G P Foco Vol1

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MHV - uma nova meta-heurística inspirada no comportamento da Vitis

Vinífera
Chapter · February 2018
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5 authors, including:
Alessandro Vivas Andrade Luciana Pereira de Assis

Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri
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Cristiano Pitangui Leonardo Lana de Carvalho

Federal University of São João del-Rei Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri
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Informatização dos Processos de Coleta e Análise de Dados de Pesquisa de Demanda Turística View project
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Editora Poisson
Gestão da produção em foco

Volume 1
1ª Edição
Belo Horizonte
Poisson
2018
Editor Chefe: Dr. Darly Fernando Andrade
Conselho Editorial
Dr. Antônio Artur de Souza – Universidade Federal de Minas Gerais

Dra. Cacilda Nacur Lorentz – Universidade do Estado de Minas Gerais
Dr. José Eduardo Ferreira Lopes – Universidade Federal de Uberlândia
Dr. Otaviano Francisco Neves – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Dr. Luiz Cláudio de Lima – Universidade FUMEC
Dr. Nelson Ferreira Filho – Faculdades Kennedy
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

G393
Gestão da Produção em Foco– Volume 1/
Organização Editora Poisson – Belo
Horizonte - MG : Poisson, 2018
259p
Formato: PDF
ISBN: 978-85-93729-39-3
DOI: 10.5935/978-85-93729-39-3.2018B001
Modo de acesso: World Wide Web

Inclui bibliografia
1. Gestão da Produção 2. Engenharia de

Produção. I. Título
CDD-658.8
O conteúdo dos artigos e seus dados em sua forma, correção e confiabilidade

são de responsabilidade exclusiva dos seus respectivos autores.
www.poisson.com.br
contato@poisson.com.br
Apresentação
Na dinâmica da competitividade e efetividade da “Gestão da Produção”
destacam- se cada vez mais tópicos inerentes à busca pela excelência em
resultados econômicos e financeiros das organizações privadas e públicas.
Nesse escopo, este e-book apresenta contribuições da academia por

meio de autores dedicados e com conhecimentos específicos que
investigam, analisam métodos e aplicações, propõem soluções,
desenvolvem formulações e abordam temas sobre: levantamento de
estudos, análises e comparações de meios utilizados pelas organizações
para o alcance de níveis de desempenho competitivos; da elaboração de
propostas de soluções para problemas e melhoria do processo de gestão
da produção, sejam eles voltados para a otimização dos recursos
utilizados – tempo, recursos físicos e materiais, ou na formulação de
instrumentos que permitam controle efetivo sobre – vendas, demandas e
eliminação de fatores desnecessários para a produção de produtos e
serviços.
Não obstante, ainda traz ampla abordagem de métodos, técnicas, modelos

e impactos das novas tecnologias sobre as organizações e que permitem
ao leitor ter um contato pragmático com resultados obtidos a partir do uso
desses conhecimentos.
Assim, as contribuições inseridas nesse conjunto de abordagens

corroboram tanto para acadêmicos quanto para profissionais dos setores
privados e públicos, uma vez que não se limitam aos aspectos teóricos e
conceituais, mas apresentam formas de integrar conhecimentos
específicos dos “Tópicos Modernos da Gestão da Produção” com
objetivos de melhoria dos resultados operacionais e da otimização na
preservação e uso dos recursos produtivos.
Editora Poisson
Fashion click: um estudo do comportamento dos consumidores que
Capítulo 1 :
adquirem moda por meio do e-commerce ...........................................................................
8
(Vanessa Stoll, Gabriela Cappellari, Luciano Zamberlan, Ariosto Sparemberger)
Fatores críticos de sucesso e seus critérios de identificação na

Capítulo 2 :
intermediação de valores mobiliários de um banco comercial brasileiro. ..........................
18
(Roquemar de Lima Baldam, Francis Dall’Orto de Oliveira, Miraya Dutra Degli Esposti
Caetano, Lourenço Costa, Thalmo de Paiva Coelho Junior)
Aplicação dos conceitos da metodologia Built in Quality (BIQ) em uma

Capítulo 3 :
empresa do setor metalomecânico ......................................................................................
32
(Juan Pablo Silva Moreira)
Padronização de procedimentos nas unidades descentralizadas das

Capítulo 4 :
instituições de ensino superior .............................................................................................
46
(Roquemar de Lima Baldam, Thiago Monteiro de Freitas Lourenço Costa, Thalmo de Paiva
Coelho Junior)
Análise de viabilidade da incorporação de embalagens tipo Bopp como

Capítulo 5 :
agregado no concreto ..........................................................................................................
63
(Caroline Fantini Granado, Samuel Souza Sanches, Fabiana Costa Munhoz Ferraz)
MHV - uma nova meta-heurística inspirada no comportamento da Vitis

Capítulo 6 :
Vinífera..................................................................................................................................
76
(Hilton Lesllie De Oliveira, Alessandro Vivas Andrade, Luciana Pereira De Assis Cristiano,
Grijó Pitangui Leonardo Lana De Carvalho)
Aplicação das ferramentas da qualidade em uma fábrica de vassouras

Capítulo 7 :
ecológicas. ...........................................................................................................................
88
(Bruna de Oliveira Pessanha, Maria Eugênia Santana Soares Vasconcelos)
Gestão estratégica de portos e terminais portuários - com base na revisão de
Capítulo 8 : literatura propor um sistema de gestão estratégica aplicável a portos e
terminais portuários. .............................................................................................................
101
(Sandro Luiz Zalewski Porto)
Capítulo 9 : Implantação do diálogo diário de segurança ......................................................................

114
(Luis Fernando Quintino Cesar, Augusto Della Piazza, Juliane Ramos Trindade, Junior
Pereira Franco, Thiago Silva Gama)
Capítulo 10 : Pensamento enxuto em uma empresa de confecção ..........................................................

126
(Cesar Augusto Della Piazza, Andrevalto Silva De Albuquerque, Everton Aparecido De Jesus
Jaquer, Jorge Luiz De Oliveira Nascimento, Larissa Figueiredo Siqueira)
A impressão dos usuários das ciclovias sobre as condições atuais da

Capítulo 11 :
mobilidade por bicicleta na cidade de São Paulo ................................................................
134
(Cesar Augusto Della Piazza, Karine Patricia Ramos Drumond, Guilherme Ribeiro Drumond,
Leandro Ferreira Dos Santos, Jeferson Cardoso De Sousa)
Capítulo 12 : Sistema de implantação de melhorias através de ferramentas da qualidade .....................

143
(Luis Fernando Quintino, Cesar Augusto Della Piazza, Carla Croos Da Silva, Filipe Juliano
Vale, Moésio Carlos De Almeida)
Prioridades sustentáveis: um estudo de caso múltiplo em uma incubadora

Capítulo 13 :
tecnológica brasileira ...........................................................................................................
155
(Bruno Miranda dos Santos, Cyro Rei Prato Neto, Wagner Pietrobielli Bueno; Alexandre
Rodrigues Ferreira, Marcela Soares, André Brum Missaggia)
A presença de memória longa na volatilidade dos preços à vista da

Capítulo 14 :
commodity soja: uma aplicação do modelo ARFIMA-FIGARCH ..........................................
167
(Carlos Alberto Gonçalves da Silva)
Modelagem linear aplicada à minimização de custos de produção de um

Capítulo 15 :
restaurante de comida japonesa ..........................................................................................
180
(Carlos Fabricio Martins Monteiro, Kleyson Robson Castro Ramos, Caren Castro Cordeiro,
Rafael Luiz Mattos Ribeiro, Yvelyne Bianca Iunes Santos)
Proposta de implementação de gestão de qualidade de vida no trabalho:

Capítulo 16 :
estudo de uma empresa automotiva de Londrina/Pr ...........................................................
193
(Silvana Rodrigues Quintihano, Jean Carlos de Sene, Pedro Antonio de Albuquerque Felizola
Romeral, Renato Galvão de Oliveira, Rodrigo Augusto Fior)
Mapeamento de fluxo de valor (MFV) aplicado em uma indústria de
Capítulo 17 :
transformação do ramo de embalagens plásticas. ..............................................................
206
(Haroldo Lhou Hasegawa, Harruan Antônio Santos, Paulo Roberto Oliveira, Orlando Roque
da Silva, Délvio Venanzi)
Capítulo 18 : Estudo de caso em um centro de distribuição utilizando teoria das filas ............................
218
(Juliano Resende Bucchianeri, Nilson Carvalho Da Mata, Clarimar José Coelho)
Uso de simulação computacional para apoiar o desenvolvimento de aulas de

Capítulo 19 :
Crossfit .................................................................................................................................
231
(Lucas Silva de Souza Pereira, David Viana Rodrigues Alves, Akemi Frade Araki, Luís Filipe
Azevedo de Oliveira)
Autores ........................................................................................................................................................
273
8
FASHION CLICK:
UM ESTUDO DO
COMPORTAMENTO DOS
CONSUMIDORES QUE
ADQUIREM MODA POR
MEIO DO E-COMMERCE
Vanessa Stoll
Gabriela Cappellari
Luciano Zamberlan
Ariosto Sparemberger
RESUMO
O objetivo da presente pesquisa é conhecer o comportamento do consumidor da região
noroeste do estado do Rio Grande do Sul, que realiza compra de produtos de moda
pelo comércio eletrônico, obtendo informações referentes aos atributos considerados
importantes na decisão da compra. O estudo foi qualitativo, de natureza exploratória e
descritiva. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas. Os participantes do
survey foram escolhidos por meio de uma amostragem não-probabilística, por conve-
niência, totalizando 496 sujeitos. Os dados foram tabulados e analisados estatistica-
mente com o intuito de construir uma análise mais evidente sobre o comportamento
dos consumidores virtuais no consumo de moda. O estudo revela que os consumidores
procuram por um conjunto de benefícios na hora da compra, tais como preço, condi-
ções de pagamento, descontos, promoções, prazo de entrega, marca e diversidade de
produtos disponíveis. Logo, a empresa que melhor apresentar elementos e que satis-
façam a necessidade e o desejo procurado, obtém bons negócios.
Palavras-chave
Comércio eletrônico; consumo de moda; internet; perfil do consumidor.
Gestão da Produção em foco - volume 1

9
1. INTRODUÇÃO noroeste do estado do Rio Grande do Sul,

que realiza compra de produtos de moda
Vive-se uma era em que as empresas pelo comércio eletrônico, obtendo infor-
precisam estar atualizadas. Nos últimos mações referentes aos atributos conside-
anos ocorreram grandes mudanças no rados importantes na decisão da compra.
ambiente empresarial, muitas delas dire-
tamente ligadas ao desenvolvimento da O artigo apresenta cinco seções, incluindo
tecnologia da informação, impulsionada esta. Na segunda, têm-se os aspectos
pelo surgimento da internet. Em vista disso, teóricos e na sequência os procedimentos
as empresas necessitam entrar em novos metodológicos utilizados. Na quarta seção
mercados e conquistar clientes. Não é uma é apresentado os resultados e por fim, as
tarefa fácil, pois os consumidores exigem considerações finais do estudo.
qualidade, atendimento rápido, preço

competitivo, comodidade nas compras, 2.REFERENCIAL
dentre outros benefícios. TEÓRICO
A internet é uma poderosa ferramenta
de comunicação para a divulgação de
2.1 COMPORTAMENTO DO
produtos, serviços, promoções, imagem
CONSUMIDOR
da marca, serviços, pós-vendas e ferra- O comportamento do consumidor é um
mentas de relacionamento com o cliente conjunto de referências que servem de
(HUERTAS; SEGURA, 2011). suporte para o conhecimento das culturas,
valores, crenças e desejos (KOTLER, 1998).
Diante disso percebe-se que o e-commerce
Refere-se às atividades envolvidas em
está provocando transformações acele-
obter, consumir e dispor de produtos e
radas na economia, na sociedade e na
serviços, incluindo os processos decisórios
política. Assim, as organizações precisam
que antecedem e sucedem estas ações
ter a plena consciência de que a internet
(ENGEL; BLACKWELL; MINIARD; 2000).
oferece um potencial de crescimento
adicional de vendas orientadas por tran- Trata-se do estudo dos processos envol-
sações de relacionamento. vidos quando indivíduos ou grupos sele-
cionam, compram, usam ou descartam
O comportamento do consumidor busca
produtos, serviços, ideias ou experiências
entender o motivo que leva os consumi-
para satisfazer necessidades e desejos
dores a comprar determinados e para isso
(SOLOMON, 2011).
os profissionais de marketing estudam os
pensamentos, sentimentos e ações destes O comportamento de compra do consu-
indivíduos (CHURCHILL; PETER, 2000). midor é influenciado por alguns fatores:
(i) fatores culturais: a cultura é o prin-
O objetivo da presente pesquisa é conhecer
cipal determinante do comportamento e
o comportamento do consumidor da região

10
dos desejos das pessoas, à medida que compra dos consumidores é influenciado
cresce, a criança adquire certos valores, por vários fatores internos e externos.
percepções, preferências e comporta- Churchill e Peter (2000) consideram no
mentos de sua família e de outras institui- processo de compra do consumidor influ-
ções; (ii) fatores sociais: são influenciados ências sociais e influências situacionais. Já
por grupos de referência, família, papéis para Engel, Blackwell e Miniard (2000) as
sociais e status.; (iii) fatores pessoais: variáveis que influenciam no processo de
idade e estágio no ciclo de vida, ocupação, decisão de compra encontram-se divididas
circunstâncias econômicas, personali- entre as influências ambientais, diferenças
dade e valores; e (iv) fatores psicológicos: individuais e fatores pessoais.
motivação, percepção, aprendizagem e
Solomon (2008) e Schiffman e Kanuk
memória (KOTLER; KELLER, 2006).
(2000) entendem que o indivíduo, como
Assim, é importante analisar o processo consumidor, sofre influências psicológicas,
decisório de compra, desde o reconheci- pessoais, sociais e culturais. Kotler (1998),
mento do problema até o comportamento por sua vez, corrobora com os princípios
pós-compra, etapa que pode transformá-lo conceituais dos autores anteriormente
em fiel ou não à marca ao longo do tempo. referenciados, considerando fatores psico-
dinâmicos internos e externos que influen-
2.2 PROCESSO DECISÓRIO ciam no processo de decisão de compra do
DE COMPRA consumidor (Figura 1).
O processo de tomada de decisão de
Figura 1 - Fatores de Influência no Processo de Decisão de Compra.
Fonte: Kotler (1998).
Para qualquer aquisição, seja ela de valor do consumidor no ato da compra varia de
inferior ou uma aquisição de um produto acordo com o tipo de decisão de compra
com valor mais elevado, requer uma neces- (KOTLER, 1998).
sidade, uma decisão e uma ação para se
Reconhecimento das necessidades: é o
concluir a compra. A tomada de decisão

11
primeiro estágio do processo de decisão de um processo cognitivamente orientado,

compra. Consiste em uma situação em que a no qual o consumidor forma julgamentos
pessoa detecta um problema que ocasiona em uma base racional e consciente, procu-
estado desejado ou ideal (SOLOMON, 2008; rando certos benefícios, a partir da solução
SCHIFFMAN; KANUK, 2009). O reconheci- oferecida pelo produto, para satisfazer sua
mento da necessidade vem acontecer com necessidade (KOTLER; KELLER, 2006).
a identificação da diferença entre o estado
Decisão de compra: as decisões do consu-
que se deseja das coisas e o estado real,
midor ao realizar sua compra e a estratégia
suficiente para estimular e ativar o processo
utilizada para tomar essa decisão variam
de decisão. Dessa forma, quando a satis-
de acordo com o tipo de produto ou serviço
fação com o estado real diminui ou quando
(MOWEN; MINOR, 2003). A decisão de não
o nível de estado desejado aumenta, o
comprar também é uma alternativa. Nesse
consumidor reconhece a existência de um
estágio o consumidor cria preferências
problema ou necessidade e se sente impul-
entre as marcas do conjunto de escolha e
sionado ao consumo (ENGEL; BLACKWELL;
forma uma intenção de comprar as prefe-
MINIARD, 2000).
ridas (SCHIFFMAN; KANUK, 2009).
Busca por informações: a busca pode ser
Comportamento pós-compra: durante ou
de natureza interna ou externa. A busca
depois do consumo e da utilização de
interna envolve a recuperação de conhe-
um produto ou serviço, os consumidores
cimento da memória, enquanto a busca
desenvolvem sentimentos de satisfação ou
externa consiste coletar informações do
insatisfação (MOWEN; MINOR, 2003). Nesse
mercado (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD,
momento é que poderá se manifestar,
2000). As fontes de informações do consu-
no consumidor, a dissonância cognitiva.
midor são classificadas em quatro grupos:
Trata-se do sentimento de que ao decidir
(i) fontes pessoais: família, amigos, vizinhos
pela compra esteve equivocado, pois a
e conhecidos; (ii) fontes comerciais: propa-
oferta adquirida já não parece mais tão
ganda, vendedores, revendedores, emba-
satisfatória quanto no momento da compra
lagem e displays; (iii) fontes públicas: mídia
(KOTLER; KELLER, 2006). Já a satisfação é a
de massa e organizações de consumidores;
avaliação pós-consumo de uma alternativa
(iv) fontes experimentais: manuseio, exame
escolhida que atende ou excede as expec-
e uso do produto. O volume relativo e a influ-
tativas (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD,
ência destas fontes de informação variam
2000). A satisfação serve para reforçar a
conforme a categoria de produto e as carac-
lealdade do comprador, enquanto a insa-
terísticas do comprador (KOTLER, 1998).
tisfação pode levar a reclamações. Assim, a
Avaliação de alternativas: A avaliação decisão de compra é influenciada pelo risco
das alternativas oferecidas se dá após o percebido. A intensidade de risco varia da
esclarecimento e a oferta variável de um quantidade de dinheiro aplicado, à força
produto (LEVY; WEITZ, 2000). Trata-se de do atributo de incerteza e da dimensão

12
da autoconfiança do consumidor (SCHIF- 3. PROCEDIMENTOS

FMAN; KANUK, 2009). METODOLÓGICOS
A pesquisa caracteriza-se como quantita-
2.3 CONSUMO DE MODA
tiva (OLIVEIRA, 1999), de natureza explora-
PELA INTERNET
tória (COOPER; SCHINDLER, 2003) e descri-
Petterle e Maletta, (2010) realizaram uma tiva (GIL, 2008).
pesquisa sobre as especificidades do
Para a coleta de dados utilizou-se de
comportamento dos consumidores em
entrevistas com utilização de questio-
relação ao consumo por mídias digitais
nário. Os participantes do survey foram
e sua consequência na configuração do
escolhidos por meio de uma amostragem
mercado, para atender a esta demanda. A
não-probabilística, por conveniência, tota-
pesquisa revelou que a elevada utilização
lizando 496 sujeitos.
da internet e o avanço de redes sociais
trouxeram um novo cenário ao mundo. A pesquisa quantitativa foi realizada com
Isso se reflete tanto no tempo dedicado à pessoas situadas no Noroeste do Estado
interação com amigos e familiares, como do RS que costumam efetuar compras no
no consumo e no relacionamento com consumo de moda pelo e-commerce, sendo
marcas, produtos e empresas. assim, com diferentes idades, sexo, escola-
ridade e renda.
Já na pesquisa realizada pelo Ibope (2015)
apontou que comprar moda na internet já O questionário foi elaborado pelos autores.
virou um hábito, isto é, 80% dos consumi- O pré–teste do mesmo foi feito no mês de
dores online já adquiriram algum produto agosto de 2016. O questionário contou
ligado à moda nos últimos meses. Quanto com a escala Likert nas questões relacio-
a frequência de compra, a maioria dos nadas ao processo decisório de compra.
internautas (38%) compram mais de quatro A escala Likert é uma escala de medida
vezes ano. com cinco categorias de respostas que
vão de discordo totalmente a concordo
De acordo com dados do E-bit (2015), a
totalmente e exigem que os participantes
categoria moda e acessórios continuou
indiquem um grau de concordância ou de
como líder em volume transacional do
discordância com as questões estabele-
comércio eletrônico durante o ano de
cidas (MALHOTRA, 2001).
2015. Seu percentual foi de 14%, na frente
de eletrodomésticos com 13%, como cate- E após a coleta dos dados, os quais foram
gorias mais vendidas em 2015 em volume tabulados e analisados estatisticamente
de pedidos. com o intuito de construir uma análise mais
evidente sobre o comportamento dos consu-
midores virtuais no consumo de moda.

13
4. APRESENTAÇÃO comércio eletrônico em média a cada 121
E ANÁLISE DOS dias. Quanto ao total gasto em produtos de
RESULTADOS moda, estimam-se que 25% são realizadas

pela internet. Dentre os principais sites
de compra, percebe-se claramente que
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS
os sites Netshoes (51,4%), Dafiti (39,3%),
ENTREVISTADOS
Americanas (35,5%) e Aliexpress (34,7) são
Ao analisar o perfil do consumidor identifi- os preferidos.
cou-se que das 496 pessoas pesquisadas a
No quesito satisfação em relação às
grande maioria é do sexo feminino, sendo
compras online, percebe-se que 64,5%
70%, enquanto 30% são do sexo mascu-
dos entrevistados dizem estar satisfeitos e
lino. Com relação à idade dos entrevis-
18% disseram estar totalmente satisfeitos,
tados, pessoas com idade de 20 a 29 anos,
deixando o índice baixo de insatisfação
se destaca por ter uma participação maior,
(0,4%) e totalmente insatisfeitos (3,1%).
somando 53%. Em segundo lugar, idades
de 12 a 19 anos, que representam 21% dos A pesquisa revelou ainda que dentre os
entrevistados. Quanto ao estado civil, os entrevistados, 77% consideram sendo
solteiros representam 59% dos resultados. muito importante o menor preço ao
Os casados estão logo na sequência, com concretizar uma compra pelo comércio
35 % dos resultados. eletrônico. Informações sobre o produto
alcançou 71%, assim como a condição de
Na análise da renda dos entrevistados,
pagamento e a facilidade para concreti-
percebe-se que a classe social C, de 4 a
zação da compra com 63 %.
10 salários mínimos e D, de 2 a 4 salários
mínimos, se destacam das demais classes A maior conveniência, prazo de entrega e a
sociais com um percentual de 37%, e 34%, marca do produto vêm na sequência sendo
respectivamente. Já em relação à escola- considerado pelos entrevistados algo
ridade pode-se perceber que na grande importante com 43%, 42% e 36%, respecti-
maioria são jovens, que estão cursando vamente. As mulheres se destacaram com
ensino superior (40%), ou já concluíram o 57% dizendo que recomendam na maioria
ensino superior (35%). das vezes, contra 38% dos homens.
Grande parte dos entrevistados realiza Segundo a pesquisa, as mulheres compram

o acesso a internet em casa (50%), (30%) mais livros (33%), artigos de moda (32%)
no trabalho, outros espaços como, acade- e sapatos (30%). No caso dos homens, os
mias, rua, bares, parques, locais públicos produtos eletrônicos predominam com
com wi-fi dentre outros (12%). Escola ou 39% da preferência. Apesar das mulheres
universidade somou (8%). comprarem mais, é os homens que mais
gastam. Conforme os resultados, 31% dos
Os entrevistados realizam compra pelo
homens que fazem compras online gastam

14
mais de R$921,00 em um período de três 4.2.2 BUSCA DE

meses. Já para as mulheres o percentual INFORMAÇÕES
cai para 26%.
A busca de informações pode ser definida
Quando o assunto é moda as mulheres estão como o processo pelo qual o consumidor
sempre na frente para comprar. A pesquisa investiga seu ambiente à procura de dados
mostrou que as mulheres procuram mais adequados para tomar uma decisão razo-
dos que os homens seguir as tendências da ável.
moda pela internet. As mulheres preferem
boas condições de pagamento oferecidas Hoje em dia, as redes sociais têm desem-
pelo site, e só compram pela internet penhado importante função nessa etapa
quando não encontram o produto desejado do processo, a qual tem como destaque
no varejo tradicional. de 68,45% de concordância na questão
relacionada com o fato do consumidor
verificar nos sites de venda a reputação/
4.2 O PROCESSO
informações sobre o vendedor antes de
DECISÓRIO DE COMPRA
efetivar a compra. O estudo mostrou
que 61,5% dos entrevistados consultam
4.2.1 RECONHECIMENTO DA opiniões deixadas por pessoas que já efeti-
NECESSIDADE varam compra no site. Isto mostra que os
consumidores buscam se prevenir antes
O consumidor ao tomar uma decisão de
de efetuar a compra pelo comercio eletrô-
compra, incitado ou não pelo reconheci-
nico, buscando informações.
mento de uma necessidade, decide como
investir seu tempo e aplicar os esforços em Portanto, pode-se dizer que a internet é
busca da solução de cada problema. Este uma fonte de informação e de consulta,
investimento e dedicação serão direta- na medida em que o estudo apontou que
mente proporcionais ao envolvimento do 59,9% dos entrevistados pesquisam na
consumidor e valor monetário investido em rede o que as pessoas da sua idade estão
determinada resolução de problema. Os usando. Dentro deste contexto, 59,4%
resultados iniciais em relação ao processo adquirem produtos somente em sites que
de compra mostra que os entrevistados possuem selos de aprovação. Aspecto este
não costumam renovar o guarda roupa a que demonstra a preocupação que os
cada estação (68,7%). Já 61% afirmam que entrevistados têm de efetivar uma compra
somente compram produtos de moda pela segura pelo comércio eletrônico.
internet, quando os anteriores estiverem
com defeito ou velhos. Dentre os entre- Destaca-se ainda que dos entrevistados,
vistados, 42,4% buscam estar atualizados 17,1% afirmam pesquisar artigos de moda
com as tendências do mercado. nas lojas físicas para depois realizar a
compra pelo comércio eletrônico.

15
4.2.3 AVALIAÇÃO DE A maioria dos respondentes realizam suas

ALTERNATIVAS compras por meio do parcelamento no
cartão de crédito, sendo 51,4%. Identifica-se,
Refere-se à etapa em que uma alterna- porém, que a preferência é por descontos a
tiva é avaliada e selecionada para atender pagamentos à vista. Em relação a cobrança
determinada necessidade do consumidor. de frete, 48,4% não importam-se com este
Neste sentido, o preço sem dúvida é um custo. Os consumidores afirmaram ainda
elemento decisivo na hora da compra, que ficam atentos a grandes promoções,
principalmente para os consumidores que como por exemplo a Black Friday, represen-
são mais sensíveis a esta variável e que tando 59,3% de concordância.
procuram na internet preços mais compe-
titivos em relação ao varejo físico.
4.2.5 COMPORTAMENTO
Assim, o estudo verificou que 82,9% dos PÓS -COMPRA
entrevistados compram pela internet
Comportamento pós- compra é a última
porque os preços dos produtos são mais
etapa do processo. Diversas empresas
acessíveis. Outro fator interessante identi-
negligenciam essa etapa, perdendo a opor-
ficado está relacionado com as condições
tunidade de saber se o produto foi capaz de
de pagamento. Nesta assertiva, 55,5%
satisfazer as necessidades do consumidor
concordam e afirmam que as condições de
e de construir um relacionamento dura-
pagamento oferecidas pelo site são o fator
douro e lucrativo. Neste sentido, 68,7% dos
decisivo para efetivar a compra, e 65,8%
entrevistados afirmam que os sites em que
realizam pesquisa em sites de comparação
realizam suas compras dispõem de espaço
de preços dos produtos de moda.
para ouvir ouvi-los.
Os resultados mostraram também, que
Dentre os respondentes da pesquisa, 76,6%
a maioria dos entrevistados prezam pela
valorizam quando o sistema de devolução
atenção dada pelo vendedor durante a reali-
dos produtos é rápido. Também, 54,7%
zação da compra na internet, sendo 80,8%
preferem receber informações frequentes
de concordância, visto que o entrevistado se
sobre produto que compram. Os resul-
sente mais seguro com a atenção recebida.
tados evidenciam a preferência por sites
de venda em que os vendedores mantem
4.2.4 DECISÃO DE COMPRA contato e/ou relacionamento com os
compradores para as eventuais necessi-
O quarto estágio é a compra em si. Assim,
dades que possa vir a ocorrer após a venda
o estudo revelou que 75,2% dos entre-
desse produto de moda.
vistados verificam quanto a disponibili-
dade imediata do produto no site a ser
comprado, interferindo desta forma na
decisão de compra.

16
5. CONSIDERAÇÕES crescimento adicional de vendas, orien-
FINAIS tadas por transações de relacionamento,

entendendo as oportunidades de cresci-
O objetivo da presente pesquisa é conhecer mento do e-commerce, trazendo retorno
o comportamento do consumidor da região positivo para as empresas que operam
noroeste do estado do Rio Grande do Sul, neste segmento.
que realiza compra de produtos de moda
pelo comércio eletrônico, obtendo infor- O estudo possibilitou a obtenção de infor-
mações referentes aos atributos conside- mações mais detalhadas, embora sendo
rados importantes na decisão da compra. uma amostra aleatória, mas consistente,

considerando o número de consumidores
Os resultados mostraram que os consu- implicados na pesquisa. A primeira etapa
midores participantes do estudo, passam do processo - o reconhecimento da neces-
em média 6 horas acessando a internet, sidade - é a fase em que os sites online de
com uma média de compra de produtos moda, necessitam empreender criatividade
de moda em torno de 120 dias. Pode-se e inovação para gerar valor ao cliente, com
concluir que os consumidores que realizam o objetivo de influenciá-lo positivamente.
compras pela internet estão satisfeitos,
consideram importante a disponibilidade Este processo requer principalmente dos
das informações sobre os produtos e a profissionais de marketing, habilidades
facilidade para realizar compras, além de para entender o mercado e o cliente a
avaliar os sites disponíveis. partir da análise das suas necessidades

e dos seus desejos. A primeira fase do
Neste sentido, o estudo revela que o consu- processo necessita desencadear no consu-
midor procura um conjunto de benefícios midor ações motivacionais e comporta-
na hora da compra, tais como preço, condi- mentais para as demais fases do processo.
ções de pagamento, descontos, promoções,
prazo de entrega, marca e diversidade de O resultado indica que o mercado de
produtos disponíveis. Logo, a empresa que produtos relacionados à moda deve estar
melhor apresentar elementos e que satis- sempre atento às mudanças e aos avanços
façam a necessidade e o desejo procurado, tecnológicos, pois as pessoas estão em
acaba obtendo bons negócios. busca de informações e da melhor oferta.
O estudo evidencia que o e-commerce Em relação às limitações decorrentes desse
possibilita ao consumidor realizar compras estudo, tem-se o grupo de sujeitos investi-
acessando a internet, solucionando a gados, que possuem determinadas carac-
questão de falta de tempo. Sendo assim, as terísticas. Logo, as conclusões obtidas não
empresas que desejam oferecer um dife- são generalizáveis e podem não ser comple-
rencial, precisam ter a plena consciência tamente válidas para outros grupos.
de que a internet oferece um potencial de

Com isso, recomendam-se novas pesquisas

17
para aprofundar a compressão da temática. fil-do-e-commerce-brasileiro/#sthash.

Pesquisas ampliando a amostra e foco de Udm0SPCd.dpuf. (Dezembro 2015).
investigação. Isso permitirá eventual gene-
[ 8] . KOTLER, P. Administração de Marke-
ralização das conclusões obtidas.
ting: análise, planejamento, implemen-
Por fim, investigar o impacto das grandes tação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas,
promoções (estilo Black Friday) na venda de 1998.
produtos e também sugere-se identificar
[ 9 ] . KOTLER, P.; KELLER K. L. Adminis-
o grau de satisfação dos consumidores
tração de marketing: análise, planejamento
e-commerce e o que as empresas devem
e controle. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall,
fazer para atingir o nível máximo desta.
2006.
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18
FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO E
SEUS CRITÉRIOS DE
IDENTIFICAÇÃO NA
INTERMEDIAÇÃO
DE VALORES
MOBILIÁRIOS DE UM
BANCO COMERCIAL
BRASILEIRO.
Roquemar de Lima Baldam

Francis Dall’Orto de Oliveira
Miraya Dutra Degli Esposti Caetano
Lourenço Costa
Thalmo de Paiva Coelho Junior
RESUMO
Este artigo investiga os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do processo de intermediação
de valores mobiliários de um banco comercial brasileiro, à luz de uma abordagem prática
e eficiente conhecida como Business Process Management and Notation (BPMN). Foram
obtidas informações quanto às etapas de cadastro dos clientes, compra e venda de valores
mobiliários no banco considerado com auxílio de gestores e participantes diretos do
processo e da contextualização teórica sobre o tema. Após a modelagem do processo,
foram avaliadas suas atividades, decisões e o impacto que estas causam no ambiente
organizacional do banco considerado. Por último, foi proposto melhorias para o processo
e foi desenvolvido um novo modelo para uma de suas duas etapas, de forma a aperfeiçoar
o processo como um todo, com economia de tempo, material humano e outros recursos.
Os resultados obtidos sugerem que há aumento da eficiência e eficácia da prestação do
serviço aqui considerada.
Classificação JEL: G21; G24; O16.
Palavras-chave
Fatores Críticos de Sucesso; modelagem; valores mobiliários; eficiência.

19
1. INTRODUÇÃO ações, analisaremos os FCS que permeiam

as atividades, identificaremos os crité-
A utilização da modelagem de processos rios de cada FCS e, por fim, proporemos a
auxilia na identificação das operações de padronização do modelo aqui descrito para
uma organização. Esta modelagem é útil a empresa estudada. Para isso, organiza-
para compreender, analisar e comunicar remos as atividades por meio do BPMN e
o conhecimento dessa organização, já que mostraremos de forma clara o processo que
o desenvolvimento de novos modelos de traduz uma intermediação de valores mobi-
processos ou a melhoria dos processos já liários, relacionando os FCS a ele envolvido.
existentes são atividades necessárias na
Gestão de Negócios (Trkman et al., 2007; Entre os valores mobiliários estão, predo-
Pyon et al., 2011; Turetken e Demirors, 2011). minantemente, ações, debêntures e quotas
de fundos de investimentos; entretanto, o
Tal ferramenta é capaz de mostrar como foco do nosso estudo será a intermediação
os componentes do negócio são relacio- de ações. Este processo é de grande impor-
nados entre si e como eles operam, e seu tância para o banco, uma vez que é um
objetivo final é o de proporcionar uma de seus principais serviços e movimenta
imagem clara do estudo atual da empresa grandes quantias de dinheiro. Assim, de
e determinar sua visão para o futuro forma consolidada, o objetivo deste artigo
(Eriksson e Penker, 2000). Estes autores é construir uma base de estudos acerca
mostram ainda várias razões para se cons- dos FCS, modelar, por meio do BPMN, as
truir modelos de processos de negócios, atividades de cadastro do cliente, compra
entre as quais podemos destacar: e a venda de ações e evidenciar os crité-
rios de identificação de cada FCS. Sugeri-
_ Entender melhor o processo;
remos, ao final, a implementação de um
_ Ajudar na criação adequada de sistemas modelo melhorado. Nosso propósito, sob
de informação; um olhar teórico é, ainda, enriquecer e
agregar valor ao assunto discutido neste
_ Melhorar a atual estrutura do negócio e
trabalho e motivar consultores de gestão,
sua operação;
corretores e demais envolvidos a realizar
_ Atuar como uma base para a identifi- um estudo aprofundado e detalhado dos
cação de oportunidades de terceirização, FCS aplicados à Gestão de Negócios.
uma vez que o processo de negócio

permite que as atividades principais do
negócio sejam identificadas.
Com vista nisso, traduziremos por meio do

Business Process Management (BPM), o
processo de um banco comercial brasileiro
que tem como fim a compra e venda de

20
2. REVISÃO DE de fundamental importância, que a organi-
LITERATURA zação defina claramente quais os objetivos

são essenciais para o alcance da missão e
da estratégia, uma vez que focar na visão
2.1 A MODELAGEM DE
e na missão da empresa é, muitas vezes,
NEGÓCIOS
mais importante que focar nos objetivos,
. Para descrever uma visão específica de na medida em que tenham definições
negócio, normalmente, muitos diagramas claras e sejam comunicadas e postas em
são utilizados, sendo complementados prática por todos os envolvidos no negócio
com descrições textuais. Para uma inte- (Chenhall, 2003; Ferreira e Otley, 2009);
gração efetiva dos processos de negócio, e também defina seu foco não apenas
todos os processos existentes têm que ser nos processos, mas em todos os outros
plenamente compreendidos e documen- fatores igualmente importantes, já que
tados (modelos AS-IS), isto é, devem ser muitos problemas relacionados à implan-
descritos tais como são. Já para a renovação tação do BPM referem-se à evolução dos
desses processos, geralmente utilizam-se processos de negócio, à sua variabilidade,
avaliações de diferentes cenários alterna- a má aplicação e o não entendimento do
tivos (modelos TO-BE) para proposição de seu conceito no que diz respeito ao ajuste
melhorias por meio de simulação. Técnicas entre as características da organização e
que permitem a modelagem de processos os desenhos dos processos padronizados
de negócios, a avaliação do seu desem- (Grant, 2002; Chenhall, 2003; Attaran,
penho, experimentando configurações 2004; Morton e Hu, 2008; Trkman, 2010).
alternativas e layouts de processo, além
Devemos utilizar os modelos de processos
de comparações entre diversas propostas
de negócios, que são alguns dos ativos
de mudança são muito apropriadas para o
mais valiosos de uma organização, para
projeto organizacional (Giaglis et al., 1999;
estabelecer manuais de qualidade, avaliar
Bosilj-Vuksic et al., 2002; Lockamy e McCor-
e identificar as atividades que agregam
mack, 2004).
valor, estabelecer mecanismos de controle
Na literatura, há inúmeros artigos de e automação de workflow, identificar as
consultores de gestão e acadêmicos sobre operações de uma organização, entre
o que realmente significa o BPM, como ele outros (Trkman et al., 2007; Turetken e
é formado, como deve ser usado etc. (Dale Demirors, 2011; Pyon et al., 2011). Em
et al., 2001). tais modelos, um grupo de especialistas
trabalha com indivíduos que estão direta-
Muitas vezes os objetivos traçados pelas mente envolvidos no processo, por meio
empresas são conflitantes, o que pode de uma abordagem top-down, para iden-
gerar problemas na sua determinação e no tificar e registrar as atividades em questão
que se deseja alcançar com a implantação e, à medida que o grau de envolvimento
do BPM (Chenhall, 2003). Torna-se, assim, dos participantes durante a modelagem

21
aumenta, a probabilidade de que o modelo Assim, nos aproximamos do cumprimento

reflita os processos reais também aumenta dos objetivos estratégicos quando somos
(Melão e Pidd, 2000; Skerlavaj et al., 2007; capazes de garantir constante adequação
Trkman, 2010; Turetken e Demirors, 2011). entre os processos de negócios e a Tecno-
logia da Informação (TI), uma vez que tanto
Todavia, algumas empresas de serviços
a renovação dos processos quanto sua
simplesmente não se convencem de que
melhoria contínua exigem informatização
a abordagem de processos de negócios
adequada (Trkman, 2010).
pode trazer importantes benefícios tangí-
veis e mensuráveis a elas (Vergidis et al.,
2008) e a experiência de projetos fracas-
2.2 O SETOR BANCÁRIO
sados ou organogramas ultrapassados e Um setor intimamente relacionado com
práticas não padronizadas, levaram Ngai et indicadores de desempenho e TI é o
al. (2008) e Trkman (2010) a estudar os FCS bancário, onde o sucesso das operações
do BPM. internas só é garantido por meio de inves-
timentos em TI, que foi, por sua vez, forte
Os FCS são as principais atividades vistas
aliada para promoção do avanço dos
como pré-requisitos para o sucesso de uma
instrumentos financeiros ocorridos nas
organização e se baseiam nas hipóteses de
últimas duas décadas e ajudou a elevar
que essas atividades não necessariamente
a competição no setor bancário mundial
representam algum ponto de vista externo
sendo, usualmente, capacitadora e faci-
à empresa, que a melhoria contínua deve
litadora das mudanças identificadas nos
estar presente na organização e que as
projetos de BPM (Attaran, 2004; Trkman et
medidas de controle precisam ser rela-
al., 2007; Chen, 2012).
tadas numa base de rotina (Ngai et al.,
2008; Ferreira e Otley, 2009; Trkman, 2010). Vários autores comentam que pouco
Dessa forma, é essencial que a gerência trabalho foi feito para identificar e medir
não inclua fatores de menor relevância os fatores ambientais que afetam a efici-
como FCS, de forma que não atrapalhe a ência dos bancos de nível multinacional
sua identificação e monitoramento, uma (Chaffai et al., 2001; Lozano-Vivas et al.,
vez que uma extensa lista de FCS preju- 2002; Bos e Kool, 2006). Um trabalho publi-
dica o propósito de focar nos itens que cado em 2011 por Halkos e Tzemeres, que
são verdadeiramente fundamentais para o relacionou 282 bancos multinacionais, dos
sucesso competitivo a longo prazo, impe- quais 5 brasileiros, mostrou a grande influ-
dindo, assim, o cumprimento dos objetivos ência que os fatores culturais e ambientais
estratégicos e prejudicando a percepção têm sobre a eficiência dos bancos (Bendoly
dos gestores se a visão e a missão da et al., 2006; Halkos e Tzemeres, 2011). Os
empresa estão sendo alcançadas com serviços de investimento, entre eles a inter-
sucesso (Ngai et al., 2008; Ferreira e Otley, mediação de valores mobiliários, neces-
2009; Salimifard et al., 2010). sitam de uma análise dos riscos, tanto

22
endógenos quanto exógenos (ambientais), entrevistas com os principais responsáveis.

uma vez que tanto esses serviços quanto Depois, com base nessas informações,
o de empréstimos são fortemente influen- modelamos os processos supracitados
ciados por riscos de mercado que, por com intuito de explicitar as atividades e
sua vez, tem efeito na criação do modelo seus respectivos responsáveis. Após isso,
de negócio (Mester, 1996; Altunbas et al., identificamos quais atividades são críticas,
2000; Hughes et al., 2001; Chang e Chiu, isto é, apresentam maior relevância (seja
2006; Chiu e Chen, 2009; Chen 2012). por demandarem maiores custos, tempo,
mão-de-obra etc) na visão dos gestores e
3. MATERIAIS E também quem são os responsáveis por
MÉTODOS cada uma delas. Diante disso, nós suge-

rimos a implementação e padronização de
Para alcançar os objetivos deste artigo, um modelo melhorado.
fizemos uma pesquisa bibliográfica para
criar uma base teórica, que nos deu infor-
3.1 CONSTRUÇÃO DOS
mações essenciais para modelagem do
MODELOS
processo de intermediação de valores
mobiliários do banco estudado. Essa
modelagem foi realizada para facilitar
3.1.1 A ETAPA DE
a identificação de cada atividade crítica
CADASTRO DO CLIENTE
desse processo e os principais respon- O processo de intermediação de valores
sáveis por cada uma delas. Para a cons- mobiliários – etapa de cadastro é mostrada
trução do modelo, utilizamos métodos na Fig. 1 e se inicia quando o indivíduo
de observação, consulta a documentos procura uma agência bancária com o
da empresa e entrevistas com os envol- intuito de entrar no mercado de ações.
vidos no processo, uma vez que a partici- No banco em questão, ele é recebido pelo
pação dos envolvidos é determinante para Gerente de Relacionamentos (Setor de
refletir o processo real. Além disso, foi utili- Cadastro da agência). Uma entrevista é
zado o software Microsoft Visio, seguindo a necessária para que o perfil investidor do
notação do BPMN. Consideramos o estudo cliente fique claro e algumas perguntas
de caso uma estratégia adequada para a exigidas pela Comissão de Valores Mobiliá-
aplicação da metodologia escolhida. rios (CVM) são feitas: se o cliente irá operar
por conta própria, se ele é vinculado a
Dividindo nosso estudo por etapas, nós
alguma sociedade corretora, sua ocupação
primeiro, coletamos as informações neces-
etc. Além dessa entrevista, é efetuado um
sárias sobre o processo de cadastro de um
cadastro que contém algumas informações
novo cliente e sobre o processo de compra
básicas, como sua agência, seu número de
e venda de ações dentro de um banco
identidade e algumas informações sobre
comercial brasileiro, por meio do estudo da
sua conta bancária.
arte sobre o assunto, observações in loco e

23
O cliente assina, então, um contrato com Gerência de Relacionamento (setor de

as regras, seus direitos e deveres, e recebe Cadastro da Agência), que por sua vez fica
cópias dos parâmetros da corretora. O responsável por mandar os documentos
cadastro é enviado para o responsável que estão faltando de volta para a distribui-
por Envio de Malotes e tem como destino dora. Um grande problema ocorre se, para
a Distribuidora de Títulos e Valores Mobi- obter a documentação ausente, houver a
liários (DTVM). Esta, por sua vez, não necessidade da presença física do cliente.
fica necessariamente nas dependências Isso ocorre para obtenção de sua assinatura.
da agência em que o cliente realizou o
Se estiver faltando assinatura do cliente:
cadastro. Para o caso em que a Distribui-
dora se localize em outra praça, o malote _ É necessário que o Gerente entre
pode demorar até um dia para chegar as em contato com o cliente e solicite sua
suas dependências. presença na Agência. O agendamento de
um horário é uma atividade complexa que
Após sua chegada, no setor de Cadastro
depende da disponibilidade do cliente.
da Distribuidora, é necessário que sejam
A presença do cliente na agência pode
feitas conferências, que têm como objetivo
demorar, em muitos casos, alguns dias
analisar se todas as informações contidas
com enorme prejuízo e perda de tempo
no cadastro estão de acordo. Assim, duas
por parte do banco.
conferências são realizadas em sequência
na busca por qualquer tipo de erro. Dife- Após as devidas correções, o Gerente
rentes ações são tomadas para cada caso. de Cadastro da DTVM recebe um aviso
do sistema da Bolsa, de que o cliente foi
Caso as conferências não encontrem
cadastrado com o devido código. Assim,
nenhum erro:
o Gerente envia um e-mail para o cliente,
_ As informações são inseridas no sistema, com um login e senha, informando-o de
que retorna com o código do cliente e que ele está agora cadastrado, encerrando,
outras variáveis necessárias para este assim, uma das etapas necessárias para a
operar na Bolsa de Valores; operação na bolsa.
_ Um arquivo com as informações é

enviado por meio de uma Rede Virtual
3.1.2 A ETAPA DE COMPRA
Privada (VPN) para o sistema da Bolsa, que
E VENDA
logo identifica se tudo está de acordo. Uma vez que o cliente possui o cadastro,
ele precisa transferir dinheiro de sua conta
Se as conferências constatarem que está
bancária para a sua conta da corretora,
faltando algum documento:
para que seja possível comprar ações. O
_ O responsável pela análise (setor de processo de intermediação de Valores
Cadastro da Distribuidora) liga para a Mobiliários – etapa de compra e venda é
mostrada na Fig. 2.

24
Figura 1 - Processo de intermediação de valores mobiliários – etapa de cadastro do

cliente.

25
Figura 2 - Processo de Intermediação de Valores Mobiliários – etapa de compra e venda.

26
A compra e a venda podem ser reali- mesmo, o objetivo seja alcançado sem a
zadas pelo próprio cliente por meio do necessidade de retrabalho, de forma mais
Home Broker. Se o cliente não conseguir rápida, eficiente e eficaz. O novo modelo
acessá-lo, ele tem a opção de ligar para a é mostrado na Fig. 3. Para tanto, a ativi-
DTVM, que por sua vez usa um Sistema de dade “2”, de empacotar o formulário, bem
Monitoramento para operar em nome do como seu envio físico, foram eliminadas,
cliente, atendendo, assim, suas ordens de pois julgamos desnecessário o envio de
compra e venda. malotes para a distribuidora, uma vez que
o formulário cadastrado pode, sem perdas
O cliente tem ainda a opção de não operar
em sua autenticidade, ser enviado por
pelo Home Broker. Dessa forma, para
meio de uma rede on-line segura. Suge-
operar, ele optará pela Mesa de Opera-
rimos, nesse caso, que o documento seja
ções da DTVM. A Mesa é uma maneira que
escaneado e enviado pela rede segura.
o cliente tem para operar na Bolsa com o
auxílio dos profissionais da corretora. Ainda com o intuito de reduzir o tempo final
de cadastro, eliminamos o retrabalho reali-
4. ANÁLISE E zado na atividade “9”. Propomos, assim,
DISCUSSÃO DOS DADOS a inserção de um no sistema computa-

cional, de maneira que o sistema aponte
uma mensagem de erro caso haja ausência
4.1 A NOVA ETAPA DE
em algum documento ou assinatura do
CADASTRO
cliente, não permitindo, dessa forma,
Identificamos as atividades críticas do que o cadastro seja finalizado. A redução
modelo mostrado na Fig. 1 de forma do número de raias, decisões condicio-
que, ao atacá-las, haja redução de custos, nais, decisões condicionais complexas e a
tempo, número de decisões etc. Dessa redução do tempo podem ser observadas
forma, propomos um modelo em que, na tabela 1.
embora o número de atividades seja o
Tabela 1 - Diferenças entre o Processo proposto e o Processo atual

Processo atual Processo proposto
Número de Atividades 9 9
Número de Raias 4 3
Número de Condicionais 10 4
Número de Condicionais complexas 1 0
Tempo Alguns dias Um dia

27
Figura 3 - Processo de cadastro do cliente – modelo proposto.

28
4.2 OS FCS DA NOVA veis do sistema, dos tempos gastos no

ETAPA DE COMPRA E processo, da quantidade de vezes que um
VENDA. serviço é feito de forma repetida, ou seja,
retrabalhado e outros. Assim, o presente
Embora o processo de intermediação de artigo propôs a identificação dos fatores
valores mobiliários e sua etapa de compra críticos por meio do BPMN em uma insti-
e venda sejam bastante complexos se tuição financeira, na qual usamos um
analisarmos todas suas vertentes e todas modelo que representa o processo atual
suas atividades separadamente, podemos da empresa e, ainda, propomos um novo
apontar as atividades críticas com a ajuda modelo para a intermediação dos valores
do modelo mostrado na Fig. 2. mobiliários desta, utilizando do conheci-
mento teórico descrito neste artigo e da
A operação, via Home Broker ou via corre-
experiência profissional dos funcionários
tores da DTVM, só acontece após solicitada
entrevistados na elaboração do mesmo.
transferência bancária, que por sua vez
foge do alcance do processo de corretagem Dessa maneira, procuramos alinhar a
do banco e da proposta deste artigo. Assim, estrutura organizacional, de maneira que
a operação em si e os meios para sua utili- ela possa ser gerenciada futuramente, no
zação (Home Broker, Sistema de monitora- modelo proposto, por gerentes de quais-
mento, Sistema de monitoramento mesa, quer bancos comerciais que se encontrem
conhecimento técnico dos funcionários em uma situação em que a modelagem
que irão operar no nome do cliente, conhe- de processos é necessária e benéfica para
cimento do cliente sobre o Home Broker, identificação dos seus fatores críticos.
tempo disponível para operação e outros)
se torna crítica e requer monitoramento Identificamos as atividades abaixo como
constante para evitar falhas. É importante fatores críticos do processo de interme-
que uma parte considerável dos recursos diação de valores mobiliários:
da empresa estejam voltados para treina-
_ Preencher formulário do cliente, no qual
mento dos operadores e do sistema de TI,
problemas como ausência de algumas
já que qualquer um dos sistemas utilizados
informações poderiam ser encontradas;
para operação necessitam de perfeito
estado de funcionamento para que a inter- _ Empacotar formulários e os enviar para
mediação ocorra. a DTVM, responsável por verificar se os
mesmos estão de acordo e inserir seus
5. CONCLUSÕES dados no sistema da bolsa;
A modelagem de processos e a identifi- _ Obter a assinatura do cliente, se a

cação dos FCS ajudam a organização a mesma não foi coletada anteriormente de
atingir suas metas, pois é de fundamental forma correta no sub-processo de preen-
importância para obtenção das variá- chimento do formulário;

29
_ Operar via Home Broker ou em nome national Journal of Operations & Produc-
do cliente, via sistema de monitoramento tion Management 26 (5), 558 – 578.
ou sistema de monitoramento mesa, que
[ 4] . Bos, J. W. B., Kool, C. J. M., 2006. Bank
são utilizados pela DTVM para operar em
efficiency: The role of bank strategy and
nome do cliente.
local market conditions. Journal of Banking
O foco nesses fatores críticos e o rearranjo & Finance 30, 1953-1974.
da estrutura organizacional irão simpli-
[ 5] . Bosilj-Vuksic, V. et al., 2002. Assess-
ficar as atividades, reduzir o número de
ment of e-business transformation using
decisões a serem consideradas, reduzir
simulation modeling. Simulation 78 (12),
o número de variáveis desnecessárias,
731-745.
otimizar o processo com redução do tempo
necessário desde o cadastro do cliente até [ 6 ] . Chaffai, M. E., Dietsch, M., Lozano-
o momento em que este começa a operar -Vivas, A., 2001. Technological and envi-
na bolsa etc. ronmental differences in the european
banking industries. Journal of financial
Assim sendo, esperamos que a proposta
services research 19 (2), 147-162.
deste artigo e os resultados aqui demons-
trados possam ser utilizados futuramente [ 7] . Chang, T., Chiu, Y., 2006. Affec-
por gestores e empresários ou abordados ting factors on risk-adjusted efficiency in
por acadêmicos que se proponham a Taiwan’s banking industry. Contemporary
utilizar tais conceitos em diferentes áreas, economic policy 24, 638-648.
ou expandi-los para diferentes instituições
financeiras de diferentes localidades, com [ 8] . Chen, K., 2012. Incorporating risk
a intenção de expandir o conhecimento e input into the analysis of bank producti-
melhorar a prática empresarial. vity: Application to the Taiwanese banking
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32
APLICAÇÃO DOS
CONCEITOS DA
METODOLOGIA
BUILT IN QUALITY
(BIQ) EM UMA
EMPRESA DO SETOR
METALOMECÂNICO
Juan Pablo Silva Moreira
RESUMO
A busca por posições em um mercado cada vez mais competitivo tem proporcionado
uma busca cada vez mais competitiva entre as empresas, que para ser manterem
no mercado deve estar sempre executando melhorias, com base em ferramentas
e métodos, que auxiliem na melhoria de seu processo produtivo. Neste contexto, o
presente artigo tem a finalidade de realizar a implantação da metodologia Built in
Quality (BIQ) no processo de uma empresa fabricante de sidecars, localizada na cidade
de Patos de Minas, no estado de Minas Gerais, que para fins de confidencialidade da
mesma, designar-se-á, no presente artigo como Empresa Gama. Por isso, a fim de
tornar a concretização visível aos colaboradores da empresa, nessa análise foi utilizado
formulários de maneira descritiva e qualitativa, pois essas formas pesquisa permitem
maior interação com o cotidiano da linha de produção organizacional. Tendo em vista
a busca constante dos empreendimentos por soluções eficientes e definitivas para as
dificuldades encontradas no cotidiano do ambiente industrial, a metodologia BIQ tem
se tornado um instrumento de grande utilidade para o mercado, uma vez que permite
a solução e a extinção de gargalos ao mesmo passo que evita a expansão de problemas
que se originam da sua não prevenção.

33
1. INTRODUÇÃO que almejam maior competitividade. Tendo

em vista as novas perspectivas de mercado,
A busca por posições em um mercado cada as organizações começaram a investir na
vez mais competitivo tem proporcionado aplicação de novas diretrizes relacionadas
uma busca cada vez mais competitiva entre diretamente com a qualidade. Carvalho et al.
as empresas, que para ser manterem no (2005) salienta que a busca pela qualidade
mercado deve estar sempre executando “consiste no conjunto de atividades coorde-
melhorias, com base em ferramentas e nadas para dirigir e controlar uma organi-
métodos, que auxiliem na melhoria de seu zação com relação à qualidade, englobando
processo produtivo. De acordo com Conte o planejamento, o controle, a garantia e a
e Durski (2002), as mudanças impostas melhoria da qualidade”.
pela globalização têm se mostrando
impulsionadoras para a criação de uma Os modelos de sidecars (dispositivo preso
nova relação existente entre o trabalho, ao lado da motocicleta) utilizados a prin-
a gestão, a aprendizagem e a capacidade cípio para transportar militares durante
dos colaboradores atuarem e colaborarem as disputas territoriais militares, atual-
para o crescimento das companhias. Nesta mente foram elaborados para transportar
nova etapa do mercado, se torna neces- diversos produtos, dando maior como-
sário que as empresas adotem uma visão didade ao cotidiano da sociedade. Para
mais abrangente quantos aos aprimora- Miranda (2012) os primeiros tipos sidecar
mentos que ocorrem na produção, e com foram desenvolvidos pelo exército alemão
isso elevem o controle de qualidade para no período da Segunda Guerra Mundial
competir em um patamar de igualdade com o objetivo de viabilizar um transporte
para com o seus concorrentes. mais eficiente e com uma quantidade maior
de soldados do Eixo para combater nas
De acordo com Gonçalves (2000) “o futuro linhas de frente contra o exército Aliado.
vai pertencer às empresas que conseguirem
explorar o potencial da centralização das Neste contexto, o presente artigo tem a fina-
prioridades, as ações e os recursos nos seus lidade de realizar a implantação da metodo-
processos”. Logo, para garantir melhores logia Built in Quality (BIQ) no processo de uma
posições no mercado, basta que estes empresa fabricante de sidecars, localizada
empreendimentos adquiram um posicio- na cidade de Patos de Minas, no estado de
namento que lhe promova um processo de Minas Gerais, que para fins de confidenciali-
melhoria contínua, não somente para sobre- dade da mesma, designar-se-á, no presente
viver, mas para obterem destaque nesse artigo como Empresa Gama. Desta maneira,
novo ambiente de extrema competitividade. almejando possuir um poder melhor de

visualização das irregularidades analisadas
Mello (2010) determina que, qualidade na linha de produção na linha de produção
passou então a ser uma premissa de suma da organização em análise, será realizada
importância para as organizações brasileiras uma análise da ferramenta FMEA (Failure

34
Mode and Effects Analysis), pois para Stamatis ções e, auxiliem desta forma, na redução de
(2003) esta ferramenta permite a classifi- defeitos existentes na linha de produção.
cação das falhas pelo grau de incidência,
Hraqdesky (1997) salienta que a finalidade
além de demonstrar também um conjunto
da Gestão da Qualidade pode ser visua-
de ações e recomendações que serão essen-
lizada como tornar os processos produ-
ciais para eliminar os problemas existentes
tivos mais eficientes e voltados à melhoria
na linha de produção da organização.
contínua do produto. A melhoria continua
pode ser visualizada com uma filosofia que
2.GESTÃO DA QUALIDADE tem como princípio a produção com quali-
A Gestão da Qualidade pode ser definida dade, reduzindo o tempo e padronizando
como um conjunto de atividades operacio- os processos necessários para se agregar
nais ou de gerenciamento que uma organi- valor a um produto (MOURA, 1994).
zação desenvolve para assegurar que seus

A Gestão da Qualidade tem a finalidade
produtos estão sendo criados em confor-
de passar indicadores de confiabilidade
midade com os padrões de qualidade
e satisfação para as organizações e para
previamente estipulados pelos gestores
os consumidores (MOREIRA et al., 2015).
organizacionais (MONTGOMERY, 1996). De
A figura abaixo exemplifica as ações rela-
acordo com Paladini (2004) a Gestão da
cionadas com a Gestão da Qualidade no
Qualidade tem o objetivo d propor técnicas
cenário atual:
que melhorem o resultado das organiza-
Figura 1 - Atividades relacionadas com a Gestão da Qualidade
Fonte: Adaptado de Mahdiraji, Arabzadeh e Ghaffari (2012)
A Gestão da Qualidade está focada no prin- efetiva entre o capital intelectual (Recursos
cípio da melhoria contínua, e para se alcançar Humanos), o Fornecedor, o Trabalho em
tal realização, é necessário que se haja a inte- Equipe com o Planejamento Estratégico e
gração de ações intermediárias na conexão Liderança, pois através deste estilo de gestão

35
é possível obter uma melhoria na gestão Oliveira (2008) salienta ainda que a filosofia
que será compreendida pelos clientes dos do pensamento enxuto tem a finalidade de
produtos desenvolvidos pelo empreendi- identificar e eliminar todos os desperdícios
mento (MOREIRA et al., 2015). existentes na linha de produção, focando
especialmente nas atividades que agregam
2.1.LEAN MANUFACTURING algum tipo valor para o consumidor. Por

esse motivo, a redução destes desperdí-
De acordo com Black (1998, p. 121), o cios pode elevar a eficiência da operação
“sistema de manufatura deve entregar por uma ampla margem, ou seja, deve-se
produtos de qualidade ao preço mais produzir apenas a quantidade necessária
baixo possível dentro do menor período que supri a demanda, liberando assim, a
de tempo possível” e é neste ambiente força de trabalho extra e desnecessária
que se origina a mentalidade de produção (OHNO, 1997). Desta forma, Womack,
enxuta que, segundo o Lean Institute Jones e Roos (2004) salientam ainda que
Brasil (2012) consiste em “uma estratégia a redução dos custos de fabricação de
de negócios para aumentar a satisfação produtos em lotes menos, em comparação
dos clientes através da melhor utilização com a produção em larga escala, pode ser
dos recursos”. A finalidade desta filosofia interpretada como uma aprimoramento
é fornecer valor aos consumidores com organizacional dos níveis de qualidade,
custos baixos, através da melhoria dos pois é possível obter um poder maior de
fluxos dos processos. rigor quando se fabrica itens a partir de
pequenos pedidos.
A produção enxuta pode ser interpretada
como o pilar de um sistema de um controle
de operações que procura sempre a coorde- 2.2.FILOSOFIA KAIZEN
nação ou sincronismo do processo produ-
A melhoria contínua pode ser concei-
tivo com a demanda específica de produtos
tuada como um processo de inovação
acabados fabricados pela empresa, para
incremental, que está ligada ao aperfeiço-
tanto, otimiza-se todos os leadtimes intrín-
amento continuo de um processo produ-
secos à fabricação, montagem e disponi-
tivo organizacional.
bilização dos bens e/ou serviços, priori-
zando o controle de qualidade presente O modelo japonês Kaizen, se refere a um
nos processos e produtos, flexibilizando processo de melhoria contínua com a parti-
e integrando os processos de manufa- cipação de todos os colaboradores que
tura através do atendimento as confor- atuam em níveis hierárquicos distintos.
midades referentes ao custo, a qualidade Apesar de enfatizar melhorias pequenas
e aos prazos estabelecidos pelos clientes de aperfeiçoamento, é possível relatar a
internos e externos ao empreendimento ocorrência de resultados significativos em
(YUSUF e ADELEYE, 2002). decorrência do tempo (IMAI, 1997).

