INTRODUÇÃO

Na maioria das empresas a avaliação remete quase sempre à gestão do

desempenho, cuja ferramenta principal ainda é a avaliação de desempenho.
Existem nas organizações diferentes avaliações de desempenho como:
avaliação financeira, avaliação das estratégias marketing, avaliação de
produtividade e qualidade e avaliação de desempenho humano.

Vamos estudar ao longo dessa apostila a avaliação do desempenho humano

nas empresas e como ela interage com toda a área de gestão de pessoas e a
gestão empresarial.

Essa ferramenta, cujo objetivo principal tem sido o de verificar o quanto o

empregado da empresa se adapta as demandas e exigências do trabalho e o
quanto contribui para alcance dos objetivos da organização.

No capítulo 1 da apostila veremos as bases conceituais da avaliação de

desempenho, vamos estudar basicamente os conceitos básicos de avaliação
de desempenho. No capítulo 2 será apresentado o alinhamento do
desempenho humano ao organizacional, veremos como a avaliação de
desempenho se alinha com o planejamento estratégico da empresa e qual sua
contribuição para o alcance da visão e missão organizacional. No capítulo 3
vamos estudar desenhos de cargos, será apresentado conceitos de
enriquecimento de cargo, descrição e análise de cargo e avaliação de cargo.
No capítulo 4 será apresentado o balanced scorecard, uma ferramenta que
engloba toda a organização e que a avaliação de desempenho contribui muito
para a sua eficiência. No capítulo 5 vamos estudar os métodos de avaliação de
desempenho, conceituando os métodos de escala gráfica, escolha forçada,
pesquisa de campo, avaliação 360 graus entre outros métodos. No capítulo 6
veremos as tendências e no capítulo 7 serão apresentadas as falhas na
avaliação de desempenho. No oitavo e último capítulo vamos estudar as
aplicações e análise das avaliações de desempenho, como ela se aplica nos
processos de gestão de pessoas.
Capítulo 1 – Bases conceituais da Avaliação de Desempenho Humano

Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a disciplina de

Avaliação de Desempenho, veremos os significados das nomenclaturas mais
utilizadas nessa área: feedback, balanced scorecard, administração por
objetivos, diferença entre desempenho e potencial.

Serão apresentados os conceitos teóricos, para que tenhamos conhecimento

dos termos mais utilizados na Avaliação de Desempenho.

Primeiramente veremos a diferença entre desempenho e potencial. Apesar de

serem conceitos distintos no cotidiano organizacional, a relação estreita entre
ambos provoca equívocos e distorções.

Potencial x Desempenho

Segundo Souza (2005), esta diferenciação torna-se necessária diante das

exigências da competitividade que, aliados ao mercado globalizado e aos
avanços tecnológicos, impõem desafios que não deixam dúvidas quanto à
relevância da força humana no processo produtivo. Entre as conseqüências
das transformações organizacionais decorrentes dessas pressões externas, os
gerenciamentos do potencial e do desempenho têm grande importância diante
das demandas para a substituição dos alicerces dos modelos e das praticas
gerencias decorrentes.

 Potencial – Segundo Souza (2005), “potencial é um poder inerente à

pessoa, refletindo nos conhecimentos, habilidades, experiências,
interesses, entre outros, disponível para aplicação em qualquer situação
de vida e de trabalho”. Devemos ir além da concepção de aptidões e
recursos inatos para que possamos entender melhor o conceito de
potencial.

 Desempenho – Para Souza (2005), “desempenho é uma ação que pode

ser verificada e mensurada”. O desempenho humano individual é
 afetado pelo desempenho da organização, dos processos e da equipe
onde se encontra.

Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta gerencial que serve para ser

utilizada em vários setores da empresa. Podemos observar diversas avaliações
como: Avaliação de Desempenho Operacional, Avaliação de Desempenho
Financeiro, Avaliação de Desempenho de Marketing/Vendas e Avaliação de
Desempenho Humano.

Nosso curso estuda a avaliação de desempenho humano que serve como um

instrumento da gestão de recursos humanos na empresa.

Um dos conceitos de Avaliação de Desempenho é definido por Chiavenato

(1999) como um processo que mede o desempenho do funcionário. A
Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do
desempenho humano nas organizações.

Feedback

Um conceito bem simples de feedback é de retroalimentação, esse termo é

utilizado na eletrônica, mas, também é utilizado em outras áreas.

Segundo Chiavenato (2000), o conceito de feedback ou retroação é um

mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema volta
à entrada.
Figura 1

Sendo assim podemos entender feedback como um sistema que avalia os

resultados do sistema através do processo de retroalimentação.

Balanced Scorecard

O balanced scorecard é uma ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan e

David Norton no início da década de 1990, com o objetivo de avaliar o
desempenho da organização.

