5. Vanessa Gomes Simonassi

 

-

Estudos e Pesquisas Econômicas

   

Sub coordenadora

4.COPLAN

(Coordenadoria de Planejamento)

6. Lícia Maria Viana Bezerra

 

-

Administrativa - UEM- PNAFM

   

Gerente da Célula de

 

7. Zaira Zairusca Clementino Brilhante

-

Desenvolvimento Institucional

   

Coordenadora de

8. Adriana Islaia Carneiro Leal

 

-

Planejamento

     

Coordenadora da

5.ASSINT (Assessoria de Inteligência)

9. Mônica Ciarlini Teixeira

 

Auditora

Assessoria de

 

Inteligência

 

10.

Ney Lopes Barbosa Júnior

 

Auditor

-

 

11.

Liane Carneiro de Siqueira

 

Auditora

Gerente da Célula de Desenvolvimento de Soluções da Tecnologia da Informação

 

Assistente

Assistente Técnico Administrativo I

6.COGETI (TI)

12.

Pedro Jaime de França Façanha

Técnico

   

Gerente da Célula de

Governança da

13.

Heloisa Benevides Pontes Aragão

-

Tecnologia da Informação

7.COAFI

 

Analista

Gerente da Célula Administrativa

(Coordenadoria

14.

Luis Adauto Marinho Castelo

 

Administrativo-

   

Gerente da Célula de

Financeiro)

15.

Correia

Sarah

Fernandes

Albuquerque

-

Gestão de Contratos e Convênios

     

Coordenadora do

8.COTEM

16.

Flávia Roberta Bruno Teixeira

 

-

Tesouro Municipal

(Coordenadoria do Tesouro Municipal)

17.

Isabel

Cristina

dos

Santos

Assistente

Gerente da Célula de Controle Orçamentário e Financeiro

Nascimento

 

Técnico

   

Gerente da Célula da

18. Eliane Paiva Montenegro

 

-

Dívida Pública

   

Gerente da Célula de

19. Valberto Alves Abreu

 

-

Contabilidade

*Grupo de Trabalho de Auditores e Analistas Supervisores do ISSQN e IPTU.

Alves Abreu   - Contabilidade *Grupo de Trabalho de Auditores e Analistas Supervisores do ISSQN e

ANEXOS

ANEXO 1 - MATRIZ SWOT

FATORES EXTERNOS

FATORES

EXTERNOS

 

OPORTUNIDADES (O)

1

Racionalização dos processos internos

2

Maior ajuste e controle do cadastro

3

Aumento de arrecadaçao de IPTU e ITBI

4

Adoção de medidas contra elisivas

5

Aumento na prestação de serviço

6

Melhora no procesos de fiscalização em função da disponibilidade dessas informações

7

Fortalecimento das iniciativas instituicionais

8

Pessoas certas nos lugares certos por meritocracia

9

Fortalecimento das ações fiscais

10

Maior autonomia da política tributária

11

Fortalecimento da gestão organizacional

12

Abertura de concurso público para áreas

13

Fortalecimento da Auditoria para o aperfeiçoamento da arrecadação

14

Criação das ferramentas de controle interno

15

Fortalecimento da governança corporativa