36
O autor mesmo autor informa ainda Kaizen zacionais e maquinário. O segundo está
pode ser separado em três tipos (Figura 2): relacionado ao método de trabalho e de
orientado para os gestores, para a equipe rotina. E o terceiro atua na melhoria da
e para o colaborador. O primeiro tem seu própria área de trabalho e dos recursos do
objetivo ligado a melhoria nos sistemas processo produtivos.
organizacionais, procedimentos organi-
Figura 2 - Tipos de kaizen
Fonte: Adaptado de Imai (1997)
De acordo com Schonberger (1982), o de apenas enfatizar nas ferramentas e

Kaizen gerou um novo modo de pensar técnicas de solução de problemas.
voltado para a melhoria do processo em
O Kaizen se baseia nas premissas do
um sistema administrativo que apoia e
esforço humano, na comunicação, no
reconhece os esforços necessários para
treinamento, no trabalho em equipe e na
que haja o seu melhoramento. Por meio
disciplina. Deste modo, a eficiência dessa
desse conceito, se torna possível que os
filosofia está no comprometimento e no
colaboradores incorporem o processo de
envolvimento dos gestores, pois só assim
melhoria continua em sua as atividades
será possível reduzir as falhas existentes
de rotina. A autonomia fornecida a cada
na linha de produção.
colaborador se torna de motivação para
executar as práticas que envolvem as ativi-
dades de melhoria.
Jager et al. (2004) e Alstrup (2000) enfatizam 3.BUILT IN QUALITY

sobre a importância dos empreendimento (BIQ)
se dedicarem a implantação de um processo
De acordo com Ghinato (1996) a perda
de melhoria contínua que desenvolva uma
produtiva através da fabricação de
cultura que fomente esta prática, ao invés

37
produtos defeituosos acontece quando são controle da qualidade no sentido de auxi-

desenvolvidos produtos que apresentam liar na prevenção dos problemas antes que
características fora das especificações ele venha de fato a ocorrer.
pré-estabelecidas do produto e que não
Normalmente estes custos podem ser
satisfazem as expectativas dos clientes, ou
organizados em custos de falhas internas
não possuem as mesmas aplicações quanto
ou custos de falhas externas. As falhas
à sua utilização. Este tipo de perda acar-
internas envolvem todos os erros que
reta impacto tanto para o cliente interno
podem ocorrer antes do produto ou
(sucessor da linha de produção) quanto ao
serviço chegar ao seu consumidor final,
cliente externo (consumidor final), além de
neste caso, é possível realizar correções
desencadear outras perdas subsequentes.
sem que o cliente tenha conhecimento. Já
Desta maneira, a metodologia Built In as falhas externas são caracterizadas por
Quality – BIQ, ou traduzida para o português defeitos percebidos pelos clientes.
como Feito com Qualidade, tem como obje-
Quando se refere as peças defeituosas,
tivo principal analisar a dimensão competi-
são utilizados alguns parâmetros de custo
tiva, bem como evidenciar as discrepâncias
para estimar um valor total do custo desta
entre cada etapa do processo produtivo.
falha, como por exemplo, custo de retra-
Segundo os autores Luz e Selitto (2011) caso
balho, custo de oportunidade e o custo de
ocorra alguma irregularidade ou não-con-
uma nova peça. Além disso, quando ocorre
formidade que é inconclusiva, ou seja,
uma falha externa, neste caso, o consu-
que não é solucionada na origem, devem
midor já visualizou o erro e quer trocar a
ser evidenciadas as causas e os efeitos da
mercadoria, para estes eventos deve-se
falta de qualidade no processo evidenciado
levar em consideração os custos adminis-
para garantir que o produto final chegue ao
trativos perdidos e custos de expedição e
cliente sem nenhum problema e sem que
transporte (ROBLES, 2003).
necessário fazer retrabalho ou reposição
de peças ao cliente. Com o mercado cada vez mais competitivo
a incidência destes custos devem muito
Toledo (2007) salienta que as atividades do
bem analisados, já que, um erro pode
controle da qualidade referentes à metodo-
significar a falência de uma organização.
logia BIQ estão associadas a dois níveis basi-
Atualmente as empresas do segmento
camente: atividades corretivas e atividades
automotivo estão sempre em buscando
preventivas. As corretivas possuem fatores
atender ao conceito de “zero defeito”,
que as permitem identificar no momento
desta maneira, para alcançar este obje-
em que há a incidência do problema que
tivo deve-se minimizar os riscos através de
interfira na qualidade. Já as preventivas são
estudos e técnicas que podem demons-
realizadas como medidas utilizadas para
trar como as falhas pode ser evitadas
antecipar as falhas que possam ocorrer na
(CARVALHO & PALADINI, 2005).
linha de produção, ou seja, dão apoio ao

38
A utilização da metodologia BIQ torna produtivo, tal como suas consequências e

possível a realização de uma análise siste- suas causas e, com isso é possível definir
mática em busca da causa raiz do problema, atividades que servem de prevenção
permitindo identificar e diagnosticar as contra acidentes.
falhas existentes no processo produtivo da
Para a elaboração do cálculo correlacio-
organização (LUZ e SELITTO, 2011).
nado à implantação do FMEA nas organi-
zações, Stamatis (2003) considera três vari-
2.1.METODOLOGIA FMEA áveis para verificar o grau de significância
A Análise de Modos e Efeitos de Falhas, das falhas, sendo eles: o grau de Severi-
ou FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) dade (S) das falhas, a incidência ou a Ocor-
é uma metodologia analítica que permite rência (O) das mesmas e como elas podem
“identificar e documentar de forma siste- ser Detectadas (D).
mática falhas em potencial, de maneira a

Palady (1997) evidencia que a severidade
eliminá-las ou reduzir suas ocorrências por
geralmente é contabilizada em uma escala
meio de um processo de aplicação estrutu-
de 1 a 10. Esta escala dissemina a magni-
rado” (ROMEIRO FILHO et. al, 2010).
tude dos valores aumenta à medida que
Miguel (2001) salienta que a partir da apli- há um aumento na gravidade do gargalo,
cação do FMEA é possível evidenciar as conforme é registrado por Palady (1997)
possíveis falhas que ocorrem no processo no quadro 1.
Quadro 1 - Demonstração da Escala de Severidade

Descrição Critério Grau
Efeito não percebido pelo cliente Sem gravidade 1
Efeito bastante insignificante, percebido pelo cliente; entretanto, não faz com que
2
o cliente procure o serviço. Baixa
gravidade
Efeito insignificante, que pertuba cliente, mas não faz com que procure o serviço 3
Efeito bastante insignificante, mas pertuba o cliente, fazendo com que procure o
4
serviço
Efeito menor, inconveniente para o cliente, entretanto, não faz com procure o Gravidade
5
serviço moderada
Efeito menor, inconveniente para o cliente, fazendo com que o cliente procure o
6
serviço
Efeito moderado, que prejudica o desempenho do projeto levando a uma falha

7
grave ou a uma falha que pode impedir a execução das funções do projeto
Gravidade alta
Efeito significativo, resultando em falha grave; entretanto, não coloca a segurança
8
do cliente em risco e não resulta em custo significativo da falha

39

Efeito crítico que provoca a insatisfação do cliente, interrompe as funções do
projeto, gera curso significativo da falha e impõe um leve risco de segurança (não 9
ameaça a vida nem provoca incapacidade permanente) ao cliente Gravidade
Perigoso, ameaça a vida ou pode provocar incapacidade permanente ou outro muito alta
custo significativo da falha que coloca em risco a continuidade operacional da 10
organização
Fonte: Palady (1997)
Para Miguel (2001) a relação das ocorrên- representação da escala de avaliação de

cias é uma estimativa das probabilidades ocorrência, que também varia em uma
combinadas às ocorrências de um deter- escala de 1 a 10.
minado gargalo. O quadro 2 fornece a
Quadro 2 - Escala de Avaliação de Ocorrências.

Probabilidade
Extremamente remoto, altamente improvável 1
remota
Remoto, improvável Probabilidade 2
Pequena chance de ocorrência baixa 3
Pequeno número de ocorrência 4

Probabilidade
Espera-se um número ocasional de falhas 5
moderada
Ocorrência moderada 6
Ocorrência frequente Probabilidade 7
Ocorrência elevada alta 8
Ocorrência muito elevada Probabilidade 9
Ocorrência certa muito alta 10
Fonte: Palady (1997)
Contudo, Miguel (2001) destaca que os Quadro 3 - Escala Percentual de Ocor-

índices de falhas nos empreendimentos rências
Menos de 0,01% 1
podem apresentar imperfeições que não
0,011 - 0,20 2
refletem nos níveis de qualidade da orga-
0,210 - 0,60 3
nização ou de algumas divisões/setores 0,61 - 2,00 4
organizacionais. Assim, foi desenvolvida, 2,001 - 5,00 5
por Palady (1997), uma estimativa que 5,001 - 10,0 6
explana o percentual ou a escala de ocor- 10,001 - 15,00 7
rência (quadro 3), através desta escala é 15,001 - 20,00 8

20,001 - 25,00 9
possível visualizar que a incidência de uma
Mais de 25% 10
determinada falha pode variar em uma
escala de 1 a 10. Fonte: Palady (1997)

40
Com base nestes três variáveis (Severidade, obter essa priorização é a multiplicação
Ocorrência e Detecção), torna-se possível dos valores obtidos para os três índices
a realização de uma medida que forneça (NPR=SxDxO) e, a partir deste resultado é
prioridade para os modos de falha que calculado o RPN (Risk Priority Number) ou
causam mais risco ao processo produtivo NPR (Número de Prioridade de Risco). O
(STAMATIS, 2003). O método utilizado para quadro 4, fornece a avaliação do NPR.
Quadro 4 - Pontuação do NPR

Avaliação Pontuação de Risco
Baixo 1 - 50
Médio 50 - 100
Alto 100 - 200
Muito Alto 200 - 000
Fonte: Adaptado de Miguel (2001)
Para Giovanetti (2010) a aplicação do FMEA tratam sobre a organização estratégica

se mostra eficiente, já que possibilita dos do empreendimento, sobre a produção
modos de falha que ocorrem, ou que dos equipamentos, a missão, a visão e
poderão ocorrer no processo em análise. os objetivos da empresa. Além disso, os
formulários serviram também para identi-
4.METODOLOGIA ficar os possíveis fatores que influenciam

no gargalo do processo produtivo, bem
Para iniciar o processo de implantação da como, avaliar a opinião dos envolvidos no
metodologia Built In Quality (BIQ), foi reali- processo de melhoria e monitorar os resul-
zado um estudo teórico quanto a utilização tados obtidos em todo o processo de fabri-
deste instrumento como impulsionador cação dos sidecars fabricados pelo empre-
para o processo de melhoria contínua endimento em análise.
dos sidecars fabricados pela Empresa Alfa.
Em seguida, para dar maior eficiência à
5.ANÁLISE DOS
pesquisa desenvolveu-se dois formulá-
RESULTADOS
rios, compostos por questões abertas e
fechadas, aplicados a todos os doze (12) Com base nas informações coletadas, foi
colaboradores da organização. Os dados desenvolvida uma proposta para a implan-
posteriores deste estudo, foram adqui- tação da metodologia Built In Quality (BIQ)
ridos através de consulta a sites, artigos de no processo de produção dos sidecars fabri-
caráter técnico-científicos, livros, monogra- cados pela Empresa Alfa. A primeira ativi-
fias, teses e dissertações. dade evidenciada nesta proposta, foi a reali-
zação de uma reunião para que gestores
As questões contidas nos formulários
e colaboradores pudessem esclarecer as

41
informações sobre o funcionamento dos que agreguem valor tanto para gestores e
sidecars e como é realizado o processo de colaboradores quanto para os clientes.
fabricação do equipamentos da organi-
Para desenvolver este estudo e aplicar a
zação. Para Vasconcelos (2009) a execução
metodologia BIQ torna-se indispensável
de uma melhoria que envolva o processo
a elaboração de um banco de dados com
operacional da organização só se torna bem
informações sobre as possíveis causas e
sucedida quanto todos os colaboradores
modos de falhas existentes no processo
entendem os motivos de se realizar uma
produtivo organizacional. Neste sentido,
melhoria no processo produtivo e como ela
a primeira etapa do desenvolvimento
será benéfica para o empreendimento.
desta melhoria foi a de analisar, através do
Desta forma, com base nos esclareci- método FMEA, todos os dados de falhas
mentos adquiridos, foi possível definir os contidos na linha de produção. Esta análise
objetivos estratégicos para a elaboração FMEA foi adquirida através de um levanta-
de uma análise eficiente que beneficiasse mento realizado com a colaboração dos
tanto colaboradores quanto os consu- funcionários e gestores (quadro 1). Todos
midores que adquirem os produtos do os fatores observados foram inseridos em
empreendimento em análise. Para Moreira um quadro que os classifica de acordo
et al., (2015). a implantação de uma meto- com a sua Severidade (S), Ocorrência (O),
dologia referente a qualidade só se torna Detecção (D) e o Número Prioridade de
benéfica para o empreendimento, quando Risco (NPR) – obtido através da equação
são levados em consideração os fatores NPR = S x O x D.
Quadro 1 - Análise FMEA do processo de fabricação dos sidecars

PRIORIDADE
RISCO (S) S O D (NPR)
(GRAU) DE RISCO
1. Incoerência nas especificações dos
5 4 1 20 BAIXO RISCO
clientes
2. Incidência de trincas longitudinais 9 4 2 72 RISCO MODERADO
3. Incidência de porosidades/impurezas
8 4 2 96 RISCO MODERADO
na solda do chassi
4. Quebra da Carenagem 9 6 6 324 ALTO RISCO
5. Desgaste da Solda 10 6 4 240 ALTO RISCO
6. Parte elétrica instalada incorretamente 9 7 6 378 ALTO RISCO
7. Erro na fabricação do chicote 5 5 7 175 ALTO RISCO
8. Quebra do chassi do sidecar 9 5 6 270 ALTO RISCO
9. Quebra do chassi na motocicleta 7 2 1 14 BAIXO RISCO
10. Falta de Matéria Prima 4 4 1 16 BAIXO RISCO

11. Erro de comunicação na fabricação
4 5 1 20 BAIXO RISCO
do sidecar

42
Com base na análise FMEA realizada no O fluxograma prático da metodologia BIQ

processo de fabricação do sidecar, pode-se foi elaborado com uma linguagem para
perceber as principais falhas que inter- fácil entendimento, com números permi-
ferem no funcionamento do produto. tindo um interpretação mais precisa.
Com as falhas potenciais organizadas em Através desta intepretação, o colaborador
uma sequência lógica, a segunda etapa da pode ler todos os fatores correlacionados
implantação desta metodologia foi desen- com a sequência indicada no fluxograma.
volver uma ordem que auxilie na verifi-
Após ter se concluído todos os procedi-
cação das características da falha, para que
mentos referentes ao processo de implan-
o colaborador possa utilizar BIQ de modo
tação da metodologia BIQ, passando-se
eficiente, é necessário organizar todos os
algumas semanas do processo em anda-
pontos relevantes para que seja mais fácil
mento, foi realizada uma comparação entre
de se verificar o problema que ocorre no
o antes e o depois da implantação desta
produto. De acordo com Luz e Selitto (2011)
metodologia, em que pode-se evidenciar a
a execução desta atividade é muito impor-
incidência de uma redução satisfatória das
tante, pois cada fator específico necessita
falhas no processos de fabricação dos side-
de uma sequência distinta de análise.
cars, as informações obtidas foram eviden-
Através dessa sequência de verificação, é ciadas no gráfico, representadas como
possível relatar que o colaborador não irá figura 3. A média de 10 falhas semanais
analisar somente a falha mais evidente, (representado de azul) foi substituída por
como também será possível evidenciar uma média de aproximadamente 4 falhas
todas as possíveis falhas, fazendo com que (representado de laranja), ou seja, houve
o problema não persista devido a uma falha uma redução de 50% das falhas existentes
não aparente. Por isso, a etapa seguinte, no setor, acarretando um aumento na
foi montar um fluxograma que detalhe produtividade e uma melhoria significativa
os passos que deverão ser seguidos pelo nos sidecars entregues aos clientes.
usuário (anexo A).
Figura 3 - Gráfico Comparativo das Falhas

43
Deste modo, foi possível perceber que problema garantiu uma melhora significa
após a implantação da melhoria os cola- nos sidecars fabricados pela Empresa Alfa,
boradores teriam um respaldo maior além disso pode-se perceber que este
sobre quais atitudes tomar caso ocorresse instrumento será um grande aliado para
algum problema. Esse fator fez com que garantir a melhoria continua no empreen-
se elevasse a motivação dos funcionários, dimento, já que possibilita uma significativa
já que com a experiência adquirida, seria dos riscos existentes na linha de produção,
possível que eles fizessem as escolhas que além de haver restrições quanto às áreas
auxiliassem no aumento da qualidade dos ou setores em que esta metodologia pode
sidecars oferecidos pela organização. ser aplicada.
Por ser uma metodologia relativamente

6.CONSIDERAÇÕES nova para aplicação de melhorias no
FINAIS processo produtivo dos empreendimentos
Tendo em vista a busca constante dos manufatureiros, como sugestão para
empreendimentos por soluções eficientes futuros trabalhos, recomenda-se a apli-
e definitivas para suas dificuldades encon- cação de estudos desse âmbito em outros
tradas no cotidiano do ambiente industrial, segmentos, para que se possa verificar a
a metodologia Built in Quality (BIQ) tem se eficiência desta metodologia na análise de
tornado um instrumento grande utilidade riscos existentes no ambiente operacional
para o mercado, uma vez que permite das organizações.
a visualização de solução que auxilia na

extinção de gargalos, ao mesmo passo REFERÊNCIAS
que evita a expansão de problemas que
[ 1 ] . ALSTRUP, L. Coaching continuous
se originam da sua não prevenção (LUZ
improvement in small enterprises. Inte-
e SELITTO, 2011). Com a finalidade de
grated Manufacturing Systems. V. 11, n. 3,
demonstrar a eficiência desta metodologia
p. 165-170, 2000.
realizou-se um estudo de caso, em que foi
explanado os conceitos da metodologia [ 2 ] . BLACK, J. T. O Projeto da Fábrica com
BIQ em contribuição a ferramenta FMEA, Futuro. Porto Alegre: Artes Médicas, 1998.
aplicadas no processo de fabricação dos
sidecars desenvolvidos pela organização [ 3] . CARVALHO, M. M.; PALADINI, E.
em análise. Durante sua aplicação foi P.(Coord.). Gestão da Qualidade: teoria e
possível foi possível evidenciar as informa- casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
ções essenciais para verificar os fatores que
[ 4] . CONTE, Antônio Lázaro; DURSKI,
levam a incidência deste gargalo, tornando
Gislene Regina. Qualidade. In: MENDES,
possível a sua resolução definitiva.
Judas Tadeu Grassi. Gestão empresarial.
Desta forma, foi possível evidenciar, Curitiba: Editora Gazeta do Povo, 2002.
através deste estudo, que a solução deste

44
[5]. GHINATO, Paulo. Sistema Toyota de [ 1 4] . MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfo-

Produção: Mais do Que Simplesmente Just- ques e ferramentas. São Paulo: Artliber
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mudou o mundo. 11.ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
[32]. YUSUF, Y. Y.; ADELEYE, E. O. A

comparative study of lean and agile manu-
facturing with a related survey of practices

MÉTODOS PARA
AUMENTO DA
PRODUTIVIDADE
DOS TERMINAIS
DE CONTÊINERES
BASEADO EM LEAN
SERVICE

Moacyr Reis Neto
Luciano Lessa Lorenzoni
Lourenço Costa
Thalmo de Paiva Coelho Júnior
RESUMO
O objetivo do artigo é demonstrar a relação entre as ações planejadas e executadas pela
empresa estudada para aumento da produtividade portuária e a teoria Lean Service,
que vem a ser a adaptação dos princípios enxutos que surgiram da manufatura para
o setor de serviços. A empresa citada neste artigo é um dos principais Terminais de
Contêiner (TECONS) afiliados à Associação Brasileira dos Terminais de Conteiner de Uso
Público (ABRATEC). O principal propósito deste segmento está relacionado à velocidade
das operações, puxado pela exigência do cliente de manter sua embarcação no menor
tempo possível atracada no porto devido aos altos custos incorridos dos atrasos de
cumprimento de suas rotas. Os principais resultados apontam que as ações tomadas
pela empresa para melhoria dos indicadores de produtividade estão diretamente rela-
cionadas à otimização dos processos, e consequentemente ao aumento na velocidade
das operações de embarque e descarga de conteineres.
Palavras-chave
Lean service, produtividade, terminais de contêiner, gestão de serviços

47
1. INTRODUÇÃO ficativamente para o aumento da produ-

tividade portuária, considerando que
O transporte de cargas conteinerizadas os terminais de contêiner utilizam-se da
vem aumentando mundialmente, com isso multimodalidade para completar a cadeia
tem sido dado grande atenção por pesqui- logística, onde de acordo com Sacone e
sadores e partes interessadas quanto às Siri (2009), um terminal de contêiner é um
operações realizadas em portos especia- ponto transitório para cargas conteineri-
lizados na movimentação deste tipo de zadas entre as embarcações e modais de
carga (SACONE e SIRI, 2009). Com isto, o transporte terrestres, como o rodoviário e
presente artigo tem como finalidade iden- ferroviários. Contudo, a tecnologia empre-
tificar métodos de Lean Service no planeja- gada necessita ser utilizada de forma otimi-
mento e estruturação dos processos opera- zada a fim de se atingir a produtividade
cionais aplicados pelos TECONS estudados esperada como retorno, como afirmam
e o impacto que estes princípios incidem Goodchild e Daganzo (2006), melhorando
sobre o resultado do indicador de produ- a eficiência dos Portêineres (guindaste
tividade das operações de embarque e especializado para a movimentação de
descarga de contêineres, com base nos contêineres), os portos podem reduzir sua
critérios utilizados pela Associação Brasi- fila de espera, aumentar a produtividade
leira de Terminais de Contêineres de Uso portuária e melhorar os resultados do
Público – ABRATEC. sistema de transporte de carga.
Como destacado por NG e Mak (2005), As técnicas utilizadas para otimização de

mediante os diversos tipos de medição da fluxos de processos inicialmente eram
performance operacional, o item funda- enfoque principal da manufatura, onde as
mental a ser observado é o tempo médio indústrias produziam em grande escala.
em que uma embarcação permanece atra- De acordo com o crescimento do setor
cada nos berços e em sua maior parte, este de serviços tais técnicas evoluíram e se
tempo é reflexo das operações de carga e adaptaram a esta realidade, uma vez que
descarga de contêineres. Quando se fala o setor de serviços possui características
em portos especializados na movimen- bastante diferentes da manufatura, pelo
tação de contêineres, para os stakeholders fato do produto final ser caracterizado
deste negócio mundialmente em cresci- pela intangibilidade (SWANK, 2003).
mento, a permanência das embarcações
nos berços de atracação representam alto
2. A PRODUTIVIDADE
custos de diária e o cliente não quer pagar
DOS TERMINAIS
pelos desperdícios ou falta de eficiência da
DE CONTÊINERES
empresa (KIM e KIM, 1999).
(TECONS) BRASILEIROS
A tecnologia empregada nos TECONS
Os Terminais de contêineres geral-
(Terminais de Contêiner) contribuem signi-
mente possuem bom planejamento das

48
operações para que os recursos tecno- Daganzo (2006), é o equipamento utilizado na

lógicos disponibilizados por este tipo de movimentação de contêineres considerado o
terminal moderno sejam utilizados de investimento mais caro em um terminal. Isto
forma eficiente, possibilitando maior agili- se deve a diminuição do tempo de perma-
dade nas operações. Como os TECONS nência das embarcações atracadas no berço,
promovem a integração de transporte de conseqüência da alta taxa de produtividade
cargas entre os diversos modais, o plane- oferecida, quando aprimorada a eficiência na
jamento permite um adequado entrosa- utilização deste equipamento.
mento entre estes integrantes da cadeia
O fluxo operacional típico de um terminal
de transportes (HUANG e CHU, 2005).
de contêineres, quando o navio chega ao
Segundo Kim, Park e Jin (2007), o layout de
terminal, o contêiner de oriundo de impor-
um pátio de contêineres é um fator que
tação descarrega do navio (fluxo Inbound),
influencia diretamente na produtividade
é carregado sobre carreta pelos Portei-
das operações de movimentação.
neres, e descarregado por equipamentos
Conforme visto anteriormente, com a cres- de pátio em locais variados do pátio para
cente demanda de cargas conteinerizadas estocagem temporária. Nas operações
e a diversidade de modelos de contêineres, de embarque (Fluxo Outbound), o contê-
novos equipamentos de alta tecnologia iner estocado no pátio é carregado sobre
foram se desenvolvendo, inclusive os navios, carreta por equipamentos de pátio, dire-
para atender a este processo bem como cionam-se ao costado onde são descarre-
contribuir ainda mais para a melhoria da gados para posteriormente serem embar-
produtividade (MEISEL e WICHMANN, 2010), cados pelos Porteineres no navio (LI e
como por exemplo, os Portêineres (Quay VAIRAKTARAKIS, 2004). Este fluxo é ilus-
Cranes), que de acordo com Goodchild e trado na figura 1 a seguir:
Figura 1 - Fluxo típico das operações de um terminal de contêineres
Fonte: NG; MAK, 2005.
Segundo o site da ABRATEC, os principais para representar em âmbito nacional as

TECONS do Brasil que detém a movimen- empresas arrendatárias de Terminais Portu-
tação de 98% dos contêineres movimentados ários de Uso Público, sendo estes especiali-
no país são afiliados a este órgão técnico e zados na movimentação de contêineres, com
consultivo que surgiu em 18 de Abril de 2002 intuito de prover soluções para problemas

49
deste segmento, bem como na divulgação Os 13 principais Terminais especializados

das atividades destes terminais na logística na movimentação de contêineres no Brasil
de comércio exterior brasileiro. afiliados a ABRATEC são:
Tabela 1 - TECONS afiliados à ABRATEC

1 Muti Rio Operações Portuárias Rio de Janeiro - RJ TCP - Terminal de Contêineres
8 Paranaguá - PR
de Paranaguá S/A
2 Tecon Salvador S/A Salvador - BA
9 Terminal de Vila Velha S/A Vila Velha - ES
3 Libra Terminais S/A Santos - SP
TESC - Terminal de Santa
4 Libra T1 Rio de Janeiro - RJ 10 Santa Catarina - SC
Catarina
5 Santos Brasil S/A Santos - SP 11 Tecon Suape S/A Ipojuca - PE
6 SEPETIBA Tecon Rio de Janeiro - RJ 12 Tecondi - S/A Santos - SP
7 Tecon Rio Grande S/A Rio Grande - RS 13 CONVICON - Vila do Conde Pará - PA
O Grupo Técnico Permanente da ABRATEC O indicador de Produtividade (bruta e

desenvolveu alguns indicadores a fim de líquida), representa a performance opera-
adotar um conjunto uniforme de índices a cional alcançada no atendimento de deter-
serem medidos no que diz respeito o desem- minado navio em operação de cargas contei-
penho da operação de navios dos TECONS. nerizadas. Este é o indicador mais utilizado
Os índices bem como sua padronização e para medição da velocidade das operações
nomenclatura visaram facilitar a dissemi- e vem a ser a média de tempo gasto na
nação e aferição. De acordo com a própria descarga/embarque de contêineres de um
associação, estes itens de medição repre- navio (LINN e ZHANG, 2002). gráfico 1 abaixo
sentam o nível de serviço do Terminal de ilustra um comparativo histórico deste indi-
Contêiner sob a ótica dos clientes Armadores. cador entre cinco dos 13 terminais de contê-
ineres afiliados à ABRATEC:
Figura 2 - Indicador de produtividade líquida de contêineres terminais – Histórico

ABRATEC

50
O terminal de contêiner filiado à ABRATEC trado em seu nome mediante aos órgãos
utilizado como referência para esta pesquisa competentes. Eles usufruem dos serviços
evidenciou um aumento de seus índices de de embarque e descarga de contêineres
produtividade a partir do ano de 2007. A prestados pelos portos, e a necessidade
melhoria destes indicadores foi resultado de mais importante deste cliente vem a ser a
um trabalho de planejamento baseado na velocidade destas operações garantindo
utilização da filosofia de melhoria contínua uma a baixa permanência das suas embar-
de Deming, com a utilização de ferramentas cações atracadas no porto, diminuindo
de qualidade para analise e solução de assim os custos de frete e o cumprimento
problemas. Este planejamento resultou em da rota. Desta forma qualidade do serviço
diversas ações que propiciaram o alcance denominado “Embarque ou descarga de
da meta pretendida para os indicadores de contêineres“ está diretamente relacionado
produtividade. Com isto, o objetivo desta a produtividade destas operações.
pesquisa é relacionar as ações implantadas
Os princípios do pensamento enxuto são
pelo terminal estudado com as teorias de
abordados por diversos autores que enfa-
serviço enxuto, que será mais bem explici-
tizam alguns pontos mas possuem visões
tado no capítulo a seguir.
semelhantes, tendo em vista que resul-
tado a ser alcançado é a satisfação do
3. PRINCÍPIOS DO consumidor final com a aplicação e tais
SERVIÇO ENXUTO técnicas. Pesquisas anteriores abordaram
(LEAN SERVICE) o assunto produção enxuta aplicado ao
Existe sempre uma razão por trás da busca setor de serviços, conforme Selau (2009),
por um serviço ou compra de um produto onde pode ser notado em seu trabalho
pelo cliente e a compra do serviço visa um levantamento com os princípios da
a satisfação de uma necessidade (FITZ- produção enxuta aplicado a serviços
SIMMONS e FITZSIMMONS, 2005). Os citados por diversos autores. O quadro
Armadores são os principais clientes de abaixo resume alguns destes princípios,
um terminal portuário. O Armador é o semelhante ao utilizado por Selau (2009):
proprietário do navio, estando este regis-
Tabela 2 - Resumo de Princípios da Produção Enxuta em Serviços

Padronizar procedimentos significa seguir o fluxo
considerado ideal para aquela atividade, evitando
1 Padronizar procedimentos SWANK (2003) que cada empregado execute o trabalho de
maneiras diferentes, o que pode ocasionar perdas
e demoras.
Alinhar todos os passos de Procurar fazer com que as atividades que impactam
WOMACK; JONES
2 uma atividade em um fluxo diretamente no produto crítico sigam um fluxo
(1994)
contínuo; contínuo, sem paralizaçoes e demoras.

51
Tabela 2 - Resumo de Princípios da Produção Enxuta em Serviços

Santos - SPa Loop back representa ter que retornar
ao passo anterior para continuar o processo. Em
serviços, este conceito é ainda mais complicado
Eliminar loopings entre as SWANK (2003);
3 pois as ações dependem das decisões e escolhas
atividades JONES (2006)
humanas. Busca-se executar aquelas atividades
que criam valor fluir sem interrupções, retornos,
esperas ou fragmentos
JONES (2006) /
WOMACK; JONES
Significa procurar aperfeiçoar uma atividade
Continuamente empenhar-se (1994) / ÅHLS-
4 buscando a perfeição, melhorando continuamente
para melhorar TRÖM (2004) /
os resultados e o fluxo de valor.
SANCHEZ; PEREZ
(2004)
SÁNCHEZ;PÉREZ
(2004) / BOWEN A produção enxuta considera como desperdício
5 Eliminação de perdas & YOUNGDAHL tudo o que não agrega valor ao produto. Uma das
(1998) / ÅHLS- maiores fontes de desperdício são os estoques.
TRÖM (2004)
Para o cliente, o desperdício de tempo significa
aumento de custos. Espera-se que o serviço
Não desperdiçar o tempo do WOMACK;JONES
6 demandado pelo consumidor seja atendido no
consumidor; (2005)
momento certo e conforme acordado para que não
haja imprevistos.
Para o sistema puxado, a execução do serviço
ÅHLSTRÖM acontece a partir do pedido de serviço do cliente.
7 Puxar ao invés de empurrar
(2004) No setor de serviços, ele so é executado quando
solicitado pelo cliente evitando perdas de tempo.
Tendo em vista que o produto final vem 4. MÉTODO DE

a ser a busca pelo aumento do nível de PESQUISA
serviço da operação de navios, para identi-
ficação das principais causas que impedem Tendo como principal estratégia de
o melhoria dos indicadores de produti- pesquisa a identificação dos princípios do
vidade, o terminal estudado utilizou o Lean Service nas operações portuárias que
método PDCA para melhoria contínua, em diretamente impactam na produtividade
conjunto com as ferramentas da qualidade, de carga e descarga de contêineres, foi
classificadas como um dos capacitadores utilizado estudo de caso, sendo estudado
da manufatura enxuta. Os capacitadores um dos 13 terminais especializados na
da ME são metodologias, ferramentas e movimentação de contêiner associados à
tecnologias necessários para se conse- ABRATEC, que por motivos de segurança
guir um sistema enxuto nas empresas e de sigilo profissional optou-se pela não
(GODINHO e FERNANDES, 2004). Com a divulgação, sendo nomeado no decorrer
utilização destas ferramentas torna-se da pesquisa como “Terminal 1” escolhido
possível identificar os princípios do serviço devido a maior facilidade na disponibili-
enxuto nas ações planejadas para trata- zação das informações.
mento desta problemática.
Para a análise dos dados levantados foi
utilizada a abordagem qualitativa, iniciando

52
com a medição dos resultados estatísticos uma discussão para analisar mais detalha-
e históricos do nível de serviço e desem- damente esta conexão, caracterizando o
penho medidos pela ABRATEC, utilizado objetivo exploratório do artigo.
como base para demonstração do desem-
penho do Terminal 1. Os indicadores de 5. RESULTADOS
desempenho portuário identificados na
pesquisa foram a espera para atracação O resultados destes indicadores a partir
(bruta e líquida) e a produtividade (bruta do ano de 2007, manteve o Terminal 1
e líquida). Vale ressaltar que a ABRATEC entre os principais terminais afiliados a
não divulga ao público os resultados dos ABRATEC com os melhores resultados em
indicadores dos portos filiados. Frente a produtividade, ou seja, um dos melhores
esta restrição optou-se por não explicitar o TECONS em produtividade do Brasil. O que
nome dos demais terminais utilizados para alavancou a produtividade do Terminal
realizar o comparativo entre os índices 1 foi a elaboração de um planejamento
de produtividade com os resultados do para tratamento da problemática de baixa
terminal estudado, dificultando também o produtividade através da metodologia de
aprofundamento da análise e um melhor melhoria continua de Deming em conjunto
detalhamento das informações. com a utilização das ferramentas de quali-
dade, possibilitando a identificação das
Em seguida, foi realizado o modelagem dos causas que impediam o bom nível de
processos operacionais que influenciam serviço do terminal.
diretamente nos indicadores de produtivi-
dade de contêineres do terminal estudado Seguindo os critérios estabelecidos na
no modelo de macro fluxogramas elabo- seção anterior, foi realizado um estudo
rados a partir de levantamento dos procede caso com o intitulado nesta pesquisa
dimentos operacionais, possibilitando a de “Terminal 1“, um dos principais termi-
identificação de desvios ocorridos nas nais de contêiner brasileiros afiliados à
atividades e levantar as ações planejadas ABRATEC. Primeiramente vem demonstrar
pelo Terminal 1 para melhoria dos indica- no Quadro 1 as principais causas do baixo
dores de produtividade. A partir da iden- atendimento dos indicadores da ABRATEC
tificação das perdas, foram sumarizadas pelo Terminal 1, priorizadas através da
as ações implementadas pela empresa ferramenta GUT (Gravidade, Urgência e
estudada, considerando as informações Tendência) e RAB (Rapidez, Autonomia e
referente ao projeto implantado no ano Benefício).
de 2006 para melhoria dos indicadores de
produtividade para desta forma analisar
as relações entre tais ações executadas
e as técnicas de produção enxuta adap-
tadas ao setor de serviços, bem como seus
respectivos autores. Por fim, foi realizada

53
Tabela 3 - Matriz de priorização de causas – Método RAB e GUT

Seq Causas RAB GUT Total
1 Mal planejamento na recepção de carga 27 27 54
2 Inexistência de controle de entrada e saída de caminhões pelos gates 27 27 54
3 Utilização incorreta dos coletores na operação 21 27 48
4 Dispersão do pátio 21 27 48
5 Falta de procedimento para troca de operação 27 21 48
6 Falta de segregacao durante a recepcao da carga 15 27 42

Falta de visao logistica durante o sequenciamento do navio para
6.1 - - -
embarque (planej. Navio)
6.2 Falta de sinalização das áreas onde serão recebidos os contêineres - - -
Falta de concientização da atualização das movimentações de contêiner
6.3 - - -
no sistema
6.4 Demanda de serviços de recepção mal dimensionada - - -
Falta de maiores detalhes no booking como informação de carga IMO e
6.5 - - -
informação se é carga liberada ou não.
7 Falta de cumprimento do Dead Line do TVV 11 27 38
Falta de planejamento para descarga de contêineres fora de padrão
8 21 15 36
(OOG).
A seguir foram detalhados os processos logisticamente correto evitando parali-

operacionais do Terminal 1 através de sações. O fluxograma 1 ilustra as etapas
fluxogramas macro, com o intuito de iden- que compõe a operação de navios desde o
tificar as atividades que através da análise planejamento bem como os desvios e em
prévia realizada pela empresa estudada, qual momento do processo eles ocorrem.
evidenciavam lacunas que impactavam
diretamente no resultado dos indicadores
de produtividade do terminal.
Operação de Navios: A operação de navios

se inicia com a elaboração do plano de
seqüenciamento de embarque e descarga
de contêineres. A seqüência pré-determi-
nada pelos planejadores de navio tem influ-
ência na produtividade destas operações.
Assume-se que as operações de pátio e
navio buscam um mesmo ritmo resultando
num ciclo de transporte eficiente, por este
motivo o papel principal do planejador
de navios é garantir um seqüenciamento

54
Fluxograma 1 - Operação de Navios
Operação de Pátio Inbound e Outbound: a seguir demonstra como é realizado o

Todos os dias planejadores determinam os planejamento das operações de pátio para
tamanhos e locais de estocagem de contê- as cargas exportadas (fluxo outbound) e o
ineres que serão embarcados em navios fluxograma 3 detalha o processo para as
nos dias que se seguem, considerando cargas importadas (fluxo Inbound).
a ordem subseqüente de embarque e
Portaria (Gate): A saída e entrada de cargas
descarga do navio. Uma vez que as opera-
do porto ou zona alfandegada exigem alta
ções do navio se iniciam, os Portêineres
segurança tendo em vista que para que a
carregam as carretas que transportam as
mercadoria seja importada ou exportada
unidades de contêineres para o pátio, onde
primeiramente deve passar pelo processo
equipamentos especializados posicionam
de desembaraço mediante alfândega para
os contêineres na área de estocagem de
assim ser liberada o encaminhamento ao
acordo com o planejado. De modo geral, o
seu destino final. Nos terminais especia-
pátio de contêineres é um local temporário
lizados em contêiner, toda unidade que
para estocagem de contêineres de impor-
entra ou sai deve ser pesada nas balanças
tação ou exportação para facilitar o fluxo
de entrada e saída para aferição do peso
de movimentação sem gargalos e perdas
a fim de registro e confronto com o peso
que venham influenciar a produtividade
declarado pelo responsável pela carga.
das operações de navio. O fluxograma 2

55
Fluxograma 2 - Operação de Pátio Outbound
Todas as exigências legais envolvidas para Terminal 1, sendo considerados aqueles

aplicação de medidas de segurança numa que representam significativa influência
zona primária tornam propicio a geração de sobre a produtividade das operações de
gargalos durante esta etapa, dificultando o navio realizadas por este TECON. Para
fluxo de entrada e saída de veículos carre- tratamento destes desvios, foi elaborado
gados pelos portões de acesso ao porto. Os um plano de ação envolvendo os respon-
gargalos incorridos das operações execu- sáveis por cada área operacional com
tadas na portaria podem ser o inicio ou fim acompanhamento dos indicadores de
da baixa produtividade no que diz respeito produtividade na medida em que as ações
ao fluxo de movimentação de cargas no determinadas fossem executadas. A partir
pátio ou costado. O macro fluxograma 4 da definição destas ações foi possível
demonstra o processo de entrada e saída identificar os princípios da produção
de carga nos portões bem como os princi- enxuta aplicada ao setor de serviços ao
pais desvios encontrados nesta etapa que qual se propunham. O quadro 2 a seguir
impactam diretamente no item produtivi- demonstra as ações planejadas para trata-
dade portuária: mento dos desvios levantados bem como
os princípios Lean e suas referências:
Os desvios destacados nos macro fluxo-
gramas na seção anterior foram levan-
tados através de um estudo realizado pelo

56
Fluxograma 4 - Operações de Portaria (Gate)
Quadro 1 - Desvios e ações – Identificação dos princípios Lean

DESVIOS OPERAÇÃO AÇÃO CORRETIVA PRINCÍPIO LEAN REFERÊNCIA
Padronizar procedimentos SWANK (2003)

Mal planejamento da
recepção da carga;
1 Revisar padrões da Eliminaç ã o de perdas
SÁ NCHEZ;PÉ REZ (2004) /
Falta de visao BOWEN;YOUNGDAHL (1998)
Planejamento área de planejamento
logistica durante o
Outbound e realizar treinamento
sequenciamento do Eliminar loopings entre atividades SWANK (2003) / JONES (2006)
6.1 dos novos padrões
navio para embarque
(planej. Navio) Continuamente empenhar-se WOMACK;JONES (1994) /
para melhorar JONES (2006)
Definir quantidade
Inexistência de máxima de carretas Padronizar procedimentos SWANK (2003)
controle de entrada e por setor e criar
2 Portaria (Gate)
saída de caminhões procedimento para
Alinhar todos os passos de uma
pelos gates controle de entrada e WOMACK;JONES (1994)
atividade em um fluxo contí nuo
saída de carretas.

Realizar treinamento
Utilização incorreta Embarque e
da utilizaçao correta
3 dos coletores de Descarga / Eliminar loopings entre atividades SWANK (2003) / JONES (2006)
dos coletores para
dados na operação Portaria (Gate)
operação SÁ NCHEZ;PÉ REZ (2004) /
Eliminaç ã o de perdas
BOWEN;YOUNGDAHL (1998)

Planejamento
Criar controle de
4 Dispersão de pátio Inbound / Eliminar loopings entre atividades SWANK (2003) / JONES (2006)
remoção por operador
Outbound
Definir responsável por
equipe para ser o
Falta de
Embarque e Instrutor de SÁ NCHEZ;PÉ REZ (2004) /
5 procedimento para Eliminaç ã o de perdas
Descarga equipamento e realizar BOWEN;YOUNGDAHL (1998)
troca de operação
treinamento para Continuamente empenhar-se WOMACK;JONES (1994) /
instrutor de para melhorar JONES (2006)
Falta de sinalização Realizar Pintura no SÁ NCHEZ;PÉ REZ (2004) /

das áreas onde serão Planejamento pátio (área de BOWEN;YOUNGDAHL (1998)
6.2 GInbound
estão d a estocagem
P r o d u çdeã o em foco - volume 1
recebidos os
contêineres contêineres).
Eliminar loopings entre atividades SWANK (2003) / JONES (2006)
remoção por operador
Outbound
Definir responsável por
equipe para ser 5o 7
Falta de
Embarque e Instrutor de SÁ NCHEZ;PÉ REZ (2004) /
5 procedimento para Eliminaç ã o de perdas
Descarga equipamento e realizar BOWEN;YOUNGDAHL (1998)
troca de operação
treinamento para Continuamente empenhar-se
Quadro 1 - Desvios e ações – Identificação
instrutor de
dospara
princípios
melhorar
Lean WOMACK;JONES (1994) /
JONES (2006)
Falta de sinalização Realizar Pintura no SÁ NCHEZ;PÉ REZ (2004) /

das áreas onde serão Planejamento pátio (área de BOWEN;YOUNGDAHL (1998)
6.2
recebidos os Inbound estocagem de
contêineres contêineres).
Falta de
Realizar treinamentos Padronizar procedimentos SWANK (2003)
concientização da
Embarque e e campanha focando a
6.3 atualização das
utilizando correta da Eliminar loopings entre atividades
SWANK (2003) / JONES (2006)
Descarga
movimentações de
ferramenta de trabalho SÁ NCHEZ;PÉ REZ (2004) /
contêiner no sistema Eliminaç ã o de perdas BOWEN;YOUNGDAHL (1998)
Definir limite de
programação de Puxar ao invé s de empurrar Å HLSTRÖ M (2004)
Planejamento
recepção e formalizar
Outbound
Demanda de serviços pedido de serviço do Padronizar procedimentos SWANK (2003)
6.4 de recepção mal cliente via e-mail
dimensionada
Puxar ao invé s de empurrar Å HLSTRÖ M (2004)
Planejamento Formar parcerias com
Outbound Armadores
Revisar formulário de Continuamente empenhar-se WOMACK;JONES (1994) /

solicitação de para melhorar JONES (2006)
recepção de cntr
Planejamento imputando Eliminar loopings entre atividades SWANK (2003) / JONES (2006)
Falta de maiores Outbound informações que
detalhes no booking facilitem a
como informação de programação do Eliminaç ã o de perdas BOWEN;YOUNGDAHL (1998)
6.5 embarque
carga IMO e
informação se é Continuamente empenhar-se WOMACK;JONES (1994) /
carga liberada ou não. para melhorar JONES (2006)
Planejamento Contactar Armadores
Outbound e Agentes
Falta de cumprimento
Falta de cumprimento
do prazo limite para Planejamento
7 do Dead Line do Padronizar procedimentos SWANK (2003)
recebimento da carga Outbound
Terminal 1
(Dead Line).

Falta de Eliminaç ã o de perdas BOWEN;YOUNGDAHL (1998)
Definir procedimento
planejamento para
Planejamento para descarga de Nã o desperdiç ar o tempo do
8 descarga de WOMACK;JONES (2005)
Inbound contêineres fora de consumidor
contêineres fora de
padrão (OOG).
padrão (OOG).
6. DISCUSSÃO Utilização incorreta dos coletores de

dados na operação; Dispersão de pátio;
Após a identificação dos princípios do Falta de concientização da atualização
pensamento enxuto nas ações tomadas das movimentações de contêiner no
pelo Terminal 1 para melhoria da produ- sistema: O principio enxuto da padroni-
tividade, foi realizada a seguir uma análise zação foi utilizada como ação em diversos
mais detalhada, sendo discutidas as ações desvios visto que algumas atividades
planejadas e executadas pelo Terminal 1, estavam sendo executadas sem a devida
os resultados alcançados e a sua relação qualidade por algums empregados, como
com os princípios enxutos discutido por no caso das dispersões de pátio, visto que
diversos autores. a bay onde o contêiner constava estocado,

58
não condizia com o registro realizado limite para recebimento da carga (Dead
pelo técnico responsável pelo acompa- Line) no terminal para embarque no navio
nhamento das movimentações no pátio, para o qual estava programado. Para
justificando a utilização incorreta dos tratamento deste desvio, foi padroni-
coletores de dados (equipamento portátil zado prazo limite de programação antes
utilizado para registro eletrônico das movi- do Dead Line. O limite para programação
mentações ocorridas durante a operação), passou a ser de 6h. Além disso, passou-se
onde os operadores e técnicos não atua- a observar e praticar o início da operação
lizavam os movimentos no sistema. Para do navio com 12 horas após o Dead Line,
tratamento destes desvios, foi criado um havendo flexibilidade mediante análise de
controle de registros de remoções por todos os riscos e conseqüências do não
operador facilitando a identificação dos embarque dos contêineres com atraso na
contêineres passando a mapear sua nume- entrada, conforme conveniência da gestão
ração, área de origem, destino, data, hora do Terminal 1. Para cumprimento destes
e indicação de quem registrou a movi- prazos, foi necessário formar parceria com
mentação da unidade no pátio, além de os clientes armadores conscientizando os
ser realizada uma campanha com folders, mesmos sobre as conseqüências da falta
banners e propagandas educativas para de padrão gerada pelas constantes modi-
conscientização e treinamento aos execu- ficações dos horários de Dead Line. Como
tores da atividade. Desta forma, como resultado, foram identificados os prin-
resultado foram evidenciados os princípios cípios enxutos na padronização a partir
enxutos referente à eliminação de perdas do cumprimento dos horários de recebi-
de tempo, uma vez que com o registro mento do contêiner com a antecedência
correto da movimentação de contêineres, necessária para serem programados e
não seria mais necessário disponibilizar embarcados, facilitando o planejamento
um técnico de operações a procura do de todo o fluxo outbound, principal-
conteiner no pátio, bem como a eliminação mente o embarque no navio. Além disso,
de loop backs entre as atividades, pois o serviço é executado somente quando
não seria necessário realizar correções no for puxado pelo cliente, a partir do pedido
sistema quanto ao mapeamento de contê- de serviço enviado dentro do prazo fixado
ineres pelos planejadores de pátio. pelo Terminal 1.
Demanda de serviços de recepção mal Inexistência de controle de entrada e

dimensionada; Falta de cumprimento do saída de caminhões pela portaria (gates):
prazo limite para recebimento da carga A falta de controle do fluxo de carretas
(Dead Line): A demanda de serviços do que entram e saem do terminal todos os
Terminal 1 estava sendo mal dimensio- dias, geravam gargalos impactando todo o
nada, o que impactava no fluxo de cargas fluxo inbound e outbound do porto. Para
outbound. Parte desta falha estava rela- melhoria do fluxo de entrada e saída nos
cionada ao não cumprimento do prazo gates, foi definida e padronizada a quan-

59
tidade máxima de carretas por setor a fim contêineres fora de padrão (OOG): Os
de evitar congestionamento dentro do contêineres fora de padrão ou Out Of Gauge
terminal. Como resultado, foi evidenciado (OOG) são contêineres fora das dimen-
o princípio enxuto baseado no alinha- sões quando comparados uma unidade
mento de todos os passos da atividade em padrão, o que dificulta seu manuseio não
um fluxo contínuo, fazendo aquelas ativi- sendo possível embarcar ou descarregar
dades que criam valor fluírem sem inter- com a utilização do Spreader (disposi-
rupções, retornos, esperas ou fragmentos. tivo de elevação) dos equipamentos para
movimentação de contêineres. Devido a
Mal planejamento da recepção da carga;
suas restrições, a ABRATEC considera sua
Falta de visão logística durante o seqüen-
movimentação para cálculo da produtivi-
ciamento do navio para embarque (Plane-
dade o equivalente à movimentação de 4
jamento de Navio): O planejamento das
(quatro) contêineres padrão. A descarga
operações outbound do Terminal 1 não
ou embarque de um contêiner OOG exige
apresentavam resultados tomando como
um planejamento prévio, pois impacta
base a baixa velocidade das operações
no seqüenciamento e exige materiais
de embarque e descarga de contêineres
como correntes para realizar o engate. O
dos navios. O planejamento para seqüen-
Terminal 1 era penalizado nas operações
ciamento de embarque realizado gerava
que envolviam a movimentação deste tipo
remoções e retrabalhos, paralisações e
de contêineres pois incorriam em horas
perda de tempo. O mal planejamento era
paradas pelo aguardo da disponibilidade
fruto de falta de visão logística por parte
e montagem das correntes no guindaste
dos planejadores navio, considerando
por falta de planejamento prévio. Foi
que a atividade era seguida por procedi-
tomado como medida para solução deste
mento que dificultava a elaboração de um
problema, a criação de procedimento para
seqüenciamento adequado. Como solução
descarga e embarque de contêineres OOG
para melhoria do seqüenciamento de
identificando este tipo de movimentação
embarque de contêineres, o procedimento
com antecedência possibilitando o plane-
da atividade foi revisado e os executores
jamento e a alocação de recursos neces-
treinados, proporcionando maior nível de
sários. Como resultado, pode ser obser-
detalhamento e visão logística com foco na
vado a diminuição da perda de tempo
produtividade. Como resultado, foi identifi-
durante a descarga de contêineres fora de
cada a redução de retrabalhos, maior apro-
padrão, evidenciando o princípio enxuto
veitamento do tempo operacional, eviden-
de eliminação de perdas e o não desper-
ciando os princípios enxutos de eliminação
dício do tempo do consumidor, uma vez
de perdas, loopings entre as atividades
que o cliente Armador busca manter sua
e melhoria contínua através do foco na
embarcação atracada no menor intervalo
melhoria dos indicadores de produtividade.
de tempo possível.
Falta de planejamento para descarga de

Falta de sinalização das áreas onde serão

60
recebidos os contêineres: O pátio de um zação Marítima Internacional. Por exigir

TECON é dividido em diversas ruas com cuidados especiais, a falta de informação
espaços chamados de baias (bays) prepa- de contêiner IMO no booking enviado pelo
rados para receber contêineres para serem Armador pode ocasionar paralisações
estocados. Uma pilha de contêineres pode durante a operação aguardando confir-
alcançar até oito contêineres de altura. mação se a unidade possui carga perigosa
Cada baia equivale a uma posição identi- ou não. As ações tomadas pelo Terminal 1
ficada por letras e números demarcados para tratamento deste desvio foi a revisão
no pátio através de pintura para faci- do formulário de solicitação de recepção
litar a localização. O pátio do Terminal 1 de contêiner imputando informações com
devido ao fluxo intenso de movimentação o intuito de facilitar a programação e plane-
encontrou dificuldades na manutenção jamento do embarque e conscientizando
da demarcação da área de estocagem. os Armadores da importância do preenchi-
Para conclusão da pintura, foi necessário mento correto do formulário garantindo a
realizar o revezamento da interdição das qualidade da informação para melhoria do
áreas. Como resultado foi identificado processo. Ficaram explicitados os princí-
maior agilidade na movimentação do pátio pios lean no que diz respeito à busca pela
principalmente na área de transferência melhoria dos processos, conseqüente-
de cais, onde a movimentação acontece mente provocando a eliminação de perdas
com maior intensidade. O principio enxuto e retrabalho, uma vez que a não identifi-
relacionado a esta ação foi a eliminação cação das cargas IMO pode ocasionar alte-
de perdas e looping entre as atividades, rações no planejamento do seqüencia-
pela redução do risco de posicionamento mento de embarque.
de contêineres na baia incorreta, o que
ocasionava remoções. 7. CONCLUSÃO
Falta de maiores detalhes no booking Os princípios enxutos foram aplicados
como a informação de carga IMO e infor- implicitamente pelo Terminal 1, sendo
mação se a carga é liberada ou não: O possível através deste estudo realizar a
booking é uma listagem onde constam identificação da teoria de diversos autores
todas as unidades de contêiner reservadas que discutem sobre o assunto, eviden-
para embarque num determinado navio. ciando que esta metodologia voltada para
Com base neste relatório, é programado a otimização esta diretamente relacionada
o embarque e planejado todo o fluxo a problemática da produtividade portuária,
outbound para atendimento à operação uma vez que especificamente as operações
do navio. Algumas unidades de contêiner realizadas pelos terminais especializados
possuem cargas especiais em seu interior na movimentação de contêiner está rela-
que necessitam de tratamento especial por cionado à velocidade de movimentação
serem consideradas perigosas de acordo das cargas.
com a IMO, sigla em inglês para Organi-

61
Dentre diversos tópicos existentes e estu- REFERÊNCIAS

dados por especialistas em produção e
serviço enxuto, alguns deles tiveram maior [ 1 ] . ABRATEC – Associação Brasileira de
relevância nesta pesquisa como a padro- Terminais de Contêineres de Uso Público.
nização de procedimentos, eliminação Disponível em <http://www.abratec-termi-
de perdas, e melhoria contínua. No trata- nais.org.br> acesso em: 12 de Janeiro de
mento da problemática de produtividade 2011
portuária, o princípio Lean que diz respeito
[ 2 ] . ÅHLSTRÖM, P. Lean Service Opera-
a eliminação de perdas, demonstrou neste
tions: translating lean production princi-
estudo ter maior ênfase tendo em vista
ples to service operations. International
que o tempo entre o início e o término das
Journal of Services Technology and Mana-
operações de navios deve ser melhor apro-
gement: v. 5, n. 5/6, p. 545-564, 2004.
veitado sem que haja paralisações ou elimi-
nação de atividades que não agregam valor [ 3] . BOWEN, D. E.; YOUNGDAHL, W. E.
a este serviço. As operações de embarque “Lean” Service: in defense of a production-
e descarga de contêineres também exigem -line approach. International Journal of
coesão na transferência de uma atividade Service Industry Management, v. 9, n. 3, p.
para outra, conseqüentemente resultado 207-225, 1998.
de um trabalho voltado para a interação
entre os executores dos processos onde o [ 4] . CHU, C.Y.; HUANG, W.C. Determi-
princípio da padronização das atividades ning Container Terminal Capacity on the
busca o melhor resultado possível neste Basis of an Adopted Yard Handling System.
sentido, evitando perdas. Além disto, para Transport Reviews, v. 25, n. 2, p. 181-199,
o contínuo aumento dos indicadores de 2005.
produtividade, foi evidenciada a aplicação

[ 5] . FITZSIMMONS, J.A.; FITZSIMMONS,
do princípio da melhoria contínua na
M. Administração de Serviços: operações,
revisão de padrões e alteração da forma
estratégia e tecnologia de informação.
de execução das atividades.
Porto Alegre: Bookman, 4. ed., 2005.
A presente pesquisa serve de base para

[ 6 ] . GODINHO, M.; FERNANDES, F.C.F.
desenvolvimento de estudos futuros
Manufatura Enxuta: uma revisão que clas-
podendo ser realizado a análise quantita-
sifica e analisa os trabalhos apontando
tiva dos pesos das ações planejadas para
perspectivas de pesquisas futuras. Gestão
melhoria da produtividade através de ferra-
& Produção, v. 11, p. 1-19, 2004.
mentas estatísticas para suporte e embasa-
mento da evolução operacional alcançada [ 7] . GOODCHILD, A.V. ; DAGANZO, C.F.
pelo Terminal 1 nos últimos anos. Double-Cycling Strategies for Container
Ships and Their Effect on Ship Loading
and Unloading Operations. Transportation
Science, v. 40, p. 473-483, 2006.

62
[8]. JONES, D. T. Lean in Delivering Machine. Harvard Business Review, v. 81

Services. Lean Summit 2006. São Paulo, SP. n.10, p.123-130, 2003.
2006.
[ 1 7] . W. C. NG ; K. L. MAK. An effective
[9 ]. KIM, K.H. ; KIM, K.Y. An Optimal heuristic for scheduling a yard crane to
Routing Algorithm for a Transfer Crane in handle jobs with different ready times.
Port Container Terminals. Transportation Engineering Optimization, v. 37, n. 8, p.
Science, v. 33, n. 1, 1999. 867-877, 2005.
[1 0]. KIM, K.H. ; PARK, Y.M. ; JIN, M.J. An [ 1 8] . WOMACK, J. P.; JONES, D. T. From
optimal layout of container yards. OR Spec- Lean Production to the Lean Enterprise.
trum, v. 30, p. 675-695, 2007. Harvard Business Review, v. 72, n. 2, p.
93-103, 1994.
[1 1 ]. LI, C.L. ; VAIRAKTARAKIS, G.L. Loading
and unloading operations in container [ 1 9 ] . WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean
terminals. IIE Transactions, v. 36, p. Consumption. Harvard Business Review,
287-297, 2004. v.83, n. 3, p. 58-69, 2005.
[1 2]. LINN, R.J.; ZHANG, C.Q. A heuristic

for dynamic yard crane deployment in a
container terminal. IIE Transactions, v. 35,
p. 161-174, 2002.
[1 3]. MEISEL, F. ; WICHMANN, M.

Container sequencing for quay cranes with
internal reshuffles. OR Spectrum, v. 32, p.
569-561, 2010.
[1 4 ]. SACONE, S.; SIRI, S. An integrated

simulation-optimization framework for the
operational planning of seaport container
terminals. Mathematical and computer
modelling of dynamical systems, v. 15, n. 3,
p. 275-293, 2009.
[1 5 ]. SÁNCHEZ, A. M.; PÉREZ, M. P. The

use of lean indicators for operations mana-
gement in services. International Journal of
Services Technology and Management, v.
5, n. 5/6, p. 465-478, 2004.
[1 6 ]. SWANK, C. K. The Lean Service

ANÁLISE DE
VIABILIDADE DA
INCORPORAÇÃO
DE EMBALAGENS
TIPO BOPP COMO
AGREGADO NO
CONCRETO
Caroline Fantini Granado

Samuel Souza Sanches
Fabiana Costa Munhoz Ferraz
RESUMO
O concreto é o material mais utilizado na construção civil no Brasil, correspondendo a 90% dos
materiais usados no setor. Possuindo a capacidade de incorporar materiais em sua compo-
sição. A proposta de se integrar embalagens metalizadas, tipo BOPP, no concreto surgiu
devido a estas embalagens serem muito utilizada pela população, e não apresentar uma
destinação final ambientalmente adequada. Sendo o BOPP (Bi-axially Oriented Polypropylene)
um termoplástico, caracterizado por sua alta viscosidade, alta reciclabilidade e fácil limpeza e
tratamento. Assim sendo, analisou-se como o BOPP poderia ser acrescentado ao concreto,
verificando seu comportamento conjunto, através dos testes de Resistência á compressão e
do Ensaio de absorção. Nos Traços 1, 2 e 3; observou-se que a adição de embalagens provocou
uma redução de cerca de 40 % em sua resistência a compressão em relação ao Traço 0 (sem
embalagem). Quanto a absorção, os Traços 1, 2 e 3, pôde-se observar que quanto maior era
a porcentagem de embalagens BOPP, menor era a sua absorção por capilaridade e maior
a saturação,em relação ao Traço 0. Conclui-se que a adição de embalagens tipo BOPP sem
nenhum tratamento não proporcionaram melhorias ao concreto, sendo a adição de 2,5% a
quantidade que apresentou-se mais viável.
Palavras-chave
Concreto com embalagens; BOPP;Termoplásticos.