O conceito de balanced scorecard (BSC) é de uma ferramenta da gestão

estratégia da empresa que é utilizada como um sistema de mensuração do
desempenho organizacional.

O balanced scorecard traduz a missão e a visão da empresa para um conjunto

de metas e medidas de desempenho que podem ser mensuradas e avaliadas.
 Figura 2

Administração por Objetivos

A Administração por objetivos tem como responsabilidade o alcance de

resultados através do estabelecimento de objetivos e metas estabelecidas e
mensuráveis.

Chiavenato (2000) define Administração por Objetivo como:

“Uma técnica administrativa que enfatiza os objetivos, finalidades e resultados

em lugar do processo administrativo (meios). Em vez do como administrar
enfatiza o por que ou para que administrar”.

Chiavenato (2000), também afirma que a Administração por Objetivos é um

processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns.

Figura 1. Acesso 06/02/12, 12h: 00min

http://psicologando.hd1.com.br/SUBSISTEMA%20DE%20DESENVOLVIMENTO.htm

Figura 2. Acesso 06/02/12, 13h: 00min http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:BSC.png

Capítulo 2 – Alinhamento do desempenho humano ao organizacional

Veremos agora o alinhamento do desempenho humano ao organizacional.

Segundo Souza (2005), a necessidade atual do alinhamento do desempenho
humano com ao organizacional tem como objetivo a ênfase nos aspectos
críticos que tornam a gestão de desempenho uma estratégia poderosa para a
concretização de estratégias corporativas e, por decorrência, da visão
empresarial.

Souza (2005), afirma que a interconexão de objetivos, por meio da atuação

integrada dos diferentes segmentos, permite o alinhamento da missão e visão
às estratégias corporativas, favorecendo a construção da identidade
empresarial.

Por tanto, a interligação deve ser realizada por meio de indicadores que
favoreçam uma atuação gerencial integrada. Para ele, indicadores devem ser
construídos não somente visando mapear o desempenho em níveis distintos,
mas devem permitir a avaliação, em conjunto, sob perspectivas distintas.

Vamos ver como é esse processo de planejamento estratégico de maneira bem

resumida e onde podemos visualizar o alinhamento do desempenho humano
na gestão estratégia da empresa. Vale lembrar que esse tema não é o foco da
disciplina, mas é importante ser apresentado aqui para que possamos observar
uma visão geral da atividade de avaliação de desempenho.

O processo de planejamento estratégico compreende grandes etapas que são

desenvolvidas basicamente no diagrama a seguir:

Observação: Aqui não esta sendo exposto a questão da estratégia competitiva

e os fatores internos e externos à companhia.
 Visão
Missão e Definição do
Valores Negócio

Matriz Cenários Análise

SWOT Ambiental

Objetivos
Macro
Metas

Iniciativas
A Visão é a descrição da situação desejada para a organização em um
determinado ano horizonte.

Exemplo: A visão da empresa Eternit é:

“Ser uma empresa diversificada e rentável no fornecimento de matérias-primas,

produtos e soluções para construção civil. Manter sua liderança no setor de
coberturas e ter participação relevante em outros segmentos, posicionada entre
as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construção.”

A Missão é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza

e distingue o negócio e a razão de ser da empresa em relação a outras do
mesmo tipo.

Exemplo: A missão da Eternit é:

“Desenvolver, fabricar e comercializar matérias-primas, produtos e soluções de

excelência para construção civil, garantindo competitividade, rentabilidade e
perenidade do negócio, com responsabilidade social e respeito ao meio
ambiente.”

Os Valores são as condutas, posturas e atitudes das pessoas. O que a

empresa valoriza.

Exemplo: Os Valores da Eternit são:

 Agilidade
 Compromisso com Resultados
 Ética
 Excelência
 Foco no Cliente
 Respeito ao Meio Ambiente
 Transparência
 Valorização do Colaborador1

1
Disponível em: <http://www.eternit.com.br/corporativo/missaovisaovalores/index.php?> Acesso em
09/02/2012 às 15h39min.
A definição de negócio de uma empresa tem como atribuição delimitar o âmbito
de atuação da organização em escopo de serviços e clientes. Podemos citar
como exemplos de definição de negócio a empresa Harley-Davidson onde o
seu negocio sobre ótica restrita é o de Motos e sobre a ótica ampliada é o de
Estilo de Vida.

A análise ambiental envolve o diagnostico do ambiente interno e externo. O

objetivo desta atividade é construir uma visão integrada das evoluções
prováveis do ambiente externo da organização, bem como antecipar
oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho e defesa.

A Matriz de SWOT visa mapear e interpretar as interações entre Oportunidade

e Ameaças versus Forças e fraquezas da empresa.

Os Cenários são descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e

dos caminhos que os conectam com sua situação de origem.

Primeiramente vamos distinguir o que são objetivos e metas com relação a

prazos.

Os objetivos são de longo prazo e metas são de curto prazo. Imagine uma
escada com vinte degraus. Meta é cada degrau dessa escada e objetivo é a
escada como um todo. Podemos então imaginar que meta é uma fração do
objetivo. O objetivo e a meta devem ser específicos, mensuráveis, claros e
basear-se em dados concretos. Assim devemos detalhar cada objetivo em
metas subsidiárias.

Quando realizamos a avaliação de desempenho humano queremos saber se

os funcionários estão desempenhando iniciativas para atingir as metas e
objetivos da empresa. Segundo Souza (2005), em termos organizacionais, a
gestão do desempenho agrega valor aos objetivos e resultados estratégicos,
evitando problemas como retrabalho.
Onde podemos encontra na estrutura organizacional a atividade de avaliação
de desempenho?

Na estrutura organizacional abaixo podemos encontrar onde se localiza o RH

de uma empresa.

PRESIDENTE
EXECUTIVO

RECURSOS
MARKETING FINANÇAS
HUMANOS

Segundo Chiavenato (1999), existem seis processos básicos da Gestão de

Pessoas:

 Processos de Agregar Pessoas

 Processos de Aplicar Pessoas

 Processos de Recompensar Pessoas

 Processos de Desenvolver Pessoas

 Processos de Manter Pessoas

 Processos de Monitorar Pessoas

Podemos encontrar a atividade de avaliação de desempenho no Processo de

Aplicar Pessoas.

Processos utilizados para modelar as atividades que os funcionários irão

realizar na organização, acompanhar e orientar seu desempenho. As
atividades encontradas nesse processo são de desenhos de cargos e
avaliação de desempenho.
Capítulo 3 – Desenhos de Cargos

Antes de falar sobre avaliação de desempenho humano devemos entender um

pouco sobre a descrição e o desenho do cargo. Veremos como é realizada
essa tarefa de descrição e análise de cargo.

No processo de aplicar pessoas na gestão de recursos humanos de uma

empresa se destaca as atividades de desenho de cargos e avaliação de
desempenho. Sabendo disso veremos como se desenvolve a atividade de
desenho de cargos nas empresas.

Cargo é um conjunto de funções atribuídas a cada individuo na empresa de

mesma natureza e complexidade.

Segundo Chiavenato(1999), o cargo é uma composição de todas as atividades

desempenhadas por um funcionário que podem ser englobadas em um todo
unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. A
estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela
está contida.

Quando pensamos em cargo pensamos em atividades a serem executadas.

Quando você trabalha em uma empresa e assume um cargo “x” você logo
pergunta.

Qual é o meu trabalho?

O que eu faço?

O que realmente importa nele?

O desenho de cargos pode ajuda a responder essas questões. Mas o que é

desenho de cargos?

Segundo Chiavenato (1999), o desenho de cargos envolve a especificação do

conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os
demais cargos. Chiavenato também define desenho de cargos como sendo o
processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para
desempenhar um cargo específico.
Chiavenato afirma que o desenho de cargos constitui a maneira como cada
cargo é estruturado e dimensionado. Ele também afirma que para desenhar
um cargo devemos definir quatro condições básicas:

1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o funcionário deverá

desempenhar.

2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas.

3. A quem o funcionário do cargo deverá se reportar.

4. Quem o funcionário do cargo deverá supervisionar ou dirigir.

O desenho de cargos define a responsabilidade e liberdade concedida ao

funcionário da empresa.

Modelos de Desenho de Cargos

Chiavenato aponta três modelos de desenho de cargos:

1. Modelo Clássico ou Tradicional – Esse modelo foi elaborado na

Administração Cientifica no inicio do século XX e foi projetado para
alcançar a redução de custos, padronização das atividades e apoio à
tecnologia, mas na realidade trouxe desvantagens e limitações – cargos
simples e repetitivos, desmotivação pelo trabalho, trabalho
individualizado entre outros problemas. Esse modelo tem como aspectos
principais: a) a pessoa como apêndice da máquina, onde a racionalidade
é técnica, lógica e determinística; b) fragmentação do trabalho, onde o
trabalho é dividido e fragmentado para atender a racionalidade técnica;
c) ênfase na eficiência, onde cada trabalhador segue as regras e
procedimentos estabelecidos; d) permanência , onde o desenho clássico
é definitivo e feito para durar sempre.
 2. Modelo humanístico – Esse modelo apareceu por volta da década de
1930, modelo denominado de relações humanas pelo fato de ter surgido
com a experiência de Hawthorne. Segundo Chiavenato (1999), o
desenho humanístico preocupa-se mais com o contexto do cargo do que
propriamente com o conteúdo do cargo. Ele também afirma que o
modelo humanista procura incrementar a interação das pessoas entre si
e superiores como meio de satisfazer as necessidades individuais e
aumentar o moral do pessoal.