64
1. INTRODUÇÃO esta será usada (JOHN, 1996; LEITE, 2001).
O meio ambiente consiste no entorno onde Neste ramo da civil, os sistemas cons-
a sociedade está inserida, funcionando trutivos chamados convencionais, onde
de maneira integrada com todo o sistema o concreto é o material que faz o papel
natural, podendo ser definido como a estrutural e a alvenaria faz o fechamento
“circunvizinhança em que uma organização da edificação, são os mais usados no
opera, incluindo ar, água, solo, recursos Brasil. É um sistema com um custo relati-
naturais, flora, fauna, seres humanos e vamente baixo, com características impor-
suas inter-relações” (ASSOCIAÇÃO BRASI- tantes para uma construção como: a versa-
LEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2004). Esses tilidade, adaptabilidade e durabilidade
diversos recursos naturais presentes no (PORTAL DO CONCRETO, 2013). Além da
planeta são utilizados no nosso cotidiano possibilidade de incorporar ao concreto
de maneira exaustiva, gerando problemas resíduos industriais que não possuem um
socioambientais e econômicos, dessa descarte apropriado ou um método de
forma fazendo-se necessária a aplicação de reciclagem eficiente.
atitudes sustentáveis visando à sustentabi-

O concreto é o material mais utilizado
lidade do ambiente. Entende-se por susten-
na construção civil no Brasil, correspon-
tabilidade como uma serie de atividades
dendo a 90% do material usado no setor
que procuram reutilizar materiais já usados,
(FALCETTA, 2009) e estima-se que sejam
através da sua reciclagem/reutilização.
consumidos anualmente entorno de 11
Há diversas formas de se praticar o termo bilhões de toneladas de concreto no Brasil,
da sustentabilidade, sendo a reciclagem a segundo dados da Federación Iberoame-
mais utilizada em todo o mundo, devido ricana de Hormigón Premesclado (FIHP),
a suas inúmeras vantagens econômicas, sendo aproximadamente, um consumo
contribuindo com a geração de empregos médio de 1,9 toneladas de concreto por
formais e informais, além da economia habitante ao ano (PEDROSO, 2009). Devido
de matéria prima gerada, barateando os a sua capacidade de incorporar materiais
custos de fabricação de um novo produto em sua composição, seja na forma de
(ECOLOGIA... c2013). aditivos ou substituindo algum composto,

o concreto proporciona uma alternativa
Atualmente, o ramo da construção civil para reutilização destes resíduos que antes
apresenta-se como uma das melhores seriam descartados.
alternativas para consumir os materiais
reciclados e/ou reutilizados, por ser uma A obtenção de êxito na incorporação
atividade realizada em todo o país, tendo destes materiais depende da realização
como uma das principais vantagens à de um estudo prévio, buscando novas
redução dos custos de transporte da maneiras de integrá-los e verificar os bene-
matéria prima reciclada para o local onde fícios que a utilização destes materiais

65
trará ao concreto e a natureza. A proposta 2. OBJETIVO

de se integrar embalagens metalizadas no
concreto surgiu devido a esse tipo de emba- O objetivo do trabalho foi analisar a incor-
lagem ser muito utilizada pela população poração de embalagens metalizadas de
e não apresentarem uma destinação final café tipo BOPP, no concreto, verificando
ambientalmente adequada, como é o caso seu comportamento, após a adição deste
das embalagens de café, massa de tomate resíduo, através dos testes de resistência a
e diversos outros produtos alimentícios compressão (NBR 5739/96) e do ensaio de
feitas em plástico BOPP (película de poli- absorção (NBR 9779/95).
propileno biorientada) (QUARTIM, 2012).
3. MATERIAIS E
No Estado de São Paulo, poucas coope-
MÉTODO
rativas fazem a reciclagem destas emba-
lagens, devido à falta instrução de como Com base nas referências consultadas, a
proceder com o manejo do material e seu etapa de pesquisa experimental foi reali-
descarte adequado, pouca informação dos zada no laboratório de materiais de cons-
recicladores e produtores acerca das possi- trução da Universidade do Sagrado Coração,
bilidades de reaproveitamento e ao baixo em Bauru, definindo os diferentes traços
valor deste produto no mercado da reci- para a moldagem dos corpos-de-prova.
clagem; alem de ser considerado como um
material não reciclável, segundo a prefei-
3.1 MATERIAIS
tura da cidade de São Paulo (ECYCLE, 2013).
Contudo, segundo estudos publicados na Os materiais utilizados na elaboração dos
Índia e de acordo com o Centro de Tecnologia corpos-de-prova foram: 850 g de emba-
de Embalagens (CETEA, 2016) atestou-se a lagem de café (BOPP) picotadas manual-
reciclabilidade do plástico BOPP (Bi-axially mente nas dimensões de 5x15 mm; cimento
Oriented Polypropylene), tão comumente Portland Composto com Escória (CP II-E-32)
utilizados em embalagens alimentícias. conforme as normas relativas ao seu uso;
agregado graúdo (brita 2) com diâmetros
Assim sendo, devido à possibilidade de
variando entre 19 e 22 mm e agregado
reciclagem e da dificuldade de se dar um
miúdo (areia média) diâmetros 1,2 a 0,42
fim a este material, este trabalho analisou o
mm, em conformidade com a NBR 7211/09;
comportamento do concreto com a adição
e água obtida no próprio laboratório, para
de embalagens do tipo BOPP de café,
a hidratação dos compostos do cimento.
verificando como o mesmo se comporta
e interage com o concreto, na forma de No que se refere aos demais componentes
agregado, verificando as vantagens e para a realização da montagem e dos testes,
desvantagens; bem como onde seria mais tem-se: betoneira para a mistura dos mate-
adequado utilizar este concreto. riais; fôrmas cilíndricas com dimensões
de 10x20 cm, onde foi colocada a mistura

66
e assim moldados os corpos-de-prova; 3.2 MÉTODO

prensa hidráulica para o ensaio de resis-
tência à compressão; balança tipo Roberval Para a moldagem dos corpos-de-prova
para pesagem dos insumos maiores e usados nos testes, determinou-se o traço
corpos-de-prova utilizados; balança digital base do concreto como sendo 1: 4: 4,4 e
para a pesagem dos insumos menores; sua relação água cimento (A/C) de 0,76,
e a estufa para o ensaio de absorção e chegando assim aos valores mostrados na
secagem dos corpos-de-prova. Tabela 1, para concreto simples.
Tabela 1 - Traço para concreto simples

MATERIAL QUANTIDADE (Kg)
Cimento 4,26
Areia Média 17,1
Brita 2 18,9
Água 3,24
Fonte: Elaborado pelos autores.
Confeccionou-se com este traço um total gens de café; Traço 2, com a adição de 5,0%
de 36 corpos-de-prova, divididos em 9 de embalagens de café e o Traço 3, com
para cada ensaio. Foram utilizados três a adição de 7,5% de embalagens de café.
diferentes traços com resíduos, com o Com as porcentagens de resíduo determi-
Traço 0 (sem adição de resíduos) servindo nadas, a confecção dos corpos-de-prova
como referencia aos demais, sendo estes: foi realizada conforme documentado na
Traço 1, com a adição de 2,5% de embala- Tabela 2.
Tabela 2 - Traços e quantidades adotadas

MATERIAL QUANTIDADE (Kg)
0 1 2 3
Cimento 4,26 4,26 4,26 4,26
Areia Média 17,1 17,1 17,1 17,1
Água 3,24 3,24 3,24 3,24
Brita 2 18,9 18,9 18,9 18,9
Embalagem de café 2,5% 0 0,107 0 0
Embalagem de café 5,0% 0 0 0,213 0
Embalagem de café 7,5% 0 0 0 0,320

67
Realizou-se então a moldagem e cura dos ceram até 24 horas antes da data de seus
corpos-de-prova de concreto baseando-se ensaios obtendo as idades de 7, 14, e 28
na NBR 5738/03. Antes do concreto ser colo- dias. Observando as respectivas idades
cado nos moldes, o interior deles foi reves- para a realização de cada teste, foi feita a
tido com uma fina camada de desmoldante, retirada e rompimento destes corpos-de-
procedendo então o adensamento e arra- -prova para os ensaios de compressão axial
samento deste corpo-de-prova, iniciando (NBR 5739/96) e absorção por capilaridade
após estas etapas o processo da cura inicial. (NBR 9779/95) semanalmente, realizando 3
Depois de 24 horas foram retirados dos testes por semana conforme documentado
moldes e colocados em um tanque imerso na Tabela 3, indicando quais corpos e qual
de água para a cura final, onde permane- a idade destes.
Tabela 3 - Tempo de cura do concreto e identificação dos Cp

TEMPO DE CURA
TRAÇOS 7 dias 14 dias 28 dias
TRAÇO 0 CP1/CP2/CP3 CP4/CP5/CP6 CP7/CP8/CP9
3.2.1 ENSAIO DE Figura 1 - Realização do teste de com-

pressão axial.
COMPRESSÃO AXIAL
Depois de observado os respectivos tempos

de cura de cada corpo-de-prova proce-
deram-se o rompimento dos Cp’s com as
idades de 7, 14 e 28 dias respectivamente,
avaliando sua resistência à compressão.
Realizou-se o ensaio de compressão axial,
segundo a NBR 5739/96, onde a prensa
hidráulica, programada para exercer uma Fonte: Elaborado pelos autores.
força inicial de 20 MPa, com uma veloci- Com os resultados obtidos em cada ensaio,
dade continua entre 0,45 a 0,15 MPa/s, a resistência à compressão foi calculada
que somente parava quando havia uma através da equação abaixo:
queda de força indicando o rompimento
do corpo-de-prova, devido a este ter atin-
gindo a sua resistência máxima, Figura 1.

68
Onde: 48 h e 72 h, pesando e retornando-os ao

recipiente de ensaio. Após as pesagens,
fc=resistência à compressão, em MPa;
os corpos-de-prova foram rompidos e
F= força máxima alcançada, em N; abertos com uma talhadeira para a análise

da ascensão capilar máxima interna.
D= diâmetro do corpo-de-prova, em cm.
Figura 2 - Imersão parcial dos corpos-de-
-prova.
3.2.2 ENSAIO DE
ABSORÇÃO POR
CAPILARIDADE
Executou-se então o ensaio de absorção

por capilaridade, onde se buscou analisar
a impermeabilidade dos corpos-de-prova
de concreto segundo a adaptação da NBR
9779/95. Foram confeccionados novos
corpos-de-prova com o mesmo traço e
características dos anteriores (Tabela 2), de Para cada ensaio, foi calculada a absorção
acordo com os requisitos da NBR 5738/03, de água por capilaridade, de acordo com a
para assim serem comparados novamente seguinte equação:
com o Traço 0, de concreto convencional.
Os corpos-de-prova foram então retirados

do tanque com água no qual estavam
imersos para cura, pesados para obtenção Onde:
da massa úmida e colocados para secar em
estufa à temperatura de 105 °C até cons- C= absorção de água por capilaridade, em
tância de massa; após esse período, foram g/cm²;
mantidos em temperatura ambiente (23 ±

A= massa do corpo-de-prova que perma-
2) °C até o resfriamento, sendo pesados
nece com uma das faces em contato com
novamente para determinação da massa
água durante um período especificado de
seca. Iniciou-se então a imersão parcial dos
tempo, em g;
mesmos, no qual suas bases foram posicio-
nadas sobre suportes, de modo a permitir B= massa do corpo-de-prova seco, assim
a passagem de água. A lâmina d’água foi que este atingir a temperatura de e (23 ±
colocada na altura de (5 ± 1) mm acima da 2°C), em g;
sua face inferior, Figura 2. Após 3 horas de
S= área da seção transversal, em cm².
contato dos Cp’s com a água, foram deter-
minadas as massas dos corpos-de-prova,
repetindo o procedimento depois de 24 h,

69
4. ANÁLISE DOS DADOS O primeiro ensaio a ser analisado foi o de
E RESULTADOS resistência à compressão axial, realizado

através do rompimento dos corpos de
A análise dos ensaios de resistência à prova em prensa hidráulica por meio da
compressão e de absorção por capilari- aplicação de carga sobre este, observando
dade foram realizadas através da coleta assim o comportamento dos corpos-de-
dos dados dos testes e dispostos na forma -prova fabricados com resíduos quando são
de tabelas e gráficos. submetidos a esses esforços. A resistência
característica para o concreto usado na
4.1 ENSAIO DE confecção dos corpos-de-prova era 15MPa.
COMPRESSÃO AXIAL

TENSÃO (MPa)
TRAÇOS CP´s
7 dias 14 dias 28 dias
CP 1
TRAÇO 0 CP 2 12,807 15,48 13,473
CP 3
CP 4
TRAÇO 1 CP 5 5,471 7,731 8,832
CP 6
CP 7
TRAÇO 2 CP 8 6,502 6,469 7,318
CP 9
CP 10
TRAÇO 3 CP 11 5,841 7,271 7,642
CP 12
Conforme pode ser observado acima, na Quanto aos demais corpos-de-prova, refe-
Tabela 4, o Traço 0 (Traço de referencia) rentes aos Traços 1, 2 e 3; observou-se que
foi o que obteve os maiores valores de a adição de embalagens provocou uma
resistência, chegando aos 15 MPa aos 14 redução de cerca de 40 % em sua resis-
dias de idade, ocorrendo uma queda nesse tência, com o valor total em torno de 7 a 8
valor para 13,47 MPa aos 28 dias, devido a MPa aos 28 dias; notou-se também que as
alguma falha ocorrida na execução destes diferentes quantidades (2,5%, 5% e 7,5%)
corpos-de-prova, o Traço 0 apresentou de embalagens em cada um dos Traços
resultados já esperados dentro das suas não provocaram variações significativas
características, com seus valores variando nas respectivas resistências finais destes
entre 13 e 15 MPa. corpos, conforme amostrado na Figura 3.

70
Figura 3 - Tensão media dos traços.
4.2 ENSAIO DE ABSORÇÃO Ao termino dos ensaios, procedeu-se

POR CAPILARIDADE a coleta e análise dos dados obtidos,
conforme mostrado na Tabela 5, onde
No que diz respeito ao ensaio de absorção pode-se observar que a absorção por capi-
por capilaridade, este foi efetuado ao longo laridade dos corpos-de-prova referentes ao
de uma semana a medições da massa Traço 0 (sem embalagem) apresentou uma
desses corpos-de-prova, antes e depois de tendência ao equilíbrio após o período de
colocados na estufa, e a absorção media 24 h, sendo esta confirmada no período de
por capilaridade (em kg/cm²) durante os 48 h devido ao corpo-de-prova referente a
períodos de 3 h, 24 h, 48 h e 72 h. este traço apresentar-se saturado, estabili-
zando sua taxa de absorção de água.
TRA- Após 3 horas Após 24 horas Após 48 horas Após 72 horas

CP´s
ÇOS (kg/cm2) (kg/cm2) (kg/cm2) (kg/cm2)
CP 1 3,18 14,27 17,2 17,83
TRAÇO 0 CP 2 3,18 12,1 19,75 20,38
CP 3 3,18 14,39 22,29 23,57
CP 4 7,64 10,19 12,1 18,47
TRAÇO 1 CP 5 5,1 10,57 20,38 30,57
CP 6 3,82 10,19 21,02 32,48
CP 7 2,55 8,92 20,38 26,75
TRAÇO 2 CP 8 4,46 17,83 29,94 33,76
CP 9 3,82 9,55 11,46 15,29
CP 10 4,46 10,83 21,66 28,03
TRAÇO 3 CP 11 4,46 11,46 14,65 19,11
CP 12 2,55 10,83 17,2 23,57

71
No caso dos Traços 1, 2 e 3, pôde-se absorver a água, possuindo um índice maior

observar que quanto maior era a porcen- de saturação, quando comparado ao Traço
tagem de embalagens BOPP, menor era a 0, conforme se pode observar na Figura 2,
sua absorção por capilaridade, contudo, onde após um período de 48 h, os Traços 1,
os corpos-de-prova que possuíam emba- 2 e 3 continuam a absorção de água, dife-
lagens em sua composição continuavam a rentemente do Traço 0, já estabilizado.
Figura 4 - Gráfico de absorção média por capilaridade.

Depois de realizadas as análises referentes Figura 5 - Ascensão capilar interna dos
ao peso e a absorção da água pelos corpos- corpos-de-prova.
-de-prova, os corpos de provas foram

rompidos por compressão diametral (NBR
7222/94), e abriu-se os mesmo para veri-
ficar a ascensão capilar máxima interna
de cada um. Observou-se que nos Cp’s
confeccionados com o Traço 0 houve uma
ascensão capilar interna media 12 centí-
metros, aproximadamente; enquanto que
nos corpos dos Traços 1, 2 e 3, com emba-
lagens, a ascensão capilar máxima interna
foi de cerca de 8 centímetros, conforme 5. DISCUSSÃO
observado na Figura 5.
O Polipropileno Biorientado ou BOPP
(Bi-axially Oriented Polypropylene) é utili-
zado na indústria alimentícia no lugar
do celofane, papel encerado e folhas de
alumínio (LIMER... 2015). Sendo um termo-
plástico (polímero artificial), a produção
do polipropileno é segura e eficiente ener-
geticamente, este material se caracte-
riza por sua alta viscosidade, quando em

72
temperatura adequada, podendo assim gado em menor quantidade, tem sido

ser moldado/remodelado e, após a soli- observado em outros trabalhos que utili-
dificação, mantendo a nova estrutura zaram materiais termoplásticos ou polimé-
(EVANGELISTA et. al. 2004). Devido a esses ricos em sua composição, como mostrado
aspectos, são altamente recicláveis, sendo no estudo realizado por Fabro (2017), utili-
um produto de fácil limpeza e tratamento. zando embalagens metalizadas de molho-
Dada tais características, optou-se por -de-tomate, tipo BOPP no concreto, onde
analisar como o BOPP poderia ser acrescen- pôde-se observar um comportamento
tado ao concreto, verificando como estes semelhante ao apresentado neste trabalho,
materiais se comportam em conjunto. mostrando que a adição de 2,5 % de BOPP
ao traço não alterou a resistência final do
Em relação à compressão axial, os resul-
concreto usado na confecção dos corpos-
tados apontaram, que os que os corpos-de-
-de-prova, inclusive alcançando os valores
-prova do Traço 0 (sem adição das embala-
de referencia do traço sem o resíduo de
gens) suportaram uma tensão de ruptura
15 MPa. Tal comportamento também foi
maior que os Traços 1, 2 e 3, que apre-
observado no trabalho de López et. al.
sentavam a adição das embalagens BOPP.
(2015), observando que o comportamento
Observou-se que o Traço 1 (concreto com
dos corpos-de-prova de embalagens Tetra
2,5 % de BOPP) foi o que apresentou um
Pak, apresentou uma menor resistência a
desempenho mais próximo dos valores
compressão, em relação a traço de refe-
de referencia obtidos no Traço 0, com um
rência, quando este material foi acrescen-
valor médio de 8,8 MPa, chegando a 11,99
tado no traço base em valores acima de 2
MPa em seu limite de resistência.
%. E também nos trabalhos de Azevedo et.
Esse comportamento, referente à redução al. (2016), incorporando o PET, e de Evange-
da resistência a compressão dos corpos- lista et. al. (2004), utilizando polímeros reci-
-de-prova confeccionados com embala- clados; apresentando o comportamento
gens BOPP, deve-se a dificuldade do mate- esperado para a utilização destes materiais,
rial em aderir de forma efetiva ao concreto, com a queda na resistência a compressão
causando uma fragilidade na estrutura ocorrendo, quando acrescentados valores
dos corpos-de-prova estudados. Contudo, superiores a 2,5% e 5%, respectivamente.
como pode ser observado neste trabalho,

Quanto à absorção de água por capilari-
ao se acrescentar 2,5 % de embalagem
dade, segundo o que pôde ser observado,
de BOPP ao traço, nota-se que o mesmo
os resultados apontam que os corpos-de-
preserva os aspectos de resistência carac-
-prova compostos com embalagens BOPP,
terística do concreto utilizado, permitindo
apresentam um índice de saturação de
o reaproveitamento deste material sem
água mais elevado, continuando a absorção
comprometer a resistência do corpo-de-
de maneira linear, diferentemente do
-prova. Este perfil de manter a resistência
comportamento apresentado pelos corpos
característica do material, quando empre-
de prova sem embalagens, que manti-

73
veram a saturação constante após um Por meio dos resultados dos ensaios
período de 48 h. Observou-se também que de resistência à compressão axial e de
nos corpos que as embalagens estavam absorção por capilaridade, verificou-se que
presentes (Traços 1, 2 e 3), apesar do índice as embalagens dificultaram a moldagem
de saturação mais elevado, sua ascensão dos corpos-de-prova, pois os resultados
capilar mostrou-se menor que nos corpos foram muito dispersos, dificultando
em que as embalagens eram presentes análises mais aprofundadas.
(Traço 0); esse comportamento deve-se ao
Além disso, ao analisar a resistência à
fato de as embalagens BOPP aumentarem
compressão, verificou-se que a aderência
a presenças dos chamados “vazios” no
entre os componentes do concreto foi
concreto, fazendo com o comportamento
claramente afetada. A inserção das emba-
dos capilares seja menos efetivo e levan-
lagens reduziu a resistência em relação ao
do-o a absolver muita água, prejudicando
Traço 0, em média 40 %.
este concreto, devido a este ficar mais
sujeito a ação da penetração de umidade Já em relação à absorção de água por
no seu interior. capilaridade, verificou-se que a adição de
7,5% de embalagem picotada no concreto,
Este comportamento referente à absorção de
reduziu a sua absorção comparando com
água pelos corpos-de-prova confeccionados
os traços com 2,5% e 5% de embalagens.
com termoplásticos (BOPP, PET e demais
Entretanto, ao comparar com o Traço 0, a
polímeros) também foi observado nos traba-
absorção foi em torno de 15% maior.
lhos de Azevedo et. al. (2016) e Evangelista
et. al. (2004), que apresentaram um compor- Nota-se, por meio dos ensaios realizados
tamento de referente à sua absorção muito que, a inserção de embalagens de café
elevado, em relação ao traço de referencia picotadas sem nenhum tratamento no
destes ensaios, apresentando saturação concreto não resultou em melhorias nas
superior em ambos os casos, com a taxa de propriedades do mesmo. Elas dificultaram
saturação de 5% e 8%, respectivamente. a aderência entre os materiais consti-
tuintes do concreto, além do aumento no
6. CONCLUSÃO número de vazios.
Com este trabalho foi possível conhecer Sugere-se então, para trabalhos futuros, o
melhor as propriedades das embalagens tratamento das embalagens com produtos
metalizadas de café e verificar a dificul- que facilitem sua aderência no concreto ou
dade de reciclagem deste material tão utili- mesmo à transformação das mesmas em
zado no Brasil e no mundo. O intuito inicial pó para se misturar com agregado miúdo.
era verificar a possibilidade da incorpo- Outra sugestão seria a mudança na posição
ração de embalagens de café descartadas da colocação do cimento no preparo do
no concreto. concreto, sendo ele o último elemento a ser
adicionado após a adição das embalagens.

74
REFERENCIAS [9]. ECOLOGIA URBANA. Desenvol-

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que podem ser adicionados ao concreto,
c2013. Possíveis materiais que podem
ser adicionados ao concreto para sua
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Construcción. Barcelona, España: OmniaS-
cience, 2015. p. 123-143.

MHV - UMA NOVA
META-HEURÍSTICA
INSPIRADA NO
COMPORTAMENTO DA
VITIS VINIFERA
Hilton Lesllie de Oliveira

Alessandro Vivas Andrade
Luciana Pereira de Assis
Cristiano Grijó Pitangui
Leonardo Lana de Carvalho
RESUMO
Este trabalho apresenta uma nova meta-heurística para problemas de otimização discreta
(binária) denominada metaheurística vitis vinifera (mhv) que se baseia na organogênese da
videira. Para validação inicial da proposta, foram realizados testes em quatro funções de otimi-
zação bem conhecidas na literatura, onemax e sphere. Os resultados obtidos foram compa-
rados a outras quatro técnicas clássicas bio-inspiradas, a saber, algoritmos genéticos, enxame
de partículas, population-based incremental learning e acasalamento de abelhas. A análise dos
resultados evidencia que a meta-heurística proposta foi bem sucedida e aponta o seu grande
potencial para resolver problemas de otimização, visto que, em todas as funções avaliadas, os
resultados obtidos pela mhv foram competitivos (ou superaram) as outras técnicas tanto em
termos de desempenho (tempo utilizado) quanto em termos de valores alcançados.
Palavras-chave
Meta-Heurísticas, Bioinspirada, Otimização

77
1. INTRODUÇÃO da Videira. Assim como o desenvolvimento

da Videira é determinado pelos fatores
A Computação biologicamente inspirada, ambientais (temperatura, disponibilidade de
ou simplesmente bio-inspirada, é o campo água, etc.) e intervenções humanas (poda,
de investigação que recorre a metáforas ou enxerto, etc.), a MHV é influenciada pela
a modelos teóricos dos sistemas biológicos simulação artificial destes fatores. Assim,
a fim de projetar Ferramentas Computacio- busca-se moldar a Videira pelo espaço de
nais ou Sistemas para resolver problemas busca do problema forçando-a a buscar,
complexos. Como consequência, têm-se os iterativamente, melhores soluções.
algoritmos ou sistemas que são baseados
em fenômenos ou modelos biológicos Testes preliminares da proposta foram
estudados (CULL, 2005), dentre os quais, realizados em duas funções de Otimi-
pode-se citar: Algoritmo Genético (AG) zação binária bem conhecidas na litera-
(HOLLAND, 1992), Enxame de Partículas tura, OneMax, e Sphere, e comparados a
(PSO) (EBERHART; KENNEDY, 1995), Popu- quatro técnicas clássicas bio-inspiradas, a
lation-Based Incremental (PBIL) (BALUJA; saber, AG, PSO, PBIL, e MBO.
CARUANA, 1995), e Otimização por Acasa-

lamento de abelhas (MBO) (ABBASS, 2001). 2. FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA
A Videira possui uma capacidade natural
adaptativa que através dos séculos possi-
bilitou sua sobrevivência e disseminação
2.1 MÉTODOS EXATOS E
nas mais diversas regiões do planeta
META-HEURÍSTICAS
(MCGOVERN, 2004). A capacidade adapta- A complexidade de um problema é medida
tiva da Videira, juntamente com os fatores de acordo a sua a dificuldade inerente, rela-
ambientais e intervenções humanas, guiam tivo aos recursos necessários para a sua
o seu desenvolvimento para a geração de resolução. De forma geral, existem duas
novas espécies e possibilitam a sobrevi- abordagens que podem adotadas para a
vência da planta em diversos ambientes. O resolução de um problema de Otimização,
comportamento da Videira e a forma como são elas, meta-heurísticas e métodos
ela se desenvolve frente às características exatos. Enquanto os métodos exatos
do ambiente e intervenções humanas, buscam todas as possíveis soluções para
pode ser visto naturalmente pela obser- um problema, ou realizam combinações
vação da distribuição de galhos, apêndices para encontrar a melhor solução possível,
e folhagem (MCGOVERN, 2004). as meta-heurísticas utilizam estratégias,
procedimentos e métodos aproximativos,
O presente trabalho apresenta uma nova
visando encontrar boas soluções, não
meta-heurística para problemas de Otimi-
necessariamente a melhor, com complexi-
zação denominada Meta-heurística Vitis Vini-
dades de espaço e tempo aceitáveis.
fera (MHV) que se baseia na organogênese

78
Encontrar soluções ótimas em problemas De forma geral, a Videira é composta

de Otimização é uma tarefa árdua, mas pelas seguintes estruturas (WESTERKAMP,
muito progresso vem sendo alcançado 2012). Gavinhas: apêndices filiformes, por
com o emprego dos Métodos Exatos como meio do qual as plantas se ligam umas às
Branch and Bound (BALAKRISHNAN; outras, ou a corpos vizinhos. Elas oferecem
BOYD; BALEMI, 1991) e Programação Dinâ- suporte para o crescimento da planta.
mica (BELLMAN, 1954). Contudo, muitos Folhas: órgãos das plantas especializados
problemas de Otimização se beneficiam na captação de luz e trocas gasosas com
com o uso das meta-heurísticas, que geral- a atmosfera, para realização da fotossín-
mente encontram soluções de boa quali- tese, transpiração e respiração. As folhas
dade sem necessariamente garantirem fornecem alimento e são um dos principais
otimalidade. Dentre algumas meta-heu- fatores no desenvolvimento da planta. Nó:
rísticas clássicas, pode-se citar: Algoritmos ponto de inserção de uma folha. Entrenó:
Genéticos (HOLLAND, 1992), Busca Tabu região caulinar entre dois nós consecu-
(GLOVER; LAGUNA; MARTI, 2007), Simu- tivos, conhecido também como inter-nó.
lated Annealing (BERTSIMAS; TSITSIKLIS, Gema: ramo apical (da ponta) ou lateral,
1993), Variable Neighborhood Search com os órgãos ainda pequenos, as vezes
(MLADENOVIĆ; HANSEN, 1997), Scatter envolvido por órgãos protetores. Fitô-
Search (GLOVER; LAGUNA; MARTÍ, 2003), meros: são unidades morfogênicas consti-
Path Relinking (YAGIURA; IBARAKI; GLOVER, tuídas de um nó, com sua folha, o entrenó
2006), Iterated Local Search (LOURENÇO; abaixo, e a gema. São os responsáveis pelo
MARTIN; STUTZLE, 2001), Ant Colony Opti- chamado crescimento modular, ou seja, a
mization (DORIGO; BIRATTARI; STUTZLE, planta cresce em várias direções e indefini-
2006), Swarm Optimization (EBERHART; damente. A Videira é composta por essas
KENNEDY, 1995) e Greedy Randomized unidades morfogênicas de forma que
Adaptive Search Procedure (RESENDE; elas se repetem por todo o vegetal. Esse
RIBEIRO, 2014). esquema permite um crescimento em
todas as direções e facilita a sua adaptação
2.2 A VIDEIRA ao ambiente, além de proporcionar um

sistema de independência parcial, onde
A MHV tem como foco a resolução de uma falha genética ou problema em uma
problemas de Otimização binária. Da mesma unidade não significa o mesmo problema
maneira que o crescimento natural da nas outras.
planta é alterado pelos fatores ambientais
(inerentes à sua localização) e por fatores
2.3 O DESENVOLVIMENTO
humanos externos (tais como adubação,
NATURAL DA VIDEIRA
poda, enxerto), as soluções geradas pela MHV
são influenciadas pela simulação de fatores Fatores ambientais naturais, tais como
ambientais e interferências humanas. Temperatura, Competição Trófica, e Dispo-

79
nibilidade de Água (PALLAS et al., 2010) De forma geral, pode-se dizer que o
alteram o comportamento da Videira e Déficit Hídrico tende a ter praticamente
modelam o seu desenvolvimento. Como o mesmo efeito no desenvolvimento da
consequência, têm-se características bem planta que um aumento na Competição
diferentes em Videiras desenvolvidas em Trófica (PALLAS et al., 2010). Dessa forma,
ambientes diversos (PALLAS et al., 2010). a competição Trófica e a Disponibilidade
Para além dos fatores ambientais, existem, de Água possuem, basicamente, o mesmo
ainda, os fatores artificiais ou humanos, efeito no desenvolvimento da Videira, que
tais como como Enxerto, Poda, Adubação, é a modulação do desenvolvimento de
e Irrigação, que também influenciam e cada Fitômero.
alteram o desenvolvimento da planta.
Considerando os fatores artificiais (ou
Dentre todos os fatores que influenciam humanos), verificou-se que o Enxerto
e alteram o comportamento da Videira, possui grande influência no desenvolvi-
alguns são implementados na MHV. Para a mento da planta (PALLAS et al., 2010), já
seleção destes fatores, foram pesquisadas que tal mecanismo é capaz de criar maior
suas influências no desenvolvimento da variabilidade nas espécies e, por consequ-
planta. Considerando os fatores naturais, ência, garante um maior potencial de adap-
a Temperatura determina o potencial de tação da planta a diferentes ambientes. De
organogênese dos eixos, a Competição forma geral, pode-se dizer que, conside-
Trófica modula o desenvolvimento da rando os fatores ambientais, a Tempera-
Videira, e o Déficit Hídrico do solo reduz a tura e a Competição Trófica ``resumem”
atividade de fotossíntese da planta. o comportamento da planta (PALLAS et al.,
2010). Por sua vez, considerando os fatores
A influência da Temperatura e da Compe-
artificiais, nota-se que o Enxerto é de
tição Trófica ocorrem em todos os estágios
fundamental importância ao desenvolvi-
fenológicos da Videira, ou seja, desde o
mento e adaptabilidade da Videira. Assim,
Repouso Vegetativo, Brotação, Floração,
os fatores considerados para a idealização
Frutificação, Crescimento das Bagas, Matu-
e desenvolvimento da meta-heurística
ração, até a Queda das Folhas (PALLAS et
proposta foram: Temperatura, Competição
al., 2010). Cada estágio fenológico neces-
Trófica, e Enxerto. Estes fatores são, em
sita de uma determinada média de Tempe-
última análise, os principais determinantes
ratura para que a videira possa se desen-
ao desenvolvimento da Videira.
volver e produzir uvas de qualidade, pois
a diferença entre a Temperatura Ambiente
e Temperatura Ideal (de cada estágio)
2.4 A META-HEURÍSTICA
proporciona diversas variações na planta,
VITIS VINIFERA
e a intensidade dessas variações ocorre Para a construção da MHV adota-se que
proporcionalmente a essa diferença um Fitômero é uma solução no espaço
(PALLAS et al., 2010). de busca. Assim como a Videira, a MHV

80
trabalha com um conjunto de Fitômeros, (isolada) em cada Fitômero. Tal inspiração

ou seja, um conjunto de soluções. Dessa natural é também adotada na MHV, ou
forma, têm-se que a MHV manipula um seja, cada solução (Fitômero) é modificada
certo número fixo de Fitômeros (fornecido independentemente pelo fator TA. A taxa
com parâmetro de entrada do algoritmo) ( ) que faz com que as os soluções sofram
durante a busca. Os fatores que deter- alterações é dada por:
minam a busca da MHV (Temperatura,
Competição Trófica, e Enxerto) são apli-
cados aos Fitômeros, uma vez que eles
representam as soluções no espaço de
busca. Tais fatores são discutidos a seguir. onde: TA é a Temperatura Ambiente atual,
e Ti é a Temperatura Ideal do i-ésimo ciclo
fenológico. Consideram-se quatro ciclos
2.4.1 TEMPERATURA
fenológicos a saber: Repouso Vegetativo,
A Temperatura Ambiente (TA) (parâmetro Brotação, Floração-Frutificação, e Matura-
de entrada da MHV) tem por objetivo ção-Colheita, com suas respectivas tempe-
simular a variação de temperatura local raturas ideais (NILSON, 2010): 10 ºC, 16.5
onde a Videira está inserida. Conforme ºC, 19 ºC, e 27.5 ºC.
explicado anteriormente, quanto maior a
A MHV considera que cada ciclo fenoló-
diferença entre Temperatura Ideal (TI) de
gico possui igual duração, assim, cada ciclo
um ciclo fenológico e a TA, maior é a modi-
dura 1/4 do Número de Iterações (NI) da
ficação sofrida pelos Fitômeros da Videira.
MHV - também dado como parâmetro de
Esta inspiração natural é adotada na MHV,
entrada da técnica. Assim, considera-se
sendo a TA o principal fator modificador
que as iterações 1 até a iteração dada por
dos Fitômeros.
1/4 de NI fazem parte do ciclo de Repouso
Seguindo a inspiração Biológica, tem-se Vegetativo, as iterações de 1/4 de NI até
que a TA varia em uma faixa de tempera- 2/4 de NI fazem parte do ciclo Brotação, e
tura, i.e., a TA não é a mesma durante toda assim por diante. Portanto, cada iteração
a execução da MHV. Para tanto, tem-se da MHV faz parte de um ciclo fenológico.
também como parâmetro de entrada, o
Para alteração das soluções, o valor de é
valor denominado Variação de Tempera-
tratado diretamente como probabilidade.
tura (VT). Este valor determina a faixa de
é, portanto, a probabilidade de bit-flip (1
variação de TA da seguinte forma: a TA
para 0, ou 0 para 1) bit de cada solução sofrer
varia entre (TA - VT) e (TA + VT). Assim,
alteração. No caso de grandes valores de , a
durante toda a execução da MHV, TA .
probabilidade de alteração de bits é maior,
É preciso notar que, devido ao cresci- enquanto que com pequenos valores de , a
mento modular da Videira, a influência da probabilidade de alteração das soluções se
TA sobre a planta ocorre de forma única torna menor. De acordo com as tempera-

81
turas dos ciclos fenológicos, percebe-se que às soluções que receberão o enxerto. Para
a técnica é mais exploratória no começo da se medir esta qualidade, utiliza-se a função
execução enquanto se torna mais conserva- aptidão(x) que mensura o quão bem a
dora à medida em que evolui pelos quatro solução x soluciona o problema de Otimi-
ciclos fenológicos. zação tratado.
Caso exista mais de uma solução cujo

2.4.2 ENXERTO valor de aptidão seja maior que o valor de
A técnica de Exerto em Videiras é utilizada aptidão da solução que receberá o enxerto,
com objetivo de possibilitar que os Fitô- atribui-se um valor de Probabilidade de
meros obtenham características de outras Enxerto (PE) a cada uma destas soluções e
Videiras bem desenvolvidas e adaptadas. seleciona-se a solução de acordo com esta
Estas características herdadas contribuem probabilidade. A PE é calculada de acordo
para um melhor desenvolvimento da com a Equação a seguir.
Videira que recebeu o enxerto.
A técnica consiste basicamente em realizar

um corte em uma parte do Fitômero, que é
definido como porta-enxerto ou receptor, onde aptidão(solução Receptora) é a
e outro corte de iguais dimensões em aptidão da solução que irá receber o
outro Fitômero, que é denominado de enxerto, e aptidão(solução Receptora) é a
enxerto. Então, o enxerto é implantado no aptidão da solução que possui o enxerto.
Fitômetro na posição do porta-enxerto ou
Pela Equação anterior, pode-se perceber
receptor. Para que o Enxerto tenha resul-
que quanto maior as diferenças de aptidão
tados positivos, selecionam-se sempre
entre a solução Receptora e a solução
enxertos de Fitômeros de Videiras bem
Enxerto, maior é a probabilidade de a
desenvolvidas e adaptadas.
solução Enxerto ser selecionada.Uma vez
O Enxerto na MHV segue a inspiração selecionada a solução Enxerto, os bits da
natural descrita. Assim, a técnica substitui solução Receptora são alterados para se
parte de uma solução (porta-enxerto) pela tornarem iguais aos da solução Enxerto
parte de outra solução (enxerto).Como de acordo com uma probabilidade deno-
no caso natural, busca-se a inserção de minada de Probabilidade de Inserção de
enxertos que irão afetar positivamente Enxerto (PIE). Esta probabilidade é um
o desenvolvimento da Videira receptora, parâmetro de entrada da MHV.Finalmente,
assim, para se selecionar enxertos (partes é importante notar que existe a probabi-
de soluções) a serem inseridos em porta- lidade da técnica de Enxerto ser aplicada,
-enxertos (partes de outras soluções), se visto que, na Videira, o enxerto não é reali-
faz necessário que os enxertos sejam de zado a todo o momento e de forma arbi-
soluções de maior qualidade em relação trária. Tal probabilidade é denominada

82
Probabilidade de Enxerto (PE) e é também Fitômeros (soluções) fornecido como

um parâmetro de entrada da MHV. parâmetro de entrada do algoritmo. Este
parâmetro é denominado Número de Fitô-
2.4.3 COMPETIÇÃO meros (NF) e determina o número de solu-
TRÓFICA ções que a MHV manipula a cada ciclo de

iteração. É importante ressaltar que NF é
A Competição Trófica pode ser entendida fixo durante toda a execução da MHV, i.e.,
como um processo de `seleção natural’ o número de soluções manipuladas não
intrínseco da planta que promove a vita- cresce nem diminui durante a execução
lidade de Fitômeros mais adaptados, e da técnica.Cada ciclo de execução da MHV
portanto, mais hábeis a fornecerem maior passa por duas fases principais: a Modifi-
desenvolvimento a planta, enquanto cação dos Fitômeros por meio da Tempe-
desestimula a manutenção de Fitômeros ratura, e a Modificação dos Fitômeros por
menos adaptados. Dessa forma, a Videira meio do Enxerto. Dentro destas fases é
apoia seu desenvolvimento em Fotô- realizada a Competição Trófica com obje-
metros fortes, pela manutenção destes, tivo de propagar os Fitômeros mais adap-
enquanto descarta a manutenção de Fitô- tados. Os principais passos da MHV são
meros fracos, cuja preservação constituiria apresentados no Algoritmo 1.O passo
gasto ineficaz de energia. 1 inicializa os Fitômeros (soluções) de
maneira aleatória com objetivo de cobrir
A MHV segue a inspiração biológica
vários pontos do espaço de busca. O
descrita anteriormente. Como cada Fitô-
passo 2 calcula a aptidão de cada Fitômero
metro representa uma solução no espaço
gerado. O passo 3 inicializa o contador
de busca, a cada iteração da MHV os Fitô-
cont que será o responsável por controlar
meros recentemente criados e os antigos
os ciclos de execução da MHV. O passo 6
``competem’’ entre si pela chance de
determina a Temperatura ideal do Ciclo
sobrevivência. Para isto, utiliza-se a seleção
Fenológico atual. Para isso, considera-se o
por Torneio que consiste em selecionar
valor de cont que determina em qual ciclo
um Fitômetro sobrevivente dentro de um
Fenológico a Videira. O passo 7 é respon-
conjunto de Fitômeros competidores sele-
sável por gerar variação na TA. O passo 9
cionados aleatoriamente. No caso da MHV,
modifica os Fitômeros usando a tempera-
o tamanho do conjunto de competidores é
tura Temp. Contudo, esta modificação só
sempre 2, ou seja, um Fitômetro `àntigo’’
é aceita caso ela seja vantajosa, ou seja,
compete com sua nova versão gerada por
caso faça com que a aptidão do Fitômero
meio de Enxerto, ou pela modificação em
modificado seja melhor que a do Fitômero
sua própria estrutura devido a TA.
original. Caso a modificação altere negati-
vamente o Fitômero (piore sua aptidão), o
2.4.3 ALGORITMO DA MHV Fitômero original é mantido. Este processo
é realizado no passo 11. O passo 14 deter-
A MHV trabalha com um número fixo de

83
mina probabilisticamente se o Enxerto vai de Fitômeros por meio da temperatura

ocorrer para cada um dos Fitômeros da Temp, o Fitômero modificado por Enxerto
Videira. Caso o Enxerto ocorra para um só é mantido caso exista uma melhoria
dado Fitômero i, deve-se selecionar um (aumento na aptidão) em relação ao Fitô-
Fitômero j mais adaptado que i, ou seja, mero original (passo 18). Caso isto não
aptidão(j) > aptidão(i). A partir de então, ocorra, o Fitômero original é mantido.
procede-se com a cópia dos bits do Fitô- Finalmente, o passo 21 retorna o melhor
mero j para o Fitômero i de acordo com Fitômero (o que possui a maior aptidão)
PIE. Tal como ocorre para a modificação dentre os atuais.
Algoritmo 1 - Algoritmo MHV
3. ANÁLISE zação). Os resultados obtidos foram então
EXPERIMENTAL comparados a quatro meta-heurísticas

tradicionais: AG, PSO, PBIL, e MBO.Por se
A fim de avaliar o desempenho da MHV, tratar de um conjunto de meta-heurísticas
esta foi utilizada em quatro problemas com princípios e estratégias diferentes,
(funções) clássicos de Otimização, a saber: foram estabelecidos alguns quesitos de
OneMax (maximização) e Sphere (minimi- comparação com objetivo de evidenciar as

84
características mais interessantes de cada 21, Red.Vel = 0.9, Red.Ene. = 0.5, Tx.Mut =
abordagem. Os quesitos utilizados são: o 0.01, Met.Sel = torneio (2), Num.Melhoras.
melhor resultado (valor) obtido nas execu- Heurísticas = 100; MHV: NI = 5.000, NF = 20,
ções, o pior resultado (valor) obtido nas TA = 24, VT = 3, PE = 0.6, PIE = 0.01.
execuções, a média de todos os resultados
Para a função One-Max considera-se que N
(valores) obtidos nas iterações, e, por fim,
= 100 e cada pode assumir o valor 0 ou 1.
o tempo médio gasto. Ainda, para padro-
Neste caso, o valor máximo para a função
nizar o uso das técnicas, todas as meta-heu-
é 100 e o valor mínimo é 0. Os resultados
rísticas avaliaram 100.000 soluções a cada
obtidos para a OneMax são apresentados
execução. Os resultados (médias) foram
na Tabela 1.O valor máximo desta função
coletados a partir de 10 execuções conse-
foi encontrado em algumas execuções do
cutivas de cada algoritmo. Os parâmetros
MHV e MBO, contudo, o AG e o PBIL encon-
escolhidos para as técnicas foram: AG:
traram tal valor em todas as suas execu-
Mét.Sel. = torneio (8), Mét.Rec.= 1 ponto,
ções. Apesar deste fato, a MHV obtém
Tx.Rec. = 0.75, Mét.Mut. = bitflip, Prob.
um resultado satisfatório de 98.7 (muito
Mut. = 0.01 PBIL: Tx.Apren. = 0.1, Tx.Mut =
próximo ao ótimo) levando pouco mais de
0.3, Prob.Mut. = 0.01; PSO: Peso do melhor
1s em sua execução; um resultado notável,
estado Atual = 6, Peso do melhor estado
visto que é menos da metade do segundo
Global = 5, Peso de Inércia = 0.05; MBO:
melhor concorrente, a saber o PBIL.
Num.Rain = 3, Num.Trab = 3, Tam.Espe =
Tabela 1 - Comparação de resultados Função OneMax

Melhor Pior Média dos
Tempo médio
Resultado Resultado resultados
AG 100 100 100 14.08
PBIL 100 100 100 5.31
MBO 100 98 98.5 44.78
MHV 100 97 98.7 1.64
Os resultados obtidos a partir dos testes Neste trabalho, a função Sphere foi avaliada
realizados com a função OneMax, como em três dimensões, a saber N=3, N=5, e
pode ser observado na Tabela 1, foram N=10. A medida que a dimensão da função
satisfatórios. O máximo foi encontrado cresce, o espaço de busca também cresce
nas execuções, mesmo não ocorrendo e faz com que a otimização da função se
em todas as iterações, como no AG e no torne mais difícil. Para esta função, inde-
PBIL, porém a média obtida foi boa e com pendentemente do número de dimensões,
o melhor tempo médio de todos os algo- o valor ótimo é 0.Os resultados para N = 3
ritmos analisados, levando pouco mais são apresentados na Tabela 2. Neste caso,
de 1 segundo na execução, um resultado a MHV ocupa a terceira posição, ficando
bastante notável, visto que é menos da atrás do AG e do PBIL, que encontraram o
metade do segundo melhor, a saber o PBIL. ótimo global. O melhor resultado da MHV

85
equipara-se em ordem de grandeza aos na tabela 3. Neste caso, a MHV ocupa a

resultados do PSO e MBO. Com relação ao terceira posição, ficando atrás do AG e do
tempo médio de execução, a MHV supera PBIL, enquanto mantém o melhor desem-
todas as outras meta-heurísticas, utili- penho em relação ao tempo de execução.
zando apenas 3.63s.Os resultados para N Levando em conta os dados apresentados
= 5 são apresentados na Tabela 3. Neste nas Tabelas 2, 3, e 4,, nota-se que a MHV é
caso, nenhum método alcançou o mínimo bem competitiva em relação as meta-heu-
global. O melhor valor foi obtido pela MHV. rísticas avaliadas, já que obteve uma boa
A MHV, no caso analisado, também chama média de resultados, situando-se, normal-
atenção utilizar o menor tempo (6.13s) em mente, na terceira posição em questão de
relação aos outros métodos comparados. valores obtidos, mas em primeiro absoluto
Os resultados para N = 5 são apresentados no quesito tempo de execução.
Tabela 2 - Comparação de resultados Função Sphere(De Jong), N=3

Tempo médio
AG 0 2.72848e-8 1.81899e-8 13.07
PBIL 0 1.81899e-8 1.27329e-8 5.85
MBO 9.09495e-9 2.86491e-6 7.93990e-7 16.34
PSO 6.8212e-9 - 2.5739e-8 -
MHV 2.21962e-12 7.27617e-8 1.4714e-8 3.63

Tempo médio
AG 9.09495e-9 4.54747e-8 2.091835e-8 17.31
PBIL 9.09495e-9 2.3465e-6 2.537494e-7 8.24
MBO 0.00124297 0.07692590 0.03070175 25.16
PSO 1.9213e-6 - 5.2909e-4 -
MHV 5,99285e-7 6,54929e-4 1,09259e-4 6.13

Tempo médio
AG 4.54747e-8 1.24601e-6 5.28416e-7 32.95
PBIL 3.63798e-8 2.38288e-6 3.49246e-7 14.76
MBO 15.7480 64.6136 52.3674 161.51
PSO 0.1121 - 1.9819 -
MHV 0,05926 3,32186 5,2937e-1 12.49

86
4. CONCLUSÕES ProgrammingBulletin of the American

Mathematical Society, 1954.
Este trabalho apresentou a MHV, uma
nova meta-heurística para solução de [ 5] . BERTSIMAS, D.; TSITSIKLIS, J. Simu-
problemas de Otimização baseada no lated Annealing. Statistical Science, v. 8, n.
comportamento da Videira. A proposta foi 1, p. 10–15, 1993.
previamente avaliada em dois problemas

[ 6 ] . CULL, P. Recent Developments in
clássicos de otimização e comparada a
Biologically Inspired Computing. [s.l.] IGI
algumas meta-heurísticas bem conhecidas.
Global, 2005. v. 42
Numa análise geral, a MHV se mostrou
promissora em todas as funções conside- [ 7] . DORIGO, M.; BIRATTARI, M.; STUTZLE,
radas, sendo quase imbatível no quesito T. Ant colony optimization. IEEE Computa-
tempo de execução.Como trabalhos tional Intelligence Magazine, v. 1, n. 4, p.
futuros pretende-se avaliar mais profun- 28–39, 2006.
damente a técnica em vários problemas de
[ 8] . EBERHART, R.; KENNEDY, J. A new opti-
Otimização e compará-la a outras técnicas.
mizer using particle swarm theory. Procee-
Objetiva-se, também, expandir a proposta
dings of the Sixth International Symposium
para que ela seja aplicável problemas de
on Micro Machine and Human Science, p.
Otimização Contínua.
39–43, 1995.
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Algorithms and Metaheuristics, v. 23, p.
honey bees optimization-a Haplometrosis
1–12, 2007.
polygynous swarming approach. Procee-
dings of the 2001 Congress on Evolutionary [ 1 0 ] . GLOVER, F.; LAGUNA, M.; MARTÍ, R.
Computation (IEEE Cat. No.01TH8546), v. 1, Scatter Search. In: Advances in Evolutionary
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s.n.]. p. 519–537.
[2]. BALAKRISHNAN, V.; BOYD, S.; BALEMI,
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STUTZLE, T. Iterated Local Search. SSRN
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algorithm. Icml, p. 1–11, 1995.
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[4]. BELLMAN, R. E. The Theory of Dynamic Princeton University Press, 2004.

87
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Variable neighborhood search. Compu-
ters & Operations Research, v. 24, n. 11, p.
1097–1100, 1997.
[1 5 ]. NILSON, T. S. Influência do clima

sobre os estádios fenológicos da videira e
sobre a quantidade da produção. Trabalho
de Concusão de Curso (TCC) - Curso Supe-
rior de Tecnologia em Viticultura e Enologia
- Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia - RS - 2010, p. 1–53, 2010.
[1 6 ]. PALLAS, B. et al. A stochastic growth

model of grapevine with full interaction
between environment, trophic competition
and plant developmentPlant Growth Mode-
ling, Simulation, Visualization and Applica-
tions, Proceedings - PMA09. Anais...2010
[1 7]. RESENDE, M. G. C.; RIBEIRO, C.

C. GRASP: Greedy randomized adaptive
search procedures. In: Search Methodolo-
gies: Introductory Tutorials in Optimization
and Decision Support Techniques, Second
Edition. [s.l: s.n.]. p. 287–312.
[1 8 ]. WESTERKAMP, C. GLOSSÁRIO de
Plantas-com- Flores: forma e função. [s.l:
s.n.].
[1 9 ]. YAGIURA, M.; IBARAKI, T.; GLOVER,

F. A path relinking approach with ejection
chains for the generalized assignment
problem. European Journal of Operational
Research, v. 169, n. 2, p. 548–569, 2006.

APLICAÇÃO DAS
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
EM UMA FÁBRICA
DE VASSOURAS
ECOLÓGICAS.
Bruna de Oliveira Pessanha

Maria Eugênia Santana Soares
Vasconcelos
RESUMO
A evolução da qualidade fez com que as empresas melhorassem cada vez mais produtos e
serviços para atender as exigências dos clientes. Com o intuito de satisfazer as exigências
dos clientes utilizando as ferramentas da Qualidade é proposto a melhoria do processo de
fabricação fazendo o seu mapeamento e identificando falhas e suas causas. A melhoria do
processo será fundamental para aumentar o market share da empresa. Utilizando um estudo
de caso aplicado, exploratório e qualitativo com aplicações das ferramentas da Qualidade:
fluxograma, brainstorming, Ishikawa, 5W2H e o método PDCA em uma Fábrica de Vassouras
Ecológicas. Todas as ferramentas e método utilizados resultaram em um plano de ações a ser
executado para sanar as causas encontradas. Todos os objetivos propostos foram concluídos
e sugestões sobre novos projetos na fábrica como jardim suspenso e automatização dos equi-
pamentos, foram feitas.
89
1. INTRODUÇÃO Vassouras Ecológicas e consequentemente

um melhor posicionamento no mercado.
Segundo o pensamento de Slack, Cham-
bers e Johnston (2009) a qualidade se dá Para que isto seja possível serão usadas as
na conformidade entre expectativa do ferramentas da Qualidade para mapear o
consumidor e o produto oferecido. processo de fabricação utilizado na fábrica

com a identificação de suas falhas (não
As ferramentas da qualidade têm por conformidades) e suas possíveis causas
finalidade a melhoria dos processos e/ou usando as ferramentas da qualidade
melhoria na tomada de decisão. Em vista e tendo como resultado a proposta de
da crescente exigência quanto à Qualidade melhoria deste processo.
por parte dos consumidores, as empresas
necessitam cada vez mais produzir e aten-
2. MATERIAIS E
tar-se para padrões de qualidade que
MÉTODOS
visam conferi-las diferenciais competitivos.
Na intenção de crescer no mercado, 2.1. CLASSIFICAÇÃO DA

adquirir e manter clientes a qualidade PESQUISA
se tornou o requisito mínimo, por isso a
Martins, Mello e Turrioni (2014) explicam
Fábrica de Vassouras Ecológicas neces-
que o estudo de caso exploratório é uma
sita passar por alterações para a melhoria
investigação empírica que proporciona
de seus produtos. Com a ajuda de ferra-
maior compreensão de um dado problema
mentas da qualidade será possível diag-
pouco explorado ou desconhecido.
nosticar onde estão os pontos possíveis
Gerando um planejamento detalhado, o
de melhorias assim como propor medidas
máximo possível, para melhor aproveita-
que visam a qualidade dos produtos.
mento de todos os envolvidos.
Com essas melhorias e o possível cresci-
O Estudo de caso que usa a pesquisa apli-
mento de vendas que elas poderão acar-
cada gera conhecimento para aplicação
retar, a fábrica será impulsionada e neces-
prática visando a solução de problemas
sitará de mais funcionários, gerando mais
específicos. Uma abordagem qualitativa
renda para a população da Vila Tamarindo
usa a visão dos indivíduos envolvidos para
além de ajudar na preservação do meio
definir a problemática (GANGA, 2012).
ambiente utilizando garrafas PETs que
seriam descartadas e poluiriam a natureza. Gil (2008) afirma que as pesquisas quali-
tativas investigam um assunto profunda-
Levando em consideração as informações
mente, proporcionando melhor enten-
acima é feito o quetionamento da possi-
dimento do problema e permitindo a
bilidade de utilização das ferramentas
geração de hipóteses.
de gestão da qualidade para obter uma
melhora nos processos da Fábrica de Silva e Menezes (2001) mostram que a

90
pesquisa aplicada gera conhecimento para qualidade para aumentar a competitivi-

aplicação prática que poderá gerar solu- dade no mercado de uma empresa meta-
ções para problemas específicos. lúrgica e como resultado foi feito um plano
de ações para minimizar os impactos nega-
A pesquisa neste trabalho exposta foi
tivos detectados.
realizada com a finalidade de conhecer a
fundo o processo da fábrica de vassouras
e modificá-lo com base nas informações
2.3. PROCEDIMENTOS
obtidas para que este pudesse ser melho-
TÉCNICOS
rado. Sendo assim e com base nas expli- As visitas realizadas na fábrica de vassouras
cações aqui já dadas a classificação da possibilitaram o mapeamento de processos
pesquisa é um estudo de caso em caráter de fabricação e o desenvolvimento de um
exploratório com pesquisa qualitativa apli- fluxograma descrevendo tal mapeamento.
cada que proporcionou a investigação do
problema, o seu entendimento e gerando O brainstorming possibilitou a identifi-
soluções para os mesmos. cação das falhas no processo e o desen-
volvimento de dois diagramas Ishikawa
que mostraram pela visão dos envolvidos
2.2. PESQUISA
quais são as duas falhas mais impactantes
METODOLÓGICA
da fábrica e quais são as suas causas.
Pessotti, Chagas e Boa Morte (2015)
Com todas as informações coletadas
mostram em seu artigo a utilização
foi possível, após análise minuciosa dos
da cronoanálise e das ferramentas da
problemas, propor melhorias no processo
qualidade para aumentar uma linha de
baseadas nas causas identificadas e criar
produção de móveis. Determinando os
um plano de ações (5W2H) que junto com
tempos padrões de produção para reduzir
o ciclo PDCA possibilitam a fábrica melhor
perdas que ocorrem no processo. Com a
organização para alcançar seus objetivos e
aplicação das ferramentas de qualidade foi
aumentar seu market share.
aumentado a capacidade de produção da
empresa e a produtividade.
2.4. ESCOLHA DA
Freitas et al (2014) mostram a aplicação das FERRAMENTA DE
ferramentas de qualidade em uma panifica- CONTROLE PARA
dora para melhoria de processo. As ferra- APLICAÇÃO
mentas identificaram onde deveria haver
melhorias nas empresas que seria onde Foram escolhidas as ferramentas de fluxo-
está havendo maior quantidade de erros. grama, brainstorming, diagrama de Ishi-
kawa, 5W2H e o método PDCA. O fluxo-
Silva e Souza (2014) faz a gestão da quali- grama foi para melhor identificar as etapas
dade com a utilização das ferramentas da do processo de fabricação. Brainstorming

91
para um conhecimento mais profundo presidente que iniciou o brainstorming

dos problemas que ocorrem com maior explicando o motivo da reunião e como
frequência e que fizeram parte do Ishi- seria realizada.
kawa e fundamentaram o 5W2H para
que a fábrica pudesse ter sugestões de 3. REVISÃO
melhorias baseadas nessas informações BIBLIOGRÁFICA
e na aplicação das ferramentas. O PDCA
vem para manter o sistema de qualidade
3.1. DEFINIÇÕES DE
sempre renovado nos processos e para
QUALIDADE
complementar o 5W2H.
De acordo com Mukai (2012) o conceito
2.5. COLETA DE DADOS de qualidade evoluiu desde a era indus-
trial, deixando de ser apenas verificação
A coleta de dados teve início em Fevereiro do produto final para ser implantada em
de 2016 e foi finalizada em Outubro do todos os processos da empresa, reduzindo
mesmo ano. Esta coleta teve três visitas a custos e otimizando tempo em todas as
fábrica (local do estudo de caso) acompa- etapas de criação.
nhadas pelo coordenador da fábrica, quatro
reuniões sobre os processos da fábrica com Juran e Godfrey (1998) relatam que as ferra-
os responsáveis pela fábrica e uma reunião mentas da qualidade junto com metodolo-
final onde foi realizada o brainstorming e gias e conceitos da qualidade é o que fará
dois diagramas de Ishikawa. o TQC. Somente com a união desses itens
é que a organização conseguirá melhorar
Além dos encontros e visitas existem seu relacionamento com o cliente.
diversos relatórios sobre a fábrica e o
processo produtivo que sustentam as infor- De acordo com Bastiani (2013) existem
mações apresentadas no brainstorming. muitas ferramentas da qualidade, porém as
mais clássicas são as sete ferramentas da
qualidade: Diagrama de Ishikawa, Gráfico
2.6. BRAINSTORMING
de Pareto, Fluxograma, Diagrama de
O brainstorming foi realizado na sala da Dispersão, Folha de Verificação, Cartas de
Midas Consultoria Júnior no dia vinte e Controle e Histograma que utilizam gráficos
cinco de Outubro com a participação de: para mostrar as soluções de problemas.
assessora de operações, presidente, Ex-
Vice presidente, diretor de projetos, coor- 3.2. FLUXOGRAMA
denador da fábrica. Todos são membros
da empresa Midas Consultoria Junior O fluxograma representa através de
tendo conhecimento amplo sobre a fábrica símbolos gráficos a sequência de todas as
e seus processos. Teve duração de uma fases de um processo, facilitando assim
hora e vinte minutos e foi coordenado pelo sua visualização e permitindo uma visão

92
global do procedimento (DIAS et al, 2015). usado para indicar a relação entre o resul-
tado de um processo e os fatores que o
Santos e Brandão (2014) afirmam que o
causou. Assim é possível indicar as possí-
fluxograma é necessário para a padro-
veis causas de um problema específico
nização e melhor entendimento dos
(BASTIANI, 2013).
processos da empresa. O fluxograma é
uma ferramenta que pode ser utilizada A técnica mais usada segundo Freitas et
em qualquer empresa e em qualquer al (2014) para fazer o diagrama espinha
processo não importando se será usada de peixe é o brainstorming, assim várias
com insumos de materiais ou informa- pessoas com conhecimento no processo
ções já que descreverásequencialmente as irão identificar as causas para determi-
fases operacionais. nado efeito e chegar a um diagnóstico e
uma possível solução.
Com a elaboração do fluxograma e o mape-
amento do processo em fluxo é possível
visualizar claramente todo o processo e
3.5. 5W2H
identificar aperfeiçoamentos como redução Segundo Shingo (1996) a Toyota investiga
de tempo ocioso, ineficiência, gargalos as causas reais dos problemas e não trata
entre outros (DUPPRE et al, 2015). dos sintomas. Sendo assim uma técnica foi
a pergunta “Por quê” repetida cinco vezes.
3.3. BRAINSTORMING Cada fator respondido irá levar cada vez
mais perto da causa do problema. A este
A tempestade cerebral, mais conhecida
método foi inicialmente chamado de 5W1H.
como brainstorming, foi criada com a
intenção de coordenar a participação de um Duppre et al (2015) afirmam que para
seleto grupo de pessoas em uma reunião. detectar as falhas para finalização apro-
(PESSOTTI, CHAGAS e BOA MORTE, 2015). priada dos processos é necessário usar
a ferramenta 5W2H. Essa ferramenta
Duppre et al (2015) comenta que sua
consiste nas respostas das perguntas em
aplicação consiste em diversas pessoas
inglês: What (o quê), Who(quem), When
opinando sucessivamente sobre o tema
(quando),Where (onde),Why (por quê),
a ser abordado, não necessariamente as
How (como), How much (quanto). Essa
ideias ditas precisam ser coerentes uma com
ferramenta permite a melhor averiguação
as outras. O brainstorming é a organização
do problema.
dessas ideias numa tomada de decisão
coerente com a necessidade da empresa. Dias et al (2015) explicam que a ferra-
menta 5W2H é um plano de ação feito em
3.4. DIAGRAMA DE conjunto com o PDCA que pode também
ISHIKAWA funcionar como mapeamento das ativi-

dades planejadas.
O diagrama de Ishikawa geralmente é

93
3.6. PDCA No início o projeto funcionava dentro da

instituição, porém foi transferido para a
Estumano et al(2015) afirmam que o PDCA Vila Tamarindo com o intuito de ajudar
é um ciclo de melhorias que sequencia os as pessoas que ali residem, mudando a
procedimentos lógicos baseado em fatos realidade violenta do local e ofertando
e dados localizando a causa fundamental uma maneira de sustentar famílias com o
de um problema. Ajudando na tomada de trabalho.
decisões para alcançar as metas determi-
nadas pela organização. O processo da fábrica de vassoura consiste
na reutilização de garrafas PETs para a
Um dos métodos mais conhecidos na TQM confecção de vassouras. As garrafas são
é o PDCA, pois ele propicia a uma organi- adquiridas por meio de doação da popu-
zação a clareza do que fazer para alcançar lação. A Midas em parceria com o ISECENSA
suas metas e objetivos. O Ciclo permite faz a coleta de garrafas PETs em pontos
a identificação do problema, análise do estratégicos de fácil acesso a população.
processo e plano de ação na fase P. Na As etapas do processo de fabricação das
fase D será a implantação do planejado. vassouras pode ser verificado através do
A fase C verifica se o executado está de fluxograma apresentado nos resultados.
acordo com o planejado. Na fase A, se a
meta foi alcançada de acordo com o plane-
5. RESULTADOS
jado então o problema já não existe e se
não foi alcançada a meta então ocorrerá à
revisão do planejamento e o ciclo deverá 5.1. ISHIKAWA
recomeçar (FONSECA; MIYAKE, 2006). (IDENTIFICAÇÃO DE
FALHAS)
4. ESTUDO DE CASO
5.1.1. I SHIKAWA – A
4.1. CARACTERIZAÇÃO DO A primeira análise baseada em Ishikawa
OBJETO DE ESTUDO. foi referente a baixa quantidade vendida
de vassouras:
O projeto Fábrica-Escola de Vassouras
Ecológicas foi um dos oito finalistas do
Prêmio Santander Universidade Solidária
no ano de 2011 e conta com o auxílio do
Programa Auxílio a Projetos de inovações
Tecnológicas da FAPERJ. A fábrica é admi-
nistrativamente coordenada pela empresa
júnior do ISECENSA, Midas Consultoria
Júnior.