3. Modelo contingencial – Nesse modelo a abordagem é mais holística e

complexa, pois considera três variáveis simultaneamente: as pessoas, a
tarefa e a estrutura da organização. Segundo Chiavenato (1999), o
desenho do cargo no modelo contingencial não se baseia na presunção
de estabilidade dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao
contrário, é dinâmico e se baseia na continua mudança e revisão do
cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente
ou de sua equipe de trabalho. Esse modelo tem como dimensões
essenciais a variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade
com a tarefa e retroação.

Enriquecimento de cargos

Chiavenato (1999) define enriquecimento de cargos como a reorganização e

ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfação intrínseca através do acréscimo de variedade,
autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroação.
Podemos dizer então que o enriquecimento de cargos pertence ao modelo
contingencial, pois quando agregamos a variedade, autonomia, significado de
tarefas, identidade com as tarefas e retroação estamos falando das dimensões
essências do modelo contingencial.
Descrição e Análise de Cargos

O conceito de descrição de cargos é basicamente a descrição das atividades,

tarefas, deveres e responsabilidades do cargo que a pessoa vai assumir.
Chiavenato define a descrição de cargos como o processo de relacionar o que
o funcionário faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por que ele faz.

Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define

um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e
especificações.2

Análise de Cargos

Ao realizar a análise de cargo o RH se preocupa com as especificações do

cargo em relação ao profissional que deverá preenchê-lo.

Segundo Chiavenato (1999), a análise de cargos significa detalhar o que o

cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e
capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. Ele define
análise de cargos como:

Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informações para

tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas,
deveres e responsabilidades de um cargo particular.

Souza (2005) menciona a importância da avaliação de cargos. A avaliação de

cargos hierarquiza os cargos, tendo em vista a sua importância relativa para a
consecução dos objetivos organizacionais. Souza (2005), afirma que há
diversos sistemas para se avaliar cargos. Eles podem ser agrupados em duas
categorias: sistema não-quantitativos e os quantitativos.

2
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de janeiro. Ed Campus, 1999.
Capítulo 4 – Balanced Scorecard

À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a

avaliação de desempenho, torna-se necessário enfocar uma eficiente
estratégia contemporânea quanto ao alinhamento do desempenho humano e
do organizacional. Com isso a escolha recaiu sobre o balanced scorecard
(BSC), um instrumento gerencial concebida por Robert Kaplan e David Norton
no inicio da década de 1990, para avaliar o desempenho da empresa.

Segundo Moysés (2003), para atuar num ambiente que se torna a cada dia
mais complexo, estrategistas, gerentes e colaboradores necessitem de
ferramentas que propiciem alinhamento, suporte e controle estratégico em
todos os níveis, gerando competências e conhecimentos para a organização.

Ele afirma ainda que na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e o

controle estratégicos são promovidos pelo balanced scorecard (BSC),
ferramenta pela qual se elaboram medidas financeiras e não financeiras que
possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas.

Becker e Ulrich (2001) afirmam que a implementação efetiva de um processo

integrado de avaliação de desempenho, capaz de comprometer a força
humana com o negócio, deve orientar-se por um mapa estratégico que
represente a cadeia de valor da empresa e, portanto, constitua a base de
sustentação da tomada de decisão, permitindo a definição de expectativas de
desempenho que agregam valor.

Segundo Becker e Ulrich (2001), o BSC deve ser percebido como uma bussola
que orienta o gerenciamento do negócio, cuja principal característica é a
aproximação do planejamento estratégico da ação empresarial, por meio da
elaboração e do desdobramento de planos de ação, com acompanhamento e
controle dos resultados.

Souza (2005) afirma que o BSC foi estruturado para dar visibilidade aos demais
fatores críticos que afetam o desempenho organizacional, como aqueles
vinculados aos clientes, aos processos internos e ao aprendizado. O BSC
permite a sustentação de um olhar estratégico capaz de visualizar o
desempenho organizacional e, por desdobramento, o humano, por intermédio
de um painel de indicadores.

CONCEITO

O balanced scorecard (BSC) é um sistema de mensuração de desempenho

empresarial que complementa as medições financeiras tradicionais com
avaliações sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser
aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento.
Também identifica investimentos em recursos humanos, sistemas e
capacitação que poderão influir positivamente nas atividades da empresa.