94
Figura 1 - Ishikawa de vendas em baixa
Quanto ao método: Não existe método Quanto à medida: Não há indicadores.

praticado de modelo de vendas;
Os dois diagramas serviram para identi-
Quanto ao material: Não existe nenhum ficar os dois principais problemas encon-
folder ou folheto para vender vassouras, trados na fábrica e suas respectivas causas,
apenas a página no Facebook; Todas as informações coletadas no brains-
torming para solução desses problemas
Quanto à máquina: Como as máquinas não
foram desenvolvidas e foi criado o 5W2H
são automáticas elas limitam a produção
como um plano de ações para sanar os
e impedem vendas para empresas com
problemas junto a um ciclo PDCA que
pedidos grandes;
tem como função manter as melhorias
Quanto à mão-de-obra: Não produzem em propostas e sempre rever o planejado a
quantidade e pelo absenteísmo há menor fim de criar e manter um controle de quali-
produção e sem estoque não há vendas; dade e melhoria de processos.
Quanto ao meio ambiente: Não há um

5.1.2 ISHIKAWA – B
local especifico para as vendas, não existe
um ponto de vendas; A segunda análise baseada em Ishikawa
foi referente a falta de produtividade.
Figura 2 - Ishikawa de baixa produtividade

95
Seguindo os preceitos para realizar o Ishi- Quanto à mão-de-obra: As duas cola-

kawa foi diagnosticado em relação à baixa boradoras não estão motivadas e não
produtividade: aceitam usar os EPIs além de constante-
mente faltarem já que não há regularidade
Quanto ao método: O método utilizado na
na fabricação e nem na verificação dos
fábrica é pouco eficiente e muito manual,
gestores à fábrica;
algumas tarefas duram longos períodos de
tempo e podem ser otimizadas; Quanto ao meio ambiente: Local onde se
encontra a fábrica é muito pequeno, possui
Quanto ao material: As PETs são prove-
iluminação inadequada, pouca ventilação
nientes de doação e justamente por isso
e pessoas não autorizadas (geralmente
há falta delas. O cabo e a base precisam
crianças) costumam entrar no local;
ser comprados, o cabo não foi achado para
comprar em local próximo a campos e a Quanto à medida: Não há atualmente qual-
base é cara; quer controle padrão de qualidade.
Quanto à máquina: As máquinas são total-

mente manuais e por conterem materiais
5.2 FLUXOGRAMA
perfuro-cortantes são perigosas, especial-
(MAPEAMENTO DE
mente se não estiver usando os EPIs. Elas
PROCESSOS)
possuem baixo poder de transformação; De acordo com os processos averiguadoso
fluxograma da fábrica é:
Figura 3 - Fluxograma Ishikawa de baixa produtividade

96
Quadro 1 - 5W2H – Plano de ações
Para conseguir obter resultados melhores 5.3. PDCA

na fábrica é necessário em primeiro lugar
saber a capacidade produtiva e quando as Com todo o planejamento já feito e
melhorias forem implementadas realizar seguindo a ordem do PDCA que consta
novamente o levantamento da capacidade em: planejar, fazer, verificar e agir a Midas
produtiva. Assim será possível até mesmo Consultoria Junior ficará responsável por
aumentar o poder de barganha com as seguir o 5W2H que é o planejamento das
empresas que necessitam de um grande ações e executar dentro dos prazos esti-
número de vassouras mensalmente. pulados. Seguindo deverá ser usado ferra-
mentas de avaliação como indicadores
Ressaltando que as ações do 5W2H foram para saber se todo o plano está sendo
sugeridas com base nas principais não seguido de acordo com o planejado e por
conformidades identificadas nos 2 Ishi- fim o ciclo deverá manter a qualidade da
kawas apresentados. fábrica e sempre planejar ações que irão
melhorar os processos e as vendas.
97
Figura 4 - Ciclo PDCA
6. CONCLUSÕES tentes na fábrica (falha no processo e nas

vendas) e por meio de Ishikawa e brains-
Todos os resultados encontrados resul- torming achando as possíveis causas dos
taram em ações possíveis de serem feitas problemas.
e que demandam muita organização da
empresa. As ações irão trazer qualidade Tendo como base todas as informações
para as vassouras, agilidade no processo obtidas algumas propostas já foram feitas
de fabricação e melhoria nas vendas. ao decorrer deste trabalho e a seguir serão

feitas mais algumas sugestões de melhorias:
Muito trabalho mental precisa ser feito para
organizar a empresa e as colaboradoras As colaboradoras da fábrica devem estar
são parte essencial disso. Elas precisam preparadas para falar sobre a empresa,
saber fazer propaganda do próprio portanto o treinamento de vendas deve
negócio dentro da comunidade. O projeto também ser dado a elas, pois elas deverão
da fábrica tem cunho social e divulgar bons utilizar isso para divulgar o próprio trabalho.
resultados para a comunidade servirá de

As garrafas devem ser utilizadas em sua tota-
exemplo para as crianças saberem que um
lidade, como para a fábrica o fundo da garrafa
futuro melhor as aguarda.
será dispensado um novo projeto social pode
Este trabalho concluiu todos os objetivos ser implantado. O fundo da garrafa serve
propostos. Conseguindo mapear todos os para fazer porta-trecos que pode ser vendido
processos da fábrica com ajuda dos inte- e gerar mais renda para as colaboradoras.
grantes da Midas e participantes da fábrica. Além disso, se houver alguma garrafa que
Identificando as duas principais falhas exis- não possa ser utilizada ela poderá ser feita

98
de jardim suspenso que também poderão dade na melhoria do processo produ-

ser vendidos ou podem ser utilizados para as tivo: um estudo no processo de panifi-
próprias colaboradoras. cação em uma rede de supermercados da
cidade de Campos dos Goytacazes – RJ. In:
O projeto da Fábrica Ecológica de Vassouras
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
possui cunho social, então qualquer ativi-
DE PRODUÇÃO, 35. 2015, Fortaleza. Anais.
dade a mais que seja realizada terá forte
Ceará: ENEGEP, 2015.
impacto na comunidade e servirá como
exemplos a todos da comunidade, espe- [ 3] . DUPPRE et al. Aplicação de ferra-
cialmente as crianças, que existe um futuro mentas da qualidade visando a redução
melhor e uma realidade diferente daquela dos índices de refugo de peças: pesqui-
que eles vivenciam todos os dias. O projeto sa-ação em uma empresa do setor de
se bem administrado tem o poder de autopeças. In: ENCONTRO NACIONAL DE
mudar muitas vidas. ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35. 2015,
Fortaleza. Anais. Ceará: ENEGEP, 2015.
Como continuação desta pesquisa, se os
resultados provenientes das propostas [ 4] . ESTUMANO et al. Identificação dos
aqui feitas forem positivos, em trabalhos principais fatores que provocam atrasos
futuros poderia haver a abordagem da no atendimento de solicitações de manu-
automatização da fábrica e se as vendas tenção corretiva em uma empresa do
aumentarem consideravelmente poderá setor de telecomunicações utilizando-se
ser feito um trabalho sobre expansão da ferramentas da qualidade. In: ENCONTRO
fábrica que poderá ser em outro local e NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
envolver mais comunidades. 35. 2015, Fortaleza. Anais. Ceará: ENEGEP,
2015. Disponível em: <http://www.abepro.
REFERÊNCIAS org.br/biblioteca/TN_STO_207_232_27138.
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lógica Federal do Paraná. Ponta Grossa, ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 26. 2006,
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99
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ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
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DE PRODUÇÃO, 34. 2014, Curitiba. Anais.
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100
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R. Administração da produção. Tradução
Maria Teresa Corrêa de Oliveira. 3. Ed. São
Paulo: Atlas, 2009. 703 p.

GESTÃO ESTRATÉGICA
DE PORTOS E TERMINAIS
PORTUÁRIOS - COM
BASE NA REVISÃO DE
LITERATURA PROPOR
UM SISTEMA DE
GESTÃO ESTRATÉGICA
APLICÁVEL A
PORTOS E TERMINAIS
PORTUÁRIOS.
Sandro Luiz Zalewski Porto
RESUMO
A proposta deste artigo é identificar aspectos relevantes relacionados à Gestão Estratégica
tendo como base a revisão da literatura, desta forma, possibilitar a elaboração de uma proposta
de modelo para auxiliar na elaboração e gestão estratégica de portos e terminais portuários,
visto tratar-se de um tema não muito difundido e estudado no meio acadêmico. Inicialmente é
apresentada a origem histórica e evolução da estratégia e apresentadas metodologias usadas
como proposta. A metodologia apresentada está baseada em duas vertentes, no processo de
planejamento estratégico do negócio apresentado por Kotler (1999) e no PDCA.
Palavras-chave
Gestão estratégica de portos e terminais portuários, gestão estratégica, portos e terminais

portuários.
102
1. INTRODUÇÃO Constata-se que o assunto é pouco discu-

tido no meio acadêmico nacional e bastante
Quando buscamos a definição em qual- disperso mesmo no senário internacional
quer dicionário da língua portuguesa sobre onde aparecem trabalhos mostrando
o significado do título deste artigo, obser- experiências de gestão muito particulares
va-se que o termo “gestão” está relacio- em portos e terminais específicos, compro-
nado ao ato de administrar, de gerir, sendo vando assim a importância do tema e por
também sinônimo de administração, consequência a importância de trabalhos
gerenciamento ou direção. Um substan- acadêmicos, contribuindo para elaboração
tivo feminino derivado do latim gestione, de sistemas ou formas de gerenciamentos
onde o conceito de gestão é usado ampla- eficientes e ainda também para o melhor
mente no campo empresarial como sendo entendimento de ferramentas de gestão
o ato de gerenciar os recursos de forma aplicadas na indústria manufatureira e
eficiente para que as metas pré-estabele- outras descritas na literatura aplicando-as
cidas sejam alcançadas. na gestão de portos e terminais portuários.
Em seguida se lê o termo “estratégia”, Será importante observar durante a elabo-

palavra com origem grega a qual tem ração deste trabalho, que a atividade de
como significado plano, método, manobra operações portuárias, despachos adua-
ou estratagemas usados para alcançar um neiros, terminais portuários, retro portuá-
objetivo ou resultado específico. rios e outros que envolvem esta atividade,
tratam-se de prestação de serviços, ativi-
Desta forma podemos aqui elaborar uma
dades de difícil visualização do processo
definição bastante simples e rápida, mas
como um todo, como explica Gonçalves
de grande valia ao propósito deste estudo
(2000), “nas empresas de serviços, por
sobre o termo “gestão estratégica de portos
exemplo, o conceito de processo é de
e terminais”, como sendo “o ato de geren-
fundamental importância, uma vez que
ciar, administrar ou dirigir planos, métodos
a sequência de atividades nem sempre
ou manobras para alcançar um objetivo ou
é visível, nem pelo cliente, nem pelas
resultado específico relacionado à gestão
pessoas que realizam essas atividades”,
de portos e terminais portuários”.
fator que dificulta verificar o desempenho
A metodologia deste trabalho tem como e a eficácia dos processos envolvidos na
base a revisão de literatura sobre o tema estratégia da empresa.
em diversas bases de dados como Scopus,
Web of Science, Cielo, Emerald, Science 2. DESENVOLVIMENTO
Direct e Google Acadêmicos, por periódicos
publicados, usando as palavras chave como:
2.1. ORIGEM HISTÓRICA
gestão portuária, sistemas de gestão portu-
DE ESTRATÉGIA E SUA
ária, port management, dentre outros.
EVOLUÇÃO

103
Segundo Schneider (2013), os primeiros a estratégia “é um processo de aprendi-

registros sobre estratégia são encontrados zado, tanto individual como coletivo, ou
nas organizações militares, onde a palavra seja, a estratégia pode fazer com que a
strategos, derivada do grego, significa “a organização aprenda ao longo do tempo.”
arte do general”. A importância da estra-
Definições sobre estratégia colocadas,
tégia e consequentemente eficiência na
agora, se observam valores que a qualquer
gestão é bem traduzida por uma frase atri-
tempo são discutidas na formação de estra-
buída a Abraão Lincoln: “quando a estra-
tégias eficientes que devem ser conside-
tégia erra, o soldado morre”.
radas na formulação do projeto estratégico
Conforme a complexidade das organiza- proposto por este trabalho na gestão estra-
ções vinha aumentando em virtude da tégica de portos e terminais. Tópicos como:
busca por novos mercados e consumidores “conhecer o negócio, tendências futuras
cada vez mais exigentes, fazendo com que e oportunidades, mercados de atuação,
as organizações tivessem que elaborar portfólio, atividades que agregam valor ao
produtos tecnologicamente evoluídos produto e aprendizado individual e coletivo”.
ou processos produtivos mais eficientes,
Trabalhar estratégias objetivando o cresci-
isso fez com que o conceito de estratégia
mento da organização gera um efeito cola-
também se modificasse e evoluísse, como
teral bastante saudável como comentam
se observa nos conceitos a seguir em
Prahalad; Ramaswamy (2004), “são as
ordem cronológica:
novas formas de criação de valor, e que
Ansoff (1965), explica a estratégia de forma exigem também das organizações novas
mais técnica, como sendo: “o negócio em formas de pensar suas estratégias”.
que estamos; as tendências que se veri-
A gestão estratégica é uma metodologia
ficam; decisões heurísticas de primeira
importante que visa assegurar o sucesso
ordem; nicho competitivo; e características
da empresa no momento atual e no futuro,
de portfólio”.
assim deverá ser pensado e muito bem
Porter (1996) e Mintzberg et al. (2000), planejado.
afirmam que a estratégia “é a escolha de
uma posição única e valiosa baseada em 2.2. FERRAMENTAS
sistemas de atividades que são difíceis de APLICADAS À
copiar e que agregam valor.” ELABORAÇÃO DO
Para Shumpeter (apud Mintzberg et al,
PLANEJAMENTO
2000), a estratégia pode ser vista “como Antes de buscarmos por ferramentas apli-
novas combinações que visam explorar cadas ao planejamento estratégico, é inte-
oportunidades novas e diferentes no ressante termos em mente alguns princí-
futuro”. Também, Senge (1990) e Quinn pios básicos para este planejamento, por
(apud Mintzberg et al., 2000), afirmam que

104
exemplo os citados por MINTZBERG, AHLS- Ainda Mintzberg (1998) afirma que existem
TRAND e LAMPEL (2000): duas visões opostas da estratégia: uma
mecânica (construída em laboratório, ou
a) A estratégia é um plano que indica uma
melhor, dentro da firma construída por
direção, um guia de ação para o futuro;
pessoas especializadas e formada para
b) A estratégia é um padrão que é uma elaborar uma estratégia racional) e a
função da consciência em comportamento artesanal (a qual emerge da habilidade,
ao longo do tempo; da qualidade daquele que a faz capaz de

perceber e dominar os detalhes que estão
c) A estratégia é uma posição ou localização a sua volta) sendo a artesanal o melhor
de determinados produtos em determi- processo a recomendada por Mintzberg.
nados mercados;
d) A estratégia é uma perspectiva, ou seja, 2.2.1 PROPOSTA DE

a maneira fundamental de uma organi- KOTLER
zação fazer as coisas;
O planejamento estratégico de negócios
e) A estratégia é uma manobra específica poderá ser dividido em etapas conforme
para enganar um concorrente. mostra a figura 01:
Figura 1 - Processo de Planejamento Estratégico do Negócio.
Fonte: Kotler (1999)
Como proposto por Kotler (1999), o a) Visão da empresa: é a declaração em que

processo inicia com a definição da visão e direção à empresa quer seguir, ou ainda, o
missão do negócio, desta forma pode-se quadro de que a empresa deseja ser;
estabelecer ações que serão implemen-
b) Missão da empresa: reflete a razão de
tadas, analisadas e acompanhadas visando
ser da empresa, qual o seu propósito e o
atingir os objetivos e metas estipuladas. A
que a empresa faz;
seguir apresentação das etapas propostas
pelo autor citado: c) Análise do ambiente externo e interno:

105
quais as oportunidades e ameaças? básico para chegar ao destino que você

deseja. Já os objetivos são as ações espe-
d) Formulação de metas e objetivos:
cíficas mensuráveis que constituem os
muito se confunde a respeito destes dois
passos para se atingir a meta. O autor
conceitos quando se faz um planejamento
propõe para atingir os objetivos usar as
estratégico do negócio. A meta indica a
estratégias em conformidade com SMART,
intenção geral da empresa e o caminho
como mostrado na figura 02, como segue:
Figura 2 - Metodologia SMART.
Fonte: Adaptação Júlio (2007)
e) Formulação de estratégia: neste diferenciação de serviços.

momento é necessário estabelecer um
f) Implementação: a implementação das
plano para se atingir as metas estabe-
estratégias está diretamente relacionada
lecidas, ou seja, a empresa necessita de
a atitude de seus funcionários, os quais
elaborar estratégias para serem imple-
devem compartilhar uma forma comum
mentadas. Poter (1996) propõe três tipos
de pensamento e comportamento, devem
genéricos que fornecem um bom ponto de
ser capacitados, bem treinados e que
partida para o pensamento estratégico:
executem bem suas atividades.
e.1) Liderança total de custos: reduzir ao
g) Feedback e controle: a medida que
máximo seus custos com produção e distri-
implanta a estratégia, a empresa precisa
buição, assim podendo oferecer preços
rastrear os resultados e monitorar os novos
menores que seus concorrentes;
desenvolvimento nos ambientes interno
e.2) Diferenciação: alcançar desempenho e externo. Constantemente avaliar cada
superior em uma determinada área de etapa do processo identificando oportuni-
benefício para o consumidor; dades e ameaças, reavaliando as metas e
objetivos e assim incrementando as estra-
e.3) Foco: focar em um ou mais segmento
tégias e fiscalizando a implementação.
de mercado menores, conhecer a neces-
sidade destes clientes, custos atrativos e Quando é desejado um controle eficiente,

106
deverá ser criado um sistema de medição processos ou de sistemas. É o caminho

de desempenho bastante robusto, com para se atingirem as metas atribuídas aos
indicadores de desempenho muito bem produtos dos sistemas empresariais”.
escolhidos e que venham realmente cola-
As letras que formam o nome do método,
borar na gestão estratégica e não somente
PDCA, significam em seu idioma de
gerar trabalho desnecessário.
origem: PLAN, DO,CHECK, ACT, - PLANEJAR,
A importância do sistema de medição de EXECUTAR, VERIFICAR e ATUAR demons-
desempenho é definida por Neely (1998) trado na figura 03.
como sendo, “um sistema que possibilita
que decisões e ações sejam tomadas com Figura 3 - Ciclo PDCA.
base em informações, porque ele quan-

tifica a eficiência e a eficácia de decisões
passadas por meio da aquisição, compi-
lação, arranjo, análise, interpretação e
disseminação de dados adequados”.
Para propor um sistema ou metodologia na

elaboração e acompanhamento do plane-
Fonte: Peters (1998).
jamento estratégico de portos e termi-
nais, objetivo desta pesquisa, podemos A letra “P” representa o planejamento,
também incluir à proposta de Kotler (1999) considerado o módulo mais importante
demonstrado na figura 01 e à metodologia de todo o processo ou ciclo, pois, a eficácia
SMART (Figura 02) o conceito de método toda do ciclo estará baseada em um plane-
de melhorias, conhecido como ciclo PDCA jamento bem elaborado e minucioso, os
que foi originalmente desenvolvido na quais proverão dados e informações a
década de 1930, nos laboratórios da Bell todas as etapas restantes do método.
Laboratories – USA, pelo estatístico Walter
No momento de planejar, segundo Campos
A. Shewhart, método este que foi popu-
(2004), devem-se considerar as seguintes
larizado na década de 1950, pelo estatís-
etapas: Identificação do problema que
tico W. Edwards Deming, que o aplicou de
neste trabalho vamos considerar “obje-
forma sistemática dentro de conceitos da
tivos estratégicos”, estabelecer metas,
Qualidade Total em seus trabalhos desen-
análise do fenômeno, análise do processo
volvidos no Japão.
(causas) e por fim elaborar um plano de
ação (investimento em material humano e
2.2.2 CICLO PDCA equipamentos).
Campos (1996) define o Método de A etapa seguinte está na EXECUÇÃO repre-

Melhorias ou Ciclo PDCA como sendo: “O sentada no ciclo pela letra “D” ou “DO” do
PDCA é um método de gerenciamento de inglês, onde o plano de ação é implemen-

107
tado de forma gradual, organizada em tégia, baseada nos resultados positivos.

uma escala permitindo maior eficácia das
Implantada as estratégias com auxilio do ciclo
medidas a serem tomadas.
PDCA em conjunto com outras ferramentas
Todos os resultados e as ações devem da qualidade, uma outra vantagem podemos
ser registrados, sejam eles bons ou ruins usufruir, como por exemplo implantar um
para alimentar a etapa seguinte represen- sistema de gestão da qualidade de acordo
tada pela letra “C” ou “CHECK). Este é um com as normas mais atuais vigentes para o
momento onde deve ser analisado critica- setor e assim garantindo o sucesso da apli-
mente as ações tomadas na fase anterior. cação e gestão das estratégias.
Por fim o modulo “A” ou “ACT” em inglês o Para melhor visualizar o ciclo PDCA no
qual significa “Atuar”. É caracterizado pelo auxilio da gestão da qualidade, incluindo
processo de padronização das ações execu- também métodos de gestão sendo algumas
tadas, cuja eficiência foi verificada na etapa normas de qualidade, em particular a ISO
anterior objetivando a melhoria contínua ou 9001:2000, apresentado por Nascimento
no caso desta pesquisa a eficiência da estra- (2011) como mostra a figura 04.
Figura 4 - Ciclo PDCA adaptado de Campos (2004).
Fonte: Nascimento (2011)
2.3. PROPOSTA DE real diferença entre porto e terminal portu-

METODOLOGIA PARA ário. O porto poderá ser um terminal ou
ELABORAÇÃO E vários terminais portuários associados em
AVALIAÇÃO DA GESTÃO atividades conjuntas em uma determinada
ESTRATÉGICA DE PORTOS área. Para Fillol (2016) o sistema portuário
E TERMINAIS PORTUÁRIOS ou porto tem as seguintes funções: “reali-
zarem atividades comerciais marítimas
Para elaboração da metodologia proposta internacionais, zona de influencia comer-
pelo autor deste trabalho, torna-se impor- cial, prestar serviços a indústria e estabele-
tante deixar bem claro aos leitores qual a cimentos de importância estratégica para

108
economia nacional e contribuem para o geiros assim como cargas e seu armazena-
trafego marítimo”. mento, cujo trafego e operações estejam
sob jurisdição da autoridade portuária,
Então os terminais portuários instalados
destinadas ou provenientes de transporte
dentro de um porto ou que fazem parte
aquaviário”. E os terminais portuários são:
dele, seja ele porto organizado ou não, ou
“instalação portuárias localizadas dentro
uma associação dos dois sistemas, tem
de um porto, onde é explorado mediante
como função principal: “ser um entreposto
autorização, poderá estar localizado fora
de mercadorias, em que se realizam ativi-
ou dentro da área do porto organizado e
dades como: aduaneiras, alfandegárias,
são utilizados para operações de carga e
comerciais, sanitárias, tributárias, etc.”
descarga de mercadorias em embarcações
(COLLYER, apud Souza Jr. 2010).
de navegação marítima”.
Outra definição a ser considerada: “Os

portos constituem os pontos fortes da 2.3.1. DECLARAÇÃO DE
economia dos países e são os pulmões VISÃO E MISSÃO DE
do comércio exterior, pois constituem o NEGÓCIO
começo ou o final do transporte interna-
Para entender e conhecer a direção em
cional de cargas. Eles também são locais
que os terminais brasileiros querem seguir,
idôneos para a prestação de serviços
razão de ser da empresa, qual o seu propó-
complementares, que agregam valor a
sito e o que a empresa faz, foram esco-
mercadoria transportada e ajudam a
lhidos os dois maiores terminais do estado
atender às necessidades cada vez mais
de Santa Catarina, Itapoá e Portonave e o
exigentes do mercado” (UNCTAD, 1992).
maior terminal da região norte e nordeste
Assim definimos PORTO e TERMINAIS do Brasil o porto de Suape em Pernam-
PORTUÁRIOS com base na Lei 12.815/13 buco, para que possamos conhecer quais
e nas definições encontradas na literatura os elementos comuns entre eles, como
como: “local para atender as necessidades demonstrados na figura 05.
da navegação, de movimentação de passa-
Figura 5 - Missão, Visão e Valores. Terminais Itapoá, Portonave e Suape.
Missão Visão Valores

Ser, até 2020, o maior - Comprometimento;
Contribuir para o cres- Terminal de Contêineres - Desenvolvimento de
cimento sustentável da de movimentação de carga pessoas;
Porto de Itapoá –
Região e do País, através de da Região Sul, com pleno - Ética e transparência;
Itapoá
soluções de logística inte- atendimento às expectativas - Inovação e empreende-
grada aos seus clientes. de seus acionistas, com dorismo;
excelência na prestação de - Sustentabilidade econô-
serviços e a primeira opção mica, social e ambiental.
dos clientes.

109
Missão Visão Valores

Oferecer serviços portuá- - Foco no cliente
rios, com soluções logísticas - Valorização das Pessoas
Ser referência global em
Portonave – Nave- integradas, que atendam as - Integridade
eficiência e qualidade no
gantes expectativas dos clientes e - Responsabilidade Social
segmento portuário.
contribuam para o desen- - Compromisso com a
volvimento sustentável. Excelência
Desenvolver políticas
Ser referencia em operação
que estimulem o bom
de contêineres satisfazendo Compromisso com resul-
ambiente de trabalho,
às expectativas dos clientes. tados e valorização dos
promovendo praticas de
Suape - Pernam- Qualidade nos serviços, colaboradores priorizando
gestão que fortaleçam a
buco segurança na operação sempre segurança no
motivação, a satisfação e
e produtividade.de nos trabalho e preservação do
o comprometimento com
serviços, segurança na meio ambiente.
a empresa. Buscar índices
operação e produtividade;
zero de acidentes.
1. Comprometimento;
2. Desenvolvimento e
1. Crescer e ser o melhor em valorização de pessoas;
1. Contribuir para o cresci-
eficiência e qualidade. 3. Inovação e empreende-
Pontos comuns, mento da região;
2. Compromissos com os dorismo e comprometi-
que irão compor 2. De forma sustentável;
resultados atendendo as mento com a empresa;
a missão, visão e 3. Proporcionar logística
expectativas dos acionistas 4. Sustentabilidade e
valores na compo- integrada;
e valorização dos colabora- responsabilidade social,
sição deste trabalho 4. Atendendo as expecta-
dores; econômica e ambiental;
na etapa de plane- tivas dos clientes;
3. Atender bem o cliente; 5. Ética e transparência;
jamento. 5.Qualidade com segurança
4. Respeito ao meio 6. Compromisso com a
e produtividades.
ambiente. excelência;
7. Buscar índice zero
acidentes.
Fonte: Adaptação Autor (2016)
2.3.2. ANALISE DOS lidades humanas e materiais, assim como

AMBIENTES INTERNO E o ambiente interno devemos identificar as
EXTERNO. forças e fraquezas, mostrados na figura 06.
Esta etapa do trabalho inicia-se o ciclo

2.3.3. FORMULAÇÃO DE
PDCA no que se refere ao planejamento
METAS, OBJETIVOS E
com base na missão, visão e valores do
ESTRATÉGIAS.
porto ou terminal portuário definidos no
item anterior e demonstrado os resultados Fazendo parte do “planejamento” as metas,
na figura 05. objetivos e estratégias devem buscar e
estar em consonância com a visão, missão
O ambiente externo nos trás oportuni-
e valores da organização, integrando
dades, mas também ameaças, conhecer
os ambientes internos e externo tendo
as reais necessidades dos clientes e traba-
muita atenção, nas fraquezas e ameaças
lhar para atender suas expectativas. Para
buscando oportunidades. Exemplos
tanto devemos conhecer nossas potencia-
mostrados na figura 07.

110
Figura 6 - Ambientes Internos e Externos – Forças, Fraquezas e Oportunidades.
Ambiente Externo Ambiente Interno
1. Interface entre modais de transporte;

2. Centro para atividades de transporte e
1. Previsibilidade: grau de envio e recebi-
comércio;
mento de mercadorias sem atrasos;
3. Plataforma logística para o transporte
2. Produtividade: taxas de movimentação
nacional e internacional;
de mercadorias dentro das necessidades
4. Interligação entre portos, integrando o
do cliente, tendo forte interação com previ-
Forças e Oportuni- sistema logístico;
sibilidade;
dades 5. Movimentação de carga auxiliando as
3. Baixo nível de perdas: roubos, danos a
indústrias na cadeia de suprimentos;
mercadorias, etc.;
6. Facilidade de liberação de
4. Preço: percepção do valor do cliente;
cargas trabalhando em conjunto aos
5. Identificar de problemas;
órgãos intervenientes;
6. Análise de problemas.
7. Foco no cliente e em suas
necessidades.
1. Acesso ao terminal de outros modais;

2. Espaço físico como pátios e armazéns 1. Pessoal qualificado;
para movimentação de cargas; 2. Equipamentos adequados;
3. Oferecer a atrair armadores para viabi- 3. Armazéns e pátios adequados;
lizar uma plataforma logística nacional e 4. Conhecimento do processo servindo-se
internacional; de um mapeamento de cada processo e
Fraquezas e 4. Acordos operacionais entre portos para identificando o fluxo de valor, evitando
ameaças a o atendimento de linhas específicas; perdas, retrabalhos e danos as mercado-
observar 5. Espaço físico para viabilizar movimen- rias e aos navios e diferentes modais.
tação de mercadorias destinadas ao aten- 5. Otimizar processos e serviços elimi-
dimento aos clientes; nando desperdícios e agregando valor ao
6. Estrutura física e convencimento de produto.
órgãos intervenientes para liberação de 6. Identificar de problemas;
mercadorias no terminal no menor tempo 7. Análise de problemas.
possível.
Fonte: Adaptação de Souza Jr, Ferreira Jr. & Prada (2008); Silveira et al (2012).
Figura 7 - Definição de metas, objetivos e estratégias.
Metas e Objetivos Estratégias
Como estratégia e não mais como metas e objetivos

como citados anteriormente, aplicar a metodologia
SMART, elaborando um plano de ação como segue:
1. Trabalhar as oportunidades e os fatores
1. Metas e objetivos bem específicos;
fortes do terminal;
2. Mensuráveis usando indicadores bastante
2. Eliminar obstáculos, fraquezas e
diretos;
ameaças;
3. Ações viáveis, alcançáveis e aplicáveis;
3. Descobrir e suprir as necessidades dos
4. Metas e objetivos relevantes e desafia-
clientes.
dores;
5. Definir prazos para avaliações das metas
e objetivos.
Fonte: Adaptação do autor.

111
2.3.4. IMPLEMENTAÇÃO comportamento. Devem ser capacitados,

bem treinados e que executem bem suas
Como apresentado por Kotler (1999), a atividades minimizando assim, parte das
partir deste momento, definidas todas as fraquezas e ameaças do processo.
premissas do planejamento estratégico,
entramos na fase “D” ou “DO”, fazer, executar 2.3.5 Checagem ou verificação das medidas
ou implementar, conforme a metodologia e ações propostas no planejamento.
PDCA. De forma gradual, organizada em
Neste momento deve ser analisado critica-
uma escala permitindo maior eficácia das
mente as ações tomadas na fase anterior,
medidas a serem tomadas e também dire-
estamos na fase “CHECK” ou “C” da meto-
tamente relacionada à atitude de seus
dologia PDCA, utilizando-se de indicadores
funcionários, os quais devem comparti-
de desempenho para o setor portuário e
lhar uma forma comum de pensamento e
terminais como mostrados na figura 08:
Figura 8 - Indicadores de desempenho.

Quantidade de carga movimentada Total de unidades (TEUs) ou tonelagem
Preço médio Valor financeiro cobrado pelos serviços
Prancha média Total de contêineres movimentados por hora

Tempo de espera para atracação/movimentação de
Tempo de espera
carga/recepção e liberação ao cliente.
Custo médio Custo para movimentação por unidade
Taxa de ocupação de berços Tempo de navios atracados/período de tempo
Valor pago - TUP Taxa de utilização portuária – Porto público
Valor arrecadado - TUP TUP – Porto público de uso privado
Número de navios atendidos Quantidade de navios por período de tempo
Lucratividade média Lucro por unidade/tonelagem movimentada
Fonte: Adaptação do autor.
2.3.6 – FEEDBACK E sentada anteriormente, e aqueles em

PADRONIZAÇÃO que foram atingidas as metas e obje-
tivos deverão ser padronizados onde
A cada período estipulado para implan- estes processos deverão ser registrados
tação das estratégias ou melhorias, avalia- para serem usados como procedimentos
ções deverão ser feitas baseadas nas metas padrão e devem ser de conhecimento
e objetivos com o uso de indicadores de de todos os funcionários envolvidos nas
desempenho. respectivas tarefas.
Quando as metas e objetivos não forem

alcançados, deverá ser repetido todo o 3. CONCLUSÃO
processo de elaboração estratégica apre-
Diz o senso comum que uma crise econô-

112
mica afeta de diferentes formas empresas produtividade, custos, etc., diferentemente

de vários tamanhos, e que quanto menores das fabris que a décadas vem buscando
mais frágeis elas são. Os últimos dois anos estes objetivos.
foram marcados por uma crise a nível
Assim este trabalho tenta trazer para o
mundial, e as empresas que se mantem no
meio acadêmico uma discussão mais espe-
mercado sadias são aquelas que “fizeram
cífica para o setor portuário com base nas
mais com menos recursos”, como escreve
experiências vividas pala indústria manu-
Naiara Bertão em pesquisa realizada pela
fatureira, podendo também usar outros
consultoria Deloitte para revista Exame
exemplos bem sucedidos como Sistema
edição 1121, ano 50, no. 17, set/2016.
Toyota de Produção muito bem traduzidos
A matéria continua dizendo que 75% das pelo lean manufacturing, e tantos outros.
empresas que mais cresceram nos últimos
dois anos investiram em tecnologia, 83% REFERENCIAS
compraram novas máquinas e equipa- BIBLIOGRÁFICAS
mentos e 83% lançaram novos produtos e
serviços, além de terem metas e objetivos [ 1 ] . ANSOFF, H. Igor. Corporate Strategy.
bem definidos como, por exemplo, redução New York: McGraw-Hill, 1965.
de custos, maior eficiência e mecanismos
[ 2 ] . CAMPOS, V. F. Gerenciamento da
de controle.
rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Hori-
Estas ações descritas na matéria demons- zonte: Editora Fundação Christiano Ottoni,
tram e confirmam a importância da elabo- 1996.
ração de estratégias e por sua vez a gestão
[ 3] . CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas
das mesmas, influenciando a continuidade,
diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: Editora de
evolução e manter a longevidade da organi-
Desenvolvimento Gerencial, 2004.
zação independentemente de sua atividade.
[ 4] . CHRISTOPHER, Martin. Logística e
Quando comparamos as atividades fabris e
gerenciamento da cadeia de suprimento.
de serviços diversos com o setor portuário no
São Paulo: Pioneira, 1999.
Brasil, podemos observar uma defasagem na
evolução de processos estratégicos, tendo [ 5] . GONÇALVES, J. L. Processo, que
em vista que as grandes mudanças no setor Processo? Revista de Administração de
portuário só ocorreram a partir de 1993 com Empresas-RAE. Out/dez., 2000, v. 40, n. 4,
a Lei de modernização dos portos (Lei 8.630 p. 8 -19.
e agora substituída pela 12.815/2013). Até
este momento o governo brasileiro era o [ 6 ] . FILLOL. Arturo Giner. A autonomia na
provedor de todos os recursos às empresas gestão portuárias e o impacto no desen-
privadas que atuavam no setor, as quais até volvimento dos portos - Caso Espanha. III
então não se preocupavam com qualidade, CIDESPORT, Florianópolis/SC, 2016.

113
[7]. KOTLER, Philip. Marketing para [ 1 4] . SOUZA Jr., FERREIRA Jr. & PRADA;
o século XXI: como criar, conquistar e Análise da eficiência dos portos da região
dominar mercados. São Paulo: Futura, Nordeste do Brasil baseada em Análise
1999. Envoltória de Dados. SISTEMAS & GESTÃO,
v.3, n. 2, p.74-91, maio a agosto de 2008.
[8]. MINTZBERG, Henry. A criação arte-
sanal da estratégia. In: MONTGOMERY, [ 1 5] . SOUZA Junior, J. N. C. (2010).
Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Orgs.). Avaliação da eficiência dos portos utili-
Estratégia: a busca da vantagem compe- zando análise envoltória de dados: estudo
titiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. de caso dos portos da região nordeste
419-437. do Brasil. Fortaleza, 2010. Dissertação
de Mestrado. Programa de Mestrado em
[9 ]. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND,
Engenharia de Transportes, Universidade
Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estra-
Federal do Ceará, Fortaleza, CE, 89 fls.
tégia: um roteiro pela selva do planeja-
mento estratégico. Porto Alegre: Bookman, [ 1 6 ] . PETERS, T. O círculo da inovação.
2000. São Paulo: Harbra, 1998.
[1 0]. NASCIMENTO, Adriano F.G. A utili- [ 1 7] . PRAHALAD C.K.; RAMASWAMY

zação da metodologia do ciclo PDCA no Venkat. Co-Creation Experiences: The
gerenciamento da melhoria contínua. nex practice in value creation. Journal of
Dissertação. Faculdade Pitágoras, São João Interactive Marketing, Volume 18, Nr. 3,
Del Re i/MG, 2011. summer 2004.
[1 1 ]. NEELY. A. Measuring business perfor- [ 1 8] . POTER, Michael E. What is Strategy?

mance. London: The Economist Books, Harvard Business Review. v. 74, p. 61-78,
1998. Nov-dec, 1996.
[1 2]. SCHNEIDER, Luís Carlos. Pensa- [ 1 9 ] . PORTO DE ITAPOÁ. www.portodei-

mento Estratégico Organizacional – tapoá.com.br, acesso em 20/out/2016.
Origens, Evolução e Principais Influências.
[ 2 0 ] . PORTONAVE. www.portonave.com.
VI Encontro de Estudos em Estratégia.
br, acesso em 20/out/2016.
Bento Gonçalves/RG, 2013.
[ 2 1 ] . PORTO DE SUAPE. www.teconsuape,

[1 3]. SILVEIRA, Ismar Henrique; MATOS,
acesso em 20/out/2016.
Katherine H.O.; LACERDA, Maicon. Modelo
de Avaliação do Desempenho da Gestão [22]. UNCTAD Desenvolvimento e
do Setor Portuário Brasileiro. E-Tech: Melhoria dos Portos – Os Princípios de
Tecnologias Para Competitividade Indus- Gestão e Organização dos Portos.
trial. Florianópolis/SC, v.5, n.1, p – 120/140,
2012. [ 2 3] . Conferencia das Nações Unidas
Sobre o Comércio e Desenvolvimento, 1992.

IMPLANTAÇÃO DO
DIÁLOGO DIÁRIO DE
SEGURANÇA
Luis Fernando Quintino

Cesar Augusto Della Piazza
Juliane Ramos Trindade
Junior Pereira Franco
Thiago Silva Gama
RESUMO
Sabendo-se que dentro de uma organização, a saúde e segurança do funcionário são de
extrema importância para o bem estar de todos e a competitividade da empresa no mercado
de trabalho, esse artigo visa demonstrar como a organização saint gobain conseguiu reduzir
em 90% o número de ocorrências de acidentes ocasionados durante a rotina de trabalho.
Através da aplicação de um diálogo diário de segurança (dds), foi possível obter essa mudança
significativa em poucos meses. O dds trata-se de uma conversa realizada diariamente entre o
líder e a sua equipe, com o intuito de conscientizar os funcionários e prevenir acidentes. Além
de ser uma ferramenta simples e eficaz, o dds também possui baixo custo de aplicação, e
devido a isso, pode ser utilizado em todos os tipos de organizações.
Palavras-chave
Ferramentas; diálogo diário de segurança (dds).

115
1. INTRODUÇÃO acima, para orientar os colaboradores a

executar suas atividades com maior atenção
Este artigo demonstra como uma empresa e proteção, e assim, prevenir acidentes
conseguiu reduzir em 90% o número de ocasionados durante o processo produtivo.
ocorrências de acidentes ocasionados
durante a rotina de trabalho, utilizando-se
2. METODOLOGIA DE
de um método muito simples: Através de
PESQUISA
um diálogo diário de Segurança (DDS).
Para identificar as ocorrências na Organi-
O Diálogo Diário de Segurança é um
zação Saint Gobain, foi necessário, primei-
programa de segurança muito utilizado por
ramente, realizar um estudo de caso em
várias empresas de diversos segmentos,
toda a empresa.
para a prevenção de acidentes e conscien-
tização dos empregados (FILHO, 1999:01). O propósito de um estudo de caso é reunir
Esse, deve ser utilizado diariamente antes informações detalhadas e sistemáticas
do início da jornada de trabalho, com sobre um fenômeno (PATTON, 2002). É um
duração de 05 (cinco) a 10 (dez) minutos procedimento metodológico que enfatiza
(SHERIQUE, 2012), entre os gestores de entendimentos contextuais, sem esque-
cada departamento e seus colaboradores cer-se da representatividade (LLEWELLYN;
antes do início das atividades. NORTHCOTT, 2007), centrando-se na
compreensão da dinâmica do contexto
Tendo em vista um mercado competitivo,
real (EISENHARDT, 1989) e envolvendo-se
a Organização percebeu que necessitava
num estudo profundo e exaustivo de um
de máxima cooperação dos colabora-
ou poucos objetos, de maneira que se
dores, e para isso, seria preciso implantar
permita o seu amplo e detalhado conheci-
um plano de melhoria no quesito de segu-
mento (GIL, 2007).
rança ocupacional.
Em outras palavras, pode ser definido
De acordo com (ZOCCHIO 2002), o DDS é
como:
um instrumento de eficácia incontestável
das atividades prevencionistas para a segu- _ Uma investigação para indicar dados
rança e saúde do funcionário. Trata-se de mais profundamente;
uma ferramenta de fácil aplicação em qual-
_ Apoio para descobertas de críticas,
quer área e tipo de trabalho, por se tratar
melhorias e interpretação;
de conversas diárias entre os funcionários,
além de possuir baixo custo de aplicação. _ Uma modalidade de pesquisa que pode
ser aplicada em diversas áreas do conhe-
A fim de apresentar melhorias no processo
cimento.
industrial, a empresa implantou a ferra-
menta Dialogo Diário de Segurança (DDS), A abordagem de estudo de caso não é
tendo como base as metodologias citadas um método propriamente dito, mas uma

116
estratégia de pesquisa (HARTLEY, 1994), 1999:01) diz que o Diálogo Diário de Segu-
que “pode ser utilizada de modo explora- rança é um programa aderido por diversas
tório (visando levantar questões e hipó- empresas de vários segmentos, para a
teses para futuros estudos, por meio de prevenção de acidentes e conscientização
dados qualitativos), descritivo (buscando dos colaboradores.
associações entre várias, normalmente
Além disso, o DDS é um instrumento de
com evidências de caráter quantitativo)
eficácia indiscutível das praticas preven-
e, mesmo, explanatório” (ROESCH, 1995).
cionistas para a segurança e saúde do
Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) destacam
funcionário. Possui fácil aplicação em
que os estudos de casos podem ser usados
qualquer tipo de trabalho, por se tratar de
para diferentes fins nas pesquisas na área
conversas diárias entre os empregados,
de gestão de operações.
além de apresentar baixo custo de apli-
A realização de um estudo de caso não é cação. (ZOCCHIO, 2002).
uma tarefa fácil, exige bastante tempo e
Diálogo Diário de Segurança é uma ferra-
dedicação do pesquisador, e frequente-
mentadestinada a criar, desenvolver e
mente “os trabalhos são sujeitos a críticas
manter atitudes prevencionistas nas
em funções de limitações metodológicas
empresas, por meio da conscientização de
na escolha do(s) caso(s), análise dos dados
todos os empregados (SHERIQUE, 2012)
e geração de conclusões suportadas pelas
evidências” (MIGUEL, 2007) Esta ferramentabaseia-se em uma reunião
antes das atividades se iniciarem na
O estudo de caso pode ser feito de diversas
empresa, para orientação básica sobre
maneiras, como por exemplo, pesquisas
assuntos referentes à segurança do trabalho
com clientes, reuniões entre colaboradores,
que precisam ser executadas por todos os
pesquisas com fornecedores, check-list, etc.
participantes. Geralmente com duração
Tudo depende do objetivo que se deseja
aproximada de 5 a 10 minutos, execu-
alcançar baseando-se no estudo de caso.
tadas diariamente no ambiente de trabalho
Nesse caso, resolveu-se utilizar o check- pelos líderes de cada área, para apresentar
-list, pois, este tem como objetivo “fornecer temasassociados aos riscos de incidentes e
uma listagem de ações a serem verificadas prevenção dos mesmos, assim comoanali-
pela ordem de suas ocorrências, organizar saracidentes caso tenham acontecido.
e ordenar a forma de verificação e de reali-
“O chefe que tem por hábito dialogar
zação de ações” (Silvio Aguiar, 2006).
com os subordinados sobre segurança do
trabalho, corrigindo falhas e ensinando
2.1. LEVANTAMENTO a maneira segura de executar as tarefas,
BIBLIOGRÁFICO além de prevenir acidentes, promove, ao
Conforme citado na introdução, (FILHO, mesmo tempo, o equilíbrio da produtivi-

dade nas atividades sob sua responsabili-

117
dade.” (ZOCCHIO, 2002:121). d) Explicar aos funcionários o que é DDS,

qual o seu propósito e funcionamento, e o
Os temascitados no DDS são encaminhados-
valor da presença de todos;
pelo setorde segurança do trabalho,estabe-
lecendo as estratégias semanais para cada e) Apresentar o tema de maneira trans-
departamento, conformeas necessidades parente, com linguagem adequada, de
levantadas por meioda análise de reportes acordo com o nível de conhecimento dos
de incidentes e/ou ocorrência de aciden- participantes;
tes.O registro é feito via lista de presença
f) Incluir outros departamentos para falar
com o assunto abordado e o executante.
sobre conteúdos técnicos, convocando
O DDS colabora de maneira significativa para profissionais da saúde, engenharia, psico-
a conscientização dos colaboradores,pois logia e técnicos;
através dele, a liderançacomprova que se
g) Demonstrar o conceito principal do DDS,
preocupa com a segurança do trabalho e não
oferecendo oportunidade para demons-
apenas com a produção.Outro elemento
trar ideias, com a atenção para que não
relevante é a interação gerada pela equi-
vire promessas, pois se a mesma não for
pe,acrescentando a possibilidade de partici-
cumprida o DDS poderá perder a credibi-
pação de todos com a área de Segurança.
lidade;
Deste modo, o objetivo principal do DDS é
a compreensão do funcionário referente à h) Efetuar o registro do DDS, através
segurança para que exista uma prevenção e de uma lista que deverá conter a data,
redução dos acidentes. duração, local, tema abordado, nomes e
assinatura dos participantes.
Alguns procedimentos devem ser reali-
zados para se alcançar um resultado posi- O fluxograma de execução do DDS nas
tivo com a ferramenta DDS: organizações segue a sistemática abaixo:
a) Pesquisar temas apropriados às dificul-

dades de cada setor nas questões de segu-
rança;
b) Gerar oportunidades para que os cola-

boradores possam trocar informações,
expressar ideias, sugestões e dúvidas
pertinentes à segurança;
c) Preparar o assunto a ser discutido,

analisando o local que será realizado,
motivando a participação dos envolvidos
esugerindo que apresentem o DDS;

118
Figura 3 - Fluxograma de realização DDS.
Fonte: Coletado pelos autores.
3. ESTUDO DE CASO marca. Visando a satisfação dos clientes,

a melhoria continua dos produtos,
A Organização Saint Gobain Indústria de processos e saúde ocupacional, em uma
Plástico e Performance, atua no mercado de suas filiais, a qual conta com o quadro
há 20 anos fabricando tubos, conexões de 90 colaboradores, a organização segue
e produtos hospitalares, destacando-se o seguinte fluxograma produtivo:
em suas atividades e implantando sua
Figura 4 - Fluxograma produtivo da Empresa Saint Gobain.
Fonte: Saint Gobain.

119
Para diminuir a ocorrência de acidentes, e recorre á enfermaria da organização. São

decidiu-se, primeiramente, realizar o exemplos de simples atendimento: Dores
estudo de caso na empresa por meio de de cabeça, náuseas, pressão e afins.
um check-list. Para um estudo mais deta-
TF2 Acidente sem Afastamento / TF1
lhado, as ocorrências foram divididas em
Acidente com Afastamento: Acidente é a
cinco categorias:
ocorrência anormal que contém evento
TF5 Condição Insegura: É a condição do danoso. Danos e perdas, ainda que
ambiente de trabalho que oferece perigo desprezíveis, sempre ocorrem. Conforme
e/ou risco ao trabalhador. São exemplos a Lei N° 5316, de 14-9-1967, em seu art.
de condições inseguras: instalação elétrica 2°: “Acidente do trabalho é todo aquele
com fios desencapados, máquinas em que ocorrer pelo exercício do trabalho,
estado precário de manutenção, andaime a serviço da empresa, provocando lesão
de obra de construção civil feitos com corporal, perturbação funcional ou doença
materiais inadequados. que cause morte, perda ou redução,
permanente ou temporária, de capacidade
TF4 Quase Acidente: “Quase acidente é o
para o trabalho.” (CARDELLA, 2008).
evento real ou virtual que por pouco não se
transforma em acidente.” (CARDELLA, 2008). O check-list foi realizado na empresa por
seis meses, seguindo o modelo de preen-
TF3 Simples Atendimento: Quando o funcio-
chimento a seguir:
nário não se sente bem por variados motivos
Tabela 1 - Modelo Check-list.
Janeiro
PVC PVC PVC - PU PU Nylon Espiral
Adm PCP Expedição
E.I. M.P. Vacuoflex E.I. M.P. E.I. E.I.
TF5 0 1 0 2 0 1 0 1 5 3
TF4 0 0 4 0 1 0 0 0 0 0
TF3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TF2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TF1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 1 1 4 2 1 1 0 1 5 3
Após os seis meses de estudo de caso, foi obtido o seguinte resultado:

Tabela 2 - Total de ocorrências sem DDS.
Total
F5 (Condição insegura) 85
F4 (Quase Acidente) 27
F3 (Simples atendimento) 8
F2 (Acidente sem afastamento) 0
F1 (Acidente com afastamento) 0

120
Gráfico 1 - Quantidade x Ocorrências.
Fonte: Autores.
Como pode-se observar no gráfico acima, A origem dos acidentes e suas causas
71 % de ocorrências foi do tipo Condição começaram a ser estudadas sistematica-
Insegura (F5), seguindo de 22 % de Quase mente em 1931, com Heinrich, e segundo
Acidente (F4), 7 % de Simples Atendimento ele, a ocorrência do acidente seria o soma-
(F3) e não ocorreu nenhum Acidente com tório, em cadeia, de 5 pontos: persona-
ou sem afastamento. Como demonstra a lidade do acidentado, falhas humanas,
teoria das pirâmides, a empresa deve focar causas básicas/imediatas, acidente e lesão.
na diminuição das maiores ocorrências para
A partir de seus estudos, surgiu a primeira
evitar que um acidente grave aconteça.
pirâmide de acidentes publicado em seu
Foi necessário identificar a frequência das livro Industrial Accident Prevention, com
ocorrências para posteriormente, se tomar sua teoria de que para 1 acidente sério há
uma providência baseando-se na Teoria 29 acidentes com menor intensidade e 300
das Pirâmides de Acidentes. quase acidentes.
Figura 1 - Pirâmide de acidentes de Heinrich.
Fonte: Industriel Accident Prevention (1931).

121
O mérito da teoria de Heinrich foi os estudos de Heinrich e publicou um

despertar as empresas para a necessidade estudo, que apresentava um resumo, com
da prevenção de acidentes, por meio da fundamentos estatísticos, da análise de
percepção prévia da figura do “incidente” 1.753.498 ocorrências obtidas do levanta-
ou quase-acidente. mento de 297 empresas que empregavam
1.750.000 pessoas. Esse estudo, introduzia
De acordo com DE CICLO & FANTAZZINI
nas estatísticas, os números relacionados
(1993), em 1969, Frank E. Bird que era diretor
aos “quase-acidentes”, cuja pirâmide é
de engenharia da Insurance Company
apresentada a seguir:
of North America, resolveu apronfudar
Figura 2 - Estudo de Bird na Insurance Company of North America.
Fonte: Bird (1969) (Apud DE CICCO & FANTAZZINI-1993).
Segundo Bird, a ocorrência do acidente às regras de sinalização, trabalhar com

seria o somatório, em cadeia, de cinco cautela visando sempre o cuidado com a
pontos: gerência, causas básicas, causas saúde e respeitando o meio ambiente.
imediatas, acidente/incidente e lesão/
Após os treinamentos, foram distribuídos
dano. A intenção do estudo era mostrar
EPI’s a todos os funcionários e para certifi-
que os acidentes que causam lesões
car-se de que estão sendo utilizado, o líder
graves são bem menos frequentes que os
de cada área ficou responsável por veri-
outros eventos e que as empresas devem
ficar, dia após dia, a utilização de cada EPI,
agir nas maiores ocorrências para diminuir
e caso não esteja sendo utilizado, o funcio-
a chance de um acidente grave ocorrer.
nário recebe uma advertência verbal.
Tendo em vista como objetivo principal a
Nos casos das sinalizações, todas as que
melhoria do processo industrial e a dimi-
estavam em mau estado ou faltantes,
nuição de condições inseguras e quase
foram renovadas, para facilitar a segu-
acidentes através da ferramenta DDS,
rança de todos os funcionários e visitantes.
a empresa dedicou-se a treinar e cons-
cientizar seus funcionários á respeito da
importância de utilizar-se EPI’s, obedecer

122
4. RESULTADOS breve reunião que dura de 5 a 10 minutos,

entre o líder e os colaboradores de deter-
Após conscientizar todos os funcioná- minado setor, com o objetivo principal de
rios da importância de se manter uma retomar alguns temas vistos nas pales-
melhoria contínua do processo industrial tras e verificar a diminuição constante e
e preservar a saúde de todos, para certi- progressiva de acidentes de trabalho.
ficar-se que todo o conhecimento trans-
mitido será mantido na empresa mesmo Para certificar-se de que todos estão parti-
após alguns meses, começou-se a aplicar cipando do DDS, todos os dias o líder
o DDS na prática. preenche uma ficha como a seguir e os

colaboradores a assinam no verso:
Desde então, todos os dias é realizado uma
Figura 5 - Controle de presença DDS.
Fonte: Autores.
Em paralelo a isso, o check-list continou

sendo preenchido para observar a ocor-
rência de acidentes. Após 6 meses de apli-
cação de DDS, obteve-se o seguinte resul-
tado:

123
Tabela 3 - Total de ocorrências com DDS.

Total
F5 (Condição insegura) 9
F4 (Quase Acidente) 3
F3 (Simples atendimento) 8
F2 (Acidente sem afastamento) 0
F1 (Acidente com afastamento) 0
Gráfico 2 - Quantidade x Ocorrências.
Fonte: Autores.
Observado o gráfico acima em compa- relacionado á outras organizações.

ração ao gráfico anterior à aplicação do
DDS, é possível perceber que as ocorrên- 5. CONCLUSÃO
cias diminuíram em 90%.
O Dialogo Diário de Segurança é uma
Isso aconteceu devido à melhora na infor- ferramenta simples, eficaz e de baixo
mação e na comunicação dos funcioná- custo, pois se trata de uma conversa com
rios, reduzindo assim, as condições inse- duração de 5 a 10 minutos, entre o líder
guras na organização. Os quase-acidentes e a sua equipe sobre temas referentes à
foram amenizados e, consequentemente, segurança. A organização Saint Gobain,
a chance de ocorrer um acidente grave ao se preocupar com seus colaboradores,
diminuiu. decidiu desenvolver um estudo de caso
para verificar a ocorrências de acidentes e
Além disso, houve uma melhora no
então percebeu que era necessário tomar
ambiente de trabalho, na produtividade
algumas providências para melhorar o
dos funcionários e na competitividade

124
bem estar de todos, além de melhorar 6. BIBLIOGRAFIA

sua produtividade e competitividade no
mercado de trabalho. [1]. AGUIAR, SILVIO. Integração das
ferramentas da qualidade ao PDCA e ao
Com o apoio de medidas técnicas, médicas, Programa Seis Sigma. Volume 1. Minas
e principalmente seguras, para evitar Gerais: INDG Tecnologia e Serviços Ltda,
acidentes e proporcionar um ambiente 2006.
seguro e saudável para todos trabalhadores.
[ 2 ] . CARDELLA, B. Segurança no trabalho
Todas as empresa tem a obrigação de e prevenção de acidentes. 6. ed. São Paulo:
disponibilizar os chamados EPI (equipa- Atlas, 2008.
mento de proteção individual), pois este é
um dos principais recursos que o local de [ 3] . DE CICCO, Francesco M.G.A.F &
trabalho precisa fornecer e também como FANTAZZINI, Mario Luiz. Introdução à
usá-lo. O processo de treinamento precisa engenharia de segurança de sistemas.
ter equilíbrio e vontade para desenvolver Fundacentro. 3ª Edição. São Paulo. 1993.
seu potencial, um meio facilitador que
[ 4] . DE CICCO, Francesco M.G.A.F &
evitará acidentes e apontará o quanto as
FANTAZZINI, Mario Luiz. Prevenção e
empresas podem se tornar fortes com a
controle de perdas – uma abordagem inte-
colaboração dos funcionários.
grada. Fundacentro. São Paulo. 1993.
Conforme a CLT e as normas regulamenta-
[ 5] . EISENHARDT, K. M. Building Theories
doras, é preciso desenvolver uma comissão
from Case Study Research. The Academy
formada a partir dos próprios funcionários
of Management Review, v. 14, n. 4, 1989,
com o propósito de destacar os problemas
p. 532-550.
e juntos construir soluções a respeito de
cada necessidade relacionados a segu- [ 6 ] . FILHO, Edgar Duarte. Programa 5
rança, equipamentos e também outros minutos diários – De Segurança, Saúde
tipos de ferramentas, o acidente é algo Ocupacional e Meio Ambiente. 3 ed. Belo
involuntário mas com os devidos cuidados Horizonte: 1999.
pode ser evitado.
[ 7] . GIL, A. C. Métodos e Técnicas de
Então o DDS foi implantado após esse Pesquisa Social. 5 ed. São Paulo: Atlas,
estudo de caso, e em poucos meses, 2007.
notou-se uma redução em 90% dessas
ocorrências, além de melhorar a interação [ 8] . HARTLEY, J. F. Case studies in organi-
entre todos os funcionários da empresa, zational research. In: CASSELL, Catherine &
tendo em vista que todos devem participar. SYMON, Gillian (Ed.). Qualitative methods
in organizational research: a practical
guide. London: Sage, 1994, p. 208-229.