Kaplan e Norton dividiram em quatro as estratégias de perspectivas de

negócio:

 Perspectiva Financeira;

 Perspectiva Cliente;

 Perspectiva Processos internos;

 Perspectiva Aprendizado e Crescimento.

Perspectiva financeira

Esta perspectiva resume as três fases do ciclo de vida da empresa:

 Crescimento – Estágios iniciais de seus ciclos de vida e em fase de

crescimento, investem no desenvolvimento de novos produtos e serviço.

 Sustentação – Empresas em fase de crescimento investem, buscando

manter ou aumentar gradativamente market share.
  Colheita – Fase em que a empresa investi em manutenção dos ativos
imobilizados e capacidade.

Com base no ciclo de vida da empresa podemos apresentar três temas

estratégicos citados por Kaplan e Norton (1997)

 Crescimento e mix de receita

 Redução de custos e melhoria da produtividade

 Utilização de ativos/estratégias de investimento

Perspectiva clientes

Nessa perspectiva referem-se a criação de valor para o cliente, variando de

acordo com o setor de atividade. Kaplan e Norton (1997) acentuam que o
conjunto de atributos se divide em três categorias:

 Produtos ou serviço

 Relacionamento com os clientes

 Imagem e reputação

Eles ainda argumentam que estas medidas decorrem das propostas de valor e,
por serem comuns a quaisquer empresas, propõem os seguintes indicadores:

 market share

 retenção de clientes

 captação de clientes

 satisfação de clientes

 lucratividade de clientes
Perspectiva processos internos

Segundo Souza (2005), para estudar a cadeia de valores de uma empresa

dentro dessa perspectiva, cita Hamel e Prahalad (1995), que sugerem três
grandes processos genéricos:

 Inovação;

 Operação;

 Pós-venda.

Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como:

 Inovação – Tipo de medida: pesquisa básica e aplicada e

desenvolvimento de produtos.

 Operações – Tipo de medida: medidas de tempo, medidas de qualidade

e custo.

 Pós-venda – Tipo de medida: tempo, qualidade e custo

Perspectiva aprendizado e crescimento

Podemos citar nessa perspectiva três categorias de objetivos:

 Capacidade dos funcionários;

 Capacidade dos sistemas de informação;

 Motivação, empowerment e alinhamento.

Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como:

 Capacidade dos funcionários – Medida ou Indicador: satisfação e

retenção dos funcionários, produtividade e lucratividade dos funcionários

 Capacidade dos sistemas de informação – Medida ou Indicador: índice

de cobertura de informações estratégicas.
  Motivação, empowerment e alinhamento – Medida ou Indicador: Taxa de
melhorias efetivas nos processos críticos, nível de ganhos
compartilhados entre outros.

Segundo Souza (2005), as quatro estratégia de perspectivas de negócio,

originariamente adotadas pelo BSC, asseguram o alinhamento do desempenho
organizacional ao desempenho humano, propiciando vantagens à gestão do
desempenho humano.
Capítulo 5 – Métodos de avaliação de desempenho

Vamos estudar agora os métodos mais conhecidos de avaliação de

desempenho.

A Avaliação de Desempenho pode ser realizada através de métodos como:

 Escala Gráfica;

 Escolha Forçada;

 Pesquisa de campo;

 Método dos Incidentes Críticos;

 Listas de Verificação;

 Avaliação por Objetivos;

 Avaliação 360 graus.

Para que possamos entender melhor os métodos de avaliação de desempenho

veremos agora em detalhes os métodos citados anteriormente.

Escala Gráfica

É o método de avaliação de desempenho mais utilizado. Segundo Chiavenato

(1999), o método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas
através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Ele afirma
também que é um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas
linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação
do desempenho.
Escolha Forçada

Esse método força o avaliador a avaliar o funcionário por intermédio de

afirmações.

Chiavenato (1999), afirma que o método de Escolha Forçada consiste em

avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que
focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve
escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se
aplicam ao desempenho do funcionário avaliado.

Pesquisa de Campo

Método que conduz o avaliador a analisar o comportamento do funcionário na

execução do seu trabalho e não na pessoa em si.

Segundo Chiavenato (1999), o método consiste em quatro etapas: entrevista

de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das
providências e acompanhamento posterior dos resultados.

Método dos Incidentes Críticos

É um método de avaliação de desempenho bastante simples.

Segundo Chiavenato (1999), esse método se baseia nas características

extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente
positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Ele afirma também que,
o método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenho
positivos ou negativos excepcionais. Cada fator de avaliação do desempenho é
transformado em incidente critico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes
e os pontos fracos de cada empregado.
Lista de Verificação

Esse método é considerado tradicional na avaliação de desempenho.

Para Chiavenato (1999), esse método é baseado em uma relação de fatores de

avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada empregado.
Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.