125
[9 ]. H W Heinrich, Industrial accident

prevention : a scientific approach, New
York : McGraw-Hill, 1931.
[1 0]. JAQUES SHERIQUE, 126 DDS

Diálogo Diário de Segurança do trabalho,
São Paulo: LTr, 2012,2016.
[1 1 ]. LLEWELLYN, S.; NORTHCOTT, D.

The “singular view” in management case
studies qualitative research in organiza-
tions and management. An International
Journal, v. 2, n. 3, 2007, p. 194-207.
[1 2]. MIGUEL, P. A. C. Estudo de caso na

engenharia de produção: estruturação
e recomendações para sua condução.
Produção, v. 17, n. 1, Jan./Abr. 2007, p.216-
229.
[1 3]. PATTON, M. G. Qualitative Research

and Evaluation Methods, 3 ed. Thousand
Oaks, CA: Sage, 2002.
[1 4 ]. ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio

e de pesquisa em administração. São
Paulo: Atlas, 1999.
[1 5 ]. VOSS, C.; TSIKRIKTSIS, N.; FROHLICH,

M. Case research in operations manage-
ment. International Journal Of Operations
& Production Management, v. 22, n. 2,
2002, p. 195- 219.
[1 6 ]. ZOCCHIO, A. Prática da prevenção de

acidentes: ABC da Segurança do Trabalho.
7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

PENSAMENTO ENXUTO
EM UMA EMPRESA DE
CONFECÇÃO

Andrevalto Silva de Albuquerque
Everton Aparecido de Jesus Jaquer
Jorge Luiz de Oliveira Nascimento
Larissa Figueiredo Siqueira
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo demonstrar de maneira prática a utilização de ferramentas
de melhoria contínua. No caso, para esta apresentação utilizaremos a ferramenta 5 porquês
desenvolvida por taiichi ohno no japão em 1970. Esta ferramenta será utilizada para resolver
um problema de estoque em uma empresa de pequeno porte onde um dos integrantes do
grupo trabalha. A análise do problema assim como sua resolução se dá por meio de pesquisa
exploratória e estudo de caso com base na filosofia kaizen, e aplicação de ferramentas de
melhoria contínua. Esta aplicação de conceito kaizen retornou um resultado satisfatório de
eliminação de problema e retorno financeiro para a empresa.
127
1. INTRODUÇÃO Devido a ocorrência de diferenças de

quantidades em estoque, aplicaremos a
Com base no senário atual empresarial ferramenta de melhoria 5 Porquês para
e com a constante necessidade de estar identificar a causa raiz do problema e
sempre produtivamente ativo, as formas desenvolver um método de controle que
de gerenciamento de negócio devem ser garanta a realidade entre o estoque físico
melhoradas continuamente para que a e o que está apontado no sistema controle.
sua produção seja sempre a prova de Este trabalho tem por objetivo desenvolver
erros e tenha o melhor aproveitamento um método de gerenciamento de estoque
dos recursos. Com isso identificamos uma que elimine a ocorrência de erros de quan-
oportunidade de melhoria de gerencia- tidades identificado na empresa Confec-
mento de estoque devido a um recorrente ções e Comercio de Roupas BABYNHA Ltda.
problema de disponibilidade de produtos
por falta de controle de quantidades.
2. METODOLOGIA
Segundo Dias (2009) gestão de estoque é
entendida como a união de atividades que Esta pesquisa foi realizada por meio explora-
tem por objetivo atender as necessidades tório e estudo de caso de cunho quantitativo
do negócio com maior eficiência, custo realizado na empresa Confecções e Comércio
reduzido e que o capital investido tenha o de Roupas BABYNHA Ltda, localizada na
máximo de giro. região Leste de São Paulo – SP- fundada em
1986 do ramo de confecção infantil hoje com
Este conceito de melhoramento contínuo
quadro efetivo de 26 colaboradores.
é fundamentado pela filosofia Kaizen,
descrita por IMAI (1994) como sendo uma Por GIL (1999) o método científico pode ser
essência simples que significa melhorar-se compreendido como direcionamento para
constantemente, ou melhorar continu- alcançar um objetivo, ou um determinado
amente de maneira a criar uma cultura conhecimento sobro algo. Para que seja
que envolva a todos os níveis da empresa, considerado conhecimento científico, é
incluindo a diretoria. A filosofia Kaizen preciso determinar o caminho que possibi-
afirma ainda que esta forma de pensa- lite alcançar este conhecimento. Também,
mento deve ser inserida em nossa vida seja por GIL (1999), o método científico tem por
no trabalho ou em nossa vida particular. objetivo chegar à acurácia dos fatos, o que
torna o conhecimento científico um conhe-
Esta melhoria será implementada em uma
cimento distinto dos demais, que possuem
empresa do ramo de confecção infantil que
como característica a sua verificação.
possui um estoque central onde os produtos
são disponibilizados separados por cores O planejamento da pesquisa finaliza-se a
e tamanhos específicos. Os mesmos são partir do desenvolvimento de um projeto,
reabastecidos de acordo com a necessi- que nada mais é do que a diretriz escla-
dade gerada pelas saídas de produtos. recedora das atividades posteriormente

128
executadas (GIL, 2010). como por exemplo a empresa Toyota, que

é uma das percursoras deste tipo de filo-
2.1. ESTUDO DE CASO sofia de trabalho.
Segundo Cauchick, 2007, estudo de caso Esta ferramenta proporciona a identifi-
é uma investigação de um determinado cação da causa de um problema a partir
fenômeno dentro de um contexto real de de 5 perguntas (Porquês) que vão levar até
vida, e isso se dá quando o fenômeno e a raiz do problema, ou seja, identificado
o contexto ao qual este está inserido não o problema, é necessário descobrir a sua
estão definidos claramente. causa raiz, o por quê deste problema, e para
isso existe os 5 Porquês, que é uma técnica
Com isso, este estudo vem para demons- de análise que parte da premissa que após
trar de maneira prática a solução de um perguntar 5 vezes o porquê um problema
problema real em um senário operacional está acontecendo, sempre se referindo
empresarial. O estudo de caso nada mais é a resposta anterior, será determinada a
do que uma das várias maneiras de fazer causa raiz do problema (Enegep, 2012).
pesquisa em ciências sociais (Yin, 2009).
A empresa em questão apresentava um 2.2. OS 5 PORQUÊS E AS

gerenciamento de estoque a partir de um RESPOSTAS OBTIDAS NO
sistema onde os itens estocados eram ESTUDO
listados por código, descrição e quanti-
O Problema: A empresa sofria constante-
dade e as saídas de produto (vendas) eram
mente com perdas de faturamento devido
solicitadas a partir do código.
à falta de itens no estoque. Os pedidos de
Nas rotinas diárias, por diversas vezes ocor- compra eram emitidos, mas no momento da
riam perdas de faturamento. Quando era expedição dos produtos era verificado que
solicitado um código específico, por muitas não havia quantidade suficiente do produto
vezes não havia o produto em estoque, em estoque na cor ou tamanho solicitado.
mas esta falta de produtos apenas era

Com a aplicação da ferramenta 5 Porquês
identificada no momento da separação do
foram obtidos os seguintes resultados:
produto para ser expedido.
1 º Porq u ê
Para resolver este problema foi aplicado
a ferramenta de melhoria 5 Porquês para -Os pedidos de compra não estão sendo
identificar a causa raiz do problema. entregues completos
Os 5 Porquês é uma ferramenta de melhoria 2º Porquê

contínua desenvolvida por Taiichi Ohno no
- Falta de quantidade de produto em
Japão em 1970, e é uma ferramenta utili-
estoque
zada mundialmente por grandes empresas

129
3º Po rq uê entradas e saídas de estoque e foi consta-

tado a necessidade da implantação de uma
-No sistema consta a quantidade total
planilha (MS Excel) de controle e gerencia-
do código do produto, mas não aponta
mento de materiais para controlar as movi-
as quantidades das cores específicas do
mentações de estoque (entrada e saída).
mesmo.
Esta planilha foi desenvolvida pelo grupo
4 º Porquê
utilizando formulas intermediárias do MS
-No sistema não consta a subdivisão de Excel que gerenciam automaticamente as
cores para cada código nos tamanhos quantidades de produtos em estoque e as
específicos. movimentações realizadas, assim como os

valores envolvidos nestes movimentos.
5 º Porq uê
A planilha conta com uma aba de gerencia-
-Quando o sistema foi implantado não foi mento onde constam os dados do produto
previsto esta necessidade. e as quantidades em estoque separadas
por código, cor e tamanhos específicos.
Ação de melhoria: Desenvolver um método
Nesta mesma aba consta também a uma
gerencial que contemple a separação de
coluna com a somatória das quantidades
itens pelas variáveis código, tamanho e cor.
por código, uma coluna com o cálculo do
valor envolvido na quantidade em estoque
2.2.1. DESENVOLVIMENTO por código e a quantidade total em valor
DA AÇÃO DE MELHORIA em estoque, assim como o cálculo dos
valores de códigos obsoletos conforme
Foi analisado o método de controle de
figura 1.
Figura 1 - Aba Gerenciamento da planilha de gerenciamento de estoque
Legenda: 3 - Coluna de Valor unitário dos produtos;
1 - Coluna de código dos produtos; 4 - Coluna de status do produto (Ativo ou

Obsoleto);
2 - Coluna de descrição dos produtos;

130
5 - Coluna de estoque mínimo do produto; 12 - Coluna com os valores de cada código

em estoque.
6 - Conjunto de colunas com os tamanhos
distintos do produto na cor Branca; Em uma outra aba denominada Movi-
7 - Todos os conjuntos de cores onde após mento, a planilha contém um ambiente de
expandidas mostram todos os tamanhos movimentação de materiais, onde serão
distintos;
lançados os produtos separados por código,
8 - Agrupamento dos conjuntos de cores; descrição, cor e tamanho e por fim a quanti-
9 - Célula com o valor total em estoque; dade na coluna “Entrada” ou “Saída”. Assim,
de acordo com o tipo de movimento (Entrada
10 - Célula com o valor total de produtos
ou Saída), os cálculos serão feitos somando
obsoletos;
(se entrada) ou subtraindo (se saída) da
11 - Coluna com a somatória das quanti- quantidade já existente daquele produto.
dades de cada código;
Figura 2 - Aba Movimento da planilha de gerenciamento de estoque.
Legenda: 8 - Coluna de movimento de saída;
1 - Coluna de data do movimento; 9 - Coluna de valor unitário de saída;
2 - Coluna de código do produto; 10 - Coluna de movimento de entrada;
3 - Coluna de descrição do produto; 11 - Coluna de valor total da saída.
4 - Coluna de cor do produto; O lançamento dos movimentos é facilitado

devido aos dados serem validados em
5 - Coluna de tamanho do produto;
uma lista, que fica pré-fixados na célula,
6 - Célula com a somatória de quantidades onde ao ser selecionada, mostra esta lista
de entradas no ano; de dados para escolha conforme ilustrado

na figura 3 e 4.
7 - Célula com a somatória de quantidades
de saídas no ano;

131
Figura 3 - Exemplo de seleção de código cionado, a descrição do produto é carre-

da planilha de gerenciamento de estoque. gada automaticamente com informações
buscadas na aba Gerenciamento evitando
ainda mais a possibilidade de erros.
Nesta aba estão formatados todos os

meses do ano. Os meses são agrupados de
forma a ficar visível apenas o Mês em que
está trabalhando, e os outros meses ficam
ocultos conforme ilustrado na figura 5.
Figura 4 - Exemplo de seleção de cor da A aba Metas, foi desenvolvida para ter uma
planilha de gerenciamento de estoque.
melhor visualização dos lucros da empresa.
Nesta constam os faturamentos mensais
do ano anterior e os faturamentos mensais
atuais. A partir dos valores obtidos no ano
anterior são estipuladas as metas para o
ano vigente.
Esta aba da planilha também conta com

um gráfico que mostra de maneira mais
Na coluna de Descrição do produto existe visual as metas a serem atingidas e os
também uma formula (PROCV) que no faturamentos obtidos nos meses do ano
momento que o código do produto é sele- vigente.
Figura 5 - Exemplo de seleção de cor da planilha de gerenciamento de estoque.

132
Figura 6 - Aba Metas da planilha de gerenciamento de estoque.
Nesta planilha são utilizadas fórmulas Este cálculo automático está relacionado
simples e fórmulas compostas, ou seja, as para cada código separando as quanti-
fórmulas podem ser inseridas juntamente dades em cores e tamanhos permitindo
para atender uma determinada função. que o usuário da planilha possa saber, de
maneira fiel, as quantidades de produtos em
A planilha também contém formatação
estoque para cada código, cor e tamanho.
condicional que deixa as células coloridas
para facilitar o gerenciamento visual, e
listas de dados validados para facilitar o
3. RESULTADOS E
preenchimento da planilha evitando erros.
DISCUSSÕES
Após ser apresentada e implantada na
Esta planilha gerencia automaticamente a
empresa base do nosso estudo, a planilha
entrada e saída de produtos do estoque.
apresentou resultados satisfatórios. A
A partir da planilha preenchida com os
mesma promoveu maior segurança nas
dados necessários e quantidades reais de
informações de estoque e garantia a vera-
estoque, ao ser lançado uma entrada de
cidade destas informações.
produto, a planilha faz o cálculo de soma
necessário da entrada deste produto no O trabalho de lançamento de pedidos
estoque, ou seja, se houver 10 produtos também foi otimizado devido as listas
de um determinado código, cor e tamanho de dados validados que facilita e agiliza
em estoque e for lançado uma entrada de 1 o lançamento dos códigos cores e tama-
produto do mesmo código, cor e tamanho nhos, extinguindo também a possibilidade
a planilha somará os valores e apresentará de erros.
a quantidade 11 para este produto desta
cor e tamanho. Da mesma forma se o Foi verificado que a planilha não tem sua
movimento lançado for de saída, a planilha total funcionalidade em versões muito
subtrairá a quantidade do total. antigas do MS Excel. A planilha foi desen-
volvida no MS Excel na versão 2016,

133
portanto é aconselhável que o software da planilha ainda está em faze de testes, e

empresa utilizadora da planilha esteja com poderão surgir alguns ajustes de acordo
versão atualizada. com a necessidade da empresa.
Foi notado pelo usuário da planilha a não

ocorrência do problema alvo do nosso REFERÊNCIAS
estudo de forma que após a execução do
[ 1 ] . DIAS, M. A. P. Administração de mate-
trabalho de melhoria e a implantação da
riais: princípios, conceitos e gestão. 5. ed.
planilha de gerenciamento, as quantidades
São Paulo: Atlas, 2009.
de produtos em estoque estão contro-
ladas de maneira verídica não havendo [ 2 ] . ENEGEP: Aplicação das ferramentas
mais a necessidade de consultas diárias ao da qualidade para diagnóstico de melho-
estoque físico para conferencia de quanti- rias numa empresa de comercio de mate-
dades de materiais. riais eletricos. Bento Gonçalves – RS: 2012.
[ 3] . GIL, A.C. Como Elaborar Projetos de

4. CONSIDERAÇÕES
Pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
FINAIS
[ 4] . GIL, A.C. Métodos e técnicas de
O propósito maior deste estudo foi apre-
pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas,
sentar de maneira prática e eficiente o
2008.
conceito de melhoria contínua (Kaizen) apli-
cado em um contexto real de um problema [ 5] . GRAZIANI, A.P. Gestão de entoque e
de gerenciamento de estoque, onde havia movimentação de materiais. Santa Cata-
uma incoerência entre o estoque físico e o rina: Univirtual2013.
que estava apontado no sistema. Para tanto,
foi utilizado como base do estudo a apli- [ 6 ] . IMAI, M. Kaizen: A Estratégia para
cação da ferramenta de detecção de causa o sucesso conpetitivo. 5. ed. São Paulo:
de um problema denominada 5 Porquês. IMAM, 1994.
Após a causa do problema ser encon- [ 7] . MIGUEL, P.A.C. Estudo de caso na
trada, foi desenvolvido um método de engenharia de prudução: estruturação e
gerenciamento de estoque por planilha de recomendações para sua condução. POLI-
Excel utilizando métodos avançados para -USP, 2007.
fazer gerenciamento das quantidades de

[ 8] . MANZANO, A.L.N.G, MANZANO,
produto em estoque.
J.A.N.G Excel 2016 avançado. São Paulo,
A planilha de gerenciamento de estoque foi 2016.
implantada e os resultados foram conside-

[ 9 ] . YIN, R.K. Case study research – Design
rados satisfatórios devido a confiabilidade
and methods. 4. ed. Washington DC. U.S.A:
proporcionada pela planilha. Contudo, a
SAGE, 2009.

134
A IMPRESSÃO DOS
USUÁRIOS DAS
CICLOVIAS SOBRE AS
CONDIÇÕES ATUAIS
DA MOBILIDADE POR
BICICLETA NA CIDADE
DE SÃO PAULO

Karine Patricia Ramos Drumond
Guilherme Ribeiro Drumond
Leandro Ferreira dos Santos
Jeferson Cardoso de Sousa
RESUMO
O estudo apresentado tem por objetivo analisar a impressão dos usuários das ciclovias na
cidade de são paulo fornecendo informações sobre as condições atuais da mobilidade por
bicicleta na cidade. Para tanto, foram analisadas as informações obtidas a partir de pesquisa
com survey. No questionário aplicado aos ciclistas foram abordadas as percepções dos
mesmos em relação à região de utilização, condições gerais de iluminação, segurança, acesso,
sinalização e disponibilização de bicicletários. O questionário de múltipla escolha apresentou
as seguintes opções para cada um dos aspectos abordados: péssimo, ruím, regular, bom ou
ótimo. De acordo com o levantamento do estudo, as condições gerais das ciclovias satisfazem
parcialmente a população usuária e aspectos como disponibilização de biciletários, segurança
e sinalização devem ser melhorados.
Palavras-chave
Ciclovia; bicicleta; transporte; mobilidade; trânsito.

135
1. INTRODUÇÃO 2009). Segundo Vasconcellos (1999), as

condições de circulação na cidade de São
Na última e na atual gestão da prefeitura da Paulo começaram a piorar já na década de
cidade de São Paulo, muito se tem falado sessenta quando os congestionamentos de
sobre ciclofaixa, ciclorrota e ciclovia. Há trânsito de veículos aumentaram conside-
uma diferença entre esses meios de circu- ravelmente e se tornaram parte integrante
lação por bicicletas. De acordo com o site do dia a dia da cidade. É fácil imaginar que
Vá de bike, a ciclofaixa é uma faixa pintada de lá para cá, com o aumento da população
no chão, sem separação por barreira física, e com o crescimento da frota de veículos
entretanto pode haver sinalização do tipo da cidade, a situação se agravou do ponto
“olhos de gato” ou tachões. Este tipo de de vista da mobilidade urbana bem como
meio de circulação é indicado para vias em relação a questões ambientais, como
onde o trânsito de veículos motorizados é emissão de poluentes. Segundo Testa
de velocidade reduzida. O custo da ciclo- (2015), devido ao aumento da frota de
faixa é menor que o da ciclovia, pois utiliza veículos automotivos nos centros urbanos,
a estrutura viária existente. A ciclorrota ou a poluição do ar é uma grave ameaça à
(ciclo-rota) é resumidamente uma rota ou qualidade de vida da população, além do
um caminho que não necessariamente é incômodo gerado por odores desagradá-
sinalizado, este trajeto é o recomendado veis, fuligem e demais partículas.
para o ciclista chegar até o destino dese-
jado, embora não seja uma faixa de via
2. REFERENCIAL
ou um trecho separado para a finalidade
TEÓRICO
exclusiva do uso da bicicleta, parte ou toda
a rota pode passar por ciclofaixas e ciclo- Frente ao grande desafio dos gestores das
vias. Já a ciclovia, é um espaço apartado grandes metrópoles, como a cidade de
para o fluxo de bicicletas, ou seja, há uma São Paulo, é de fundamental importância
separação física que pode ser através de buscar soluções alternativas e inteligentes
guia (meio fio), grade, mureta ou qualquer para a locomoção. Neste caso, a bicicleta
outro tipo de isolamento fixo com a finali- tem se tornado uma alternativa de loco-
dade de separar o tráfego dos ciclistas dos moção para muitas pessoas em muitas
demais veículos. situações do cotidiano, sendo utilizada de
modo a amplificar as possibilidades de
Um dos maiores problemas enfrentados
mobilidade urbana e melhorar a qualidade
pelos paulistanos atualmente é o trânsito
de vida dos cidadãos. De acordo com o site
da cidade. As regiões metropolitanas brasi-
vá de bike, as vantagens de se usar bicicleta
leiras vivem um pesadelo de difícil mensu-
como meio de transporte, vão além da
ração, que são os congestionamentos
economia de tempo, além disso, pode se
urbanos. Diante desse fato, a mobilidade
obter: economia de dinheiro, por se tratar
deve passar a ser objeto de prioridade das
de um instrumento de baixa manutenção
administrações públicas (RESENDE; SOUSA,

136
e ao ser comparado com um automóvel cípio de São Paulo, afirma que a infraestru-
não há custos com: combustível, estacio- tura viária paulistana é caracterizada por
namento, flanelinha, seguro, IPVA, troca ser priorizada para o automóvel assim não
de óleo, balanceamento, mecânico, funi- favorece a mobilidade de quem se desloca
laria, retoque na pintura; menos stress no sem veículos automores pela cidade.
trajeto; menor preocupação com assaltos;
Este mesmo estudo aponta que a bicicleta
não polui o ar; e melhora a qualidade de
é o recurso utilizado por quem busca uma
vida pois além de proporcionar ganhos
forma mais eficiente de transporte para os
de massa muscular ao indivíduo, previne
pequenos deslocamentos, além de visar
doenças cardíacas, reduz a obesidade,
menor custo de transporte. 56,3% atri-
controla a diabetes e melhora o humor.
buem como justificativa o uso da biclicleta
Segundo a Companhia de engenharia de devido ao fato de percorrerem pequenas
tráfego – CET (2017), a cidade de São Paulo distâncias, 19,6% afirmam usarem a bici-
possui 498,3 km de vias com tratamento cleta devido o fato do transporte público
cicloviário permanente, sendo 468,0 km de ou privado ser caro, 9% pela atividade
ciclovias/ciclofaixas e 30,3 km de ciclor- física, 2,3% devido a condução demorar a
rotas. Além disso, o ciclista pode usufruir passar, 1,4% devido a condução ser lotada,
da integração modal utilizando uma 0,7% devido o ponto de ônibus ou estação
das 6149 vagas em bicicletários públicos, ser distante de seu ponto de partida, 0,4 %
e um dos 121 paraciclos públicos insta- devido a viagem ser demorada e 10,2% rela-
lados nos Terminais de Ônibus e nas Esta- taram outros motivos não especificados.
ções de Trem e Metrô.
O Instituto de Políticas de Transporte&
De acordo com Sousa (2012), o uso de Desenvolvimento (2015), afirma que o
bicicletas depende de características indi- histórico de São Paulo no tratamento da
viduais, tais como: renda que determina a questão cicloviária além de ser bastante
posse de veículos que, por sua vez, acarreta rico e diverso, abrange quase todas as
impacto na escolha individual do modo de áreas necessárias para a estruturação de
transporte, idade que restringe o uso da uma política de mobilidade que contemple
bicicleta, pois está relacionada com a capa- as bicicletas de forma efetiva. Afirma
cidade física para pedalar, gênero pois as ainda que a ampliação da rede cicloviária
mulheres estão mais sujeitas do que os em curso na cidade é significativa e que
homens, a riscos sociais como assaltos , e é resultado deste processo além de ter o
padrões de atividades individuais como ir potencial de atrair novos usuários, conso-
ao trabalho, à escola ou faculdade, visitar lidando a bicicleta como uma alternativa
amigos, ou viagens. real de transporte para a população. O
estudo realizado propõe algumas reco-
Malatesta (2014), em seu estudo sobre a
mendações e conclui que deve se buscar
bicicleta nas viagens cotidianas do muni-
o aperfeiçoamento das ações e da própria

137
rede cicloviária. Se num primeiro momento para melhorar.

a redistribuição do espaço viário para
O estudo concluiu que: 0,2 % dos usuários
contemplar a bicicleta foi fundamental, é
têm até 14 anos, 17,3% estão entre 15 e 24
necessário agora que a continuidade das
anos, 39% estão entre 25 a 34 anos, 27,1
ações busque também melhorar as carac-
% estão entre 35 e 44 anos, 11,6% estão
terísticas de qualidade da infraestrutura.
entre 45 e 54 anos, 3,4% estão entre 55 e
Propõe que a rede de ciclovias e ciclofaixas
64 anos, 0,6% estão entre 65 anos ou mais
deve oferecer melhores condições de segu-
e 0,7% não responderam. Em relação a
rança, conforto, atratividade, linearidade e
escolaridade, sem instrução 4.9%, com
coerência para atrair ciclistas iniciantes, de
ensino fundamental 23% , com ensino
todas as idades e com diferentes graus de
médio 42.1% , com ensino superior 23% e
aptidão para lidar com situações inespe-
com pós graduação 5.1%.
radas.
Em relação ao tempo os resultados obtidos

Providelo e Sanches (2010), realizaram
foram de 27 a 60 minutos. De acordo com
um estudo nas cidades de São Carlos e
a renda, obteve-se os seguintes resultados:
Rio Claro com o objetivo de investigar
sem renda 4.6% , até 1 salário mínimo 6%,
as percepções dos indivíduos acerca do
de 1 a 2 salários mínimos, 28.2% de 2 a 3
uso da bicicleta. Alguns aspectos desse
salários mínimos 18.9%, de 3 a 5 salários
estudo aqui foram destacados. De acordo
mínimos 12.7 %, de 5 a 10 salários mínimos
com a pesquisa, 85, 9% dos pesquisados
10.9% , acima de 10 salários mínimos
afirmam que andar de bicicleta faz bem
6.4% e sem resposta 11.3%. Em relação à
para a saúde. 85,5 % disseram que andar
distância percorrida no principal desloca-
de bicicleta é mais barato do que andar de
mento, 9% disseram entre e 0 a 2 quilô-
carro, ônibus ou moto. 67,1% queixaram
metros, 29% de 2 a 5 quilômetros , 25% de
se da falta de infraestrutura e afirmaram
5 a 7 quilômetros , 15% de 7 a 10 quilôme-
que se houvesse uma faixa reservada para
tros , e 22% acima de 10 quilômetros .Em
ciclistas nas ruas andaria mais de bicicleta.
relação a segurança no percurso, obte-
56,4 % reclamaram da falta de segurança
ve-se as seguintes respostas: péssimo: 9%,
e afirmaram que se as ruas fossem mais
ruim: 26%, regular: 42% , bom: 21%, ótimo:
seguras para os ciclistas, utilizariam mais
3%. Em relação a qualidade das vias, obte-
a bicicleta.
ve-se as seguintes respostas: péssimo:
Um estudo realizado pela CICLOCIDADE – 12%, ruim: 25%, regular: 36% , bom: 25%
Associação dos ciclistas da cidade de São e ótimo: 2%. Em relação a praticidade dos
Paulo (2015), definiu o perfil de que utiliza trajetos, obteve-se as seguintes respostas:
a bicicleta como meio de transporte, o péssimo: 8%, ruim: 23%, regular: 31%, bom:
motivo do uso da bicicleta , quanto tempo 31% e ótimo: 6%.Em relação às sugestões
gastam e qual a distância percorrida , como de melhorias, a maioria dos entrevistados
avaliam seus percursos e o que propõem sugeriram através de respostas espontâ-

138
neas, a implantação de vias segregadas interessantes podem ser observadas na

para ciclistas, entretanto outras sugestões figura abaixo.
Figura 1 - Respostas espontâneas sobre sugestões de melhorias no trajeto.
Fonte: CICLOCIDADE (2015).
O presente estudo caracteriza-se em uma pesquisa com Survey, segundo Santos

analisar a impressão dos usuários das (1999) Survey é a pesquisa que busca infor-
ciclovias na cidade de São Paulo, forne- mação diretamente com um grupo de inte-
cendo informações sobre a mobilidade resse a respeito dos dados que se deseja
por bicicleta pela cidade, criando um plano obter. Trata-se de um procedimento útil,
de tabelas e gráficos relacionados aos especialmente em pesquisas exploratórias
dados coletados a partir das análises seus e descritivas. Aplicamos um questionário
usuários. Através de verificações in loco para os usuários das ciclovias da cidade
sobre o uso da bicicleta nas regiões da de São Paulo, pois de acordo com Freitas
cidade, apresentando resultados quanti- (2000) o método utiliza um instrumento
tativos (número de ciclistas) e qualitativos predefinido, que é o questionário, para
(gênero, faixa etária, etc). O objetivo não obter descrições quantitativas de uma
é apresentar resultados sobre o total de população. Para tanto, foram visitadas
viagens em bicicleta ou realizar a compa- cinco ciclovias nas quatro zonas da capital
ração com outros modos de transporte, (norte, sul, leste e oeste).
mas sim identificar as tendências de uso
A fim de ter uma abordagem ampla,
da bicicleta nas quatro regiões da cidade.
Segundo Fink e Kosecoff (1998), a survey
é um método de coleta de informações
3. METODOLOGIA DE diretamente de pessoas a respeito de suas
PESQUISA ideias, sentimentos, saúde, planos, crenças
Para a elaboração deste estudo e aprofun- e de fundo social, educacional e financeiro.
damento dos conceitos estudados, anali- A coleta de informações é feita através de
samos as informações obtidas a partir de questionários, aplicados ao publico alvo

139
escolhido para realização da pesquisa. Bicicletários:
O questionário feito apenas com ciclistas Uma das maiores dificuldades dos ciclistas
da cidade teve ao todo seis questões de é encontrar um lugar seguro, onde se possa
múltipla escolha, sendo subdividas em: deixar sua bicicleta segura por um deter-
Região que o usuário utiliza a ciclovia, condi- minado tempo. A distribuição de bicile-
ções de iluminação, segurança, acesso, tários, conforme a opinião dos usuários,
bicicletários e sinalização, as estruturas mostrada no gráfico 2 é muito critica. Os
têm avaliações de múltipla escolha, tendo ciclistas tem que percorrer longas distân-
como opções, Péssimo, Ruim, Regular, cias para poder encontrar tais lugares,
Bom ou Ótimo. Ao todo, 60 ciclistas partici- pois o numero de bicicletários ainda é
param da pesquisa. insuficiente para demanda de usuários
na cidade. O número de bicicletários
4. RESULTADO E contou com um aumento significativo nos
DISCUSSÕES últimos anos, muito pela iniciativa privada

(shoppings, lanchonetes, restaurantes),
A partir do processo realizado para a para acomodar melhor seus clientes com
elaboração do estudo, pode-se observar o esse novo e mais frequente estilo de vida.
conceito no que diz as ciclovias. Também
Gráfico 1 - Regiões onde as bicicletas
foi possível verificar como os usuários se
são mais utilizadas.
comportam e utilizam as mais variadas
formas os espaços destinados a eles.
Desta maneira, a partir das informações
coletadas, foi possível confrontar a teoria
com a prática, e elaborar uma comparação
com outras cidades no Brasil e no mundo.
Zonas:
Fonte: Própria (2017).
De acordo com os dados obtidos, de
acordo com o gráfico 1, podem-se deter- Gráfico 2 - Avaliação da distribuição de
bicicletários.
minar as zonas mais frequentadas pelos
ciclistas, sendo os destaques a região leste
e o centro, onde por coincidência e se
tem a maior concentração de ciclovias da
cidade, sendo a zona leste a região onde
se concentra uma maior numero de habi-
tantes e o centro por ser uma região bem
movimentada, por todos de dentro e fora
da cidade. Fonte: Própria (2017).

140
Segurança: até uma colisão com automóvel. Apesar de

ter muito a melhorar, nos últimos meses
Um dos assuntos mais discutidos sobre
com a implantação do projeto Cidade
as ciclovias é a segurança. De acordo com
Linda, houve a revitalização de pontos de
muitos entrevistados, conforme pode ser
iluminação e criação de novos pontos.
observado no gráfico 3, o maior desafio
Gráfico 3 - Avaliação da segurança nas
para começar a utilizar ciclovias é a inse- ciclovias.
gurança em relação aos carros e motos.
Com o aumento do número de ciclistas,
se discute muito, o que seria uma ciclovia
perfeita, suas dimensões, o melhor
espaço, iluminação, sinalização e entrem
outras coisas. A maioria dos acidentes se
dá por falha humana, pois para colocar
uma ciclovia há a necessidade de tirar o
espaço de alguém, no caso dos carros ou Fonte: Própria (2017).
pedestre, e por conta disso acontecem Gráfico 4 - Avaliação da iluminação nas
muitos acidentes, dos tipos mais variados. ciclovias.
Existem regras bem especificas para moto-

ristas e ciclistas, desde equipamento obri-
gatório para ciclistas, até a maneira correta
de se fazer uma ultrapassagem, o descum-
primento dessas regras causam sérios
transtornos e até acidentes mais graves.
Iluminação:
Muitos usuários relataram ter dificuldades Sinalização:
em trafegar pelas ciclovias no período
noturno, muito por conta da iluminação, e Entre todos os quesitos avaliados, o que
que em alguns casos se tem que pedalar no mais se destacou positivamente foi sinali-
escuro. O gráfico 4 aborda a avaliação da zação, sendo o único a ter a opção “ótima”
iluminação nas ciclovias.A falta de postes escolhida pelos usuários entrevistados,
de iluminação deixam ciclistas expostos a conforme apresentado no gráfico 5. Apesar
sofrer acidentes pela falta de visibilidade do descaso com a alguns trechos e a falta
e imprevistos como, buracos, pedestres, de manutenção, boa parte das ciclovias
animais e entre outros, e o deixando vulne- estão devidamente sinalizadas de acordo
rável a crimes praticados onde os usuários com as normas da CET.
não enxergam o que está em volta e pode
Acesso:
ser surpreendido por algum criminoso ou
Observa-se no gráfico 6 que as ciclovias

141
da cidade têm acessos relativamente 5. CONSIDERAÇÕES

ruins, apesar dos seus mais de 400 km FINAIS
de extensão. As ciclovias estão concen-
tradas em regiões onde se tem difícil Muitos são os fatores que levam o indivíduo
acesso de bicicletas, um exemplo disso é a abandonar o carro ou transporte coletivo
a limitação que os usuários enfrentam em para se tornarem usuários de bicicleta. O
carregar sua bicicleta em trens e metrôs uso desse modal tem de fato favorecido o
da cidade, onde se pode carregar a bici- usuário principalmente quando o objetivo
cleta apenas aos domingos ou de segun- é economia e evitar o trânsito caótico da
da-feira a sexta-feira a partir das 20h e 30 cidade de São Paulo, assim a bicicleta se
min. A maioria dos usuários diz ter dificul- torna uma alternativa para muitas pessoas
dades em acessar, pois as ciclovias estão em situações diversas do cotidiano.
localizadas distantes das áreas periféricas
Buscando analisar a impressão dos usuários
da cidade (onde se concentra um maior
das ciclovias das quatro regiões da cidade e
numero de moradores), assim os ciclistas
identificando as tendências do transporte
têm que percorrer longas distâncias divi-
por bicicleta, este estudo conclui, com base
dindo espaço nas ruas com carros, ônibus,
nos resultados obtidos, que existem áreas
caminhões e motos, ou nas calçadas
onde são necessárias melhorias as quais
com pedestres, e com isso acaba ficando
pode se destacar 3 pontos que chamam
exposto a sofrer acidentes mais graves.
mais atenção: A disponibilização de bicile-
Gráfico 5 - Avaliação da sinalização nas
tários, pois a maior parte dos entrevistados
ciclovias.
respondeu ser péssima, a insegurança em
utilizar as ciclovias e vias de acesso pois
é sabido que existe grande preocupação
com acidentes envolvendo outros carros,-
sendo assim, metade dos entrevistados
responderam a pesquisa avaliando a segu-
rança como regular, e a sinalização que
muito embora tenha obtido respostas de
metade dos entrevistados como regular,
Gráfico 6 - Avaliação do acesso nas
uma minúscula parcela (7%) respondeu
ciclovias.
como sendo ótima.
É preciso que a gestão da cidade amplie

o olhar para tudo o que envolve o uso da
bicicleta, e melhore no geral os aspectos
abordados neste estudo, como a disponi-
bilização de mais bicicletários, segurança
dos usuários, iluminação e sinalização das

142
ciclofaixas, além de acesso às mesmas. [ 6 ] . MALATESTA, M. E. B. A Bicicleta nas

Este trabalho teve o intuito de colaborar viagens cotidianas do município de São
com a identificação desses aspectos, entre- Paulo. Universidade de São Paulo, São
tanto é esperado que a iniciativa não seja Paulo, 2014.
esgotada e que mais trabalhos sejam reali-
[ 7] . PROVIDELO , J. K. ; SANCHES S. da P.
zados neste contexto.
Percepções de indivíduos acerca do uso da
bicicleta como modo de transporte. São
REFERÊNCIAS Carlos, 2010.
[1 ]. CET – Companhia de Engenharia

[ 8] . RESENDE, P. T. V. de; SOUSA, P. R.
de tráfego. <http://www.cetsp.com.br/
de. Mobilidade urbana nas grades cidades
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ra-cicloviaria.aspx>. Acesso em 01 de maio
do congestionamento. Nova Lima, 2009.
de 2017.
[ 9 ] . SOUSA, P. B. de. Análise dos fatores
[2]. CICLOCIDADE. Pesquisa perfil de
que influenciam no uso da bicicleta para
quem usa a bicicleta na cidade de São
fins do planejamento cicloviário. São
Paulo. 2015. Disponível em < http://www.
Carlos, 2012.
ciclocidade.org.br/biblioteca/pesquisa-
-ciclocidade/file/106-pesquisa-perfil-de- [ 1 0 ] . TESTA, J. F. A poluição atmosférica
-quem-usa-bicicleta-na-cidade-de-sao- por veículos automores na Região Metro-
-paulo-apresentacao > Acesso em 01 de politana de São Paulo: causas e impactos.
maio de 2017. Santa Maria, 2015.
[3]. GERHARDT, T. E; SILVEIRA, D. [11]. VÁ DE BIKE. <http://vadebike.

T. Métodos de pesquisa. 2009. Ed. Rio org/2006/06/por-que-ir-de-bicicleta/>.
Grande do Sul: UFRGS Editora, 2009. 39 Acesso em 01 de maio de 2017.
p. v. 1.
[ 1 2 ] . OLIVEIRA, M; FREITAS, H; SACCOL, A.
[4]. INSTITUTO DE POLÍTICAS DE TRANS- Z.; MOSCAROLA, J. O método de pesquisa
PORTE & DESENVOLVIMENTO. Política de survey. São Paulo. 1999.
Mobilidade por Bicicletas e Rede Ciclo-
[ 1 3] . VASCONCELLOS, E .A. de. Circular é
viária da Cidade de São Paulo: Análise e
preciso, viver não é preciso: a história do
Recomendações. São Paulo, 2015.
trânsito na cidade de São Paulo. São Paulo:
[5]. LUZ, A. C. O; ANGELIN, E. C. de S; Editora Annablume, 1999.
LOPES, H. dos S; ALFAIA, R. de A; OLIVEIRA,
L. F de. Utilização de survey para caracte-
rização socioeconômica dos trabalhadores
informais da cidade de Abaetetuba-PA.
ENEGEP. 2015.

SISTEMA DE
IMPLANTAÇÃO DE
MELHORIAS ATRAVÉS
DE FERRAMENTAS DA
QUALIDADE

Carla Croos da Silva
Filipe Juliano Vale
Moésio Carlos de Almeida
RESUMO
Sabendo que as ferramentas da qualidade em conjunto com um estudo de caso, ajuda a solu-
cionar um problema, este artigo visa demonstrar que com a implantação dos mesmos, uma
empresa denominada “a” conseguiu resolver o problema que causava uma defasagem em seu
faturamento e consequentemente diminuiu seus gastos drasticamente. Cada ferramenta tem
sua importância dentro de um plano de melhorias, utilizando-as corretamente, se obtém um
resultado além do esperado, porém é necessário garantir uma melhoria contínua e para isso a
empresa “a” utilizou o plano de ação 5w2h, garantindo que a defasagem no faturamento não
volte a acontecer.
144
1. INTRODUÇÃO plásticos e produtos hospitalares, visando

à implantação de planos de melhorias,
Na década de 90, a gestão da quali- tendo em vista a qualidade sendo ausência
dade foi sistematizada por meio de uma de falhas ou deficiências (JURAN; GODFREY,
série de normas ISO, sendo estas, um 1999), um nível de desempenho que supre
conjunto de normas e diretrizes interna- as necessidades ou os desejos do consu-
cionais para sistemas de gestão da quali- midor provendo a sua satisfação (JURAN;
dade (MELLO et.al., 2002). Para Lakhal, GODFREY, 1999) e assim trazendo maior
Pasin e Limam (2006) e Battika (2003), o organização e buscando atender as espe-
conceito de qualidade relaciona-se tanto cificações frisadas na política da empresa,
a produtos como serviços e contempla para que se torne mais competitiva no
elementos como satisfação do cliente, mercado, aumentando seu faturamento.
controle de processos, padronização,
melhoria contínua, parcerias à jusante e
2. METODOLOGIA DE
à montante na cadeia com vistas a obter
PESQUISA
melhorias e benefícios conjuntos e racio-
nalização de tempo e insumos. De forma Sabendo-se que o descumprimento e
geral, a gestão da qualidade melhora o atrasos geram muita perca de clientes, que
desempenho organizacional e proporciona segundo Marques (2000, p.33) o cliente
vantagem competitiva às organizações que é uma pessoa que compra produtos da
a adotam. As ferramentas da qualidade de empresa, para próprio consumo, ou para
Kaoru Ishikawa são um conjunto de dispo- distribuir estes produtos para consumi-
sitivos de ordem gráfica e estatística para dores finais, seguindo os conceitos de
o controle de qualidade (VASCONCELOS, CAMPOS (1992) “um produto ou serviço de
2009). Dentre estas ferramentas pode se qualidade é aquele que atende perfeita-
citar (TEIXEIRA, 2008; VASCONCELOS, 2009 mente, de forma confiável, de forma aces-
e SLACK, 2009): Checklist; Diagrama de sível, de forma segura e no tempo certo às
Pareto e Diagrama de Ishikawa. necessidades do cliente”,os responsáveis
de cada área realizaram algumas análises,
Nesse artigo, serão destacados de forma
porém houve muita dificuldade para
detalhada alguns aspectos críticos que
encontrar uma solução. Então observando
possam contribuir direta ou indiretamente
a causa dessas reclamações, foi implan-
para a ocorrência de falhas perante a
tado um estudo de caso como forma
empresa e seu cliente final.
para a abordagem do problema. Quando
O artigo utiliza as ferramentas da Qualidade estamos lidando com problemas pouco
como estratégia de investigar as falhas conhecidos e a pesquisa é de cunho explo-
que atuam contribuindo para o descum- ratório, este tipo de investigação parece
primento dos requisitos acordados pela ser o mais adequado. (Godoy 1995B, p. 63).
conduta de uma indústria e comércio de Pesquisa exploratória proporciona maior

145
familiaridade com o problema (explicitá-lo). O Diagrama Pareto, que é um recurso

Pode envolver levantamento bibliográ- gráfico utilizado para estabelecer uma
fico, entrevistas com pessoas experientes ordenação nas causas de perdas que
no problema pesquisado. Geralmente devem ser sanadas. Serve para apontar
assume a forma de pesquisa bibliográfica quantitativamente as causas mais signifi-
e estudo de caso. (GIL, 2008) cativas, em sua ordem decrescente, iden-
tificadas a partir da estratificação (SILVA,
O estudo de caso pode ser feito de diversas
1995 p.23).Corresponde em um gráfico
maneiras, como por exemplo, pesquisas
de barras ordenando as frequências das
com clientes, reuniões entre colaboradores,
ocorrências, mostrando ainda a curva de
pesquisas com fornecedores, checklist,
percentagem acumulada, de fácil visuali-
etc. O propósito de um estudo de caso é
zação e entendimento (MARTINS JR apud
reunir informações detalhadas e sistemá-
MESQUITA; VASCONCELOS 2010), onde
ticas sobre um fenômeno (PATTON, 2002).
dispõe a informação de forma a permitir a
Tudo depende do objetivo que se deseja
concentração dos esforços para melhoria
alcançar baseando-se no estudo de caso,
nas áreas onde os maiores ganhos podem
sendo este, “uma estratégia que deve ser
ser obtidos (WERKEMA, 2006).
priorizada quando as circunstâncias e os
problemas de pesquisa são apropriados, Sua origem decorre de estudos do econo-
em vez de um comprometimento ideo- mista italiano Vilfredo Pareto no final do
lógico que deve ser seguido não impor- século XIX.
tando quais sejam as circunstâncias” (Platt,
A Lei de Pareto (também conhecido como
1992a, p.46).
princípio 80-20), afirma que para muitosfe-
nômenos, 80% das consequências advêm
3. LEVANTAMENTO de 20% das causas.
BIBLIOGRÁFICO DAS
FERRAMENTAS DA O Diagrama de Ishikawa, que é uma
QUALIDADE ferramenta gráfica utilizada na análise de
problemas como na estruturação de deci-
De acordo com (YOSHINAGA 1988), “as
sões referente às situações que devem
ferramentas sempre devem ser enca-
ser corrigidas (PALADINI apud MESQUITA;
radas como um meio para atingir as metas
VASCONCELOS 2010). O diagrama de Ishi-
ou objetivos”. Dessa forma, esse artigo
kawa é um instrumento para identificar,
demonstra a utilização de ferramentas
organizar e apresentar de modo estrutu-
da qualidade para identificar, destacar e
rado as causas de problemas em processos.
desenvolver possíveis soluções para deter-
É também frequentemente designado por
minados problemas nos setores de uma
diagrama de causa-efeito ou diagrama de
organização. Podemos destacar e definir
espinha de peixe.
algumas delas, sendo:
O seu autor foi Kaoru Ishikawa (1915 -1989)

146
um dos nomes de topo do movimento para forma a atender as expectativas, satisfação

a qualidade total no Japão, que começou e confiabilidade da organização frente aos
a usar na década de 1960. É um diagrama seus clientes.
que visa estabelecer a relação entre o efeito
A empresa “A” atua no mercado há 20
e todas as causas de um processo. Cada
anos, foi fundada no ano de 1997, com o
efeito possui várias categorias de causas,
objetivo de destacar sua marca com uma
que, por sua vez, podem ser compostas por
fábrica de canos de plásticos hidráulicos e
outras causas (RODRIGUES, 2006).
produtos plásticos hospitalares. Entrou no
Para implementare concretizar a solução mercado desenvolvendo suas atividades
do problema, chegando em um resultado com o número de 15 colaboradores e
lógicofoi utilizado o 5W2H, onde segundo devido à sua expansão, atualmente encon-
Vergara (2006), o plano de ação é utilizado tra-se com mais de 200 colaboradores.
principalmente no mapeamento e padro-
Quanto ao cumprimento de entregas
nização de processos, na elaboração de
de mercadorias dentro dos prazos acor-
planos de ação e no estabelecimento de
dados nos processos de aquisição de seus
procedimentos associados e indicadores.
clientes, que segundo Gianesi (1996), “as
RAMBAUD (2004, p 82) complementa que:
empresas que conseguirem reduzir seus
“a melhor ferramenta de qualidade indi-
tempos de entrega poderão comandar
cada para a fase de implementação é o
preços mais altos e ao mesmo tempo,
5W2H, pois detalha bem todas as necessi-
assegurar a lealdade dos melhores e mais
dades para implementação das ações.”
cobiçados clientes”, a empresa “A” está com
O Checklist, que é utilizado para desen- certa deficiência. Esse fator está contri-
volver um método eficiente e de fácil enten- buindo para um grande número de recla-
dimento, que aborda todos os ângulos dos mações de clientes e com isso a empresa
problemas e as formas que serão extintas, a está perdendo na questão financeira. Para
ferramenta checklist irá proporcionar uma os sistemas de manufatura que pretendem
abordagem geral e proporcionar soluções ganhar competitividade hoje e no futuro,
para diversos problemas em sequência tempo é mais do que dinheiro: tempo é
(AMBROZEWICZ apud CORRÊIA 2005). valor, já que tempos curtos economizam
custos relevantes para o sistema produtivo
4. ESTUDO DE CASO e, ao mesmo tempo, beneficiam o cliente

(Slack 1991), servindo-o bem num critério
Este artigo visa demonstrar a implantação que o mercado tem valorizado mais a cada
e analises de ações de melhoria com base dia: a rapidez de entrega, o que pode afetar
em parâmetros organizacionais, do setor em geral todos os setores da organização.
logístico da empresa “A”, identificando os
pontos cruciais que caracterizam a neces- De acordo com a política da qualidade, a
sidade de melhores investimentos de empresa “A” tem como principal objetivo a

147
satisfação de seus clientes e como isso não 4.1 CHECKLIST

estava ocorrendo, havia um enorme risco
de perdê-los. Esta ferramenta foi aplicada para verificação
das causas que estavam contribuindo para o
Para início dos processos de estudos, descumprimento dos prazos estabelecidos
foram realizadas reuniões com os gestores por ambas as partes; Cliente e fornecedor.
das áreas de compras; vendas; produção;
expedição; manutenção; financeiro; RH Durante um curto espaço de tempo, foram
(recursos humanos); serviços gerais; dire- checados diversos setores que atribuíam
toria e PCP (planejamento de controle da para o maior número de falhas, dentre
produção), onde resolveram então, traba- eles está o setor de compras, vendas,
lhar em cima de um estudo de caso para produção, expedição, manutenção, finan-
que assim, o problema fosse identificado e ceiro, RH, serviços gerais, diretoria e PCP.
resolvido. A coleta de dados pode ser uma Através de uma análise aprofundada em
tarefa difícil e complexa, e se não for bem cada área da empresa, foi notado que
planejada e conduzida, todo trabalho de houve mais falhas no setor de expedição
investigação será prejudicado (YIN, 2005). e PCP, ambos com ênfase no atraso de
transporte, e houve menos falhas no setor
Para o desenvolvimento da teoria, cada caso de serviços gerais e diretoria.
deve ser selecionado (VOSS; TSIKRIKTSIS;
FROHLICH, 2002; YIN, 2005): adotando o Além do atraso no transporte, outros fatores
método de checklist padronizado, o gráfico implicaram no descumprimento dos prazos,
de Pareto e o diagrama de Ishikawa, com e insatisfação dos clientes, como falta de
isso os gestores da empresa “A” decidiram matéria prima, quebra de máquinas, falta
então, utilizá-los para que facilitasse o de controle de estoque, atrasos de pedidos
monitoramento dos problemas e assim, para a produção e outros.
indicasse a causa de tantas reclamações.
Após o acompanhamento e com os dados
Por último, o plano 5w2h foi utilizado para
já coletados em cima do checklist, houve
implantação de melhorias.
novamente uma reunião para apresentar
Para a melhoria contínua, é possível suas devidas conclusões. Somando todos
analisar a eficácia de cada uma nos tópicos os dados, obteve-se a tabela a seguir:
4.1, 4.2 e 4.3.
Tabela 1 - Somatória Checklist.

SEQ Razões/ Nº de Ocorrências
1 Atraso no transporte 26
2 Reclamações de Clientes 24
3 Atraso no pedido para a produção 16
4 Quebra de Máquinas 11

148
SEQ Razões/ Nº de Ocorrências

5 Falta de Matéria prima 05
6 Controle de Estoque 05
7 Outros 04
Total 91
Fonte: Empresa “A”.
Com essa tabela podemos utilizar outra Esta ferramenta foi aplicada em cima da
ferramenta da qualidade, que identifique tabela encontrada através do checklist,
as principais reclamações, tendo um foco para identificar as principais causas a
para começar com um plano de ação. serem priorizadas, o qual foi destacado
80% dos problemas que eram causados
4.2 DIAGRAMA E GRÁFICO por 20% das dificuldades.
DE PARETO
Gráfico 1 - Gráfico de Pareto referente aoChecklist.
Tabela 2 - Resumo do Gráfico 1.

Conclusão:
Há 4 motivos principais que devem ser estudadas as suas causas.
Em ordem de prioridade:
1 - Atraso no transporte 28,57% Dos casos
2- Reclamações de clientes 26,37% Dos casos

149
Conclusão:
Há 4 motivos principais que devem ser estudadas as suas causas.
Em ordem de prioridade:
3 -Atraso no Pedido para Produção 13,06% Dos casos
4 -Quebra de máquinas 11,15% Dos casos
Após checar o gráfico de Pareto acima, Resolveram utilizar uma nova ferramenta
podemos concluir então que a causa prin- de qualidade, o Diagrama de Ishikawa para
cipal de perca de lucros e insatisfação de facilitar a visibilidade das causas.
clientes era o atraso no transporte, ou seja,
o atraso na entrega do pedido efetuado 4.3 DIAGRAMA DE
pelos clientes. ISHIKAWA
Sendo assim, era necessário descobrir qual Nessa fase aplicou-se o Diagrama de Ishi-
era o principal motivo para que houvesse kawa para identificar as causas no atraso
esse atraso. Foram feitas outras reuniões de entrega, para que assim, chegasse na
onde os gestores listaram as prováveis causa raiz.
causas contribuintes desse problema.
Gráfico 2 - Gráfico de Ishikawa.
A partir disso, resolveu-se fazer um

checklist apenas no setor produtivo em
um curto espaço de tempo, para levantar
contagem de dados, referente à quebra
de máquinas, má programação dos equi-
pamentos, falta de comprometimento dos
funcionários entre outros, conforme tabela
abaixo:

150
Tabela 3 - Resumo do Gráfico 2.

OCORRÊNCIAS
Quebra de máquinas 8
Má programaçãodos equipamentos 5
Falta de comprometimento de funcionários 4
Organização de estoque 3
Outros 3
Falta de matéria prima 2
Falta de comunicação interna 2

Foi acordado então, que trabalhar em cima para cerca de 80 % do problema. A tabela
de um gráfico de Pareto, onde é comum abaixo pode demonstrar qual é a causa
considerar que as causas a atacar são principal no atraso de entregas:
aquelas que contribuem, em conjunto,
Tabela 4 - Referência do Gráfico 3.

%ACUMU-
SEQ OCORRÊNCIAS Nº de Ocorrências % UNIT.
LADO
1 Quebra de Máquinas 8 29,63% 29,63%
2 Má programação 5 18,52% 48,15%
3 Falta de comprometimento de funcionários 4 14,81% 62,96%
4 Organização de estoque 3 11,11% 74,07%
5 Outros 3 11,11% 85,19%
6 falta de matéria prima 2 7,41% 85,19%
7 falta de comunicação interna 2 7,41% 100,00%
TOTAL 27

Gráfico 3 - Gráfico de Pareto referente aoChecklist.

151
Observando o gráfico de Pareto acima, Para Kardec, Nascif e Baroni (2002), atual-
conclui-se que a principal causa do atraso mente são definidos seis tipos de manu-
de entregas, é a quebra de máquinas que tenção, que são: manutenção corretiva
ocorre constantemente. não planejada; manutenção corretiva
planejada; manutenção preventiva; manu-
Após encontrar a causa raiz, resolveram
tenção preditiva; manutenção detectiva e
enfim, solucionar o problema, foi feito
engenharia da manutenção.
mais uma reunião, onde foi apresentado
o gráfico acima. Todos concluíram que a Após analisar todos os tipos de manu-
melhor maneira de prevenir a quebra de tenção, e verificar que o método de manu-
máquinas, é trabalhando em cima de um tenção usado pela empresa era a corretiva,
plano de melhoria na manutenção. Onde perceberam que estavam tendo grandes
segundo Tavares (1939, p.37), “manu- gastos e o mesmo não estava sendo eficaz.
tenção são todas as ações necessárias Desenvolveram então, o plano de manu-
para que um item seja conservado ou tenção preventiva, onde a “manutenção
restaurado de modo a permanecer de preventiva é a atuação realizada de forma
acordo com uma condição especificada” e a reduzir ou evitar a falha ou queda no
para Kardec, Nascif e Baroni (202, p.22) a desempenho, obedecendo a um plano
missão da manutenção é: “garantir a dispo- previamente elaborado, baseado em inter-
nibilidade da função dos equipamentos valos definidos de tempo” (XAVIER, 1998).
e instalações de modo a entender a um Ou seja, onde haveria a prevenção de falhas,
processo de produção ou de serviço, com que seria a melhor a ser aplicada, resol-
confiabilidade, segurança, preservação do vendo o problema, e tendo uma redução
meio ambiente e custos adequados”. de custo anual de aproximadamente R$
539.070,72 conforme tabela abaixo:
5. RESULTADO E
DISCUSSÃO
Tabela 5 - Comparativo entre as manutenções Corretiva e Preventiva.
Custos Corretiva Preventiva
Mensal R$ 31.230,64 R$5.000,00
Anual R$ 599.070,72 R$ 60.000,00
REDUÇÃO DE CUSTOS R$539.070,72
5.1 PLANO DE AÇÃO viável, porém em outros casos é neces-

(5W2H) sária a criação de um documento para
fins de arquivamento, reflexão e principal-
O plano de ação ajuda na tomada de deci- mente comunicaçãoeficiente e visual com
sões rápidas e eficazes. Há ocasiões em outras pessoas envolvidas.Este documento
que um plano de ação muito simples é

152
também serve para coordenar, manter empreendimentos, em um bom Plano de

e controlar as ações que deverão ser Ação é indispensável a ferramenta 5W2H.
tomadas dentro de um prazo, em direção Dessa forma, a ferramenta 5W2H atua
ao objetivo estipulado para o plano de como suporte no processo estratégico,
ação. O mesmo favorece o planejamento pois esta permite, de uma forma simples,
para a solução de determinado problema garantir que as informações básicas e mais
ou meta que se deseja alcançar. O plane- fundamentais sejam claramente definidas
jamento inicia-se com o levantamento de e as ações propostas sejam minuciosas,
dados. porém simplificadas (MEIRA, 2003).
Quanto maior a quantidade de ações e Para a aplicação da ferramenta 5W2H, foi

pessoas envolvidas, mais importante é criada uma tabela onde é melhor definido
ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o as soluções para a correção dos problemas
Plano de Ação, maior a garantia de atingir visualizados nas ferramentas anteriores.
a meta. Em importantes projetos, missões,
Tabela 6 - 5W2H.
Perguntas Instigadora Respostas Obtidas
What? (O que ?) Programação de Manutenção
Who? (Quem?) Encarregado de Manutenção
Where? (Onde?) Setor de Produção
When? (Quando?) No último sábado de cada mês
Why? (Por Quê) Para que a máquina fique com seu funcional adequado
How? (Como?) Aplicando a manutenção preventiva
HowMuch? (Quanto Custa?) 60mil Anual
6 CONCLUSÃO Após todas as análises feitas através das

ferramentas da qualidade, conforme
Com a utilização das ferramentas, foi demonstrado no decorrer deste artigo,
identificado que o mau desempenho das foi possível então, identificar e traba-
máquinas que ficavam sem funcionar lhar em cima das melhorias necessárias,
durante dias ou semanas, estava ocor- para readequar o processo e respeitar os
rendo por falta de uma manutenção eficaz. prazos acordados. A partir de uma política
Por esse motivo o setor de produção não mais organizada aplicando a manutenção
concluía todos os pedidos dos clientes nos preventiva, foi possível otimizar o tempo,
prazos estabelecidos, fazendo com que ter uma programação constante e reduzir
houvesse atraso nas entregas, causando os prejuízos que eram causados pelas
insatisfação e reclamações por parte dos paradas repentinas das máquinas.
clientes.
A eficácia da implantação da melhoria

153
contínua, garante que as máquinas fiquem v. 35, n. 2, Mar./Abr. 1995B, p. 57-63.

trabalhando com maior eficiência e sendo
[ 8] . JURAN, J. M.; GODFREY, A. Blanton.
mantidas em boas condições para o seu
Juran’s quality handbook.5th edition. New
melhor desempenho, eliminando possí-
York: McGraw-Hill, 1999.
veis falhas e condições de riscos aos cola-
boradores envolvidos, garantindo maior [ 9 ] . LAKHAL, L.; PASIN, F.; LIMAM, M.
confiabilidade dos clientes e trazendo Quality management practices and their
maior desempenho financeiro a empresa. impact on performance. International
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da Qualidade. Editora FGV. 3º Edição. Rio
de Janeiro. 2006.

PRIORIDADES
SUSTENTÁVEIS:
UM ESTUDO DE
CASO MÚLTIPLO EM
UMA INCUBADORA
TECNOLÓGICA
BRASILEIRA
Bruno Miranda dos Santos

Cyro Rei Prato Neto
Wagner Pietrobielli Bueno;
Alexandre Rodrigues Ferreira
Marcela Soares
André Brum Missaggia
RESUMO
Devido ao crescimento constante do empreendedorismo, as incubadoras baseadas em tecno-
logia exercem um importante papel no processo de desenvolvimento econômico-social e
inovações. Ante esta perspectiva, este trabalho tem como objetivo analisar empresas incu-
badas diante de critérios de sustentabilidade. Por meio de um estudo de caso holístico, anali-
sou-se as prioridades em práticas sustentáveis. Para tal, foi aplicado um modelo multicritério
auxiliado por meio de um método matemático não probabilístico, denominado Fuzzy-AHP. O
estudo de campo foi conduzido em uma incubadora tecnológica (IT), localizada no centro do
estado do Rio Grande do Sul. Utilizou-se dados qualitativos em uma primeira etapa e poste-
riormente a medição das variáveis estabelecidas. Os resultados apontam que os quesitos de
sustentabilidade ainda são incipientes. Como continuidade da pesquisa, sugere-se a replicação
e refinamento do modelo proposto em outras IT’s.
Palavras- Chave
Sustentabilidade, Incubadora Tecnológica, multicritério, Fuzzy AHP

156
1 INTRODUCAO ções, que atendam a requisitos de susten-

tabilidade. A pesquisa caracteriza-se como
Devido ao crescimento constante do exploratória-descritiva e com abordagem
empreendedorismo nacional de empresas qualitativa e quantitativa. Na sequência, o
de pequeno porte, as incubadoras de artigo desdobra-se em um breve referen-
base tecnológica têm assumido um papel cial teórico, procedimentos metodológicos,
fundamental no avanço da inovação. A resultados e discussões e conclusão.
aceitação das incubadoras dentro de
universidades reflete um fluxo de desen-
2 REFERENCIAL
volvimento compatível em prol de um
mercado voltado para questões sustentá-
veis (AL-MUBARAKI; BRUSLER, 2014, 2015).
2.1 SUSTENTABILIDADE
Apesar das políticas das universidades, A norma ISO 14001 define que uma orga-
estudos apontam que políticas internas nização precisa estabelecer fundamen-
consistentes sobre sustentabilidade ainda tações capazes de identificar suas ativi-
estão em fase inicial de construção (DAGI- dades ambientais, quanto a produto e
LIUTE; LIOBIKIENE, 2015). Nesse sentido, serviços prestados (ALIGLERI; ALIGLERI;
incubadoras devem ter a sua disposição KRUGLIANSKAS, 2009). Desse modo,
instrumentos de avaliação de desempenho aspectos ambientais são diversos
ambiental (FONSECA; JABBOUR, 2012). elementos provindos de produtos ou
serviços, que podem ser interagidos
Como lacuna teórica, a literatura, acerca de
com o meio ambiente (MOURA, 2011). A
incubadoras tecnológicas, tratam das dife-
relevância dar-se-á identificando estes
renças de desempenho entre empresas
aspectos socioambientais para formação
incubadas e não-incubadas (BARBERO et
de indicadores de desempenho susten-
al., 2012) e são direcionadas em países
táveis das organizações (BELLEN, 2014).
desenvolvidos (ÖZDEMIR; ŞEHITOĞLU,
As empresas, antes de qualquer decisão,
2013). Poucos estudos têm procurado
devem atender as necessidades dos
analisar a relação entre incubadoras e o
consumidores, objetivando, sobretudo, os
meio ambiente (POTTS, 2010).
três pilares da sustentabilidade, que são:
A partir do exposto, o objetivo desse qualidade ambiental, responsabilidade
trabalho procurou responder a seguinte social e resultados econômicos (MACEDO;
questão de pesquisa: Como se dá a prio- FREITAS; GUERRA, 2013).
rização de requisitos sustentáveis em
As questões ambientais passaram a ser
empresas incubadas? Analisando-as por
um dever da sociedade, empresas e
meio de um método matemático multicri-
pessoas que são afetadas pelas atividades
tério, denominado fuzzy- AHP, este artigo
industriais (BELLEN, 2014). Assim, fazer
contribui com as incubadoras por meio
mudanças de hábitos em organizações em
de um modelo para avaliações e concep-

157
atividade é complexo (BRITO; BRUNSTEIN; de comercializar bens e serviços a ponto de

AMARO, 2014). Cabe à direção da empresa, se tornarem competitivos no mercado.
propor e rever fatores que possam envolver
toda a equipe e, trazer retornos à empresa 3 METODO DE
e cliente com base em melhorias de gestão PESQUISA
ambiental (MOURA, 2011).
O propósito desta pesquisa é responder a
seguinte questão: Como se da à priorização
2.3 EMPRESAS DE BASE
das empresas incubadas diante de perspec-
TECNOLÓGICA (EBT)
tivas sustentáveis? Nesse sentido foi reali-
O termo “incubadoras”, é conceituado zado um estudo sobre as dimensões que
como agências de fomento que estimulam contemplem características sustentáveis.
empreendedores a desenvolverem ideias
Utilizou-se a técnica de estudo multicaso,
fundamentais e sociais para o sucesso
em que o pesquisador envolvido deve
em negócios (ZHANG; WU; ZHAO, 2016).
compreender as abordagens que serão
Tello e Velasco (2016) consideram que
eficazes para investigação de problemas
um dos objetivos das incubadoras, é esta-
(YIN, 2005). Este trabalho utilizará abor-
belecer elementos que possam desen-
dagens complementares de pesquisa,
volver e fortalecer a capacidade das EBTs
com uso de dados qualitativos em uma
por meio de ações geradas em informa-
primeira etapa e, posteriormente, a
ções, inovações e processos de tomada
medição das variáveis estabelecidas, assim
de decisão. Universidades que fomentam
como baseou-se nos fundamentos típicos
incubadoras tornam-se mais úteis para
de estudo de casos de Eisenhardt (1989).
estudantes empreendedores, pois é uma
fonte de inovação e tecnologia (LASRADO
et al., 2016). Ademais, as incubadoras 3.1 COLETA DE DADOS E
contribuem para a expansão da inovação VALIDAÇÃO
e tecnologias nos negócios por meio da
Após a identificação dos constructos na
formação de Spin-Off’s (MAS-VERDÚ;
literatura, elaborou-se uma estrutura
SORIANO; ROIG-TIERNO, 2015).
hierárquica de categorias de primeira
Os sistemas de inovação proposto pela e segunda ordem. Quatro constructos
incubação de empresas, deve servir como chaves (Econômico/social; ambiental;
catalisadora e, até mesmo, como acelera- acadêmico; empresarial) foram definidos.
dora de formação empresarial e cresci- Por meio de reuniões, dois gestores da
mento socioeconômico (ALBORT-MORANT; área contribuíram para definir as subcate-
OGHAZI, 2016). Para o conceito a ser ressal- gorias (segunda ordem) e as ponderações
tado fica entendido que empresa de base por meio de comparação pareada. Na fase
tecnológica, é a fundamentação do conhe- de desenvolvimento da estrutura hierár-
cimento gerador de novas tecnologias, a fim quica é fundamental a opinião de especia-

158
listas no assunto, além de testes para veri- de cronbach ( geral de 0,78 em 10 de 12

ficar a confiabilidade das questões. empresas no total. Considerou-se que,
as variáveis são claras e os respondentes
A partir do levantamento das subcate-
confiáveis. Na sequência, o questionário
gorias expostas no Tabela 1, verificou-se
validado foi aplicado nas empresas obten-
a confiabilidade das variáveis pelo alfa
do-se uma média aritmética por meio de
de cronbach. Adotou-se o limite de apro-
uma escala likert de cinco pontos, a qual
vação de Hair et al. (1998): 0,55, no qual
posteriormente foi utilizada para calcular
no primeiro teste foi abaixo do limite esti-
as ponderações. Os cálculos foram mode-
pulado pelos autores. As variáveis foram
lados com auxílio do programa Assistat e
ajustadas e aplicadas posteriormente,
planilhas do Excel. Na Tabela 1, são apre-
obtendo um valor confirmatório de alfa
sentadas as ponderações estatísticas.
Tabela 1 - Estatística do Alfa de Cronbach no SPSS
Fonte: Elaborado pelos Autores

159
3.2 O MÉTODO FUZZY-AHP ração pareada do AHP (ZADEH, 1965). Esta

pesquisa baseia-se em números trian-
O método de análise hierárquica (AHP) é gulares fuzzy pelo método de extensão
considerado um dos mais efetivos quando proposta por Chang (1996). Os passos
envolve tomada de decisão e a neces- para a aplicação do método Fuzzy-AHP são
sidade de se obter maior objetividade fundamentados por outros autores, como
nas respostas em ambientes complexos Lee, Hsu e Chang (2013) e Khan e Jayant
(SAATY; VARGAS, 2001). Este método pode (2015), e seguem as seguintes etapas:
ser aprimorado quando um problema Primeiramente, no método AHP, inicia-se
envolve um grau maior de incerteza. pela construção das matrizes de prefe-
Frente a essa dificuldade, foi desenvolvido rências cujas células cij são calculadas por
o conjunto dos números fuzzy para auxi- comparação pareada entre construtos e
liar no processo de decisão em problemas dimensões (ai) segundo a escala de impor-
complexos. Para modelar este tipo de incer- tância de Saaty e Vargas (2001), apresen-
teza (da percepção humana), os conjuntos tada na Tabela 2.
fuzzy podem ser incorporados na compa-
Tabela 2 - Modelo de escala de importância de Saaty e Vargas
Fonte: Saaty e Vargas (2001)
O autovetor é o valor que direciona o deve-se testar a consistência das respostas,

cálculo, e para isso deve-se ser normalizado ou seja, verificar se as respostas estão logi-
para que o somatório de seus elementos camente relacionadas. Para o procedimento
seja igual à unidade. Para tal, calcula-se a multiplicam-se as matrizes de preferências
proporção de cada elemento em relação à dos critérios estabelecidos por meio da
soma, conforme a Equação 1. Equação 2, e posteriormente, por meio da
Equação 3 acha-se o λmax, o qual é utilizado
para finalizar o procedimento.
As prioridades obtidas só farão sentido se

forem provenientes de matrizes consis-
tentes. Após achar os pesos das prioridades,

160
Seguindo o processo, calcula-se o índice de O índice randômico (IR) é obtido por simu-
consistência (IC) com o emprego do λmax, lação e sintetizado na Tabela 3, e em geral,
obtido anteriormente na Equação 3 e apli- uma consistência aceitável para n > 4 é RC
cado na Equação 4. Para finalizar, o cálculo ≤ 0,10 (SAATY; VARGAS, 2001).
da razão de consistência (RC) é expressado
Após a comparação pareada dos critérios e
pela Equação 5.
subcritérios por meio dos valores (crisp) do
método AHP original é determinada uma
escala com números triangulares fuzzy
para conversão, conforme Tabela 4.
Tabela 3 - Índice randômico
Fonte: Saaty e Vargas (2001)
Tabela 4 - Escala linguística fuzzy
Fonte: adaptado de Somsuk e Laosirihongthong (2013)
Após a escolha da escala, o método de

extensão proposta por Chang (1996) segue
os seguintes passos. Passo 1: Transfor-
mação dos valores originais (crisp) do
modelo AHP original em números trian-
gulares fuzzy e a comparação pareada de
cada critério e subcritério em uma matriz.
Esta operação pode ser visualizada pela
seguinte expressão matemática:

161
Passo 2: O valor da medida sintética fuzzy Finalizando, calculam-se os pesos globais

em relação ao objeto é definida pelas para os subcritérios. Os pesos globais
Equações 6, 7, 8 e 9: representados por w2 dos subcritérios são
obtidos pela multiplicação do peso local de
cada subcritério pelo peso do critério a que
pertence wi .w1, conforme Tabela 5. Poste-
riormente foi obtida a média dos respon-
dentes, representando a situação atual
de prioridades. Dez gestores participaram
da pesquisa. Na sequência calcularam-se
os gap’s por meio de ai=ci.w2. A soma da
capacidade total dos requisitos obteve-se
através de ai+an para cada matriz
4. RESULTADOS E
DISCUSSÃO
Neste trabalho as variáveis foram conside-
Passo 3: O grau de possibilidade de é radas satisfatórias de acordo com o limite esti-
definido pela Equação 10, onde utilizou-se pulado por Saaty e Vargas (2001), no geral um
a primeira e a terceira condição: Passo 4: erro < 0,10% para matrizes maiores que n=4.
Respectivamente 0,056% de razão de consis-
tência (CR) para os constructos de primeira
ordem. Para as subcategorias (Econômico/
social) CR de 0,058% (Ambiental) CR 0,016%
O grau de possibilidade para um número (Acadêmico) CR 0,074% e (Empresarial) CR
fuzzy convexo ser maior do que números 0,012%. Em totalidade, as matrizes de priori-
fuzzy convexos Mi(i=1,2,3,...,k) é definido, e dades não excederam 0,080% de erro.
o valor da resposta é obtido pelo mínimo
valor das possibilidades, conforme a A Tabela 5 mostra os percentuais das
expressão 11: categorias de primeira e segunda ordem,
com vetor wi retirado do software Assistat,
prioridade interna para cada matriz pi,
média calculada sobre os respondentes ci.
Passo 5: Por meio da normalização, os A importância relativa (resultado) obtida
vetores de peso são obtidos pela equação pela modelagem matemática do (FAHP)
12 onde é um número não fuzzy. Passo 6: é representado pelo ai seguido de uma
ordem de hierarquização final. A seguir,
é apresentada a discussão dos resultados
em nível de primeira e segunda ordem.

162
Tabela 5 - Priorização dos requisitos de sustentabilidade para incubadoras
Fonte: Elaborado pelos Autores
4.1 PRIMEIRA ORDEM executado pelas empresas incubadas.

Tal aspecto, refere-se à capitação mone-
Em relação as categorias de primeira tária investida pelos empreendedores
ordem, a atenção com questões empresa- em contratações e vendas. A investigação
riais foi relacionada como principal papel ponderou com 25,36% obtendo como a

163
segunda mais importante. acadêmico considerado como um cenário

de informação e inovação? (D-empresarial):
O constructo acadêmico é evidenciado
Qual atividade empresarial tem maior rele-
como importante, pela integração e
vância para obter sucesso organizacional?
parceria que as empresas incubadas se
relacionam com a (IT) (BERBEGAL-MIRA- a) Foram identificadas as limitações geográ-
BENT; RIBEIRO-SORIANO E SÁNCHEZ ficas para obtenção da matéria prima e a
GARCÍA, 2015). No entanto, esse fator utilização de recursos renováveis. No geral
acadêmico correspondeu 11,04% das sua importância com 0,30% de priorização.
respostas obtidas na pesquisa. A maioria Considera-se um fator chave que pode
das empresas incubadas é de estrutura contribuir para futuras ações ambientais
acadêmica, onde são aceitáveis somente de projetos para (IT’s). Os autores Fonseca
projetos empreendedores que obtenham e Jabbour (2012) apontam a importância
no mínimo um estudante por empresa. de manterem ações ambientais em seus
planos de negócios e seu desempenho.
Os fatores do constructo econômico e social
são auferidos pela literatura como aspectos b) Parcerias que auxiliam a viabilidade
relevantes para criar vantagens competi- do desenvolvimento do produto, com
tivas de mercado (AL-MUBARAK; BUSLER, 0,63% da escolha. Al-Mubaraki et al. (2015)
2014). Este constructo, obteve como ponde- fundamentam que inovação em produtos
ração 35,77% das respostas. Tal valor é atri- na fase encubada viabilizam uma melhor
buído pelo ambiente de incubação, onde adaptação junto ao mercado.
os empreendedores visam estruturar seu
c) Os fatores apontam com a importância
negócio. Com relação aos procedimentos
de 0,003% na transferência de conheci-
ambientais, a pesquisa indica 27,82%. Este
mento no desempenho geral. Berbegal-
dado remete a carência de ações sustentá-
-Mirabent, et al. (2015) apontam que, no
veis no meio das incubadoras.
modo acadêmico, é de forma automática
a transferência de conhecimento para o
4.2 SEGUNDA ORDEM ambiente de ensino. Esta transferência
Para as 18 variáveis de segunda ordem, de conhecimento impulsiona o incentivo
levantaram-se questões que nortearam as para o surgimento de novas empresas,
respostas de maior prioridade de acordo as denotando-se sua importância dentro do
ponderações. Questões: (A-ambiental): O critério abordado.
que a coordenação e gestores consideram

d) Essa subcategoria obteve maior ponde-
importante para um projeto sustentável
ração, 0,007% da prioridade. Al-Mubaraki;
nas incubadoras? (B-econômico/social):
Muhammad e Busler (2015) determinam
Qual é a percepção sobre empreender de
que, o empreendedor, ao iniciar um novo
forma econômica/social? (C-acadêmico):
projeto, deve procurar algo novo dentro
Quais fatores estão ligados ao processo
de sua área de formação, baseando-se no

164
conhecimento empírico adquirido durante Entende-se que a estrutura é flexível, pois

a sua formação. ponderações dos construtos e conceitos
podem ser modificados de acordo com os
A dimensão do requisito de sustentabili-
objetivos de cada IT. Cabe lembrar, a neces-
dade enquadra-se em segundo no ranking
sidade de descriminação nas respostas,
da capacidade do projeto, com 12,26%.
ou seja, mensurou-se o grau de priori-
As dimensões acadêmico e empresarial,
dade entre as mesmas e não as relações
obtiveram as ponderações mais próximas
de dependência (SELLITTO; BORCHARDT;
entre ambas, e no total correspondem a
PEREIRA, 2010).
2,13%. A ponderação mais significativa,
deu-se na dimensão econômico/empre- Como pesquisas futuras, sugere-se a repli-
sarial, com 27,16%. Em geral o modelo cação e refinamento do modelo proposto
proposto ponderou 41,55% da capacidade em demais incubadoras, por meio de
total na gestão. outras ferramentas de análise multicritério
que considerem relações de dependência.
O amadurecimento pode ocorrer através
Tem-se como limitação, o desenvolvimento
do apoio de: reuniões com coordenação de
do estudo em apenas uma incubadora.
TI, conhecimento de legislações e perspec-
Ademais, o método, ao integrar múltiplos
tivas ambientais, por meio de ações globais
fatores junto às avaliações linguísticas no
de gerentes com capacidade em tomada
processo de julgamento, pode carregar
de decisão. Essa relação se mantém funda-
alguma subjetividade. Outros métodos que
mentada nos estudos de Potts (2010), onde
consideram tais fatores podem ser empre-
há pouca exploração correlacionando incu-
gados. A realização de comparações compro-
badora/meio ambiente. Esta perspectiva faz
batórias com empresas incubadas versus
com que as empresas tenham um foco inicial
empresas pós incubadas representam um
em manterem-se no mercado, para poste-
terreno fértil para novas pesquisas.
riormente estruturar e realizar pesquisas e
projetos com base na sustentabilidade.
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A PRESENÇA DE
MEMÓRIA LONGA NA
VOLATILIDADE DOS
PREÇOS À VISTA DA
COMMODITY SOJA: UMA
APLICAÇÃO DO MODELO
ARFIMA-FIGARCH
Carlos Alberto Gonçalves da Silva
RESUMO
O principal objetivo deste artigo foi examinar a dependência de longo prazo da volatilidade
dos retornos diários dos preços à vista da commodity soja. A análise compreende o período
de 04 de janeiro de 2013 a 19 de maio de 2017. A metodologia baseia-se no modelo ARFIMA
- FIGARCH, capaz de detectar a presença de memória longa. O modelo que mais se adequou
aos dados foi o ARFIMA (1,d,0) - FIGARCH (1,d,1) com distribuição t student, indicando um
processo fracionário de longa memória, alta persistência e um decaimento hiperbólico, com
caráter estacionário (reversível) tanto na média quanto na variância.
Palavras- Chave
commodity soja, volatilidade de preço, modelo ARFIMA-FIGARCH, memória longa.

168
1. INTRODUÇÃO proteína para a alimentação animal e óleo

para consumo humano além de ser, uma
A soja é uma cultura importante, tanto pelo das principais commodoties na pauta das
seu uso multifacetado, como seu poder de exportações brasileiras.
gerar proteína para o consumo animal e
óleo para consumo humano. Além disso, é A evolução da produção mundial da soja
uma das principais commodoties na pauta foi notável na segunda metade do século
das exportações brasileiras. passado, aumentando, de 19,1 milhões

de toneladas colhidas na safra 1964/65
Segundo DallÁgnol; Lazarotto; Hirakuri, para o volume de 320,5 milhões de tone-
(2010), o complexo industrial da soja vem ladas na safra 2015/16, de acordo com o
apresentando desempenho relevante na Departamento de Agricultura dos Estados
oferta e demanda em nível nacional e, Unidos (USDA, 2016). Os Estados Unidos
de modo particular, gerando função de são os maiores produtores mundiais
crescimento em várias regiões do país. da soja na safra 2015/16, seguidos por,
Essa consequência, é dada porque esta Brasil, China, Índia, Paraguai e Canadá.
cultura apresentou importância singular No entanto, vale ressaltar que o Brasil,
na economia brasileira, principalmente, além de abastecer o mercado interno,
pelo seu maior cultivo a partir da metade uma grande parcela da sua produção é
do século XX. destinada para o mercado externo.
Até a década de 1980, mais de 80% da A soja vem se expandindo de modo consi-
produção nacional da soja era concentrada derável na América do Sul que atualmente
nos três estados do Sul. No entanto, outras produz cerca de 50% do total mundial,
regiões, com condições climáticas simi- principalmente no Brasil, na Argentina e
lares a do Sul começaram a destacar-se no Paraguai. O Brasil ocupa a segunda
pelo cultivo da soja. De acordo com dados posição na produção mundial e tende a
da Companhia Nacional de Abastecimento passar para a primeira nos próximos anos
– CONAB (2015), esse aumento pode caso mantenha a atual tendência de cres-
ser atribuído às boas condições climá- cimento. Nos últimos dez anos, tanto as
ticas aliado ao alto nível tecnológico. Nas exportações brasileiras como as argen-
últimas safras (2011/12; 2012/13; 2013/14 tinas foram triplicadas e o Brasil tende a
e 2014/15), os estados com maior concen- se firmar como maior exportador (SEAB/
tração de produção desta commodity são: DERAL, 2008).
Mato Grosso, Paraná, Rio Grande do Sul e
Goiás, respectivamente. Segundo Conab (2015), o início da produção
de soja ocorreu nos anos setenta, com
A cultura da soja tem sua importância crescimento nas décadas seguintes,
devido a versatilidade de seu uso, com especialmente a partir de 1990. Além da
capacidade e qualidade de produzir expansão de área, ocorreu aumento no

169
rendimento médio das lavouras. O Brasil, entre as observações distantes. Granger

colheu 12,145 mil toneladas de soja em e Joyeux (1980) foram os pioneiros nos
1975, com rendimento médio de 1.748 kg/ estudos deste modelo, enquanto que
há, alcançando em 2013, volume da ordem Hosking (1981) apresentou o modelo
de 86.120,8 mil toneladas, com rendimento formal pela primeira vez, generalizando o
médio de 2.864 kg/há. então conhecido modelo ARIMA (p,d,q) de
Box e Jenkins (1976).
Com relação a produção nacional da soja,
pode-se destacar os estados de Mato De acordo com Sowell (1992) a estimação
Grosso, Paraná, Rio Grande do Sul, Goiás, de máxima verossimilhança parece ser
Mato Grosso do Sul, Bahia, Minas Gerais, São o procedimento mais eficiente para
Paulo, Maranhão, Tocantins, Piauí e Santa os modelos ARFIMA. Macheshchandra
Catarina,. A cultura da soja é uma das mais (2012) examina a existência de memória
importantes atividades econômicas agrícolas, longa no mercado acionário indiano por
com reflexos nos segmentos da avicultura e meio de modelos ARFIMA-FIGARCH. O
suinocultura, dado seu destino em grande modelo ARFIMA mostra a ausência de
parte para fabricação de ração animal. memória longa na série de retornos, no
entanto, o modelo FIGARCH indica forte
A volatilidade pode ser expressa pelos
evidência de memória longa na volatili-
movimentos oscilatórios dos preços dos
dade dos retornos das ações. Kilic (2004)
produtos de commodities negociados na
revela que os retornos diários na Bolsa de
Bolsa de Mercadorias e Futuros, quanto
Valores da Turquia não são caracterizados
mais voláteis sejam esses preços, maiores
pela memória longa através do modelo
serão os riscos, períodos de elevada vola-
FIGARCH. Simões et al. (2012) avaliaram
tilidade tendem a ser mais persistentes do
a capacidade de previsão de alguns tipos
que os períodos de baixa volatilidade.
de modelagem da volatilidade, bem como
As séries temporais estacionárias com testar a relevância das informações poten-
memória curta ou memória longa carac- cialmente contidas nos dados de alta frequ-
terizada pelos modelos auto-regressivos ência utilizados para uma série de preços
fracionalmente integrados médias-mode soja, negociada globalmente na CBOT
veis (ARFIMA) tem sido estudada a pelo (Chicago Board of Trade). Para isso foram
menos duas décadas (Granger, 1980; comparados modelos GARCH e FIGARCH
Hosking,1981) e nos últimos anos desper- ajustados às séries de retornos da soja,
tou-se um maior interesse em se trabalhar além de modelos autorregressivos de
com estes modelos (Sowell, 1992; Pai & média móvel integrados fracionariamente
Ravishanker, 1996; Koop, Ley, Osiewalski, (ARFIMA), ajustados a séries da volatilidade
& Steel, 1997; Chan & Palma, 1998). realizada extraída dos dados intradiários
disponíveis.
Os modelos ARFIMA foram motivados para
captar esta forte dependência existente O objetivo principal deste artigo é avaliar

170
empiricamente a memória longa da O teste Phillips e Perron (PP) (1988) também

volatilidade dos retornos dos preços da é usado para investigar a presença de raiz
commodity soja, descrevendo-a como um unitária da série. O que difere entre os
processo fracionário integrado tanto na dois testes é o fato de que o teste Phillip-
média quanto na variância. Para isso, esti- s-Perron garante que os resíduos são não
ma-se um modelo ARFIMA-FIGARCH capaz correlacionados e possuem variância cons-
de detectar tanto a memória de curto tante. Ao contrário do teste Dickey-Fuller
prazo quanto a memória de longo prazo. Aumentado, o teste de Phillips-Perron não
inclui termos de diferenças defasadas, mas
2. METODOLOGIA E pode também incluir termos de tendência
DADOS e um intercepto.
O teste KPSS [Kwiatkowski, Phillips, Schmidt

2.1 TESTES DE DICKEY- e Shin (1992)], surgiu como uma forma
FULLER AUMENTADO de complementar a análise dos testes de
(ADF), PHILLIPS E PERRON raiz unitária tradicional, como testes ADF
(PP) E KWIATKOWSKI, e PP. Ao contrário dos testes ADF e PP, o
PHILLIPS, SCHMIDT E SHIN teste KPSS, considera como hipótese nula
(KPSS) que a série é estacionária, ou estacionária
em torno de uma tendência determinís-
Para testar a estacionariedade das séries,
tica, contra a hipótese alternativa que um
será utilizado neste trabalho, o teste ADF
caminho aleatório está presente.
(Dickey – Fuller Aumentado) (1979), no
sentido de verificar a existência ou não
de raízes unitárias nas séries tempo- 2.2 TESTES DE
rais. O teste de Dickey-Fuller Aumentado NORMALIDADE DA SÉRIE:
(ADF) consiste na estimação da seguinte JARQUE-BERA (JB)
equação por Mínimos Quadrados Ordiná-
O teste de normalidade Jarque-Bera (JB)
rios (MQO):
é baseado nas diferenças entre os coefi-
cientes de assimetria e curtose da série e os
da lei normal, servindo para testar a hipó-
tese nula de que a amostra foi extraída de
uma distribuição normal. Para a realização
onde é o operador de diferenças ( , é uma deste teste, calcula-se, primeiramente a
constante, é a componente de tendência assimetria e a curtose dos resíduos e utili-
do modelo, é o coeficiente que permite za-se a estatística de teste:
testar a estacionariedade (se = 0, Y tem uma
raiz unitária), p é o número de termos defa-
sados a incluir no modelo e é o termo de
erro aleatório ou perturbação estocástica.

171
onde JB é o teste Jarque-Bera, S é o coefi- O modelo ARFIMA se distingue do modelo

ciente de assimetria das observações, C é o ARMA, pois o decaimento de sua função
coeficiente de curtose das observações e n de autocorrelação é lento e hiperbólico,
é o número de observações. enquanto no modelo ARMA o decaimento
é rápido e exponencial. Hosking (1981)
Sob a hipótese nula de normalidade, a esta-
demonstrou que o processo ARFIMA(p,d,q)
tística JB segue a distribuição qui-quadrado
dado por (3) é:
com dois graus de liberdade. Se o valor de JB
for muito baixo, a hipótese nula de norma- i) estacionário se d < 0,5 e todas as raízes
lidade da distribuição dos erros aleatórios de estiverem fora do círculo unitário;
não pode ser rejeitada. Se o valor de JB for
ii) invertível se d > – 0,5 e todas as raízes de
muito alto, rejeita-se a hipótese de que os
estiverem fora do círculo unitário.
resíduos ou erros aleatórios se comportam
como uma distribuição normal. Se o valor A função de autocorrelação do processo
p da estatística qui-quadrado calculada decai mais lentamente do que geometrica-
for suficientemente baixo, pode-se rejeitar mente para qualquer d diferente de zero.
a hipótese de que os resíduos têm distri- De acordo com Hosking (1981), quando
buição normal. Se o valor p for alto, se –0,5 < d <0,5,
aceita a hipótese de normalidade.
a série é estacionária e invertível. Se d = 0,
então o processo é um ruído branco esta-
2.3 MODELO ARFIMA-
cionário com memória curta. Quando d = 1,
FIGARCH
o processo tem raiz unitária com variância
O modelo ARFIMA (p,d,q) é uma generali- infinita. Se d = 0,5, então a série é invertível,
zação do modelo ARIMA (p,d,q) com inte- mas não-estacionária. Se d = –0,5, então a
gração fracionária (d ), que foi introduzido série é estacionária, mas não invertível. Se
inicialmente por Granger e Joyeux (1980) 0 < d < 0,5, então as autocorrelações são
e Hosking (1981) e cuja formulação para positivas e a função de autocorrelação
um processo temporalmente discreto ( ) é diminui monotonicamente e hiperbolica-
dada por: mente em direção a zero. A correlação
entre observações distantes pode ser rela-
tivamente alta, o que implica que existe
memória de longo prazo. Se 0,5 ≤ d < 1, o
processo ainda tem memória longa, mas
onde d é o parâmetro de integração fracio- com variância indefinida. Se –0,5 < d < 0,
nária, e são os polinômios do operador então o processo tem memória curta e é
de defasagens das ordens p e q, respec- antipersistente. Por fim, processos com –1
tivamente que se situam fora do círculo < d ≤ –0,5 são atípicos em dados econô-
unitário e é ruído branco. micos.

172
Baillie, Bollerslev e Mikkelsen (1996) propu- 4. DISTRIBUIÇÕES DE

seram uma nova classe de modelos que ERROS
denominaram FIGARCH (p,d,q)- Fractional
Integrated GARCH, define-se como: Conforme apresentado anteriormente
no item 3.3, o modelo, será ajustado nas
distribuições Gaussianas (Normal), t-Stu-
dent e t-Student Assimétrica, descritas a
onde 0 ≤ d ≤ 1 designa o parâmetro de inte- seguir pela função log-verossimilhança.
gração fracionária, situando-se as raízes de
Distribuição normal
e de [1- ] fora do círculo unitário de modo a
garantir a estacionariedade na covariância.
Rearranjando os termos da equação (4)

obtém-se
Distribuição t- Student
pelo que a variância condicional de pode

ser reescrita como
em que é a função gama, corresponde

aos graus de liberdade. Tem-se que >2,
se , a distribuição t-student converge para
uma distribuição normal.
O parâmetro d funciona como um indi-
cador da velocidade de propagação dos Distribuição t- Student Assimétrica
choques, ou seja, quanto maior for seu
valor, maior será o efeito de persistência
da variância condicional.
A estimação utilizada ocorrerá por meio

da obtenção conjunta dos parâmetros
do modelo ARFIMA–FIGARCH, seguindo,
de acordo com Bayer (2008), a tendência
de estudos recentes que demonstram as
vantagens desta estimação simultânea dos
coeficientes do modelo. Os parâmetros
são estimados utilizando-se o método de
máxima verossimilhança.

173
2.5 DADOS Figura 2 - Retornos diários do preço da

soja
Os dados utilizados neste estudo se .12
referem aos preços diários da soja, em saco .08
de 60kg/R$, compreendendo o período .04
de 04/01/2013 a 19/5/2017, num total de .00
1851 observações diárias. Os dados foram -.04
obtidos do site do Centro de Estudos Avan-

-.08
çados em Economia Aplicada (CEPEA-E-

-.12
III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II
2009 2010 2011 2012 2013 2014
SALQ/USP).
Na inspeção visual da Figura 2, dentro do
3. RESULTADOS período de análise, nota-se uma acen-
EMPÍRICOS E ANÁLISES tuada volatilidade nos retornos, com a
presença de outliers principalmente nos
anos 20010, 2012 e 2014. Dessa forma foi
3.1 ANÁLISES GRÁFICAS E
preciso testar a normalidade e estaciona-
TESTES PRELIMINARES
riedade da série dos retornos diários dos
Os retornos diários foram calculados preços da soja para aplicação dos modelos
através da fórmula: Sendo que repre- ARFIMA-FIGARCH.
senta o preço da soja no dia t e o preço da
Algumas estatísticas descritivas básicas
soja no dia anterior (t-1). As Figuras 1 e 2
são apresentadas na Tabela 1. Observa-se
mostram o comportamento das séries de
que os retornos diários dos preços da soja
cotações e retornos diários dos preços da
apresentam uma distribuição leptocúrtica
soja no período considerado.
devido ao excesso de curtose (4,295764)
Figura 1 -Cotações diárias do preço à em relação à distribuição normal (3,0).
vista da soja (saca 60kg/R$).
100
A estatística de Jarque-Bera indicou a
90
rejeição da normalidade da distribuição da
80 série, com p-valor igual a zero.
70
60
50
40
30
10 11 12 13 14 15 16 17

1 74
Tabela 1 - Sumário estatístico dos retornos dos preços da soja

Estatísticas Média Mediana Máximo Mínimo Desvio padrão
Valores 0,000208 0,000308 0,039257 - 0,045345 0,009043
Estatísticas Assimetria Curtose Jarque-Bera p-valor Observações
Valores -0,122152 4,295764 134.0964 0,000000 1851
O Q-Q Plot representa um dos métodos relação não linear entre os quantis teóricos
gráficos mais utilizados na verificação da e empíricos, bastante acentuada nas caudas
normalidade de séries temporais. O procedi- das distribuições, indicando caudas mais
mento empregado consiste na comparação pesadas na distribuição empírica. Assim
gráfica dos quantis teóricos da distribuição sendo, todos os testes rejeitaram a hipótese
normal com os quantis dos dados amos- de normalidade da série analisada.
trais. A Figura 3 mostra a existência de uma
Figura 3 - Plot Q-Q Retornos diários da soja.
Os testes Dickey-Fuller Aumentado (ADF) que as séries de retornos da soja são esta-
(1979) e Phillips-Perron (PP) e (1988) e Kwia- cionárias e não contém raízes unitárias,
tkowski, Phillips, Schmidt e Shin (KPSS) com conforme se observa na Tabela 2.
constante e com tendência, identificaram
Tabela 2 - Teste de estacionaridade para a série dos retornos dos preços da soja.
Valor Crítico Valor Valor
Variável ADF PP KPSS
(5%) Crítico (5%) Crítico (5%)
Boi Gordo -34,3677 - 3,4122 - 36,5294 - 3,4122 0,0559 0,1460

175
3.2 MODELO ARFIMA- Os modelos destacados em negrito na

FIGARCH Tabela 3 foram os que obtiveram os
melhores resultados de previsão. Uma
característica importante da análise é que
3.2.1 CRITÉRIOS DE
os modelos que consideram uma distri-
SELEÇÃO DOS MODELOS
buição condicional diferente da normal
ENTRE AS DISTRIBUIÇÕES
(gaussiana) apresentaram melhores resul-
DE ERROS
tados. A distribuição t Student obteve o
Após a confirmação da estacionarie- melhor grau de ajuste. Dentre os modelos
dade, procedeu-se a escolha dos modelos analisados foi escolhido o modelo ARFIMA
ARFIMA-FIGARCH para a estimação da (1,d,0) - FIGARCH (1,d,1), com base nos
equação da média e da variância da série critérios de informação de Akaike (AIC),
do retorno dos preços da soja, visando Schwartz (SBC) e log Verossimilhança, o
eliminar o problema de correlação serial. qual melhor se ajustou ao comportamento
Foram calibrados quinze modelos, utili- da série.
zando três tipos de distribuições para os
O software utilizado para estimar a
resíduos: normal (gaussiana), t de student
regressão dos dados e dos modelos foi o
e t de student assimétrica.
pacote G@RCH escrito na linguagem Ox.
Tabela 3 - Critérios de seleção entre as distribuições de erros dos modelos

Log-Verossi-
Modelo Distribuição de erros AIC SBC
milhança
Normal -6,6436 -6,6227 6155,66
ARFIMA (1,d,0) -
t Student -6,6769 -6,6530 6187,45
FIGARCH (1,d,1) *
t Student Assimétrica -6,6758 -6,6489 6187,44
Normal -6,6433 -6,6224 6155,36
ARFIMA (0,d,1) -
t Student -6,6764 -6,6526 6187,04
FIGARCH (1,d,1)
Normal -6,6425 -6,6186 6155,64
ARFIMA (2,d,0) -
t Student -6,6752 -6,6490 6187,44
FIGARCH (1,d,1)
Normal -6,6423 -6,6184 6155,41
ARFIMA (0,d,2) -
t Student -6,6754 -6,6485 6187,09
FIGARCH (1,d,1)
Normal -6,6425 -6,6186 6155,66
ARFIMA (1,d,1) –
t Student -6,6758 -6,6489 6187,45
FIGARCH (1,d,1)
Fonte: Elaborada pelos autores.

* denota o melhor modelo segundo o critério em questão.
A estimativa dos modelos ARFIMA (1,d,0) dos modelos, observa-se que todos
– FIGARCH (1,d,1) para distribuições os modelos ajustados para a série de
normais, t-Student e t-Student Assimé- retornos da soja tiveram um desempenho
trica encontra-se sumarizada na tabela bastante satisfatório; porém, o modelo
4. No que se refere a qualidade de ajuste que mais se destacou pelos critérios de

176
Akaike, Schwarz e log verossimilhança foi (1,d,0) – FIGARCH (1,d,1) t Student , pode-se
o modelo ARFIMA(1,d,0)-FIGARCH(1,d,1) dizer, que a volatilidade dos preços da
com distribuição t Student. Ressalta-se, soja pode ser descrita como um processo
também que o efeito de heteroscedastici- fracionário de longa memória, indicando
dade condicional pôde ser eliminado, visto persistência e um lento decaimento hiper-
pelos p-valores acima de 0,05, aceitando a bólico, com caráter estacionário (rever-
hipótese nula de homocedasticidade, ou sível) tanto na média quanto na variância.
seja, os resíduos como também os seus Os coeficientes fracionários (d) da média
quadrados são não-autocorrelacionados. e da variância condicional foram significa-
tivos, rejeitando a hipótese nula de parâ-
Observando-se os resultados apresen-
metros iguais a zero.
tados do modelo selecionado ARFIMA
Tabela 4 -Resultados da estimação do modelo ARFIMA-FIGARCH (1,d,0)(1,d,1)

177
Tabela 4 -Resultados da estimação do modelo ARFIMA-FIGARCH (1,d,0)(1,d,1)
Os números entre parênteses são os A figura 1 mostra os resíduos padroni-

valores de probabilidade (p - value), calcu- zados e a variância condicional modelada
ladosao nível de significância de 5%. (*) por um ARFIMA(1d,0)-FIGARCH(1d,1) com
modelo selecionado. distribuição condicional t student.
Fonte: Resultados da pesquisa.
Figura 1 - Resultados do modelo ARFIMA(1,d,0)-FIGARCH(1,d,1) t student, dos resídu-

os padronizados ao quadrado e a variância condicional
4. CONCLUSÕES são escassas devido à complexidade dos

aspectos macroeconômicos que envolvem
O uso dos modelos como um processo fracio- o tema. Os modelos utilizados apresentam
nário de longa memória foi essencial para a fortes avanços metodológicos no tratamento
análise da volatilidade do preço da commo- dos retornos dos preços da soja, servindo
dity soja, pois de maneira genérica, pesquisas como ferramentas importantes no gerencia-
que envolvem a cadeia produtiva ainda mento de risco pelos investidores.

178
Com base nos critérios Akaike, Schwartz e [ 3] . BOLLERSLEV, T. (1986). Generalized

log verossimilhança, o modelo escolhido Autoregressive Condicional Heteroskedas-
foi o ARFIMA (1,d,0) - FIGARCH (1,d,1) -t ticity. Journal of Econometrics, 31(3), 307 –
student . Os resultados mostraram que a 327.
volatilidade do preço da soja descreve um
[ 4] . BOX, G.; JENKINS, G. (1976). Time
processo fracionário de longa memória,
series analysis forecasting and control. San
indicando persistência e um lento decai-
Francisco: Holden-Day.
mento hiperbólico, porém estacionário
(reversível) tanto na média quanto na vari- [ 5] . CHAN, N.,; PALMA, W. (1998). State
ância. Os coeficientes fracionários (d) da space modeling of long-memory processes.
média e da variância condicional foram The Annals of Statistics, 26 (2), 719–740.
significativos ao nível de 5%.
[ 6 ] . COMPANHIA NACIONAL DE ABASTE-
A situação do mercado da soja apresenta CIMENTO (CONAB). Fonte de dados acerca
a todo o momento fortes evidências da produção, produtividade e área plan-
comprobatórias deste resultado, uma vez tada com soja. Disponível em: <http://www.
que o choque de oferta cria elevações nos conab.gov.br> Acesso em: 04 de janeiro de
níveis de preços da commodity. 2015.
Os resultados empíricos sugerem a utili- [ 7] . DALL’AGNOL, A.; LAZAROTTO,

zação de instrumentos estratégicos de J.J; HIRAKURI, M.H. Desenvolvimento,
hedge adequados diante da persistência Mercado e rentabilidade da soja brasileira.
acentuada de choques na volatilidade dos Circular Técnica 74, EMBRAPA, Londrina,
retornos dos preços da soja. abril, 2010.
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180
MODELAGEM
LINEAR APLICADA
À MINIMIZAÇÃO DE
CUSTOS DE PRODUÇÃO
DE UM RESTAURANTE DE
COMIDA JAPONESA
Carlos Fabricio Martins Monteiro

Kleyson Robson Castro Ramos
Caren Castro Cordeiro
Rafael Luiz Mattos Ribeiro
Yvelyne Bianca Iunes Santos
RESUMO
O presente artigo teve como objetivo o desenvolvimento de um modelo de programação linear
a fim de minimizar custos no setor produtivo de um restaurante de comida japonesa localizado
na região metropolitana de belém. Para isto, foram utilizzadas técnicas de pesquisa opera-
cional, coletados dados acerca da demanda e das quantidades dos principais ingredientes
necessários em cada tipo de sushi e usada a ferramenta solver do microsoft excel® para solu-
cionar o modelo matemático em busca do custo mínimo, por meio do método simplex. A
solução ótima gerada mostrou folga de capital de giro na proporção de 54,22% do seu valor
total, possibilitando a redução de reserva de capital e maior giro deste. Com estes excedentes,
é possível investir em outros setores da empresa a fim de gerar melhorias e ainda aumentar
o seu potencial de lucro.
Palavras- Chave
Modelagem linear; pesquisa operacional; minimização de custos; restaurante

181
1. INTRODUÇÃO restaurantes, o desperdício de alimentos

é muito presente, de forma que diaria-
Os restaurantes e bares brasileiros estão mente poder-se-ia alimentar em torno de
inclusos no setor de alimentos fora do lar, 35 milhões de pessoas com a quantidade
também chamado de food service, o qual de alimentos desperdiçados (CUNHA,
favorece cotidianamente o surgimento 2015). Isto, além de ser um desrespeito
de negócios de pequeno, médio e grande com muitos que não podem fazer todas as
porte. Posto isso, este setor cresce cerca refeições ou, até mesmo, nenhuma delas,
de 10% e gera em torno de 450 mil novos dificulta a gestão e acrescenta custos à
empregos anualmente e é alvo de 74% dos receita de qualquer estabelecimento que
gastos da população em média (SEBRAE, lide com o comércio de comidas e bebidas.
2012, 2017; CUNHA, 2015).
Logo, percebe-se que é imprescindível
Vale ressaltar, inclusive, a influência da que gestores dessa área realizem planeja-
mudança no dia a dia da população, a mento adequado a fim de que encontrem
qual por passar grande parte do tempo no o ponto ótimo de suas vendas e contem-
trabalho, escola ou universidade, passou plem não apenas a empresa, mas sim
a fazer refeições fora de suas residências todos os envolvidos no processo. Porém,
(LEAL, 2010). Tal fato favorece a criação de como Filho, Cezarino e Ratto (2009, p. 573)
empreendimentos no setor de food service dizem, “planejar a produção é uma ativi-
e gera uma competitividade, assim como dade essencialmente complexa dentro de
nos vários outros setores existentes. uma organização e requer a cooperação
simultânea de todos os responsáveis pelo
Entretanto, apesar desse importante cres-
processo de tomada de decisão”.
cimento setorial, muitos estabelecimentos
não se firmam no mercado, devido à defi- Portanto, o presente trabalho se faz rele-
ciência no planejamento adequado do vante, pois busca desenvolver, por meio
negócio (SILVA; SOBRINHA, 2015). Nesse da modelagem linear, o planejamento
contexto, aqueles que obtêm a confiança adequado para um restaurante localizado
de seus clientes e, além disso, se mantêm em Belém – PA, que minimize seus custos
relativamente estáveis, necessitam buscar por meio da redução de desperdícios.
constantemente meios para otimização de Ademais, contribui para a produção cien-
seus serviços, de maneira que possuam as tífica, a qual enriquece o conhecimento
melhores formas de atender às exigências tanto pessoal como o crescimento técni-
dos consumidores, controlando desper- co-científico e socioeconômico do país
dícios, funcionários, além dos gastos com (CURTY; BOCCATO, 2005).
compras de insumos, ou seja, os custos de
sua produção. O presente artigo foi desenvolvido em um
restaurante de comida japonesa, o qual
No Brasil, principalmente nesse âmbito dos conta com duas filiais abertas, todas na

182
capital do Estado do Pará. Por mais que A partir de suas técnicas quantitativas, a PO
as preocupações deste estabelecimento começou a servir de ajuda no processo de
sejam principalmente a diferenciação e tomada de decisão com o intuito de otimizar
a qualidade de seus produtos e que sua uma gama diversificada de problemas,
produção seja minuciosamente avaliada e como de previsão, comparação de valores
planejada, há, atualmente, grande dificul- e de eficiência associados à coordenação
dade na resolução de problemas no plane- de operações ou atividades dentro de uma
jamento em curto prazo, no operacional, organização (MARINS, 2011).
da produção, o que acarreta falta de alguns
Atualmente, a PO é utilizada de diversas
insumos e, por vezes, o excesso de outros.
maneiras, para a otimização de processos,
Semanalmente, a empresa reserva R$
minimizando custos ou maximizando
29.137,00 para compra de insumos, totali-
lucros. Segundo Arenales et al. (2015), a
zando R$ 116.548,00 ao mês,
PO é a aplicação de métodos científicos
O objetivo desta pesquisa foi encontrar a a problemas complexos para auxiliar no
forma ótima de comprar insumos por meio processo de tomada de decisões, tais
de um modelo de programação linear, como projetar, planejar e operar sistemas
de modo que o custo e o desperdício da em situações que requerem alocações de
produção sejam mínimos e a demanda recursos escassos.
semanal seja atendida.
Ainda Maiellaro et al. (2016) expõem que
O artigo está estruturado em introdução, a literatura tem enfatizado a importância
referencial teórico, metodologia, resul- da aplicação de métodos quantitativos
tados e conclusões. baseados em PO no apoio ao processo
decisório. E, assim, os mesmos autores
2. REFERENCIAL afirmam que a utilização de técnicas de
TEÓRICO PO, como a programação linear, a criação

de modelos matemáticos que retratem
a realidade e sua resolução através de
2.1. PESQUISA
métodos e algoritmos, como o SIMPLEX,
OPERACIONAL
provê informações que servem como base
Segundo Loesch e Hein (2011), a Pesquisa para o processo decisório e ainda podem
Operacional (PO) teve início na Segunda elevar os níveis de desempenho dos mais
Guerra Mundial como uma forma sistemá- diversos sistemas de produção.
tica e racional de investigar e estruturar
os processos envolvidos de uma atividade 2.2. PROGRAMAÇÃO
produtiva, como examinar a eficiência de LINEAR
técnicas de operações advindas de experi-
mentos com interceptação de radar. Conforme Caixeta-Filho (2004), modelos,
de maneira geral, são representações

183
idealizadas para situações do mundo real. dade e ao grau em que captura aspectos
Propiciam a aquisição de novos conheci- essenciais da mesma (SANTOS et al. 2016).
mentos e facilitam o planejamento e previ-
sões de atividades, sempre tendo como 2.3. MODELAGEM E
objetivo final a verdade. ESTRUTURAÇÃO DE
Recentemente, Cicolin (2015) definiu a
MODELOS MATEMÁTICOS
programação linear como uma ferramenta De acordo com Lourenço (2009), a mode-
da PO que tem por objetivo a otimização lagem é uma representação simplificada
de problemas em que se têm variáveis de dos problemas reais com os componentes
decisão, e estão sujeitas a algum tipo de funcionais e hierárquicos relevantes ao
restrição e/ou regulamentação. negócio. É a busca de um modelo que
reflete a realidade física ou mental e é
Nesse contexto, a programação linear
expresso através de uma linguagem de
consiste no planejamento de atividades
modelação (meio através do qual um
com o intuito de analisar todas as solu-
modelo é expresso).
ções possíveis de um problema, dentre
elas, encontrar a solução ótima a partir do Para Goldbarg (2000), a criação de um
modelo matemático de funções lineares modelo é o meio mais viável para se obter
(HILLIER e LIEBERMAN, 2013). uma visão bem estruturada da realidade,
uma representação substitutiva da reali-
De acordo com, Santos et al. (2016, p. 5):
dade. Assim, ele deve ser suficientemente
“A palavra linear no nome está relacio- detalhado para englobar os elementos
nada à forma de expressões matemáticas essenciais do problema, mas suficiente-
presentes no modelo, enquanto que a mente simples para que possa ser resol-
palavra programação é vista essencial- vido por métodos de resolução disponíveis.
mente como um sinônimo de planeja- Em suma, o modelo não é igual à realidade,
mento. Dessa forma, a programação linear mas suficientemente similar para que
está relacionada com o planejamento de os gerentes consigam obter conclusões
atividades desempenhado por um modelo através da sua análise e/ou operação para
matemático linear”. serem estendidas à realidade.
O passo primordial para encontrar a Para elaborar o processo de modelagem,

solução de um problema de programação Loesch e Hein (2011) afirmam que devem
linear é construir um modelo matemático ser estabelecidas:
que se adeque e retrate a realidade por
Å| As variáveis do problema: são os
trás do problema analisado da melhor
fatores controláveis e quantificáveis que
maneira possível e que a qualidade de um
se deseja saber quanto vale.
modelo está diretamente relacionada à
exatidão com que ele representa tal reali- Å| A função objetivo: É uma função

184
que objetiva maximizar (lucro) ou mini- Pimenta et al. (2015, p. 601) afirmam que:
mizar (custo), dependendo do objetivo do
“O método Simplex é um método de
problema. Ela é essencial na definição da
programação linear que fornece a solução
qualidade da solução em função das incóg-
de qualquer modelo linear, podendo ser
nitas encontradas.
utilizado para a sua aplicação o “solver” do
Å| As restrições: são aspectos que Excel®, que atua com planilhas eletrônicas
limitam a combinação de valores e variá- e indica se o modelo tem solução ilimitada,
veis de soluções possíveis. se não tem solução ou se possui infinitas
soluções”.
A capacidade do modelo de gerar lucro ou
reduzir custos é determinada pela função Segundo Cordeiro et al. (2015), o modelo
objetivo. Já as restrições garantem que a genérico abaixo representa os problemas
solução esteja de acordo com as limitações de programação linear que podem ser
técnicas ligadas ao sistema de produção resolvidos pelo método SIMPLEX:
estudado (SOUZA JUNIOR et al., 2016).
Função Objetivo:
A aplicação de funções de programação
{Máx; Mín} Z = C1X1 + C2X2 + ... + CnX
linear auxilia na redução de desperdício
de insumos que, em geral, são limitados Sujeito a:
dentro de um processo produtivo. Sendo
um modelo determinístico, todas suas A11X1 + A12X2 + ... + A1nXn {≥; =; ≤} B1
variáveis são lineares, constantes e conhe-
A21X1 + A22X2 + ... + A2nXn {≥; =; ≤} B
cidas, além de controláveis e quantificá-
veis. Os modelos podem ser resolvidos ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
por métodos analíticos ou computacionais
por meio de algoritmos como o simplex Am1X1 + Am2X2 + ... + AmnXn {≥; =; ≤} Bm
(BELFIORE; FÁVERO, 2013 apud SOUZA
Onde:
JUNIOR, 2016).
Å| X1, X2, … , Xn são as variáveis estru-
Conforme Marins (2011) e Pimenta et al.
turais do problema;
(2015), o objetivo do método Simplex é
encontrar a solução ótima para qualquer Å| C1, C2, … , Cn são coeficientes da
problema linear. O método faz uso de função objetivo;
uma função objetivo que será maximizada
Å| Aij e Bi são coeficientes e termos
ou minimizada, respeitando uma série de
independentes das restrições, respectiva-
restrições que são extraídas a partir da
mente;
modelagem matemática da realidade e
que determinam uma região ou conjunto Å| {=, ≤, ≥} definem qual a relação de
viável onde se encontra a solução ótima. (des) igualdade na restrição;

185
Å| A função objetivo expressa a meta decrescente considerando o seu custo

a ser atingida. Tal meta será ou de maximi- semanal e foram otimizados os insumos
zação (Máx Z = ...) ou de minimização (Mín os quais, somados, representam 90% do
Z = …). custo semanal total para produção de
sushis;
3. METODOLOGIA Å| Coleta de histórico de demanda
A presente pesquisa se apresentou como para verificação da necessidade semanal
uma pesquisa ação, pois focou na reso- de cada insumo pesquisado, bem como da
lução de um problema específico com composição de cada produto da classe dos
estreita associação entre os pesquisadores sushis;
e os representantes da empresa estudada

Å| Identificação das restrições do
(GIL, 2010).
problema: capacidade de estoque, capital
As etapas descritas a seguir contem- de giro e necessidade mínima de cada
plam a metodologia que foi empregada insumo;
para atingir os objetivos propostos neste

Å| Construção do modelo matemá-
estudo.
tico que mostrou qual a melhor maneira
Å| Entrevistas não direcionadas com de comprar insumos e aplica-los, respei-
o dono da empresa a fim de obter infor- tando as restrições encontradas e produ-
mações a respeito de sua missão, visão e zindo o necessário, conforme o histórico
modus operandi, bem como identificar os de demanda, ao menor custo possível;
principais problemas observados pelos

Å| Validação do modelo e análise dos
gestores que seriam posteriormente traba-
dados e geração de resultados e relatório
lhados;
para os gestores. A otimização foi feita
Å| Observação in loco do fluxo de para um horizonte de 4 semanas.
produção: nesta etapa se objetivou veri-

A Figura 1 demonstra a metodologia utili-
ficar dentro da própria linha de produção
zada de maneira condensada.
possíveis fatores limitantes e restrições
à produção que não foram identificadas
durante as entrevistas;
Å| Seleção dos objetos de estudo

por meio da comparação de classes de
produtos da empresa com base em seus
faturamentos mensais.
Å| Os insumos necessários a produção

dos sushis foram classificados em ordem

186
Figura 1 - Metodologia aplicada
Fonte: Autores (2017).
A pesquisa incluiu todos os produtos ofer- representativa foi a de sushis, a qual

tados que contêm pelo menos um insumo, responde por mais de 80%, conforme a
dentre todos os estudados nesta pesquisa, em Figura 2, do faturamento da empresa,
sua composição e excluiu todos os produtos sendo, portanto, escolhida para ter otimi-
que são ofertados, mas não são utilizam os zados os insumos de sua produção.
insumos que são o objeto de estudo.
Verificaram-se então todos os insumos
que são utilizados na produção de sushis,
4. RESULTADOS dentre os quais foram otimizados 16, que
representam 90% do custo total semanal
4.1. ANÁLISE DOS INSUMOS com insumos necessários à produção de
E SUAS DEMANDAS sushis. A Tabela 1 demonstra quais os
insumos foram estudados e o código atri-
Com o intuito de trabalhar a otimização
buído a cada um para fins de simplificação
dos insumos mais importantes necessá-
da análise.
rios à produção dos produtos mais rele-
vantes do restaurante e considerando Verificaram-se então todos os insumos
que os produtos são divididos em classes que são utilizados na produção de sushis,
e subclasses para efeito de controle, foi dentre os quais foram otimizados 16, que
calculada a representatividade de cada representam 90% do custo total semanal
classe de produto ao longo de 13 meses, com insumos necessários à produção de
levando em conta o faturamento total da sushis. A Tabela 1 demonstra quais os
empresa e o faturamento das classes de insumos foram estudados e o código atri-
produtos. buído a cada um para fins de simplificação
da análise.
Encontrou-se, então, que a classe mais

187
Figura 2 - Representatividade das classes de produtos.
Tabela 1 - Insumos pesquisados Após a coleta de dados e análise da
Código
Ingrediente (unidade demanda das 4 semanas anteriores ao
trabalhada)
estudo, se estimou a demanda de cada
A Anchova (kg)
produto que em sua composição continha
B Arroz (kg)
ao menos um insumo estudado, sendo
C Camarão (kg)
D Carne (kg)
o total de 146 produtos. Em seguida, foi
E Cream Cheese (kg) calculada a demanda de cada insumo por
F Kani (kg) meio da equação abaixo:
G Lula (kg)
Qx = ∑ Qxi * DSi ; i Є Ζ / 1 ≤ i ≤ 146
H Macarrão (kg)
I Massa Harumaki (unidades)

Onde:
J Nori (unidades)
K Polvo (kg) Å| Qx é a quantidade de insumo “x” a

L Salmão (kg) ser comprada na semana;
M Shimeji (kg)
N Shitake (kg) Å| Qxi é a quantidade de insumo “x”

O Wasabi (kg) utilizada no produto “i”;
Å| DSi é a demanda semanal do

produto “i”.
As quantidades semanais necessárias de

cada insumo estão descritas na Tabela 2.