Vejamos agora os métodos de Avaliação por Objetivos e Avaliação 360 graus.

Esses métodos são considerados os diferenciados dos demais, pois são
métodos mais modernos e sofisticados.

Avaliação por Objetivos

Esse método está profundamente relacionado ao modelo de administração por

objetivos.

É um método no qual o superior (o chefe) e o subordinado (o operário)

identificam, juntos, os objetivos a serem atingidos pelo funcionário em um
determinado período de tempo.

Nesse método permite um acompanhamento periódico dos resultados

alcançados e os anteriormente fixados e a identificação das providências
necessárias para o próximo período.

CASO PRÁTICO

Ticket – empresa do grupo francês Edenred que administra cartões de

benefícios como os de refeição e alimentação.

Do estagiário ao presidente, os 632 funcionários da Ticket Brasil têm suas

metas anuais estabelecidas – “contrato de gestão” – em conjunto com o
superior imediato. A ferramenta, aliada à avaliação de desempenho, tem peso
na definição da participação nos lucros e resultados, que em 2010
correspondeu, em média, a mais de 2,8 salários por trabalhador.
A receita líquida da operação brasileira subiu 15%, para R$530 milhões, e o
lucro foi de R$ 191,9 milhões. Na opinião de 80% dos colaboradores, o
processo de avaliação ajuda a melhorar os resultados do trabalho.

Avaliação 360 Graus

É um método de avaliação de desempenho que se baseia na ampla

participação de todos os integrantes da equipe, as informações sobre o
desempenho do avaliado são coletadas de todas as pessoas ao redor do
funcionário. É também chamada de “feedback 360”.

Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é feita de modo

circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado.

CASO PRÁTICO

Cielo, antiga VISANET com receita líquida de R$4,2 bilhões, e o lucro de

R$1,8 bilhões em 2011.

Todos os 1600 funcionários tem seus objetivos definidos no começo do ano e

são elegíveis aos bônus. No final do ano, um por um é avaliado pelo seu
superior imediato. Da nota que define o tamanho do bônus individual,
70%representa seu desempenho e 30% a maturidade que o profissional
demonstra nas competências comportamentais. Isso garante que fins
satisfatórios não tenham sido alcançados por meios duvidosos. A gerência
sênior e seus superiores também podem contar com um programa de ações da
empresa.

Depois dessa avaliação 360 graus, cerca de 60% dos funcionários passam por
outro processo, o fórum de gestão de talentos, em que um comitê avalia o
desempenho dessas pessoas no contexto da performance dos demais
colaboradores. A avaliação influi no tamanho do bônus, aponta aqueles que
vão fazer um curso de pós-graduação, um MBA ou até receber promoção.
Capítulo 6 – Tendências da avaliação de desempenho

No mundo, cada vez mais dinâmico, competitivo e globalizado as empresas

têm por obrigação apresentar soluções rápidas e eficazes para não perder
espaço para a concorrência. Essa concorrência que antes era local agora é
global.

Empresas Chinesas estão cada vez mais competitivas no cenário internacional.

Devemos então estar preparados para competir globalmente e acompanhar as
tendências no mundo dos negócios.

Na avaliação de desempenho não é diferente, devemos acompanhar as

tendências nessa área tão importante para as empresas altamente
competitivas. A avaliação está se tornando simples e descontraída, isenta de
formalismos exagerados e de critérios complicados.

Chiavenato (1999) aponta as principais tendências na avaliação de

desempenho humano.3

 Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um

todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos
relevantes.

 Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções

e não desalinhar outros critérios de avaliação.

 A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de

referencia, que possam balizar o processo, como: a) indicadores de
desempenho global; b) de desempenho grupal e c) de desempenho
individual.

 A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os

indicadores devem levar em conta índices internos em confronto com
indicadores externos.

3
Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1ed, Rio de Janeiro, Campus, 1999, p.201.
  A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de
RH. Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os
demais processos da administração de recursos humanos.

 A avaliação de desempenho se baseia em processos não-estruturados,

sem os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de
formulários e na comparação com fatores de avaliação genéricos e
abrangentes. Os velhos métodos de escalas gráficas, de escolha
forçada, de pesquisa de campo, incidentes críticos e listagens de
verificação estão sendo reformulados para chegar a uma nova
configuração que atenda às novas imposições.

 A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A

avaliação constitui um instrumento de realimentação da informação, ou
seja, de retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes orientação,
auto-avaliação, autodireção e, conseqüentemente, autocontrole.

 A avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os

resultados. As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do
que o comportamento em si.