188
Tabela 2 - Demanda semanal de insumos
Código Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
A 1,124 1,325 1,034 0,922
B 96,772 96,917 93,353 86,840
C 93,287 84,473 83,833 71,086
D 2,590 2,730 2,730 2,590
E 23,983 23,201 23,422 20,986
F 25,330 15,458 17,341 14,379
G 3,202 2,925 2,571 2,559
H 13,500 12,300 12,600 12,600
I 117 178 178 177
J 600 599 555 492
K 6,921 9,417 5,922 5,364
L 165,279 164,358 152,476 145,440
M 8,292 7,406 8,472 6,915
N 0,814 0,550 0,748 0,616
O 1,146 0,971 0,856 0,786
Por fim, para construção do modelo, se Considerou-se ainda a equação de balancea-

coletou informações de estoque e custo mento de estoque, a fim de obter a demanda
unitário de cada insumo (TABELA 3). real de cada insumo por semana, a qual foi
Tabela 3 - Estoque inicial e custo unitá- a diferença entre demanda semanal (Qx)
rio dos insumos. demonstrada anteriormente e o estoque
Custo unitário
Código Estoque Inicial
(R$)
inicial do insumo “x” na semana considerada.
A 0,710 84,57
B 0,000 9,24 4.2. MODELO MATEMÁTICO

C 2,000 43,32
D 2,216 29,00 A função objetivo do modelo matemático

E 16,288 23,00 construído foi o mínimo custo possível para
F 1,052 17,00 compra de todos os insumos estudados de
G 1,132 35,00 modo eu toda a demanda de sushis fosse
H 2,000 6,84 atendida.
I 96,000 14,13
J 0,000 1,19 MÍN Z = ∑ Cx*Qxi ; i Є Ζ / 1 ≤ i ≤ 4

K 0,000 55,24
Sendo:
L 45,017 33,00
M 0,000 8,95
Å| Cx = custo unitário do insumo “x”;
N 0,518 35,52
O 1,246 42,93 Å| Qxi = quantidade comprada do insumo
Fonte: Autores (2017). “x” na semana “i”

189
As restrições considerando neste modelo QIi >= DRIi; i = [1, 4]

dizem respeito ao capital de giro semanal
QJi >= DRJi; i = [1, 4]
disponível na empresa, na qual o custo
semanal deveria ser menor ou igual a R$ QKi >= DKAi; i = [1, 4]
29.000,00; ao espaço disponível para arma-
zenamento de salmão (insumo L) – capaci- QLi >= DRLi; i = [1, 4]
dade máxima: 150 kg, isto é, a quantidade
QMi >= DRMi; i = [1, 4]
comprada de salmão deve ser menor ou
igual a 150kg. QNi >= DRNi; i = [1, 4]
Foram adicionadas ainda restrições de QOi >= DROi; i = [1, 4]

demanda, de forma que a quantidade a ser
comprada, para todos os produtos, deve Å| Restrição de capital de giro:
ser maior ou igual a sua demanda real,
∑(Cx*Qxi) ≤ 29000
bem como restrição de não-negatividade.
Å| Restrição de estoque de salmão:
Å| Restrições de demanda:
QL ≤ 150
QAi >= DRAi; i = [1, 4]
QBi >= DRBi; i = [1, 4] 4.3. SOLUÇÃO ÓTIMA
QCi >= DRCi; i = [1, 4] Por meio da ferramenta Solver do Micro-

soft Excel®, foi calculada a solução ótima
QDi >= DRDi; i = [1, 4]
para o modelo construído. Os resultados
QEi >= DREi; i = [1, 4] mostraram um plano de compras otimi-
zado insumos durante 4 semanas e ainda
QFi >= DRFi; i = [1, 4] o custo mínimo associado. A Tabela 4
demonstra a quantidade que deve ser
QGi >= DRGi; i = [1, 4]
comprada por semana.
QHi >= DRHi; i = [1, 4]
Tabela 4 - Quantidades de insumos por semana.
Insumo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Anchova (kg) 0,41 2,36 0,00 0,92

Arroz (kg) 287,04 0,00 0,00 86,84
Camarão (kg) 250,74 8,86 0,00 71,09
Carne bovina - Filé (kg) 5,83 0,00 0,00 2,59
Cream cheese (kg) 54,32 0,00 0,00 20,99
Kani (kg) 57,08 0,00 0,00 14,38
Lula (kg) 7,57 0,00 0,00 2,56
Macarrão (kg) 36,40 0,00 0,00 12,60

190
Insumo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Massa harumaki (unidade) 347,91 0,00 0,00 176,95

Nori (unidade) 2247,36 0,00 0,00 0,00
Polvo (kg) 6,92 9,42 11,29 0,00
Salmão (kg) 137,10 150,00 150,00 145,44
Shimeji (kg) 15,70 0,00 15,39 0,00
Shitake (kg) 0,30 1,91 0,00 0,00
Wasabi (kg) 0,87 0,00 1,64 0,00
A Tabela 5 apresenta os custos semanais

encontrados.
Tabela 5 - Custo semanal com insumos.
Semana 1 2 3 4
Custo R$ 29.137,00 R$ 6.121,29 R$ 5.781,61 R$ 12.237,68
Fonte: Autores (2017)
O custo total para o mês planejado ficou A Figura 3 apresenta a comparação entre o
em R$ 53.306,88, o que representa 45,78% custo planejado pela empresa por semana
do que antes era reservado para compra e o custo ótimo encontrado na solução do
de tais insumos. Dessa forma, foi obser- modelo exposto no presente artigo.
vada uma redução de 54,22% no capital de
giro necessário à produção.
Figura 3 - Custo ótimo x custo planejado

191
5. CONCLUSÕES de custos com estoque de aço em uma

empresa de construção civil. Anais do XXII
Após a análise dos resultados encon- Simpósio de Engenharia de Produção.
trados, foi observado grande potencial de Bauru, 2015. CURTY, M. G.; BOCCATO, V.
otimização de custos na empresa estu- R. C. O artigo científico como forma de
dada, confirmando a importância das comunicação do conhecimento na área de
ferramentas de Pesquisa Operacional ao Ciência da Informação. Perspect. ciênc. Inf.
planejamento da empresa e na tomada de v.10, n. 1, p. 94-107, Belo Horizonte, 2005.
decisões em todos os níveis da produção.
[ 4] . CUNHA, A. F. Avaliação do desperdício
Concluiu-se que há grande folga no capital de alimentos em um restaurante comercial
de giro da empresa na proporção de de comida japonesa: causas e ações corre-
54,22%, folga esta que pode ser aplicada tivas. Universidade Federal do Rio Grande
em outros setores a fim de gerar melho- do Sul. Faculdade de Medicina. Curso de
rias, como marketing, produção e quali- Nutrição. 2015. Disponível em: http://hdl.
dade, ou ainda, ser realocada para lucro, handle.net/10183/143724. Acesso em: 3
aumentando a rentabilidade do negócio. abr. 2017. GIL, A. C. Como elaborar projetos
de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
O estudo desenvolvido permitiu analisar
de forma abrangente a situação dos prin- [ 5] . GOLDBARG, M. C. Otimização Combi-
cipais produtos da empresa e observar a natória e Programação Linear. Rio de
forma ótima de comprar os insumos neces- Janeiro, 2000.
sários a estes alcançando com sucesso o
seu objetivo. [ 6 ] . GUIMARAES, M. M.; CUNHA JUNIOR,
J. J. A utilização da pesquisa operacional
como ferramenta de estratégia organi-
REFERÊNCIAS
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[1 ]. CAIXETA-FILHO, J. V. Pesquisa Opera- recursos e gestão de custos. Anais do
cional, técnicas de otimização aplicadas XXXVI Encontro Nacional de Engenharia de
a sistemas agroindustriais. 2ª Edição, São Produção. João Pessoa, 2016.
Paulo. 2004. Editora Atlas.
[ 7] . HILLIER, F. S.; LIEBERMAN, G. J. Intro-
[2]. CICOLIN, L. O. M. Avaliação de desem- dução à Pesquisa Operacional. 9. ed. São
penho do processo logístico de exportação Paulo: Mcgraw-hill, 2013. LEAL, D. Cresci-
do milho: uma aplicação da análise por mento da alimentação fora do domicílio.
envoltória de dados. Dissertação (Mestrado Segurança Alimentar e Nutricional, v. 17, n.
em Pesquisa Operacional) – Universidade 1, p. 123-132, 2010.
Estadual de Campinas, Campinas, 2015.
[ 8] . LOESCH, C.; HEIN, N. Pesquisa Opera-
[3]. CORDEIRO, B. A. F. et al. Aplicação da cional. 1. Ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
pesquisa operacional para minimização

192
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linear em um produtor de ovos de páscoa nomia Empreendedora: Gestão no setor
de pequeno porte. Anais do XXIII Simpósio de bares e restaurantes. Metropolitana de
de Engenharia de Produção. Bauru, 2016. Relato Profissional, v. 1, n. 2, p. 33-41, 2015.
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planilha Excel & Solver. Revista Produção
[1 1 ]. PIMENTA, C. D. et al. Aplicação das
Online, v. 9, n. 3, 2009.
metodologias Desirability e Simplex para
otimização das propriedades mecânicas [ 1 8] . SOUZA JUNIOR, E. A. et al. Aplicação
em arames de aço temperados. Produc- da técnica de programação linear na busca
tion. v. 25, n. 3, pp. 598 – 610, São Paulo, da solução ótima de produção em uma
2015. pizzaria. Anais do XXXVI Encontro Nacional
de Engenharia de Produção. João Pessoa,
[1 2]. SANTOS, E. A. et al. Otimização de
2016.
custos de exportação em uma empresa da
região metropolitana de Belém.
[1 3]. Anais do XXIII Simpósio de Enge-

nharia de Produção. Bauru, 2016.
[1 4 ]. SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Estudo
de mercado do setor de bares e restau-
rantes Brasília, 2012. Disponível em:
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/
chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/9708855d4feabaf2ab182a45d3736de-
e/$File/4498.pdf
[1 5 ]. SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Bares
e restaurantes: um setor em expansão.
Brasília, 2017. Disponível em: https://
www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/bares-e-restaurantes-um-setor-
-em-expansao,1038d53342603410VgnV-
CM100000b272010aRCRD

PROPOSTA DE
IMPLEMENTAÇÃO DE
GESTÃO DE QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO:
ESTUDO DE UMA
EMPRESA AUTOMOTIVA
DE LONDRINA/PR
Silvana Rodrigues Quintilhano

Jean Carlos de Sene
Pedro Antonio de Albuquerque
Felizola Romeral
Renato Galvão de Oliveira
Rodrigo Augusto Fior
RESUMO
Considerando o aumento significativo da competitividade entre as organizações, pensar na
Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho tornou-se um diferencial pela possibilidade de gerar
valor no capital intangível da empresa. Ações que visam o bem-estar e a satisfação dos cola-
boradores promovem um aumento significativo na qualidade de vida articulada ao trabalho.
Nesse sentido, esse artigo tem como objetivo desenvolver um projeto de Gestão de Qualidade
de Vida no trabalho numa empresa automotiva da cidade de Londrina/PR, a partir de uma
Pesquisa de Satisfação com os funcionários e entrevista aberta com a gestora de Recursos
Humanos. Metodologicamente utilizou-se o survey, tendo como instrumento de coleta de
dados a Pesquisa de Satisfação, com base analítica quantitativa. Como resultado, percebeu-se
menor grau de satisfação no critério “Oportunidades”, na qual o projeto de GQVT pautou-se
em três ações primária e “Trabalho e Vida”, desenvolvendo duas ações secundárias.
194
1. INTRODUÇÃO forma de pensar o trabalho que a filosofia

da Qualidade de Vida do Trabalho tem a
A palavra trabalho tem origem no vocá- contribuir. Este artigo tem por finalidade
bulo tripalium do latim que se referia lite- indicar propostas e estratégias de detecção
ralmente a um instrumento de tortura, e intervenção no ambiente de trabalho de
o que trouxe uma conotação negativa à uma empresa do ramo automotivo situada
concepção do que é trabalhar na socie- na cidade de Londrina.
dade contemporânea. Muito embora o
conceito tenha evoluído, o trabalho ainda
2. QUALIDADE DE
é visto como um mal necessário, podendo
VIDA NO TRABALHO:
ser percebido de forma positiva por alguns
ASPECTOS HISTÓRICOS
indivíduos, mas não é regra. A segunda-
E TEÓRICOS
-feira que se arrasta a sexta-feira que se
aguarda prenunciando o encerramento da Da invenção da roda ao emprego de
semana, o libertar da obrigação de traba- moinhos e força animal, há muitos
lhar. Paradoxalmente, o trabalho também elementos históricos que poderiam ser
é visto como aquilo que dignifica, enobrece apontados para salientar que a busca por
o homem ou mulher. menor esforço humano, amenização da
fadiga e agilidade nos processos é tão primi-
O universo corporativo há muito tem vivido
tivo quanto o próprio homem. Segundo
uma transformação de dentro para fora
Rodrigues (1999), a intenção de reduzir
nas relações do homem com o seu trabalho
esforço humano e trazer maior conforto e
no sentido de amenizar essa percepção
menor esforço braçal é uma preocupação
negativa do que é o trabalho para o indi-
tão antiga quanto se pode imaginar. Como
víduo. No domínio das ciências humanas
exemplos históricos podem ser citados
e das ciências sociais precisa-se sempre
os teoremas de Euclides de Alexandria
estabelecer uma relação entre a própria
(300 a.C.) com os princípios da geome-
existência e o trabalho que o indivíduo faz.
tria em “Os Elementos” que serviram de
A visão abstrata de que o trabalho se faz
inspiração para a melhoria do método de
indispensável pela pura necessidade de
trabalho dos agricultores à margem do rio
sobreviver está se desfazendo e perdendo
Nilo facilitando nas demarcações de terras
o sentido. É necessário que haja uma moti-
e reduzindo esforço humano. A Lei das
vação que o toque pessoalmente a fim
Alavancas, de Arquimedes, formulada em
de que o resultado desse trabalho seja
287 a.C., sendo ela uma máquina simples,
estimulante. O trabalhador sente a neces-
a alavanca utiliza princípios de momento
sidade de se conectar com aquilo faz, de
para multiplicar a força que pode ser exer-
encontrar significado na sua função.
cida sobre um objeto, diminuindo o esforço
É nesse contexto, das empresas enfren- físico de muitos trabalhadores.
tando o desafio de se expor a essa nova

O advento da máquina a vapor por James

195
Watt em 1765 deu partida à chamada Revo- que gerassem conforto ao operário, o
lução Industrial, outro marco na relação que implicaria em ambiente físico e ferra-
homem/trabalho. Iniciou-se na Inglaterra mentas de trabalho adequadas (CHIAVE-
e se desdobrou em diversas fases que NATO, 1983).
apontavam essencialmente para a mesma
O século XX foi marcado por diversas contri-
direção: lucratividade. A mecanização da
buições de pesquisadores como a de Elton
indústria e da agricultura e sua oportuna
Mayo na Western Eletric em 1933 – agora
aplicação à produção deram origem a um
reconhecido como clássico – que envolvia
novo conceito de organização do trabalho,
verificar a influência dos fatores ambientais
amadurecendo e consolidando o capita-
no desempenho dos trabalhares, corro-
lismo como sistema econômico.
borando os estudos de Taylor aplicados
Mas nem tudo eram flores. Se por um lado até então estimulando movimentos nesse
a produtividade parecia tomar propor- sentido (GALE, 2004). Na década seguinte,
ções exponenciais por hora ilimitados, por o psicólogo Abraham Maslow apresentou
outro havia jornadas de trabalho abusivo, a “teoria da motivação” segundo a qual as
ambiente fabril terrível em troca de salários necessidades humanas são organizadas
miseráveis. As condições de trabalho eram em níveis, numa hierarquia de importância.
sub-humanas e motivaram o surgimento de A disposição das necessidades hierarqui-
movimentos sindicais que questionavam zadas pode ser visualizada por meio de uma
as garantias legais mínimas dos trabalha- pirâmide, cuja base representa as necessi-
dores (CHIAVENATO, 2000). Referindo-se a dades fisiológicas mais básicas, passando
estas circunstâncias, Handy (1995) foi feliz pelas necessidades de segurança, sociais,
ao constatar que: “O problema começou estima pessoal e, no topo da pirâmide, a
quando transformamos o tempo em uma autorrealização. Maslow concluiu ainda
mercadoria, quando compramos o tempo que a necessidade de uma camada só pode
das pessoas em nossas empresas em vez ser alcançada quando a camada imediata-
de comprar a produção”. mente anterior a esta for atendida satisfa-
toriamente. Disse ainda que nem todas as
No final do século XIX surge a Adminis-
pessoas alcançam o topo da pirâmide. Os
tração Científica com Frederick Taylor
estudos de Maslow são de tão notável rele-
cuja proposta visava estudar as melhores
vância que continuam a servir de parâmetro
formas de se executar um trabalho e
para os atuais programas de qualidade de
aumentar a produtividade. Taylor e outros
vida no trabalho (CHIAVENATO, 1983).
fundadores perceberam que não seria sufi-
ciente aprimorar os processos sem olhar Muito embora a expressão Qualidade de
para os fatores humanos, mas que as ações Vida no Trabalho - QVT não tenha sido
deveriam ser coordenadas. Concluíram usada até 1950, muitos esforços eram
que o aumento da produtividade estava empregados na tentativa de melhorar as
diretamente associado a outros fatores condições de trabalho. O fato de algumas

196
companhias passarem a dividir seus lucros estão estreitamente relacionados com a

com os funcionários, por exemplo, pode produtividade e o desempenho organiza-
ser visto como uma tentativa de melhorar cional. Ressalta ainda que um ambiente
a qualidade de vida no trabalho numa de trabalho saudável e seguro, a oportu-
perspectiva mais contemporânea (GOODE, nidade de usar e desenvolver suas habili-
1989). Para Búrigo (1997), o termo surge dades humanas, a integração do trabalho
em 1950 na Inglaterra com os estudos de e da vida particular, compensação justa e
Eric Trist e seus colaboradores do Insti- adequada são dimensões indissociáveis da
tuto Tavistock que pretendiam analisar a proposta de qualidade de vida no trabalho.
relação indivíduo-trabalho-organização.
O termo QVT conota diferentes signifi-

2.1 MODELOS DE GESTÃO
cados para diferentes pessoas. Alguns
DE QUALIDADE DE VIDA
consideram como uma participação mais
NO TRABALHO
democrática e direta dos funcionários Há o modelo de Limongi-França (2003)
nas decisões e processos da organização, que procura consolidar o conceito de
para outros o termo está mais direta- QVT vinculando-a em três escolas de
mente ligado aos aspectos psicológicos pensamento: as Escolas Socioeconômica;
que o ambiente de trabalho oferece para Organizacional e Condição Humana no
melhorar a produtividade se perder a Trabalho. Na maioria destes ideais verifi-
satisfação de contribuir para isto. ca-se a discussão das condições de vida e
bem-estar dos indivíduos e a sociedade em
Para França (1997), Qualidade de vida no
que estão inseridos. Para a autora, a QVT
trabalho é o conjunto das ações de uma
não pode ser avaliada exclusivamente por
empresa que envolve a implantação de
melhorias nas condições laborais, sendo
melhorias e inovações gerenciais e tecno-
preciso vincular aspectos de projetos de
lógicas no ambiente de trabalho. A cons-
trabalho, decisões estratégicas da empresa
trução da qualidade de vida no trabalho
e políticas internas de recursos humanos.
ocorre a partir do momento em que se olha
a empresa e as pessoas como um todo, o Hackman & Oldham apud Chiavenato
que chamamos de enfoque biopsicossocial. (1999, p. 392) existem sete dimensões do
O posicionamento biopsicossocial repre- trabalho que podem interferir diretamente
senta o fator diferencial para a realização nos resultados pessoais de um funcionário
de diagnóstico, campanhas, criação de em relação a QVT, sendo estas: variedade
serviços e implantação de projetos voltados de habilidades, significado da tarefa, iden-
para a preservação e desenvolvimento das tidade da tarefa, retroação do próprio
pessoas, durante o trabalho na empresa. trabalho, inter-relacionamento, retroação
extrínseca e autonomia.
Segundo Walton (1973), o equilíbrio
entre trabalho e outras esferas da vida De acordo com Nunes (2012), há o modelo

197
de Huse e Cummings, proposto em 1985, com a participação dos colaboradores em

que parte do princípio que os programas de tomadas de decisões.
qualidade de vida no trabalho serão válidos
De acordo com Ribeiro & Santana (2015),
quando os funcionários participarem ativa-
um dos modelos mais utilizados atualmente
mente de sua elaboração, buscando um
dentro das organizações é o de Walton, por
melhor projeto de cargos que se adeque
tratar questões qualitativas e quantitativas
às necessidades individuais, perseguindo
da gestão de qualidade de vida no trabalho.
melhores condições de trabalho e outros
Os autores dizem que Walton associou o
fatores que aumentem a satisfação. Logo,
maior número de dimensões (oito) para
para Rodrigues (1999), este modelo está
avaliar a QVT. A tabela a seguir apresenta
fortemente ligado ao trabalho e às pessoas,
as dimensões de Walton:
buscando unir a eficiência organizacional
Tabela 1 - Modelo de Walton para aferição da Qualidade de Vida no Trabalho

CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT
Renda adequada ao trabalho
1. Compensação justa e adequada Eqüidade interna
Eqüidade externa
Jornada de trabalho razoável

2. Condições de trabalho
Ambiente físico seguro e saudável
Autonomia
Significado da tarefa
3. Uso e desenvolvimento de capacidades Identidade da tarefa
Variedade da habilidade
Retroinformação
Possibilidade de carreira
4. Oportunidade de crescimento e segurança Crescimento pessoal
Segurança no emprego
Igualdade de oportunidades
5. Integração social na empresa Relacionamento
Senso comunitário
Respeito às leis e direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
6. Constitucionalismo
Liberdade de expressão
Normas e rotinas
7. O trabalho e o espaço total da vida Papel balanceado do trabalho
Imagem da empresa
8. Relevância social da vida no trabalho Responsabilidade social pelos empregados
Responsabilidade pelos produtos e serviços
Fonte: Mônaco e Guimarães (2000) apud Walton (1973)
Para Mônaco e Guimarães (2000), o dita que o modelo de Walton busca trazer
modelo de Walton é “considerado na o nascimento de organizações mais prepa-
literatura corrente como o mais amplo, radas para valorizar o trabalho humano,
contemplando processos de diagnóstico realizando-o com autonomia e responsa-
de QVT, levando em conta fatores intra e bilidade e permitindo a cada trabalhador o
extra-organização”. Oliveira (2006) acre- seu desenvolvimento pessoal

198
3. METODOLOGIA 4. PROPOSTA DE
IMPLEMENTAÇÃO DE
O levantamento proposto nesse trabalho
GQVT
é tipo survey, que também são denomi-
nados pesquisa de avaliação. Nesse tipo O Projeto de Gestão de Qualidade de
de abordagem metodológica avalia-se uma Vida no Trabalho foi elaborado para apli-
amostra significativa de um problema a ser cação em uma empresa de peças auto-
investigado a fim de extrair conclusões. De motivas localizada na cidade de Londrina,
acordo com Miguel & Lee Ho esse tipo de no Estado do Paraná. A companhia foi
pesquisa “...tem como objetivo geral contri- criada em 1978 e atua até os dias de hoje
buir para o conhecimento em uma área com importação e exportação de juntas
particular de interesse, por meio da coleta para veículos de diversos portes. Atual-
de dados/informações sobre indivíduos ou mente está certificada pela ISO 9001, utili-
sobre os ambientes dos quais esses indiví- zando matérias-primas de alta qualidade e
duos fazem parte”. (2012, p.93). prezando pela melhoria contínua de seus
processos. Estão registrados 103 funcioná-
Nesse sentido, essa pesquisa observa-
rios que trabalham no setor de produção,
cional levantou a satisfação dos funcioná-
comercial ou administrativo.
rios de uma indústria do ramo de peças
automotivas da cidade de Londrina, norte O Projeto é composto por três etapas:
do Paraná, a fim de extrair informações análise de entrevista com uma gestora do
quanto à qualidade de vida e satisfação setor de Recursos Humanos para apontar
desses colaboradores. Para tanto, utili- pontos positivos e críticos da empresa;
zou-se dados quantitativos, sendo instru- análise dos resultados obtidos na Pesquisa
mento da coleta de dados entrevista de de Satisfação por meio de gráficos e
Pesquisa de Satisfação com questionário proposta de ações que servirão como uma
fechado para os funcionários, que gerou tentativa de correção das insatisfações
subsídios para a construção de gráficos existentes e melhoria da Qualidade de
para a análise. E entrevista com questio- Vida no Trabalho.
nário aberto para a gestora de Recursos
Humanos, que apresentou a atuação da 4.1 ENTREVISTA COM A
empresa no que concerne à gestão da QVT. GESTORA DE RECURSOS
No total foram entrevistados 71 colabora- HUMANOS
dores, que corresponde a 69% do total de
funcionários da empresa Segundo Chiavenato (1999), o departa-
mento de Recursos Humanos possui um
ambiente diferenciado de atividades, pois
envolve o fator humano como peça central
das operações, podendo ser um desafio
principalmente quando a administração

199
da empresa ocorre de forma centraliza- acidentes por meio de implementação de

dora e tradicional. Ainda segundo o autor, sistemas de proteção nas máquinas e pela
uma das principais dificuldades da área de distribuição de Equipamentos de Proteção
Recursos Humanos é compreender que as Individual (EPIs). Foi constatada a ocorrência
pessoas são condição fundamental para o de palestras de conscientização do uso dos
bom funcionamento da empresa, além de EPIs, onde a empresa acredita que esta ação
precisar trabalhar sabiamente com a diver- junto com as demais ajudou na redução do
sidade dos seres humanos e suas caracte- índice de acidentes da companhia.
rísticas únicas de personalidade.
De acordo com a gestora, a rotatividade dos
Diante deste contexto nota-se a relevância funcionários é baixa e desde o momento
de se entrevistar o departamento de RH da em que assumiu seu cargo respondeu
empresa objeto de estudo deste artigo: é apenas um único caso trabalhista judicial
preciso entender qual a visão que existe que foi resolvido sem problemas. Os trei-
sobre a administração aplicada na compa- namentos de novos funcionários ocorrem
nhia e compreender projetos e programas de maneira informal, onde o supervisor da
que estão em vigor. área explica o funcionamento da operação
e acompanha o andamento do recém-con-
A entrevista foi agendada com uma gestora
tratado nos primeiros dias e pode-se contar
do departamento e em sua realização
também com o apoio de funcionários mais
toda a conversa foi gravada para posterior
experientes para ajudar o novo operário.
transcrição. As questões a serem respon-
didas foram previamente encaminhadas O principal ponto crítico detectado é a falta
tanto para ciência do conteúdo da entre- de aplicação de pesquisas de clima orga-
vista quanto para possível preparo antes nizacional. A gestora entrevistada alegou
das perguntas serem feitas. que estas já foram feitas em momentos
anteriores, mas não há acompanhamento
Todas as perguntas foram respondidas
frequente deste aspecto. Também não há
e a transcrição auxiliou no processo de
um Plano de Cargos e Salários, podendo
análise das informações. A entrevista
interferir negativamente na satisfação dos
teve duração aproximada de 15 minutos
funcionários com o passar dos anos dentro
e permitiu verificar alguns aspectos posi-
da fábrica.
tivos e críticos da gestão da empresa.
Nunca foi realizado um projeto de Gestão
Não houve acidentes nos últimos 10 meses
da Qualidade de Vida do Trabalho e há a
antes da realização desta etapa e o único
expectativa de que as ações geradas ao
incidente que ocorreu em 2016 foi no
final de todas as averiguações possam
trajeto casa-empresa de um dos funcio-
trazer melhorias e aumentar o índice de
nários, que se envolveu numa colisão com
satisfação dos funcionários com relação ao
um caminhão. Na entrevista foi citada a
seu trabalho e à empresa.
preocupação com relação à prevenção de

200
4.2 APLICAÇÃO DA clima organizacional aos funcionários; falta

PESQUISA DE SATISFAÇÃO de oportunidades.
COM OS COLABORADORES
Em geral, a pesquisa mostrou resultados
DA EMPRESA
gerais de todos os setores, onde dos 70
A Pesquisa de Satisfação foi respondida funcionários, cerca de 50% dos funcioná-
por 71 funcionários de três setores: o rios se sentem razoavelmente satisfeitos,
Administrativo, o Comercial e Produção. só 6% se sentem totalmente insatisfeitos.
Foram avaliadas as seguintes catego- “Participação de Resultados” obteve 40%
rias: a Compensação justa; Condições de dos funcionários dizendo totalmente insa-
trabalho; Uso de capacidades; Oportuni- tisfeitos. Em Benefícios Extras, 42% apon-
dades; Integração Social; Constituciona- taram totalmente insatisfeitos ou insatis-
lismo; Trabalho e Vida. feitos. A Salubridade foi apontada com
24% de total insatisfação e 11% insatis-
A grupo de pesquisa foi divido em três feito, totalizando 35% de insatisfação ente
grupos de estudantes para fazer a pesquisa os funcionários.
em campo, o grupo 1, grupo 2 e o grupo
3. O primeiro grupo ficou responsável por Valorização das ideias foi um número
aplicar a pesquisa de satisfação no setor relativamente negativo, com 20% dizendo
Administrativo, Comercial e Produção, o total insatisfação, e apenas 12% satisfeitos,
grupo 2 foi responsável em digitalizar a outros 40% disseram razoavelmente satis-
pesquisa em modo de documento Excel feitos. “Possibilidade de Lazer” foi notado
e montar os gráficos para que pudesse 30% de satisfação, porém 10% são total-
analisar e verificar com facilidade os pontos mente insatisfeitos e 11% insatisfeitos,
de satisfação e insatisfação. totalizando 21% de insatisfação. Oportuni-
dades foram os mais negativos de todos,
A partir da mensuração da pesquisa cole- como apontou a pesquisa, 30% dos funcio-
tada, verificaram-se os seguintes pontos nários disseram estar totalmente insatis-
positivos: Baixa rotatividade de funcio- feitos e 16% insatisfeitos, totalizando 46%
nários; zero índice de acidentes no 2º de insatisfação.
semestre de 2016; baixo índice de atestados
médicos; boa comunicação entre hierar- Treinamento não foi diferente, 30%
quias e setores; baixo índice de processos disseram total insatisfação e 10% insatis-
trabalhistas; preocupação com o bem-estar feitos, totalizando 40% de insatisfação.
dos funcionários; uso dos EPIs; boa alimen- Assim como Incentivos aos estudos
tação. Os pontos críticos notados foram tivemos 34% de total insatisfação e 10%
que não há Planos de Cargos e Salários na de insatisfação, totalizando 44% de insa-
empresa; não há programas de Gestão de tisfação, somente 14% apontaram estar
Qualidade de Vida no Trabalho; não são satisfeitos. Observa-se no gráfico:
realizadas com frequência pesquisas de

201
Figura 1 - Gráfico Geral da Pesquisa de Satisfação.
(Dos autores, 2017)
4.3 PROPOSTAS DE pesquisa realizada. As sugestões de implan-
AÇÕES DE GQVT tação de ações na organização foram divi-

didas entre primárias e secundárias, sendo
Nesta etapa foram criadas ações de as primárias as com maior grau de insatis-
melhoria de gestão de qualidade de vida fação, logo de maior relevância. As divisões
no trabalho para a organização, visando das ações foram dadas na tabela a seguir:
à redução da insatisfação apontada na
Tabela 2 - Propostas de Ações Primárias e Secundárias
Propostas de Ações Benefícios
Porquê? Como?
Primárias: Empresa Colaborador
Redução do grau Oportunidade
Nivelar o grau Divulgação física de insatisfação, de aprendizado,
de escolaridade e virtual, palestra aumento no construção de
de todos os de esclareci- rendimento e carreira, valori-
1°- Plano de nivelamento
colaboradores mento, seleção qualidade do zação pessoal e
no ensino médio e inclusão dos trabalho, fideli- de sua mão de
completo. candidatos. zação dos funcio- obra, realização
nários, etc. pessoal, etc.
Aumento na
Melhora na segu-
produtividade,
rança, aumento
redução dos
A organização Divulgação física da habilidade
custos, dimi-
não dispõe de e virtual, palestra profissional,
nuição da rotati-
um sistema de de esclareci- possibilidade
2°- Capacitação de treinamento vidade, melhora
treinamento mento, seleção de bonificações,
na imagem da
no setor opera- e inclusão dos melhora do inte-
organização,
cional. candidatos. lecto, inclusão ao
aumento da
plano de carreira,
competitividade
etc.
no mercado, etc.

202
Propostas de Ações Benefícios

Porquê? Como?
Primárias: Empresa Colaborador
Crescimento
Diminuição da
profissional,
rotatividade,
Criação de um aumento na
faltas, atrasos,
programa para qualidade de
A organização aumento da
inserção dos vida e de serviço,
não dispõe de competitivi-
3°- Plano de carreira colaboradores no possibilidade
um sistema de dade e imagem
plano e palestra de bonifica-
plano de carreira. organizacional,
de esclareci- ções, melhor
aumento na
mento. desempenho e
produtividade,
motivação no
etc.
trabalho, etc.
Secundárias:
Investimento
de baixo custo, Prevenção da
com retorno saúde ocupa-
A organização de produtivi- cional e estresse,
Implantação de
não dispõe dade e moti- aumento da
uma área de
4°- Atividades de Lazer de atividades vação, redução qualidade de
lazer e ginástica
recreativas e/ou do estresse, vida no trabalho,
laboral.
relaxação. acidentes de bem como sua
trabalho e gastos produtividade e
com despesas motivação, etc.
médicas, etc.
A organização Implantação de
não dispõe da um livro/caderno Investimento de
Valorização das
observação de ideias em baixo custo, com
ideias, possibili-
5°- Implantação do livro de ideias de ideias dos cada área do valorização de
dade de bonifi-
colaboradores setor opera- ideias dos cola-
cação, etc.
no setor operacional. boradores, etc.
cional.
Fonte: Dos autores (2017)
A primeira ação determinada pela pesquisa cimento profissional tanto da empresa

foi a de incentivo aos estudos, que teve quanto do funcionário ao aumentar a
como objetivo um plano de nivelamento sua capacidade intelectual e técnicas de
que tivesse como alcance todos os setores trabalho, abrangendo outras áreas de insa-
da organização. Este plano visou nivelar o tisfação que foram apontadas na pesquisa.
grau de escolaridade de todos os colabo- Na seleção dos candidatos foi sugerido à
radores no ensino médio completo, a fim empresa que selecionasse três colabora-
de consolidar a base do nível escolar da dores de cada área do setor operacional,
empresa. Foram sugeridos à organização com o objetivo de que cada um fizesse
alguns meios para a conclusão do ensino um dos três cursos escolhidos, sendo eles
médio para os colaboradores, tais como técnico em eletromecânica, técnico em
o EmFa (Ensino médio Fácil), EJA-Brasil mecânica e mecânico de máquinas indus-
(Educação de Jovens e Adultos - Brasil) e triais, oferecidos pelo SENAI (PRONATEC),
SESI-EJA. generalizando a capacidade operacional da
empresa nos três conceitos e que, poste-
A segunda ação proposta foi a de capaci-
riormente, os colaboradores poderão
tação de treinamento, que visou o cres-

203
ser escalados para realizar os processos porém de simples solução para aqueles
de treinamentos de pessoal nas diversas menos capacitados, mas que têm conheci-
áreas da organização, servindo como mento e convivência da rotina, maquinário
multiplicadores, evitando a necessidade de e processo produtivo da organização, além
terceirização do treinamento, reduzindo de que suas ideias tendem (quando possí-
os custos. veis) a serem de baixo custo, justamente
por serem simples.
A terceira ação proposta à empresa foi a
de construção de um plano de carreira,
que remete ao grau de insatisfação no que
5. CONCLUSÃO
diz respeito ao crescimento profissional A partir desse estudo preliminar, foi
e que contemplasse o adicional de insa- possível analisar, ainda que de forma inci-
lubridade, que também foi uma condição piente, a atuação da empresa em ações
de insatisfação observada na pesquisa. A que impactam na gestão da qualidade de
tabela sugerida como esboço de um plano vida no trabalho de seus colaboradores.
de carreira, contemplando grau de esco- Levando em consideração os aspectos e
laridade, tempo de serviço e as categorias resultados obtidos foram possíveis iden-
dos colaboradores. tificar pontos críticos e positivos, que
trouxeram um norte para que os planos
As ações propostas em segundo plano
de ações fossem trabalhados de acordo
tiveram como foco a redução de insatis-
com a necessidade da empresa, focando
fação nos três setores quanto aos tópicos
sempre em ações de menor custo e que
de fadiga e possibilidade de lazer e no
trouxessem um benefício mútuo entre
setor produtivo quanto à valorização das
empresa e funcionários.
ideias. Logo, foi sugerida a implantação de
uma área de lazer Espaço Life e ginástica Vale ressaltar que a proposta de inter-
laboral nos setores, não sendo necessários venção foi estruturada e planejada, mas
grandes espaços físicos e as atividades de não aplicada. Contudo, o projeto de GQVT
ginástica laboral podendo ser realizadas foi apresentado para a empresa como
no local de trabalho, três vezes na semana sugestão para avaliação da viabilidade e
ou diariamente por períodos de até 15 posterior implementação.
minutos durante a jornada de trabalho.
Por fim, a última proposta foi a implantação REFERÊNCIAS

de um livro de ideias nas áreas do setor
[ 1 ] . BÚRIGO, Carla Cristina Dutra. Quali-
produtivo, dando ênfase à valorização
dade de vida no trabalho. Revista de ciên-
das ideias dos colaboradores, visto que,
cias humanas. Florianópolis, v.15, n.22, p.
por muitas vezes, a solução de um deter-
4, 1997.
minado problema é complexa aos olhos
de uma pessoa especialista no assunto, [ 2 ] . CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas;

204
o novo papel dos recursos humanos nas ções. 2ed. Rio de Janeiro: Elsevier, ABEPRO,
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
1999.
[ 1 2 ] . MONACO, F. de F; GUIMARÃES, V.
[3]. CHIAVENATO, I. Administração de N. Gestão da qualidade total e qualidade
Recursos Humanos: fundamentos básicos. de vida no trabalho: o caso da gerência da
4 ed. São Paulo, Atlas, 1999. administração dos correios. RAC, v.4, n.3,
set/dez, p.67-88, 2000.
[4]. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à
teoria geral da administração. 6 ed. Rio de [ 1 3] . NUNES, Maria Heloísa de Mendonça.
Janeiro: Campus, 2000. Qualidade de Vida no Trabalho: um estudo
com contadores por meio da aplicação do
[5]. CHIAVENATO, IDALBERTO. Intro-
modelo de Hackman e Oldham. Disponível
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ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
mestrado/dissertacoes/completa/maria-
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337–349, 1989. caso frente à percepção dos funcioná-

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[8]. HANDY, Charles. A era do paradoxo. em: <http://siaibib01.univali.br/pdf/
Dando um sentido para o futuro. São Alizandra%20Cristina%20de%20Oliveira.
Paulo: Makron Books, 1995. pdf> Acesso em 08/06/2017
[9 ]. LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de [ 1 5] . RIBEIRO, Larissa Alves; SANTANA,

Vida no Trabalho: conceitos e práticas nas Lidia Chagas de. Qualidade de Vida no
empresas da sociedade Pós-Industrial. São Trabalho: fator decisivo para o sucesso
Paulo: Atlas, 2003. organizacional. Disponível em: <http://
www.cairu.br/riccairu/pdf/artigos/2/06_
[1 0]. LIMONGI-FRANÇA, A. C.. Qualidade
QUALIDADE_VIDA_TRABALHO.pdf> Acesso
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em 06/06/2017
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Psicossomática. Rio de Janeiro, v.1, n.2, p. de Vida no Trabalho: evolução e análise no
79-83, 1997. nível gerencial. Petrópolis: Editora Vozes,
1999.
[1 1 ]. MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick
(org). Metodologia de pesquisa em enge- [ 1 7] . WALTON, Richard E. Quality of Work
nharia de produção e gestão de opera-

205
Life: What is it? Cambridge: Sloan Manage-

ment Review, Vol. 15, p. 11-21, 1973.

MAPEAMENTO DE
FLUXO DE VALOR
(MFV) APLICADO EM
UMA INDÚSTRIA DE
TRANSFORMAÇÃO DO
RAMO DE EMBALAGENS
PLÁSTICAS.
Haroldo Lhou Hasegawa

Harruan Antônio Santos
Paulo Roberto Oliveira
Orlando Roque da Silva
Délvio Venanzi
RESUMO
O conceito de Produção Lean ou Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta ou ME) nasceu a
partir do Toyota Production System (TPS ou Sistema Toyota de Produção), na qual a base do
conceito consiste na absoluta eliminação do desperdício a fim de agregar valor ao processo
e ao produto, suportada pelo just-in-time (JIT), Total Productive Maintenance (TPM) e Total
Quality Management (TQM). Por outro lado às exigências do mercado por produtos de quali-
dades, menor preço e prazo de entrega cada vez menor têm obrigado as organizações a
buscarem alternativas que as coloquem em uma posição de destaque frente ao mercado.
Portanto a ideia de produzir mais com menos tem sido o foco principal, já que aperfeiçoar
processos, diminuir retrabalhos e evitar desperdícios significam mais capital disponível para
investimentos ou lucro nas empresas. Dentro deste contexto o presente trabalho, busca
elucidar a implementação da filosofia lean utilizando-se do Mapa de Fluxo de Valor (MFV)
em uma indústria de embalagens plásticas que atua na região Metropolitana de Sorocaba,
utilizando de pesquisa de natureza exploratória com abordagem quantitativa. O processo de
implementação não foi simples e teve resistência pela mudança cultural, porém após alguns
meses de trabalho ganhos reais diminuindo desperdícios e a produção passou a ser de forma
mias cadenciada e previsível sendo que o destaque foi a redução de 62,5% no lead time após
18 meses de trabalho.
Palavras-Chave
Manufatura Enxuta, Mapa de Fluxo de Valor, TPM

207
1. INTRODUÇÃO processo de implementação da ME.
Desde o ano de 2014, o Brasil vem enfren- O presente trabalho visou elucidar o
tando uma crise política que refletiu e processo de implantação da filosofia da
influenciou diretamente a economia no ME, principalmente com o uso do Mapa de
país impactando a atividade industrial. Fluxo de Valor (MFV) em uma indústria de
Mesmo após o impeachment da presidente embalagens plásticas que atua na região
e a promessa do novo presidente, que metropolitana de Sorocaba. A pesquisa
assumiu o posto em 12 de maio de 2016, se caracterizou como sendo de natureza
elaborar políticas econômicas que visavam exploratória com abordagem quantita-
estimular o crescimento econômico não tiva e qualitativa. O objetivo da realização
surtiram o efeito esperado e previsto. deste estudo é apontar possíveis pontos

de desperdícios e criar alternativas que
Apesar de números recentes mostrarem possam diminuir o lead time da produção
que o PIB do Brasil cresceu 1% no primeiro pela criação de um MFV futuro em compa-
semestre de 2017, frente a oito quedas ração ao MFV atual.
consecutivas, e os economistas acre-
ditarem que o país saiu do estado da Tal estudo se justifica pela necessidade
“recessão técnica” e o crescimento efetivo que a empresa tem de encontrar alterna-
da economia está dando seus primeiros tivas que melhorem seus resultados finan-
sinais, as empresas, para se garantirem ceiros, atendimento ao cliente incluindo
espaço no mercado de forma competi- pré-vendas e pós-vendas, melhores índices
tiva, vem buscando alternativas a fim de na produtividade eliminando desperdí-
superar a fase econômica do país. cios de tempo, mão de obra ou material,

para que assim possa se manter atuante
Dentro deste contexto, as empresas insta- no mercado e forte perante seus concor-
ladas no Brasil, independente do seu rentes e também contribuir com a política
porte, vem adotando não só medidas de de redução de emissão de gases e geração
contenção de gastos, mas também refor- de resíduos sólidos.
mulando seus quadros de funcionários
buscando maior eficiência e minimização
2. REFERENCIAL
de custos produtivos. Para tanto, muitas
TEÓRICO
empresas vem buscando adotar práticas
como a Manufatura Enxuta (ME). A escolha
desta filosofia é explicado nos estudos
2.1 MANUFATURA ENXUTA
realizados por Jabbour et al (2013), Yang O conceito de Produção Lean ou Lean
et al (2015), e por final por Hasegawa, Manufacturing (Manufatura Enxuta ou
Venanzi e Silva (2016) onde são mostrados ME) nasceu a partir do Toyota Produc-
exemplos de sucesso e também os desa- tion System (TPS ou Sistema Toyota de
fios que as empresas enfrentam durante o Produção). Ohno (1988), considerado o

208
criador TPS, define a base do sistema como 5S, o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV),
a absoluta eliminação do desperdício, Kanban, dentre outras. Este conceito tem
suportada por dois pilares: just-in-time (JIT) sido bastante aplicado nas empresas e traz
e automação. resultados significativos desde que tenham
uma continuidade na sua aplicação.
Ainda para Womack, Jones e Roos (1992),
assim como Dennis (2008), esse conceito Além dos fatores listados anteriormente
baseia-se na redução de atividades desne- a automação com a interferência humana
cessárias, produção e processo que não também se torna um fator determinante
acrescentem valor aos olhos do cliente. e abrange o aumento de produtividade
Antigamente as empresas podiam deter- devido à otimização dos tempos das ativi-
minar os valores de vendas de seus dades das máquinas e de seus operadores.
produtos e a margem de lucro utilizando a O uso deste conceito somado a dispo-
seguinte fórmula: sitivos contra erros (conhecidos como
Poka-Yoke) permite a parada automática
Custo + Margem de lucro = Preço, o que
de máquinas, impedindo que erros sejam
fazia com que muitas vezes os preços se
produzidos em série e aumentado à efici-
elevassem. Porém, como a concorrência
ência e consequentemente diminuindo o
não era tão acirrada como nos dias de
desperdício (OHNO, 1988).
hoje, uma empresa podia sobreviver tran-
quilamente utilizando-se desta fórmula. O MFV nasceu para redesenhar sistemas
No entanto os dias mudaram, as concor- produtivos já existentes e desde então tem
rências se acirraram, novas tecnologias alcançado resultados eficazes dentro das
foram inventadas e a globalização abriu indústrias de diversos segmentos gerando
as fronteiras dos países. Se antes uma redução dos desperdícios que por conse-
empresa tinha que se preocupar apenas quência economia nos processos. Os dois
com seu vizinho concorrente, hoje a preo- pontos principais que se ataca quando é
cupação é com concorrentes do mundo feito o MFV são: Redução dos desperdícios
todo. Agora para determinar seus lucros as e redução do lead time da produção.
empresas se utilizam da seguinte equação:
A exigência do mercado por produtos
Preço (fixo) – Custo = Lucro. Sendo assim, o
de qualidades, menor preço e prazo de
segredo para a lucratividade passou a ser a
entrega cada vez menor, tem obrigado as
redução de custo.
organizações a buscarem alternativas que
O primeiro pilar o JIT é um sistema no qual as coloquem em uma posição de destaque
a produção somente ocorre no momento frente ao mercado. A ideia de produzir
necessário ou quando o pedido é consu- mais com menos tem sido o foco principal,
mado. A Gestão Enxuta de Produção que já que aperfeiçoar processos, diminuir
está diretamente ligado aos conceitos do retrabalhos e evitar desperdícios signi-
JIT somados ao Kaizen (Melhoria Continua), ficam maiores lucros e mais capital dispo-

209
nível para investimento nas empresas. do fluxo de valor atual do processo de

produção e consequente definição do fluxo
2.2 MAPA DE FLUXO DE de valor futuro. Assim é possível afirmar
VALOR (MFV) que o VSM visualiza o fluxo das informa-

ções, transporte, materiais, estoques,
Rother e Shook (2003), Womack e Jones tempo de ciclo das operações e desper-
(2003) afirmam que, o MFV é uma ferra- dício ao longo de toda cadeia de abaste-
menta simples, eficaz e muito útil onde cimento e de produção desde os fornece-
são mapeados todos os processos utili- dores até o momento de transformação e
zados para produzir e enviar o produto, após o produto acabado até o momento
incluindo processos de valor acrescen- de expedi-lo (ROTHER, SHOOK, 2003).
tado e não acrescentado. Assim, é possível
identificar mais facilmente nos processos A elaboração do MFV deve seguir as
o que agrega valor e o que é desperdício seguintes etapas: Selecionar o tipo de mapa
de produção, por consequência criar ações e a família ou produtos que será o alvo do
de melhorias em nível de fluxo de valor e estudo; Construir o mapa no estado atual;
uma simplificação na linguagem comum Redesenhar o mapa no estado futuro e a
de avaliação dos processos. partir daí elaborar os planos de trabalhos.
Pode-se afirmar que fluxo de valor são O que torna o fluxo de valor enxuto é
todas as atividades, sejam elas que fabricar os produtos em um fluxo contínuo
agregam ou não agregam valor, desde o e completo. O fluxo é a realização progres-
momento que se obtém a matéria prima siva das tarefas ao longo de toda a cadeia
até a entrega do produto final ao cliente. que na melhor das hipóteses deve ser
Dessa forma para a elaboração do MFV, contínua, ou seja, sem interrupções ou
é fundamental a participação de todas as refugo. As empresas podem apresentar o
peças envolvidas nos processos, de modo fluxo de projeto de produtos, que abrange
a evitar o uso de planilhas já existentes, as etapas desde o projeto até a concepção
números e resultados obtidos anterior- do produto e o fluxo de materiais e infor-
mente que possam ser duvidosos ou sem mações, que abrange desde a matéria-
veracidade. O ideal é que seja feito um -prima até o produto final, ou seja, ao
trabalho diretamente nos processos a cliente que pode ser interno ou externo
ser mapeado, vivenciando o dia a dia das (ARAUJO, QUEIROZ E RENTES, 2004).
etapas, desta forma, o apontamento de

dados e informações referentes as falhas, 3. METODOLOGIA DE
tempo de ciclos e de processamentos, PESQUISA
desperdícios e as ociosidades possam ser
O presente trabalho caracterizou-se por
mais confiáveis e retratar a real situação.
ser um estudo exploratório e descritivo,
Portanto este mapa ajuda na visualização utilizou-se como método de procedimento

210
o estudo de campo (in loco) e como método pesquisa foi realizada entre fevereiro de
de análise de informações a abordagem 2015 a agosto de 2016.
quantitativa, que tem como principal obje-
É importante ressaltar que não foi autori-
tivo auxiliar na compreensão do problema
zado pela diretoria à utilização de máquinas
(MALHOTRA, 2001). Dentro desse contexto,
fotográficas ou qualquer outro tipo de equi-
Gil (2008) mostra que a pesquisa explora-
pamento que pudesse registrar imagens
tória é a que proporciona grande familia-
do local, assim como a preservação do
ridade com o problema possibilitando a
nome da empresa. Também é importante
criação de hipóteses somada a uma abor-
elucidar que um dos pontos fracos do
dagem qualitativa permite a interpretação
estudo consiste na ocultação de informa-
dos fenômenos correlacionando os com o
ções como, por exemplo, dados financeiros
ambiente de pesquisa.
brutos e também o fato de ser limitado em
O estudo de caso é um dos principais apenas uma família de produtos e o estudo
métodos utilizados para pesquisas em tendo como ponto de partida o estoque
organizações (PINHEIRO e TOLEDO, 2011), central de matéria-prima da empresa,
com isso, esse projeto utilizou de ferra- dispensando fatores relacionados a forne-
mentas metodológicas para que assim cedores e a cadeia de suprimentos.
garantisse uma melhor compreensão
Após a análise de todas as informações
dos fatos em questão. O estudo de caso
obtidas na empresa somadas a uma entre-
consiste em um estudo profundo de um
vista semi-estruturada com o gerente de
determinado objeto ou conjunto destes
produção, foi elaborado um novo MFV atual
de modo a buscar maior detalhamento
da empresa. Com estes dados um MFV
e conhecimento e a abordagem descri-
futuro foi elaborado e colocado em prática.
tiva permite caracterizar uma população
específica ou um fenômeno utilizando-se
da coleta de dados e a utilização de uma 4. RESULTADOS E
entrevista não estruturada somada a DISCUSSÕES
análise documental permite o acesso a
A empresa foco do estudo, é de capital
relatórios e dados da empresa (GIL, 2008)
nacional e foi fundada em 1970. Atual-
O desenvolvimento do estudo foi baseado mente conta com duas plantas na região
em uma pesquisa de campo onde o foco do metropolitana de Sorocaba e também
foi uma indústria de embalagens plásticas possui plantas no estado do Rio de Janeiro
situada na região metropolitana de Soro- e no estado da Bahia, totalizando quatro
caba. Para tanto além da coleta de dados unidades produtivas.
in loco, também e houve a participação
O presente estudo foi realizado na planta
direta do gerente de produção que super-
mais antiga da região metropolitana de
visionou o trabalho e também respondeu
Sorocaba, sendo que nesta existem quatro
a um questionário semiestruturado. A

211
extrusoras tipo balão, três impressoras e sua lucratividade, uma vez que, o mercado
três conjuntos de equipamentos respon- se mostra bastante fragilizado pela crise
sáveis pelo corte e acabamento onde se político econômico na Brasil. Dentro deste
produz, basicamente, sacolas plásticas. A contexto, após realização de estudos
empresa atualmente trabalha seis dias internos foi observado que a implemen-
por semana em três turnos diários, sendo tação da ME, poderá trazer ganhos signi-
que as máquinas não param no horário ficativos para a empresa, uma vez que,
de descanso dos funcionários, havendo trabalha com produtos com pouca variação
um revezamento para que as extrusoras em grande quantidade e em linhas de
e impressoras continuem a produção de produção de massa.
forma ininterrupta.
Após a criação de uma equipe responsável
A planta consegue atender uma variabili- pela implementação da ME, o primeiro
dade muito grande de clientes e por conse- passo foi estabelecer normas e diretrizes
quência tem um mix de produtos bastante para estudo, treinamento e utilização do
diferenciados. Os índices de refugos Just in Time (JIT), Total Productive Mainte-
(aparas) então em torno de 7% em função nance (TPM) e Total Quality Management
do peso total de produção, o percentual de (TQM), assim como desenhar e buscar
reclamação de clientes entre os anos de informações sobre o processo produtivo
2015 e 2016 (até janeiro) foi de 0,8% sendo atual, ou seja, o desenho do mapa de fluxo
que o percentual de produtos devolvidos atual que resultou no desenho represen-
pelos clientes por motivo de não conformi- tado pela Figura 1. Este mapa foi dese-
dade foi de 0,1% em média. nhado e o projeto foi desenvolvido sobre a
linha de produção mais crítica. Já o Quadro
Apesar destes resultados a empresa ainda
1 apresenta os detalhes de cada processo.
busca melhorar seu processo e aumentar
Figura 1 - Mapa do fluxo de valor atual na linha de produção 1.
Fonte: empresa estudada

212
Quadro 1 - Dados referentes a produção e demais parâmetros dos principais processos.

Descrição EXTRUSÃO IMPRESSÃO CORTE/SOLDA
Tempo de ciclo (T/C) 7.200 s 7.200 s 7.200 s
Tempo de troca de Processo (ou Setup) 5,0 s 120,0 s 20,0 s
Disponibilidade (%) 85,71% 85,71% 54,14 %

Tempo Total de Trabalho 1,0 Semana 1,0 Semana 1,0 Semana
Tempo Total de Ciclo 7,0 horas ou 25.200 segundos
Lead Time Total 24 dias e 7horas
Fonte: Empresa estudada.
O cálculo do takt time para o MFV atual mês) / 200 bobinas/mês = 11.232 s.
se deu da seguinte forma: O cliente que
De acordo com o gerente da fábrica, as
compra a família do produto em estudo soli-
informações chegam do cliente através
cita semanalmente 50 bobinas que corres-
de meios eletrônicos até o setor de
pondem a 15.000 kg. A fábrica trabalha 6
vendas que posteriormente são passadas
dias semanais em 3 turnos, sem pausa por
para o setor de planejamento e controle
turno dos funcionários, ou seja, durante o
de produção. O setor de Planejamento
intervalo de descanso dos colaboradores
Controle e Produção (PCP) utilizando se de
há um revezamento dos operadores que
ordens de produção informa o supervisor
estão no processo para manter a extrusora
de produção que verifica seus estoques
em funcionamento em todo o período.
e por meio eletrônico solicita a matéria
Então, o total de tempo disponível na prima para o setor de abastecimento que
operação é de 6 dias x 24 horas, ou seja, fica em outra planta da empresa. Então o
para a produção da família de produtos estoque da fábrica é suprido para atender
em estudo há um total de 144 horas sema- a demanda de aproximadamente três dias,
nais, desconsiderando paradas que podem sendo reposto diariamente com exceção
ocorrer por diversos fatores. A produção é aos finais de semana.
dividida em 3 turnos de 8 horas. O tempo
O processo de extrusão fabrica em média
de trabalho disponível foi definido da
uma bobina (300 kg) a cada duas horas
seguinte forma:
e trabalha em três turnos diários. Entre
Tempo total disponível = 8 horas/turno x o setor de Extrusão e Impressão há um
60 minutos x 60 segundos, logo: estoque de material em processo para
aproximadamente três dias. O processo
Tempo total disponível = 28.800 segundos/
de impressão produz uma bobina (300 kg)
turno
em tempo próximo de duas horas e meia,
A partir do tempo disponível foi calculado trabalhando três turnos por dia. Entre o
o takt time: setor de Impressão e Corte-Solda há um

estoque de aproximadamente três dias.
Takt time = (28.800 s/turno x 78 turnos/ O setor de Corte-solda trabalha em dois

213
turnos diários e processa uma bobina (300 matéria-prima que ocorre entre o tempo de
kg) em menos de duas horas, aproximada- requisição até a sua utilização resultando
mente uma hora e meia, incluindo o tempo em mudanças de caráter emergencial de
que é perdido com espera e movimentação última hora na programação das máquinas
do material por parte da empilhadeira. e por consequência acaba por afetar toda
a cadeia produtiva. Outro fator que pode
Porém a empresa acha por bem manter um
ocorrer devido ao processo descrito ante-
estoque de produtos acabados de quinze
riormente é uma máquina ficar produzindo
dias para não correr o risco de não atender
produtos que não serão utilizados naquele
o cliente caso ocorra algum problema na
momento, ou seja, promove-se a produção
produção. Além do estoque existente na
empurrada que resulta na criação de esto-
empresa, há na planta matriz a expedição,
ques intermediários ou superprodução de
então todo material acabado antes de ser
um ou mais itens.
enviado ao cliente é enviado para a matriz
para consolidação. Outro ponto observado foi que existe uma
intensa movimentação de matéria-prima e
Com o MFV atual, o tempo total de processo
materiais em processo por meio da empi-
do produto desde o momento que chega a
lhadeira. Isso acarreta em um custo a mais
matéria-prima na fábrica, até a expedição
para o fluxo de valor do sistema produtivo.
do produto final para o cliente é de vinte
Inclusive esta movimentação excessiva
e quatro dias e sete horas. Tal condição
ocorre também com produtos acabados,
também permitiu a visualização de pontos
uma vez que o setor de expedição fica
onde necessitam ajustes.
localizado em um outro ponto da cidade.
O tempo total gasto nas máquinas nas etapas Logo o material produzido é primeira-
de produção é de sete horas, ou seja, 25.200 mente despachado para esta outra planta,
segundos desconsiderando os estoques descarregado, conferido para posterior
intermediários, portanto bem acima do takt despacho aos clientes.
time que fica evidenciado que a demanda do

O MFV evidenciou também o excesso de
cliente não é atendida corretamente.
estoques de materiais em processo entre
Um ponto fundamental observado pelo os setores (estoques intermediários). Tal
MFV foi que o setor de PCP não informa situação mostra a fragilidade no processo
o setor de abastecimento sobre as neces- produtivo, uma vez que a justificativa da
sidades de materiais para a produção, alta gerência para a existência de estoques
deixando essa responsabilidade para um intermediários se dá por cláusulas contra-
supervisor do almoxarifado, que solicita tuais que impede a empresa de deixar de
os materiais somente após as ordens de atender os clientes. Sendo que, caso isso
produção estar na fila para serem produ- ocorra o contrato prevê multas que podem
zidas. Isso tem sido a causa raiz de muitos superar o valor do custo de manutenção
dos problemas relacionados com a falta de do estoque. Sendo assim, a empresa acha

214
por bem manter um estoque de produto A primeira modificação ficou por conta do
acabado para quinze dias, eliminando por setor de PCP, neste novo mapa os setores
meio desse estoque o risco de não cumprir de vendas e PCP estão mais próximos,
o contrato. mantendo informações mais precisas e
de forma mais ágil. O PCP além de trans-
Após analise do MFV atual da empresa, foi
mitir as informações de forma eletrônica
elaborado um MFV futuro, que de acordo
para o supervisor de produção informa no
com as informações do gerente, foi o que
mesmo instante o setor de abastecimento
mais se aproximou da realidade da empresa
de matéria-prima, assim o suprimento das
e que poderia ser aplicado na prática. O
necessidades diárias acontece mais rapi-
desenho do mapa futuro e as suas previ-
damente, evitando posteriores mudanças
sões com as mudanças propostas podem
na programação das máquinas devida
ser observadas na Figura 2 e no Quadro 2.
falta de matéria-prima, ou até a produção
indevida de outros produtos.
Figura 2 - Mapa do fluxo de valor atual na linha de produção 1.
Fonte: empresa estudada

Quadro 2 - Dados referentes a produção e demais parâmetros dos principais processos.
Descrição EXTRUSÃO +IMPRESSÃO CORTE/SOLDA
Tempo de ciclo (T/C) 7.200 s 3.600 s
Tempo de troca de Processo (ou Setup) 5,0 s 20,0 s
Disponibilidade (%) 85,71% 85,71%

Tempo Total de Trabalho 1,0 Semana 1,0 Semana
Tempo Total de Ciclo 10.825 segundos
Lead Time Total 09 dias e 3 horas
Fonte: Empresa estudada.

215
Ao invés de manter um estoque com excesso criação da célula unificando as etapas de

de materiais, o mapeamento futuro prevê a extrusão-impressão, criação de mais um
criação de um supermercado, ainda assim turno de trabalho no setor de Corte-Solda
com capacidade de suprir a fábrica por graças a readequação dos funcionários e
dois dias em detrimento aos quinze dias também pela eliminação de movimentação
adotados anteriormente. de produtos semi-acabados pela empilha-
deira, gerava muita espera principalmente
Também foi criada uma célula de produção
no setor de acabamento.
que colocou junto os setores de Extrusão
e Impressão. O material é extrudado e ao Por fim, produto acabado segue por meio
mesmo tempo já é impresso, assim eliminou da empilhadeira para o estoque, que foi
se os estoques existentes entre os dois diminuído para atender sete dias. Além
setores, diminuiu a quantidade de opera- disso, o produto acabado não segue mais
dores e praticamente eliminou a movimen- para outra planta da empresa, ele é conso-
tação de empilhadeiras. A célula também lidado e expedido para o cliente da mesma
passou a trabalhar com o sistema de Kanban, planta que é produzido, diminuindo os
onde o próprio operador verifica as necessi- gastos com transporte, principalmente
dades e providencia a reposição e controla a devido a otimização da empilhadeiras e o
produção e o setup das máquinas. corte de caminhões para movimentação de
produtos acabados para a aoutra planta .
O setor de Corte-Solda agora trabalha
Estas mudanças foram propostas e imple-
com sistema puxado de produção, ou seja,
mentadas na planta e com isso conseguiu
assim que o setor anterior libera o mate-
se atingir praticamente 90% dos objetivos
rial em processo, ele já entra no processo
propostos em um período de 6 meses. Vale
de Corte-Solda. Com a diminuição na
salientar que os ganhos foram expressivos
quantidade de operadores necessários
uma vez que houve redução de 232% no
para atender a célula Extrusão-Impressão,
tempo total de ciclo passando de 25.220
foi possível fazer um remanejamento de
segundos no processo anterior para 10.850
operadores para o setor de Corte-solda,
segundos no novo processo e também
assim esse setor deixou de trabalhar
houve uma redução de 62,5% do lead time
apenas dois turnos e passou a trabalhar
em comparação ao anterior, ou seja, em
em três turnos diários.
números absolutos, passou de 24 dias e 7
O tempo total utilizado na produção horas para 9 dias 3 horas e 25 segundos.
de uma bobina, passando por todas as

Também se destaca o fato da diminuição
etapas de produção (Extrusão, Impressão
da movimentação de matéria-prima, mate-
e Corte-Solda) é de três horas, ou 10.800
riais semiacabados e produtos acabados.
segundos. Isso significa que o tempo está
A movimentação utilizando a empilhadeira
abaixo do takt time e que a demanda do
diminuiu em torno de 66%. Já na manu-
cliente será atendida. Isso se deu devido a
tenção de estoque, houve uma redução

216
de aproximadamente 50% no estoque de explicar as relações entre a produção enxuta

produtos acabados e 30% no estoque de e os objetivos de desempenho.
matéria-prima.
Apesar de comprovadamente os métodos
Por outro lado as principais dificuldades orientais de produção supracitados ser
encontradas e também os desafios para eficaz e gerarem resultados satisfató-
um novo upgrade na planta concen- rios no cotidiano das empresas eles são
tram-se em: falhas de comunicação entre pouco empregados. O mais comum de se
setores da empresa; mudança cultural; observar nas empresas é a utilização de
Aprofundamento no assunto em questão; uma ou outra ferramenta da ME, e não
dificuldade na mudança do layout das todo o conjunto de ferramentas e também
máquinas; planos futuros de unifi- a falta de comprometimento das empresas.
cação das plantas que emperram outros Alguns dos pontos observados no coti-
processos mais complexos de melhorias; diano da empresa mostram que tanto os
cláusulas contratuais que geram receio acertos como os erros vão de encontro com
de mudanças e eventuais falhas no aten- muito dos pontos destacado no trabalho
dimento ao cliente; mudança constante de de Hasegawa, Venanzi e Roque (2016),
gestores e por final também foi detectada elucidando que não somente a empresa
a dificuldade imposta pela alta gestão em objeto do estudo, mas também as demais
promover cursos de capacitação e treina- empresas possuem as mesmas deficiências
mentos dos funcionários. e cometem erros similares ao adotarem a
prática da ME em suas organizações.
3. CONSIDERAÇÕES Dentro deste contexto, o presente estudo

FINAIS visou compreender os possíveis bene-
Apesar das dificuldades econômicas que fícios que a implantação do MFV traria
o país vem passando, é importante as para a empresa. Com a escolha de uma
empresas estudarem novas formas de família de produtos e através no MFV
para manter seus negócios saudáveis logo, atual da empresa foi possível visualizar os
existe uma obrigatoriedade natural para problemas na cadeia produtiva. Para tanto
que as empresas encontrem formas de forma elaborados planos para respeitar ao
otimizar seus custos de produção e assim máximo os pilares da JIT, TQM e somados
conseguir se manter em uma posição de a observação e determinação do valor
destaque frente seus concorrentes. do takt time, ficou evidenciado que a

demanda dos clientes internos e externos
Conforme apontam Wakchaure, Nandurkar não eram atendidas, e essa deficiência era
e Kallurkar (2011) os pilares compostos pelo suprida através de estoques intermediá-
Just in Time (JIT), Total Productive Maintenance rios e de produtos acabados. É possível
(TPM) e Total Quality Management (TQM) concluir que trata-se de uma empresa com
devem possuir impartância significativa para limitações na área produtiva e que não se

217
utiliza de muitas ferramentas eficazes para net manufacturing using lean principles
melhora do fluxo de valores. A partir dos and simulation optimization. Journal of
resultados obtidos foi possível concluir Manufacturing Systems, v.34, p.66-73,
que os processos da empresa em estudo 2015.
contam com falhas de comunicação e falta
[ 8] . ROTHER, M. e SHOOK, J., Aprendendo
de integração.
a Enxergar – Mapeando o Fluxo de Valor
para Agregar Valor e Eliminar o Desper-
REFERÊNCIAS dício. São Paulo, Lean Institute, 2003.
[1 ]. ARAÚJO, C.A., QUEIROZ, J.A., RENTES,

[ 9 ] . WAKCHAURE, V.D., NANDURKAR, K.N.,
A. F. Transformação enxuta: aplicação do
KALLUNKAR, S.P., Development and valida-
mapeamento do fluxo de valor em uma
tion of integrated manufacturing practices
situação real. EESC – USP – São Paulo, 2004.
model. Tenth International Conference on
[2]. DENNIS, P. Produção LEAN simplifi- Operations and Quatitative Management
cada – Um guia para entender o sistema de (ICOQM-10), Nashik, Índia, jun, 2011
produção mais poderoso do mundo. Porto

[ 1 0 ] . WOMACK, J.P., JONES, D.T. e ROOS,
Alegre: Bookman, 2008.
D., A Máquina que Mudou o Mundo. 6°
[3]. GIL, A.C. Como elaborar projetos de Reimpressão. Rio de Janeiro, 1992.
pesquisa. 4ed.São Paulo: Atlas, 2008.