Chiavenato (1999) ainda afirma que os rumos da avaliação do desempenho

também têm sido marcados por dois outros fatores:

1. As empresas estão substituindo a estrutura funcional e

departamentalizada pela organização por processos ou por equipes,
alterando os indicadores e medições dentro delas.

2. A participação dos empregados nos resultados das empresas, o que

requer um sistema de indicadores e medições que permita negociações
sinceras e objetivas entre elas e seus empregados.
Capítulo 7 – Falhas na avaliação de desempenho

No processo de avaliação de desempenho, dentro das organizações, existem

muitas falhas.

Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho humano apresentam

certas características ultrapassadas. Chiavenato (1999) afirma que, os
métodos tradicionais são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos.
Além do mais, são autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e
não como meio. A avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas
um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das
pessoas.

A seguir serão apresentadas algumas falhas do processo de avaliação de

desempenho:4

 Padrões obscuros – É quando um escala de avaliação apresenta os

aspectos e os graus de mérito muito aberto à interpretação, isso poderá
causar avaliação injustas.

 Erro de tendência Central – Ocorre quando o avaliador tende a evitar as

pontuações máximas e mínimas, pontuando todos os empregados, em
todos os aspectos na média. Essa situação produz avaliações
distorcidas e de pouca utilidade.

 Rigor ou Brandura – Consiste em comportamento dos avaliadores que

tendem a avaliar todos os empregados ou muito bem ou muito mal.

 Parcialidade – É a tendência de permitir que as diferenças individuais

afetem a avaliação que os empregados recebem.

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ARAÚJO, Adélia, Curso de Gestão de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliação de Desempenho e
Administração de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, Versão:2007.
Vejamos agora alguns pontos fracos de cada método de avaliação de
desempenho que foi estudado no capítulo 5 da apostila.

Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas

 Subjetividade na avaliação do desempenho.

 Produz efeito de generalização, ou seja, se o avaliador recebe um grau

“bom” em um determinado fator, provavelmente receberá bom em todos
os outros fatores.

 Avalia apenas o desempenho passado.

 Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de

avaliação.

 Limitação e rigidez no processo de avaliação de desempenho.

Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada

 O planejamento e a elaboração do instrumento são complexos.

 Não proporciona uma visão ampla e global dos resultados da avaliação.

 Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de

avaliação.

 Não existe a retroação de dados e a técnica é pouco conclusiva a

respeito dos resultados.

Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo

 É um processo lento e demorado

 Muito oneroso, sendo seu custo operacional alto por exigir a assessoria
de especialista.
  Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de
avaliação.

Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos

 Não levam em conta os aspectos normais do desempenho.

 Parcial e tendencioso.

 Avalia apenas poucos aspectos do desempenho.

Avaliação do Desempenho pela Listas de Verificação

 Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de

avaliação.

 Subjetividade na avaliação do desempenho.

Avaliação do Desempenho pela Avaliação por Objetivos

 É profundamente centrada nos resultados, desprezando processos e

comportamentos

 Não contribui para avaliação do potencial de progresso do avaliado.

Avaliação do Desempenho por 360 graus

 Falta de personalização no método.

 Receio dos avaliados com relação ao método (medo de ser mandado

embora).
Capítulo 8 – Aplicações e análise das avaliações de desempenho

Podemos analisar agora como a avaliação de desempenho pode ser um visto

como um elemento integrador das práticas de RH da empresa.

Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho tem várias

aplicações e propósitos nos processos de gestão de pessoas, como:

 Processos de Agregar Pessoas: A avaliação de desempenho constitui a

base de informações para o recrutamento e seleção, ao informar as
características e atitudes dos novos empregados que serão futuramente
cobrados pelo resultado final de seu departamento ou unidade de
negócio.

 Processos de Aplicar Pessoas: A avaliação de desempenho vai

contribuir oferecendo informações sobre como as pessoas estão
integradas aos seus respectivos cargos.

 Processos de Recompensar Pessoas: A avaliação de desempenho

ajuda a empresa a decidir quem deve receber recompensas como
promoção e aumentos salariais, ou quem deve ser desligado da
empresa. Em suma, ela é justa com quem contribui mais para a
organização, remunerando melhor quem apresenta o desempenho
esperado pela empresa.

 Processos de Desenvolver Pessoas: A avaliação de desempenho indica

os pontos fortes e fracos de cada empregado da empresa, as
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.
A empresa através da avaliação de desempenho identifica as
necessidades de treinamento e tipo de treinamento para cada
empregado da organização.

 Processos de Manter Pessoas: Ela indica o desempenho e os resultados

alcançados pelas pessoas na empresa.
  Processo de Monitorar Pessoas: A avaliação de desempenho
proporciona retroação às pessoas sobre seu desempenho e
potencialidades de desenvolvimento. Podemos afirma que a avaliação
de desempenho serve como uma ferramenta para a própria gestão de
pessoas, identificando se a administração de recursos humanos está
realizando seu trabalho com eficiência.

Agora veremos um modelo de formulário de avaliação do desempenho

gerencial (modelo adaptado do material do curso de gestão em Rh). 5

INSTRUÇÕES

OBJETIVO

Este formulário tem por objetivo definir as Metas, identificar como as principais
Missões do gerente, a serem atingidas no período designado.

PESO

As Metas serão classificadas de acordo com seu grau de impacto no contexto

global da empresa.

PESO 3 – Meta de alto impacto no negócio e/ou na área.

PESO 2 – Meta importante para o negócio e/ou área.

PESO 1 – Meta de baixo impacto no negócio e/ou na área.

RESULTADOS ESPERADOS

Os resultados esperados deverão ser expressos em padrões mensuráveis de

desempenho, relacionados com qualidade, quantidade, prazo e custo.

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ARAÚJO, Adélia, Curso de Gestão de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliação de Desempenho e
Administração de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, Versão:2007.
AVALIAÇÃO

Serão consideradas 3 classificações do desempenho em relação às Metas:

ACIMA DO ESPERADO – A realização da META superou os padrões de

desempenho esperados.

DENTRO DO ESPERADO – A realização da META correspondeu aos padrões

de desempenho esperados.

ABAIXO DO ESPERADO – A realização da META foi abaixo dos padrões de

desempenho esperados.

COMENTÁRIOS FINAIS SOBRE RESULTADOS

Após o prazo para realização de cada Meta será feita a avaliação do

desempenho e registrados os comentários finais sobre os resultados
alcançados.

ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO

O Formulário de acompanhamento faz parte do processo de avaliação de

desempenho. Tem por objetivo possibilitar a análise e o registro sobre o
andamento das Metas, assim como sobre as ações necessárias para sua
realização, identificadas por ocasião das reuniões periódicas de revisão.
 Semestre:__/__/__ a __/__/__

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL

NOME: Cargo/área: Data:

Resultados Comentários
Descrição esperados Finais
das (padrões de sobre os
Nº Metas Peso desempenho) Avaliação Resultados

Acima Dentro Abaixo

esperado esperado esperado

7
 ACOMPANHAMENTO PERIÓDICO DO DESEMPENHO
NOME: Cargo: Avaliador:

Comentários
Comentários sobre o
sobre o Desempenho
Data andamento das (Realizações e Comentários do
Revisão metas Recomendações) Avaliação Semestral Avaliado

Acima Dentro Abaixo

esperado esperado esperado

_______________ __________________
Avaliador Avaliado
COMENTÁRIOS SOBRE A CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL DO AVALIADO

1. QUALIDADES DO AVALIADO:

2. REQUISITOS A DESENVOLVER:

PLANO DE DESENVOLVIMENTO PARA O AVALIADO (RECOMENDAÇÕES)

COMENTÁRIOS DA GERÊNCIA SUPERIOR

COMENTÁRIOS FINAIS DO AVALIADO

___________________ ____________________ ___________________

Assinatura do Avaliador Assinatura da Gerência Assinatura do Avaliado

 CONCLUSÃO

A avaliação faz parte do cotidiano de qualquer empresa, mesmo que de

maneira informal os gestores estão a todo o momento envolvendo-se em
processos de avaliação e os empregados estão constantemente refletindo a
respeito de suas tarefas e carreiras dentro das organizações.

Vimos que existem vários métodos de avaliação de desempenho, mas esses

métodos apresentam falhas e com isso podem acarretar prejuízos e injustiças
aos empregados.A avaliação informal é mais problemática ainda, já que além
dos problemas na avaliação profissional, acrescenta-se o fato de não se
registrar nada do que foi acordado e nem do que foi realizado, podendo essa
avaliação ser excessivamente subjetiva e injusta.

Com a concorrência cada vez maior e mais competitiva as empresas

necessitam de pessoas altamente qualificadas para atuar no mercado porém,
para que isso seja possível, elas deverão identificar os melhores colaboradores
e treinar os que apresentam baixo desempenho, por isso a avaliação de
desempenho é importante nas organizações, pois ela oferece subsidio as
decisões gerencias e desenvolvimento profissional de cada empregado, com
base em critérios definidos de forma consensual.
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2000.

SOUZA, Vera Lucia. Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

MOYSÉS, Jamil. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.

BECKER, B.E., HUSELID, M.A., ULRICH,D. Gestão estratégia de pessoas

com “scorecard”. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard.

20 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

ARAÚJO, Adélia, Curso de Gestão de Recursos Humanos: Sistemas de

Avaliação de Desempenho e Administração de Carreiras, Rio de Janeiro:
AVM, Versão: 2007.