[ 1 1 ] . WOMACK, J. P. e JONES, D. T., Lean
[4]. HASEGAWA, H.L., VENANZI, D. SILVA, Thinking: Banir Resíduos e Criar Riqueza
O.R. Estudo de Múltiplos casos envolvendo em sua Corporação. Free Press, 2003.
a Implementação da Manufatura Enxuta.

Simpósio de Engenharia da Produção-
-SIMPEP, XXIII. Anais ABEPRO. Bauru-SP,
2016
[5]. MALHORTA N., K. Pesquisa de Marke-

ting: uma orientação aplicada. 3 ed. Porto
Alegre. Bookman, 2001.
[6 ]. PINHEIRO, L.; TOLEDO, J. C. Estudo

de caso sobre maturidade do processo
de desenvolvimento de produtos em
uma empresa do setor petroquímico. 8°
Congresso Brasileiro de Gestão em Desen-
volvimento de Produto, 2011.
[7]. YANG, T.; KUO, Y.; SU, C,; HOU, C. A.

Lean production system design for fishing

ESTUDO DE CASO
EM UM CENTRO
DE DISTRIBUIÇÃO
UTILIZANDO TEORIA
DAS FILAS
Juliano Resende Bucchianeri

Nilson Carvalho da Mata
Clarimar José Coelho
RESUMO
Atualmente, a distribuição de produtos e materiais no brasil é em grande parte realizada
através de rodovias com o auxílio de caminhões. Nesse artigo, o foco de estudo é um centro
de distribuição onde ocorre o carregamento por um único postto de atendimento. Foram cole-
tados dados relativos aos tempos de chegadas e aos tempos de atendimento durante o mês
de agosto de 2016 desse centro de distribuição localizado na cidade de anápolis - goiás. Sendo
observado que essa empresa trabalha com uma alta de taxa de ocupação do seu sistema e
tempos grandes de espera em fila.
Palavras-Chave
Teoria das filas, Simulação, Centro de distribuição.

219
1) INTRODUÇÃO de elementos que se encontram na fila,

tempo na espera pelo serviço e tempo
Observamos filas no trânsito, nos bancos, de ociosidade dos prestadores do atendi-
nos hospitais em portos, em aeroportos. mento. (FOGLIATTI e MATTOS, 2007).
Igualmente, as filas estão presentes nas
linhas de produção de fábricas, na orga- Sendo o tema fila tão abrangente, esse
nização de estoques e produtos. Mas o trabalho estará apresentando o estudo do
que vem a ser uma fila? Podemos definir comportamento analítico e simulado de
de uma forma geral as filas na necessi- uma fila de caminhões na expedição de
dade de um tomador de serviço denomi- um centro de distribuição de ração animal
nado cliente e um local para se prestar localizado na cidade de Anápolis-GO entre
um serviço chamado de servidor. Para os dias 01 e 31 de agosto de 2016.
Ritzman e Krajewski (2005) uma fila origi-

na-se na desigualdade da procura por 2) FUNDAMENTAÇÃO
um atendimento e a taxa de atendimento TEÓRICA
do sistema. As filas são utilizadas princi-
palmente no setor da produção tanto na 2.1) LOGÍSTICA E
área de serviços ou novos produtos. Nos DISTRIBUIÇÃO
serviços, o foco no cliente é essencial,
tanto na fidelização desse cliente como Após o fim da Segunda Guerra, enten-
na captação de novos. (BARBOSA, 2009). deu-se como umas das funções principais
De acordo com Corrêa e Caon (2002), a da logística, a de aprimorar o transporte
formação das filas e seu devido gerencia- das matérias-primas dos fornecedores as
mento são variáveis sensíveis e impres- manufaturas estabelecendo uma ligação
cindíveis na constituição da formação do com o transporte dos produtos e os
cliente sobre o aspecto da qualidade do clientes. Moura (2010).
serviço oferecido, pelo que merece uma
A logística está inserida no planejamento
atenção especial. Segundo Prado (1999) a
do abastecimento das cadeias produtivas
utilização do planejamento fundamentado
onde é planejado, implementado e contro-
na Teoria das Filas vem do início do século
lado o transporte e estocagem de forma
XX, onde se buscava melhoria nos resul-
econômica e eficiente das matérias-primas,
tados, vislumbrando-se um melhor aperfei-
produtos semiacabados e produtos fina-
çoamento dentro das mais diversas linhas
lizados, e suas informações relevantes,
de produção, como diminuir as complexi-
a partir da origem da matéria prima ao
dades fabris. Utilizando a Teoria das Filas
ponto de entrega do produto acabado,
pode se realizar a modelagem analítica de
com a finalidade de suprimir as necessi-
sistemas e processos que resultariam em
dades dos clientes. (Carvalho, 2002).
esperas. Avaliando e determinando vari-
áveis de desempenho tais: quantidade O processo de transporte dos produtos ao

220
consumidor final é definido por operações de à espera da sua distribuição. (RODRIGUES;

controle e decisões formando um conjunto PIZZOLATO, 2003).
de ações e atividades chamado de distri-
buição física dos produtos. NOVAES (2007). 2.2) TEORIA DAS FILAS
Ballou (2011) direciona para ser a distri- O início do estudo da teoria das filas se
buição física de produtos como a parte da deu no Século XX (1909) Dinamarca, com
logística que se ocupa pelo transporte, arma- Agner Krarup Erlang, sendo ele conside-
zenagem e processamento das requisições rado o pioneiro na Teoria das Filas. Traba-
para os produtos acabados da empresa. lhando na companhia telefônica, estava
estudando um método de solucionar um
A distribuição física de um produto está
problema nas centrais telefônicas. (PRADO,
dividida em três partes: o recebimento, a
2009). Assim ao realizar o estudo da teoria
estocagem e a expedição, Bertaglia (2003).
das filas será realizada uma investigação
Rodrigues e Pizzolato (2003), narram que entre as chegadas de clientes, anotando e
o recebimento inicia-se com o descarrega- verificando as chegadas, e as taxas de aten-
mento das cargas e a contagem da quanti- dimentos com os respectivos tempos e
dade e constatação da qualidade entregue eficiência na prestação do serviço. Clientes
dos fornecedores com seus produtos. no processo são as unidades que buscam
um atendimento sendo realizado por um
A estocagem é uma etapa temporária, que
servidor, conforme figura 01 abaixo:
constitui-se na armazenagem do produto
Figura 1 - Componentes de uma fila
Adaptado de Hillier e Lieberman (2006)
Às vezes os servidores não serão sufi- O estudo da Teoria de Filas é importante no

cientes para a demanda do atendimento entendimento das variáveis do processo,
de todos os clientes que formam a popu- pois possibilita um aprendizado e melho-
lação, surgindo as filas que constituem no rias no atendimento ao público em geral,
enfileiramento de clientes em busca de podendo citar elementos como, atrasos,
algum serviço. fidelização e qualidade de alvos de melho-

221
rias (OLIVEIRA, 2006). 3) METODOLOGIA

De acordo com Taha (2008), a Teoria de A metodologia desse artigo tinha como
Filas não constitui-se em uma ferramenta interesse analisar o comportamento analí-
para a otimização do processo, limitando a tico e simulado de uma fila. Para o estudo
determinar a real situação da fila, através dividimos a metodologia em 10 etapas
de medidas como (taxas de chegada, taxas apresentadas abaixo.
de serviço, tempos de espera, tempos
ociosos, desempenhos atuais, etc.), obje-
3.1) ESCOLHA DO LOCAL
tivando a busca de melhorias para o
PARA O ESTUDO
processo no atendimento dos clientes.
O objetivo desse artigo é realizar um
Podemos definir a disciplina das filas de
estudo de teoria de filas com um modelo
acordo com as chegadas e saídas. Segundo
analítico e um modelo simulado computa-
TAHA(2008)
cional pelo software Microsoft Excel. Assim
- FIFO (First In, First Out): Primeiro entrar, foi escolhida uma empresa de nutrição
Primeiro sair; (por exemplo: venda de animal onde teríamos uma constante
entradas em um espetáculo); entrada e descarregamento de materiais
através de caminhões. Caracterizando
- LIFO (Last In, First Out): Último entrar, uma fila com variáveis interessantes para
Primeiro sair; (por exemplo: estoque na nosso estudo.
posição vertical);
- LCFS (Last Come, First Served): Último 3.2) LEVANTAMENTO DOS

chegar, Primeiro atendido;(por exemplo: DADOS
caixas preferencias num supermercado);
Após esse primeiro momento, e da auto-
- FCFS (First Come,First Served) : Primeiro rização da empresa, os dados foram cole-
chegar, Primeiro atendido.(por exemplo: tados por um de seus colaboradores. Para
atendimento numa loja); a coleta de dados são utilizados sensores
que informam os horários de chegadas
- SIRO (Service in Random Order): De forma e atendimentos de forma instantânea.
aleatória: sem a preocupação da ordem Foram coletados dados entre os dias 1º
de entrada. Os clientes são atendidos na até o dia 31 de agosto de 2016. Sendo essa
medida que entram na fila. (por exemplo: coleta realizada de segunda a sexta-feiras
contemplação de consórcios); das 08h00 às 18h00 horas.
- PRI (Priority Service): Fila que possui aten- Os dados coletados assim como os inter-
dimento prioritário: atendimentos com valos de chegadas e os tempos de serviços
prioridades estabelecidas. (por exemplo: estão apresentados abaixo nas figuras 02
agendamento de cirurgias hospitalares). e 03, respectivamente, totalizando 200

222
amostras em cada uma das coletas. Todos unidade de tempo o minuto.

os tempos apresentados possuem como
Figura 2 - Tempos de chegadas
Figura 3 - Tempos de Serviço
3.3) TESTE DE ADERÊNCIA
Teste de aderência é uma técnica usada na

estatística para reconhecer a distribuição
que pertence a um certo grupo de dados.
Assim esse teste foi aplicado nos dados
coletados de tempo de chegada e tempo
de atendimento. Foi usado o complemento
Action na plataforma Excel.

223
Teste de aderência Tempos de chegada de chegada
Figura 4 - Teste de aderência
Conforme a figura 04 não rejeitamos a dados de entrada uma distribuição expo-

hipótese de que os dados aderem ao nencial X ~ Exp.(0,0228).
modelo exponencial. Caracterizando os
Teste de aderência Tempo de serviço
Figura 5 - Teste de aderência
Conforme a figura 05 não rejeitamos a hipó- A empresa de alimentação animal só possui

tese de que os dados aderem ao modelo um posto de atendimento aos caminhões
exponencial. Caracterizando os dados de (um servidor) sendo que os caminhões que
tempo de serviço uma distribuição expo- chegam ficam aguardando na fila. Após
nencial X ~ Exp.(0,0325). realizado o teste de aderência, observa-se
que tanto os tempos de chegada quanto
3.4) CARACTERIZAÇÃO DO os tempos de serviço possuem uma
SISTEMA DE FILAS distribuição exponencial. Desta forma, o

224
modelo utilizado nesse artigo foi o M/M/1 3.6) MODELO ANALÍTICO

Fila Finita. M/M/1
Modelo analítico serve para modelar mate-

3.5) ANÁLISE DO
maticamente uma fila qualquer.
DESEMPENHO ATUAL
Para a confecção do modelo analítico
Determinado o modelo de fila passamos
M/M/1 serão adotadas as fórmulas apre-
à análise dos seus modelos analíticos
sentadas na Tabela 1, segundo Moreira
e modelos simulados com seus experi-
(2010).
mentos.
Tabela 1 - Modelo Analítico M/M/1

Notações Notações
Utilização do sistema (taxa de ocupação) ρ = λ/μ
Probabilidade de que o sistema esteja ocioso P(0) = 1 - ρ = 1 - λ/μ

Probabilidade de que haja n clientes esperando ou sendo atendidos no
P(n) = (λ/μ) n P(0)
sistema
Probabilidade de que a fila não tenha mais que K clientes P (n = K) = 1 – (λ/μ) K + 1
Número médio de clientes na fila Lq =λ2 / (μ (μ - λ))
Número médio de clientes no sistema L = Lq+ (λ/μ)
Tempo médio que o cliente espera na fila Wq= Lq/λ
Tempo médio que o cliente espera no sistema W = L/λ
Adaptado de Moreira (2010)
Realizando os cálculos para o modelo μ = 1 / 30,742 μ = 0,0325

analítico de acordo com os dados cole-
Probabilidade de que o sistema esteja
tados tem-se que:
ocupado:
Taxa de chegada (λ): A média dos tempos
ρ = λ/μ ρ = 0,0228 / 0,0325 ρ
de chegada dos caminhões foi a cada
= 0,70 ρ = 0,70 x 100 = 70%
43,778 minutos, como a taxa de chegada
(λ) corresponde ao inverso dessa média: Probabilidade que o sistema esteja deso-
cupado:
λ = 1 / média de tempo de chegada λ
= 1 /43,778 λ = 0,0228 P(0) = 1 - ρ = 1 –(λ/μ) P(0) = 1 - (0,70)=0,30
P(0) = 0,30 x 100 = 30%
Taxa de atendimento (μ): A média de tempo
de serviço dos caminhões foi de 30,742 Número médio de clientes na fila de espera
minuto, como a taxa de atendimento (μ) (Lq):
corresponde ao inverso dessa média:
Lq= λ2 / (μ(μ - λ)) Lq = 0,02282 / (0,0325
μ = 1/média de tempo (0,0325 - 0,0228)) Lq = 1,65

225
Número médio de clientes no sistema (L) W = 103
L = Lq+ (λ/ μ) L = 1,65+ (0,0228 /

0,0325 ) L = (1,65) + 0,702 L = 2,35
3.7) MODELO SIMULADO
M/M/1
Tempo médio de espera na fila por cliente
Para a realização do modelo simulado reali-
(Wq):
zaram-se alguns experimentos, através de
Wq = Lq/λ Wq = 1,65 / 0,0228 uma simulação de filas no software Excel,
Wq = 72,32 com um único servidor M/M/1, usando uma
fila com a disciplina first in, first out (FIFO).
Tempo médio gasto no sistema por um
cliente (W): No modelo simulado adota-se as seguintes
fórmulas segundo Perin (1995)
W=L/λ W = 2,35 / 0,0228
Tabela 2 - Modelo Simulado M/M/1

Notações Notações
Tempo entre as chegadas ri=-ln(1-u) / λ
Tempo de atendimento si=-ln(1-u) / μ
Instante de chegada ai=ai-1+ri
Início de atendimento bi=max(ai;ci-1)
Instante do fim do atendimento ci=bi+si
Tempo de espera na fila wi=bi-ai
Tempo do sistema ui=ci-ai
Tempo ocioso oi=bi-ci-1
Adaptado de Perin(1995)
Na tabela 2 foi adotada a nomenclatura Estas fórmulas observadas na tabela 2 foram

de u – Número aleatório ente 0 e 1.E i implementadas em uma planilha do software
são índices do modelo conceitual no qual Microsoft Excel, conforme pode ser obser-
o usuário do algoritmo pode variar esse vado na abaixo, permitindo a implemen-
índice de 1,2, 3…, n. tação adequada para cálculo das medidas de
desempenho para a fila simulada.
Figura 6 - Modelo simulado MM1

226
Na figura 06 está representado o modelo λ = 1/M1 λ = 0,0228

computacional implementado no software
μ = 1/M2 μ = 0,0325
Excel. Para a simulação no Excel do modelo
computacional M/M/1 foram conside- Sendo assim, tem-se que o valor da taxa de
radas as médias dos tempos de chegadas chegada λ é 0,0228 e o nível de serviço μ é
dos caminhões M1 = 43,778 minutos e as 0,0325. Na simulação no Excel os valores
médias dos tempos de serviço M2 = 30,742 de ri e si foram gerados através do método
minutos. Desta forma os valores de chegada da transformada inversa, de forma alea-
por unidade de tempo (λ) e atendimento tória, conforme pode ser observado na
por unidade de tempo (μ) podem ser encon- tabela acima, e aplicados para as n=10.0000
trados através da inversa de M1 e M2. chegadas de usuários, sendo “n” o número
de usuários no sistema.
Figura 7 - Modelo simulado
Na figura 07 estão representados os valores 3.8) TEMPO MÉDIO DE

do modelo simulado após sua implemen- ESPERA:
tação no software Excel. Também foi calcu-
lado a Média e a Variância esperados nesse Abaixo foi realizada uma comparação entre
modelo. os tempos encontrados no modelo analítico
e modelo simulado. Na figura 08 é apresen-
Tem-se que: tado o Wq teórico(analítico) com o valor de
72,36 minutos realizando uma comparação
Média E(x) = 1/ λ E(x) = 1/0,0228 E(x)
com o Wq Simulado.
= 43,778
Variância V(x) = 1/ λ² V(x) = 1/0,000519 V(x)

= 1926,78

227
Figura 8 - Valores do Wq analítico e simulado
3.9) UTILIZAÇÃO MÉDIA Na figura 09 é apresentado o ρ teórico

DO SERVIDOR: (analítico) com o valor de 70% e abaixo
uma comparação com o ρ Simulado.
Figura 9 - Valores do ρ analítico e simulado
3.10) ACELERAÇÃO DO relação ao tempo para aproximar os taxas

SISTEMA: de chegada com as taxas de atendimento λ
e μ. Onde o tempo médio entre as chegadas
Para analisar o comportamento da fila foi reduzido de 0,95; 0,90; 0,83; 0,77 até
foram realizados alguns experimentos com 0,71 como λ é o inverso do tempo médio

228
das chegadas uma diminuição dos tempos repetições para alcançar os valores médios
de chegadas da população na fila resulta de Wq e ρ e assim realizar as comparações
em aumentos do valor da taxa de chegada com os respectivos Wq e ρ analíticos e
λ. Essas reduções nos tempos médios de simulados para a fila em estudo.
chegada resultaram respectivamente em
Na figura 10 estão representados os
acréscimos de 5%; 10%; 20%; 30% e 40% do
valores médios de Wq com a aproximação
valor de λ. Assim para cada valor de λ foi
de λ e μ.
realizada a simulação 10.000 vezes com 10
Figura 10 - Valores de Wq
Figura 11 - Valores de ρ
Na figura 11 estão representados os amostra simulada e a amostra real seguem

valores médios de ρ com a aproximação a função exponencial. Sendo assim, resta
de λ e μ. confirmada uma fila do tipo MM1. Em
relação ao tempo médio de espera (Wq)
Após essas análises de modelo analítico e
foi visto através do gráfico que na simu-
modelo simulado temos uma visão muito
lação existe um tempo de aquecimento, ou
aproximada do sistema de chegada e de
seja, um tempo para a simulação se apro-
carregamento de caminhões desse centro
ximar da realidade. Podemos confirmar
de distribuição.
no gráfico (Wq) que no início dos eventos
Em relação aos dados de entrada e os simulados ocorreu uma instabilidade com
dados dos tempos de serviços, obser- uma distorção entre valores simulados e
vados pelo seus histogramas, que tanto a valores analíticos. Próximo da simulação

229
5.545 os gráficos obtiveram respostas seu posto de atendimento trabalhando

bastante próximas. Já para o gráfico de com uma taxa de ocupação alta em torno
utilização média do servidor esse tempo de 70% e um tempo médio de fila em torno
de aquecimento com sua instabilidade de 72 minutos. Com esses dados pode-se
ocorreu aproximadamente na simulação sugerir e demostrar a necessidade de
2.433 obtendo nesse caso uma resposta investimentos em treinamento de pessoal
mais rápida ao modelo analítico. ou compra de novos equipamentos para
aumentar a taxa de atendimento, ou o
Na aceleração do sistema após o acréscimo
investimento em mais um posto de carre-
de 40% da taxa de chegadas dos caminhões
gamento dos caminhões transformando
praticamente a fila trabalhou no limite, em
assim a fila MM1 para uma fila MM2 onde
que se obteve um tempo médio de filas
ter-se-ia como valores analíticos um tempo
de 1541,7 minutos algo inviável. Com uma
médio de fila de 4,31 minutos e uma taxa
ocupação do servidor de 97%.
de ocupação de 35,08%. Sendo justificável
o investimento para obter melhorias no
4) CONCLUSÃO atendimento e fidelização de clientes.
O estudo através de seus modelos analí-

ticos e simulados permitem uma compa- REFERÊNCIAS
ração e assim uma visualização de situações
[ 1 ] . ARANTES, C.S.C, Teoria de filas e simu-
futuras em que são justificados inves-
lação: um paralelo entre o modelo analítico
timentos, mudanças, comportamentos
e o modelo por simulação para modelos
e transformações. Assim, nesse artigo,
de fila M|M|1 e M|M|C. In: Simpósio de
a teoria das filas associada à simulação
Administração da Produção, Logística e
foram eficazes para esse estudo pois havia
Operações Internacionais, 2015.
uma chegada de caminhões e um posto de
carregamento, características essenciais [ 2 ] . BALLOU, R. H. Logística empresarial:
para uma fila M/M/1. Importante também transportes, administração de materiais e
destacar que a simulação no Excel corres- distribuição física. São Paulo: Atlas, 2011.
pondeu à chegada de 10.000 clientes com
[ 3] . BARBOSA, R. A. Modelagem e Análise
seus tempos de chegada e atendimentos.
do Sistema de Filas de Caixas de Paga-
Observou-se, nesses eventos, que na simu-
mento em uma Drogaria: Uma Aplicação
lação computacional ocorre um tempo de
da Teoria das Filas. XXIX Encontro Nacional
aquecimento que não pode ser descon-
de Engenharia de Produção, 2009.
siderado para uma melhor aproximação
com a realidade. Realizando a aceleração [ 4] . BERTAGLIA, P. R. Logística e Geren-
do sistema através dos acréscimos de λ foi ciamento da Cadeia de Abastecimento.
possível a observação do processo para São Paulo: Saraiva,2003.
uma melhor utilização e adequações desse
centro de distribuição que atualmente tem [ 5] . CARVALHO, J. M. C. Logística. 3ª ed.

230
Lisboa: Edições Silabo, 2002. nos sistemas de filas M/M/S – Enten-

dendo a natureza da simulação. In: Anais
[6 ]. CORRÊA, H. L; M. Caon. Gestão de
do Encontro Nacional de Engenharia de
serviços: Lucratividade por meio de Opera-
Produção,2015.
ções e de Satisfação dos clientes. São
Paulo: Atlas, 2002. [ 1 5] . PERIN, Clóvis F. Introdução à simu-
lação de sistemas. Campinas, Ed. da
[7]. FOGLIATTI, Maria C.; MATTOS, Néli
Unicamp, 1995.
M. C. Teoria de Filas. Rio de Janeiro: Inter-
ciência, 2007. [ 1 6 ] . PRADO, D. Teoria das Filas e da
Simulação. Belo Horizonte: Editora de
[8]. HILLIER, Frederick S. & LIEBERMAN,
Desenvolvimento Gerencial, 1999.
Gerald J. Introdução à Pesquisa Opera-
cional. 9.ed. Porto Alegre: AMGH, 2013. [ 1 7] . RODRIGUES, G.G.; PIZZOLATO, N.
D. Centros de Distribuição: Armazenagem
[9 ]. KRAJEWSKI, I., L.; RITZMAN, L; M.,
Estratégica. Ouro Preto, 2003.
Manoj. Administração de Produção e
Operações. 8. ed. São Paulo: Pearson, [ 1 8] . Silva, C.L; DANTAS, P.J.M; COELHO,
2009. J.C. Aplicação da teoria de filas e simulação
em sistemas de produção com ênfase na
[1 0]. Lima, P. B; Melo, M. C. A teoria
teoria das restrições. In: Anais Simpósio
das filas como ferramenta de apoio para
de Administração da Produção, Logística e
análise de uma empresa de lava-rápido
Operações Internacionais, 2016.
em volta redonda. In: Anais XI Congresso
Nacional de Excelencia em Gestão, 2015. [ 1 8] . TAHA, Hamdy A. Pesquisa Opera-
cional. 8.ed. São Paulo: Pearson, 2008.
[1 1 ]. MOREIRA, D. A. Pesquisa Opera-
cional: Curso Introdutório. 3. ed. São Paulo: [19]. TEIXEIRA, Mário Meireles. Intro-
Cengage Learning, 2010. dução à Teoria das Filas,2004.
[1 2]. MOURA, R. O futuro da tecnologia

logística. 2010.
[1 3]. NOVAES, A.G. Logística e Gerencia-

mento da Cadeia de Distribuição. 3.ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007.
[1 4 ]. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento
estratégico: conceitos, metodologias e
práticas. 16 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
[1 5 ]. PEREIRA, M.M; DANTAS, P.J.M.

Aplicação da modelagem e simulação

231
USO DE SIMULAÇÃO
COMPUTACIONAL
PARA APOIAR O
DESENVOLVIMENTO DE
AULAS DE CROSSFIT®
Lucas Silva de Souza Pereira

David Viana Rodrigues Alves
Akemi Frade Araki
Luís Filipe Azevedo de Oliveira
RESUMO
O Crossfit® é uma modalidade de atividade física com movimentos constantemente variados
sob alta intensidade que se difundiu rapidamente e se popularizou após a compreensão dos
seus benefícios. As boxes de Crossfit®, nome dado ao espaço físico onde ocorrem os treinos
desta modalidade, possuem o desafio de formular semanalmente pelo menos seis treinos
diferentes. Todavia, quando formula o treino o profissional responsável utiliza apenas o seu
conhecimento e experiências prévias, sem o apoio de ferramentas tecnológicas que poderiam
melhorar a qualidade das suas decisões. Assim, o presente estudo busca analisar os impactos
e possíveis ganhos na implementação de um modelo formal baseado em simulação compu-
tacional em uma box de Crossfit®. O objetivo é estudar o comportamento do sistema, avaliar
seu desempenho e otimizar os resultados por meio de manipulações do modelo computa-
cional programado e implementação de melhorias. Utilizou-se o simulador arena que utiliza
a linguagem siman, sendo possível modelar o sistema real no formato de um fluxograma e
apresentar a sua dinâmica. Com as soluções obtidas as formulações dos treinos tornam-se
mais adequadas às características e necessidades de todos os clientes da empresa estudada,
bem como permitem um melhor gerenciamento dos recursos disponíveis para a realização
dos treinos.

232
1. INTRODUÇÃO e eficiente possível e 4) alongamento: reali-

zado sempre ao final, para auxiliar na recu-
Segundo Menezes (2013, p.70), o “Cros- peração dos músculos utilizados na aula.
sFit®, enquanto método, pode ser definido
como a reunião de exercícios de diversas Os atletas praticantes dessa modalidade
práticas atléticas e funcionais em um são segmentados de acordo com seu nível
modelo variável e intenso”. “O CrossFit® de experiência e intuito. “Os que realizam
objetiva a busca da melhora da resistência além do que prescrito (RX+) e os que fazem
cardiorrespiratória, resistência muscular, de acordo com o que foi prescrito (RX), são
força, flexibilidade, potência, velocidade, os mais experientes, os Intermediate (INT)
coordenação, agilidade, equilíbrio e e Scale (SCL) são os iniciantes” (CROSSFIT®.
precisão” (CROSSFIT®. 2016, p.5). 2016, p.101).
Greg Glassman – fundador e CEO do As Boxes de CrossFit® possuem o desafio
CrossFit® – desenvolveu o método em de formular semanalmente, no mínimo,
1955, definindo a aptidão de uma forma seis WODS diferentes. Para atingir esse
significativa e mensurável. “Hoje, cerca objetivo, realiza-se a programação mensal
de 11.000 locais que se assemelham a dos WODS e o tempo disponível – chamado
grandes galpões chamados Boxes e onde de Time CAP – valores de tempo máximo e
os professores denominam-se Coaches mínimo para execução das atividades pelos
Level 1” (CROSSFIT®. 2016, p.1), servem atletas. Todavia, o Head Coach (professor
à prática do CrossFit®. O CrossFit® “no e responsável técnico pela Box) quando
Brasil iniciou em 2009 e logo apresentou formula o treino, utiliza apenas o conheci-
um crescimento exponencial, atingindo mento e as experiências prévias pessoais
hoje, aproximadamente 700 unidades” sem se valer de ferramentas tecnológicas
(CROSSFIT®. 2016, p.1). que poderiam vir a melhorar a velocidade

e qualidade das suas decisões.
As aulas de CrossFit® duram em média
uma hora e são divididas em quatro O crescimento rápido e acelerado do Cros-
partes: 1) mobilidade/aquecimento: sFit®, principalmente no Brasil, acabou
trabalho prévio para preparar a muscu- ocasionando a falta de sistematização e
latura e as articulações que serão requi- análise dos procedimentos antes de serem
sitadas durante os exercícios; 2) habili- colocados em prática. Como consequência
dade/força: que é a etapa do treino para dessa falta de um planejamento estrutu-
melhorar um movimento específico, tanto rado e baseado em modelos informais
na sua execução, quanto na evolução dos quantitativos, frequentemente, os treinos
pesos; 3) WOD (Workout of the Day – Exer- não se adequam a todos os perfis de
cício do Dia): atividade principal da aula, público e o espaço e materiais acabam não
quando cada atleta deve dar o seu máximo sendo bem aproveitados e distribuídos,
visando completá-lo da forma mais rápida ocasionando perda de qualidade, tempo e

233
pouca otimização/organização do espaço. valores para tempos, distâncias e recursos

disponíveis.
A presente proposta consiste em analisar
os impactos e os possíveis ganhos na Existem diversos simuladores, como por
implementação de um modelo formal exemplo: Promodel, AutoMod, WITNESS
baseado em simulação dentro de uma Box e ARENA. O programa escolhido para a
de CrossFit®. Com o estudo e as observa- realização da simulação computacional no
ções virtuais do cenário real que a simu- artigo em questão é o ARENA – na versão
lação computacional possibilita, espera-se student – um software que une os recursos
melhorar a análise e compreensão do Time de uma linguagem de simulação à faci-
CAP necessário para cada tipo de WOD lidade de uso de um simulador, em um
tendo em vista todos os tipos de alunos e ambiente gráfico integrado. A linguagem
suas necessidades. Os objetivos especí- incorporada ao software Arena é o SIMAN.
ficos a serem alcançados são melhorar a
visualização sistemática do processo, inter- 3. METODOLOGIA
pretando os possíveis gargalos; otimizar as
filas, o espaço, os equipamentos e todos os
3.1 ESTUDO DE CASO
recursos necessários para a realização de
cada WOD; e apoiar a tomada de decisões, O local onde o presente estudo aconteceu
aumentando a produtividade e a competi- foi a Box brasileira de CrossFit® CROSSFIT
tividade da empresa estudada. ATIVIDADES ESPORTIVAS POSTO 9 LTDA,
uma das unidades CFP9®. Fundada em
2. SIMULAÇÃO 2014, a CFP9® é uma das maiores Boxes
COMPUTACIONAL COM da cidade do Rio de Janeiro oferecendo um
ARENA programa físico geral que atende a todas
as pessoas independente do seu nível de
De acordo a definição de Pegden (1990), condicionamento físico.
a simulação de sistemas é o processo de
projetar um modelo computacional de A marca CFP9® foi ganhando força e, com
um sistema real e conduzir experimentos a divulgação proporcionada por vários
neste modelo com o propósito de entender artistas junto às mídias sociais cresceu
seu comportamento e/ou avaliar estra- rapidamente atingindo ao final de 2016 a
tégias para sua operação. Assim, a simu- sua atual capacidade máxima de quatro-
lação computacional envolve o estudo do centos alunos. Já existe em funcionamento
processo desde a construção do modelo mais uma unidade na cidade do Rio de
ao método experimental, permitindo que Janeiro e uma em Campinas/SP.
seja feita uma análise de sistemas sem a
A CFP9® preza pela qualidade de seus
necessidade de se interferir no mesmo já
serviços e investe constantemente em
que todas as mudanças ocorrerão apenas
infraestrutura e equipamentos. O espaço
no modelo computacional tais quais os

234
de uma Box tem um conjunto de barras o WOD do tipo For Time descrito na Tabela
fixas, cordas, barras olímpicas, argolas, 1. Com a utilização do ARENA pretende-se
remos, entre outros e é capaz de comportar descobrir o Time CAP ideal para a sua
até quarenta atletas simultaneamente. realização bem como visualizar sistema-
ticamente o processo, analisar gargalos e
3.2 DESCRIÇÃO DO otimizar filas.
PROCESSO A figura 1 traz a representação do processo
No CrossFit® há três tipos básicos de da realização do WOD por um diagrama de
WOD: For Time, baseado na realização do fluxo de processo.
WOD no menor tempo possível; AMRAP – Tabela 1 - Workout of the Day (WOD)
As Many Rounds As Possible que consiste proposto
na realização da maior quantidade de Movimentos Quantidade

repetições do exercício proposto; e EMOM
Corrida* 600 m
– Every Minute On the Minute, onde em Burpee (dupla)* 150
cada minuto deverá ser realizada a ativi- Agachamentos* 100
dade estipulada. Todos os tipos de WOD Pull-Up* 50
compartilham um tempo máximo (Time Abdominal* 25
CAP), para que sua realização não ultra-

*Padrões e especificações dos movimen-
passe uma hora de aula. tos disponíveis em “O guia de treinamento
do CrossFit®” (CROSSFIT®, 2016).
Para o estudo aqui proposto foi escolhido Fonte: Do Autor
Figura 1 - Diagrama de fluxo de processo do WOD.
Fonte: Do Autor.
O WOD em questão foi desenvolvido por uma corrida de 600 metros para ambos os
utilizar todos os movimentos básicos e grupos.
frequentes nas diversas aulas de Cros-
Após a corrida o segundo exercício deve
sFit®. Inicialmente, os atletas que reali-
ser realizado em dupla. Assim, o atleta deve
zarão o WOD são separados nos grupos
aguardar a chegada de algum outro do
de RX+/RX, que abriga os mais experientes,
mesmo grupo para a realização do burpee.
sendo denominado grupo (G1). O grupo
Devem ser realizados, no total, 150 (cento
(G2), por sua vez, é formado pelos atletas
e cinquenta) burpees, numa contagem
INT/SCL, os iniciantes na modalidade. O
de 75(setenta e cinco) burpees para cada
tempo se inicia no começo do WOD, com
um simultaneamente. O terceiro exercício

235
deve ser feito individualmente totalizando buto definido previamente, conforme será
100 (cem) agachamentos livres, sem se descrito na seção 4.1.
utilizar pesos externos. O quarto exercício
é a realização individual de 50 (cinquenta) 4. RESULTADOS
pull ups em uma das seis barras fixas
disponíveis na Box. O quinto e último exer-
4.1. MODELAGEM
cício, também realizado individualmente,
COMPUTACIONAL
são 25 (vinte e cinco) abdominais livres.
Ao término, o atleta verifica seu tempo de Esta seção é sobre a construção do modelo
realização do WOD no relógio da Box, que matemático em que será feita a progra-
deve ser inferior ao Time CAP previamente mação lógica para simular o Workout of
estabelecido. the Day do presente estudo de caso no
Software de Simulação Computacional
3.3 TRATAMENTO E COLETA ARENA.
DE DADOS
Após terem sido obtidas as distribuições
Para a simulação computacional do WOD, estatísticas para cada atividade, iniciou-se
foi utilizado o programa ARENA, sendo a programação dos templates necessários
necessário definir as expressões com para a modelagem do sistema estudado.
auxílio do Input Analyser. A expressão que Para dar início foi necessário utilizar dois
foi utilizada como base de tempo por atleta Create, um para cada grupo (G1 e G2). Em
para chegada e cada um dos exercícios a seguida foi usado o Assign que permite a
serem executados no WOD escolhido, foi diferenciação dos tempos para cada ativi-
feito através de um estudo dos tempos dade e a definição das prioridades para o
com base em 66 observações de diferentes WOD. Depois foram inseridos dois Station,
alunos que foram recolhidas na visita à diferenciando o Grupo 1 do Grupo 2, para
CrossFit Posto 9 para cada etapa. Uma vez melhor organização antes de se dar início
com os dados obtidos, utilizando o Input para a próxima etapa: a corrida. Depois
Analyser, foi possível chegar a expressão dessa etapa foi colocado um Leave para a
que mais se aproxima da distribuição de transição da Chegada para a próxima ativi-
probabilidade de tempos utilizados. dade, a Corrida (Figura 2 e Tabela 2).
A simulação foi realizada para 40 alunos, Figura 1 - Templates utilizado na progra-

mação da etapa CHEGADA do WOD
sendo 10 atletas do grupo RX+/RX e 30
atletas referentes ao grupo INT/SCL. O
grupo de atletas RX+/RX possui prioridade
na execução da atividade Pull Up, dada
à limitação de barras que o Box possui,
sendo necessário configurar no Queue
em Basic Process, a prioridade no seu atri-

236
Tabela 2 - Especificações usadas na programação da CHEGADA

Entradas
Dados da Módulos re- Expressão Nº de Che- Observa-
por Chega-
entrada lacionados (Minutos) gadas ções
da
Chegada Grupo 1 Create Constante 10 1 -
Chegada Grupo 2 Create Constante 30 1 -
Assingments:
Rotulo G1 Assing - - -
Attribute Tipo1
Assingments:
Rotulo G2 Assing - - -
Attribute Tipo2
Estação Chegada G1 Station - - - -
Estação Chegada G2 Station - - - -
Route: Estação
Saída Chegada G1 Leave - - -
Corrida G1
Route: Estação
Saída Chegada G2 Leave - - -
Corrida G2
Fonte: Do Autor
Para o primeiro movimento – a corrida – Figura 3 - Templates utilizado na progra-

foram inseridos dois Station, especificando mação da etapa CORRIDA do WOD.
quais eram do grupo 1 e quais eram do

grupo 2 para definição correta do tempo
levado por cada um dos grupos. Depois foi
colocado o Leave, que representa o tempo
de “folga” entre um exercício e outro, para
a transição da Corrida para a próxima ativi- Fonte: Do Autor.
dade, o Burpee (Figura 3 e Tabela 3).
Tabela 3 - Especificações usadas na programação da CORRIDA

Módulos Entradas
Dados da Expressão Capacida- Observa-
i relaciona- por Chega-
entrada (Minutos) de ções
dos da
9 Estação Corrida G1 Station - - 1 -
10 Estação Corrida G2 Station - - 1 -
TRIA(2.18, 3.35,
11 Corrida G1 Process Infinite - -
3.62)1,2
3.14 + 1.86
12 Corrida G2 Process * BETA(1.65, Infinite - -
1.06)1,2
Route: Estação
13 Saída Corrida Leave 0.17 - -
Burpee
1 Esta expressão é significante com 95% de confiança no teste Qui- Quadrado

2 Esta expressão é significante com 95% de confiança no teste Kolmogorov-Smirnov
Fonte: Do Autor
A atividade burpee se inicia com Station Decide que auxilia na decisão de qual será
que é a porta de entrada para a mode- a distribuição estatística baseada no tipo
lagem desta etapa. Antes desse processo, e tempo de cada atleta a ser utilizada na
assim como nos outros, é utilizado um programação do processo e em seguida o

237
Batch que os agrupa corretamente pelos término do burpee. Então, o Leave traça a
grupos previamente definidos. Após isso, rota para o próximo movimento (Figura 4
o Process onde a atividade é realizada e e Tabela 4).
um Separate que desagrupa os atletas ao
Figura 4 - Templates utilizado na programação da etapa BURPEE do WOD
Fonte: Do Autor.
Tabela 4 -Especificações usadas na programação da BURPEE

Módulos rela- Expressão (Mi-
i Dados da entrada Capacidade Observações
cionados nutos)
14 Estação Burpee Station - 1 -

15 Lote Burpee Batch 2 Entidades - Type: Temporary
Type: 2-way-by
16 Tipo de Grupo BP Decide == -
Condition
5 + 2.71 * BETA(1.17,
17 Etapa Burpee G1 Process Infinite -
1.66)1,2
7.04 + 2.96 *
18 Etapa Burpee G2 Process Infinite -
BETA(1.92, 1.41)1,2
19 Separar Burpee Separate Split Existing Batch - Separate Batch

Route: Estação
20 Saída Burpee Leave 10 * -
Agachamento
* Expressão constante em segundos.

1 Esta expressão é significante com 95% de confiança no teste Qui- Quadrado.
2 Esta expressão é significante com 95% de confiança no teste Kolmogorov-Smirnov.
Fonte: Do Autor
O agachamento é iniciado pelo Station que dos Pull Ups caso muito alunos optassem,
é a entrada dessa parte da simulação. Nova- por exemplo, em realizar na barra número
mente é utilizado o Decide e em seguida 1 (Figura 5 e Tabela 5).
o Process que representa a execução do
agachamento. Posteriormente colocou-se
um PickStation na simulação para que o
atleta fosse direcionado para o equipa-
mento de menor fila da próxima atividade,
para que não houvesse a opção de sobre-
carga de alguma das barras na execução

238
Figura 4 - Templates utilizado na programação da etapa AGACHAMENTO do WOD.
Fonte: Do Autor.
Tabela 5 - Especificações usadas na programação do AGACHAMENTO
cionados nutos)
21 Estação Agachamento Station - - -
Type: 2-way- by
22 Tipo de Grupo AG Decide == -
Condition
0.999 + 1.61 *
23 Etapa Agachamento G1 Process Infinite -
BETA(1.21, 1.23)2
2.14 + 1.86 *
24 Etapa Agachamento G2 Process Infinite -
BETA(1.79, 1.27)1,2
Route: Estação Pull
25 Saída Agachamento PickStation 15 * -
Up
* Expressão constante em segundos.

1 Esta expressão é significante com 95% de confiança no teste Qui- Quadrado.
2 Esta expressão é significante com 95% de confiança no teste Kolmogorov-Smirnov.
Fonte: Do Autor
Na atividade Pull Up, por utilizar um equi- foi alterado no Resource em Basic Process.
pamento físico (a barra fixa) para sua reali- Neste movimento foi usado um Seize, que
zação, deve-se levar em consideração a é responsável por formar uma fila única
sua capacidade. A CrossFit Posto 9 dispõe para cada barra escolhida pelo atleta e em
de 6 conjuntos de barras tendo capacidade seguida também um Decide. Utilizou-se
para 13 atletas realizarem o movimento o Process representando a realização da
simultaneamente. As outras atividades, atividade e um Release, desfazendo a fila
por serem funcionais, independem da formada. E por fim, o Leave que leva até a
capacidade não necessitando de equipa- última atividade (Figura 6 e Tabela 6).
mentos. Para a definição da capacidade
Figura 6 - emplates utilizado na programação da etapa PULL UP do WOD.
Fonte: Do Autor.

239
Tabela 6 - Especificações usadas na programação do PULL UP

cionados nutos)
26 Estação Pull Up* Station - - -
Resource: Fila única
27 Juntar Fila Pull Up 1 Seize - 2
1
2
3
4
5
6
Type: 2-way- by
33 Tipo de Grupo* Decide == -
Condition
0.71 + 1.29 *
34 Etapa Pull Up 1 Rx Process 2 Atleta Pull Up 1
BETA(1.28, 1.15)1,2
0.71 + 1.29 *
BETA(1.28, 1.15)1,2
0.71 + 1.29 *
BETA(1.28, 1.15)1,2
0.71 + 1.29 *
BETA(1.28, 1.15)1,2
0.71 + 1.29 *
BETA(1.28, 1.15)1,2
0.71 + 1.29 *
BETA(1.28, 1.15)1,2
2 + 2 * BETA(1.01,
40 Etapa Pull Up 1 Sc Process 2 Atleta Pull Up 1
0.982)1,2
2 + 2 * BETA(1.01,
0.982)1,2
2 + 2 * BETA(1.01,
0.982)1,2
2 + 2 * BETA(1.01,
0.982)1,2
2 + 2 * BETA(1.01,
0.982)1,2
2 + 2 * BETA(1.01,
0.982)1,2
46 Liberar* Relase - - Resource: Fila única
Route: Estação
47 Saída Pull Up* Leave 0.25 -
Abdominal
*Atividades realizadas que foram replicadas seis vezes, devido a existência de seis con-
juntos de barras fixas para a atividade do Pull Up. 1 Esta expressão é significante com
95% de confiança no teste Qui- Quadrado. 2 Esta expressão é significante com 95% de
confiança no teste Kolmogorov-Smirnov.
Fonte: Do Autor
O último movimento é o Abdominal que

inicia a etapa através do Station. Após é
usado um Decide e depois Process que é a
execução do abdominal e o Leave que leva
até a o processo de encerramento (Figura
7 e Tabela 7).

240
Figura 7 - Templates utilizado na programação da etapa ABDOMINAL do WOD.
Fonte: Do Autor.
Tabela 7 - Especificações usadas na programação do ABDOMINAL

cionados nutos)
48 Estação Abdominal Station - - -
Type: 2-way- by
49 Tipo de Grupo ABS Decide == -
Condition
0.45 + 0.551 *
50 Etapa Abdominal G1 Process Infinite -
BETA(1.35, 1.13)1,2
1 + 1 * BETA(1.11,
51 Etapa Abdominal G2 Process Infinite -
1.02)1,2
52 Saída Abdominal Leave - - Route: Estação Fim
1 Esta expressão é significante com 95% de confiança no teste Qui- Quadrado;2 Esta ex-
pressão é significante com 95% de confiança no teste Kolmogorov-Smirnov
Fonte: Do Autor
O fim é definido pelo Station e o Dispose é a análise de tamanho e tempo na fila,

processo que finaliza a simulação (Figura 8 visto que seus resultados foram iguais a
e Tabela 8). zero, ou seja, não impactam a simulação.
Figura 8 - Templates utilizado na progra- Desse modo, esse resultado pode ser
mação da finalização do WOD. explicado pelo fato de que nenhuma das
outras atividades é limitada por qualquer
recurso, nem mesmo o espaço físico, visto
que necessitam apenas do movimento a
Fonte: Do Autor. ser executado pelo atleta na realização do
exercício. No caso, a CFP9® tem espaço
4. ANÁLISE DE
suficiente para atender a quantidade de
RESULTADOS
atletas estudado no modelo.
Os resultados obtidos e gerados pelo
ARENA nos relatórios de filas e utilização
de recursos foram compilados na tabela
9. A base de tempo adotada no modelo é
apresentada nos relatórios em minutos.
Para a execução das demais atividades

realizadas nesse WOD torna-se irrelevante

241
Tabela 9 - Indicadores dos relatórios ARENA

Tempo mé- Tempo
Taxa de Entidades Nº Médio Nº Máxi-
Recurso dio na fila máximo na
Ocupação Atendidas na Fila mo na fila
(min) fila (min)
Pull Up 1 41,37% 9 0,3597 3 1,1269 3,9736
Pull Up 2 35,48% 8 0,3719 3 1,3107 4,3384
Pull Up 3 33,68% 6 0,2547 3 1,1967 3,9651
Pull Up 4 29,75% 6 0,2466 3 1,1589 2,8761
Pull Up 5 23,92% 6 0,1013 2 0,47613 1,8465
Pull Up 6 16,90% 5 0,0354 1 0,19948 0,9974
Fonte: Do Autor
Pela análise da Tabela 9, verifica-se que
Com a simulação foi estabelecido o Time
houve formação de filas em todos os
CAP de 23,343 minutos de acordo com a
conjuntos de equipamentos do recurso
tabela 10. Não foi utilizado o “tempo total”
Pull Ups. Os conjuntos de Pull Up, 1, 2, 3 e
como base para a realização do WOD,
4 tiveram como número máximo em fila a
pois, como o intuito é incentivar que o
maior quantidade de 3 atletas, já o Pull Up
atleta alcance seu esforço máximo usou-se
6 teve o menor número com 1 pessoa na
como Time CAP o valor da média do Grupo
fila. Em relação à taxa de ocupação perce-
2 que permite que o Grupo 1 finalize o
be-se que o equipamento 1 obteve maior
WOD, parte do Grupo 2 também e que a
utilização com 41,37% e o equipamento 6
parcela desse mesmo Grupo 2 que teria
menor utilização com 16,90%. Em relação
um tempo maior de execução, se esforce
ao tempo médio em fila o recurso Pull
para terminar no tempo sugerido.
Up 2 ficou com o maior tempo de 1,3107
minutos e Pull Up 6 com o menor de 0,1995 Para a análise comparativa foi simulado
minutos. Desse modo, uma das alterna- o problema em uma Box de CrossFit®
tivas possíveis é propor uma nova orga- padrão, onde normalmente o espaço é
nização dessa atividade com uma distri- menor e possui uma quantidade de equi-
buição mais eficiente entre os conjuntos pamentos reduzidos. Para realizar essa
de Pull Ups, aumentando a utilização do simulação, foi definido que tal Box dispõe
conjunto Pull Up 6 e ocasionalmente suavi- de 6 barras fixas para a realização da ativi-
zando os resultados encontrados. dade Pull Up no WOD. Assim, após a nova
Tabela 10 - Estudo dos tempos de exe- programação da capacidade na mode-
cução do WOD do caso da CFP9® lagem no ARENA foi encontrando o resul-
Grupo 1 (RX+/RX)
tado abaixo.
Melhor Pior
Média
atleta atleta
Tempo (min) 41,37% 15,969 14,461
Grupo 2 (INT/SCL)
Melhor Pior
Média
atleta atleta
Tempo (min) 19,818 28,196 23,343
Tempo total
28,196
máximo (min)
Fonte: Do Autor

242
Tabela 11 - Indicadores dos Relatórios ARENA para a Box Padrão

Tempo mé- Tempo
(min) fila (min)
Pull Up 1 62,95% 9 1,008 4 3,9641 12,499
Pull Up 2 58,56% 8 0,8843 4 3,9118 11,791
Pull Up 3 44,77% 6 0,5315 4 3,1349 8,2767
Pull Up 4 52,08% 6 0,7046 4 4,1561 9,8474
Pull Up 5 39,36% 6 0,3481 3 2,0531 6,4593
Pull Up 6 44,44% 5 0,5084 3 3,5983 8,8774
Fonte: Do Autor
Pela análise da Tabela 11, verifica-se que levado pelo grupo 2 (INT/SCL), podendo-se
o número máximo de atletas na fila e as observar um aumento quando comparado
taxas de ocupação da atividade Pull Up com a modelagem do caso da CrossFit Posto
aumentaram quando comparado com a 9. Esse aumento é explicado pela maior
modelagem do caso da CFP9® que possui formação de filas quando a quantidade
capacidade de 13 atletas simultaneamente de barras fixas é reduzida. Vale ressaltar
na atividade. O conjunto Pull Up 1,2,3 e 4, que o “tempo total” para a realização do
obtiveram todos como número máximo na WOD por todos os atletas aumentou em
fila, 4 atletas. Quando analisada a taxa de 7 minutos aproximadamente. Conclui-se
ocupação e tempo médio em fila, o recurso que os números de equipamentos para
Pull Up 1 teve a maior taxa de 62,95%. O essa atividade afetam significantemente
maior tempo médio na fila foi de 4,1561 os resultados encontrados, confirmando
minutos do Pull Up 4, enquanto o recurso a necessidade de uma maior atenção na
Pull Up 5 teve a menor taxa, de 39,36% e o quantidade de equipamentos e sua respec-
menor tempo, de 2,0531 minutos. tiva distribuição.
Tabela 12 - Estudo dos tempos de execu-
ção do WOD para a Box padrão
Grupo 1 (RX+/RX) 5. ANÁLISE
Melhor Pior
Média
COMPARATIVA
atleta atleta
Tempo (min) 12,858 16,318 14,462
Para a análise comparativa foi simulado
Grupo 2 (INT/SCL)
o problema em uma Box de CrossFit®
Melhor Pior
Média
atleta atleta padrão, onde normalmente o espaço é
Tempo (min) 19,955 35,389 26,697
menor e possui uma quantidade de equi-
Tempo total
35,389
máximo (min) pamentos reduzidos. Para realizar essa
Fonte: Do Autor simulação, foi definido que tal Box dispõe

de 6 barras fixas para a realização da ativi-
Com a nova simulação, foi estabelecido,
dade Pull Up no WOD. Assim, após a nova
de acordo com a Tabela 12, o Time CAP
programação da capacidade na mode-
de 26,697 minutos, tendo sido usado
lagem no ARENA foi encontrando o resul-
novamente como base o tempo médio
tado abaixo.

243
Tabela 11 - Indicadores dos Relatórios ARENA para a Box Padrão

Tempo mé- Tempo
(min) fila (min)
Pull Up 1 62,95% 9 1,008 4 3,9641 12,499
Pull Up 2 58,56% 8 0,8843 4 3,9118 11,791
Pull Up 3 44,77% 6 0,5315 4 3,1349 8,2767
Pull Up 4 52,08% 6 0,7046 4 4,1561 9,8474
Pull Up 5 39,36% 6 0,3481 3 2,0531 6,4593
Pull Up 6 44,44% 5 0,5084 3 3,5983 8,8774
Fonte: Do Autor
Pela análise da Tabela 13, verifica-se que levado pelo grupo 2 (INT/SCL), podendo-se
o número máximo de atletas na fila e as observar um aumento quando comparado
taxas de ocupação da atividade Pull Up com a modelagem do caso da CrossFit Posto
aumentaram quando comparado com a 9. Esse aumento é explicado pela maior
modelagem do caso da CFP9® que possui formação de filas quando a quantidade
capacidade de 13 atletas simultaneamente de barras fixas é reduzida. Vale ressaltar
na atividade. O conjunto Pull Up 1,2,3 e 4, que o “tempo total” para a realização do
obtiveram todos como número máximo na WOD por todos os atletas aumentou em
fila, 4 atletas. Quando analisada a taxa de 7 minutos aproximadamente. Conclui-se
ocupação e tempo médio em fila, o recurso que os números de equipamentos para
Pull Up 1 teve a maior taxa de 62,95%. O essa atividade afetam significantemente
maior tempo médio na fila foi de 4,1561 os resultados encontrados, confirmando
minutos do Pull Up 4, enquanto o recurso a necessidade de uma maior atenção na
Pull Up 5 teve a menor taxa, de 39,36% e o quantidade de equipamentos e sua respec-
menor tempo, de 2,0531 minutos. tiva distribuição.
Tabela 14 - Estudo dos tempos de execu-
ção do WOD para a Box padrão
Grupo 1 (RX+/RX) 6. CONSIDERAÇÕES
Melhor Pior
Média
FINAIS
atleta atleta
Tempo (min) 12,858 16,318 14,462
O tempo do melhor atleta do Grupo RX+/
Grupo 2 (INT/SCL)
RX no caso da CFP9®, analisado em 12,858
Melhor Pior
Média
atleta atleta minutos, deve servir como parâmetro para
Tempo (min) 19,955 35,389 26,697
que os outros atletas de ambos os grupos
Tempo total
35,389
máximo (min) possam se espelhar e buscar melhorar
Fonte: Do Autor seus tempos e superar seus limites. Esse

tempo também é útil para verificar a vera-
Com a nova simulação, foi estabelecido,
cidade do tempo de realização do WOD
de acordo com a Tabela 14, o Time CAP
dos outros atletas, visto que um atleta do
de 26,697 minutos, tendo sido usado
INT/SCL não deveria apresentar melhor
novamente como base o tempo médio
tempo que alguém do RX+/RX.

244
O grande beneficio prático do uso do fitness não convencional. Rio de Janeiro,

ARENA em Boxes de CrossFit® será o de 2013.
afastar o empirismo de cada treinador, o
[ 5] . PEGDEN, C. D.; SHANNON, R. E.;
que não significa tirar-lhe a originalidade
SADOWSKI, R. P. Introduction to simulation
da programação dos treinos, mas sim
using SIMAN. McGraw-Hill, NY. 2 ed., 1990.
oferecer-lhe uma ferramenta de trabalho
ágil. Na medida em que ele conhece ante- [ 6 ] . PRADO. Darci. Usando o Arena em
cipadamente os gargalos, a quantidade de Simulação. 5º ed. Belo Horizonte: Falconi.
equipamentos, as filas e o desempenho 2014.
médio a ser proposto, não se preocupará
mais em resolver esses detalhes durante
a aula, utilizando esse tempo para corrigir
posturas, orientar posições e melhorar o
desempenho técnico de cada aluno. Em
curto prazo, o número de alunos tenderá
a aumentar, pois em cada treino o espaço
será mais bem aproveitado, sustentando
ainda mais o argumento de possíveis
vendas do uso da ferramenta programa-
dora dos treinos.
7. REFERÊNCIAS
[1 ]. CONTI, F. Biometria: Qui Quadrado.
2011. Disponível em: <http://www.cultura.
ufpa.br/dicas/biome/bioqui. htm>. Acesso
em: 29 out. 2011.
[2]. CROSSFIT Inc. Crossfit: The Crossfit

Training Guide. Disponível: <http://www.
crossfit.com/cf-seminars/CertRefs/CF_
Manual_v4.pdf>. Acesso em: 23 out. 2016.
[3]. CROSSFIT Inc. Crossfit: What is Cros-

sfit?. Disponível em: <https://www.crossfit.
com/what-is-crossfit>. Acesso em: 23 out.
2016.
[4]. MENEZES, Rodrigo da Costa. O forte

mercado: uma análise do mercado de

Autores
AUTORES
Akemi Frade Araki
Engenheira de Produção, IBMEC-RJ, BRA, cursando mestrado em Gestão e

Empreendedorismo – ISCAL, PT. (2013-2014) - Co-fundadora da Empresa de Consultoria
Empresarial do Grupo IBMEC, mapeamento de processos, responsável financeira, consultora
e gerente de projetos externos de consultoria. (2015-2017) - Área Financeira - BNDES,fluxo de
caixa e administração dos fundos de renda fixa. (2017 - atual)- Responsável logística e
operações de uma Empresa Portuguesa, ABOTOA S.A. – Sky Pro, controle do processo de
encomenda, documentação e logística de distribuição internacional do segmento B2B.
Alessandro Vivas Andrade
Possui graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Minas Gerais

(UFMG). Possui Mestrado e Doutorado em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de
Minas Gerais na área de Redes de Computadores. É professor Adjunto do Departamento de
Computação da Faculdade de Ciências Exatas da Universidade Federal dos Vales do
Jequitinhonha e Mucuri (UFVJM). Possui experiência em Redes de Computadores,
Otimização, Aprendizado de Máquina e Inteligência Artificial.
AUTORES
Alexandre Rodrigues Ferreira
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – Doutorado Universidade do Vale

do Rio dos Sinos
André Brum Missaggia
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – Mestrado Universidade Federal

de Santa Maria
Andrevalto Silva de Albuquerque
Possui curso de Programação e Operação de Torno CNC pela instituição de ensino SENAI
(2010), em 2012 formou-se Técnico em Mecânica pela Escola Técnica Estadual (ETEC),
também em 2012 fez curso on line de Fundamentos da Gestão de Custos pela Fundação
Getúlio Vargas, em 2014 fez curso de formação continuada em MS Excel em nível avançado
pela instituição de ensino SENAI, em 2015 fez curso de formação continuada em
Programação de Produção pela instituição de ensino SENAI, também em 2015 fez curso on
line de Sustentabilidade Aplicada aos negócios pela Fundação Getúlio Vargas, está cursando
Bacharelado em Engenharia de Produção pela Faculdade Carlos Drummond de Andrade com
previsão de término para 2018. Já atuou na indústria como operador de máquinas
convencionais e CNC, como inspetor de linha de produção e recebimento de materiais e
atualmente é Analista Técnico em um organismo de certificação de produto no setor de
dispositivos de proteção e comando (DPC) e fios, cabos cordões elétricos (FCC).
Ariosto Sparemberger
Possui graduação em Administração pela Universidade Regional do Noroeste do Estado do

Rio Grande do Sul (2011), graduação em Cooperativismo pela Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (1985), mestrado em Administração pela
Universidade Federal de Santa Catarina (2001), doutorado em Doutorado em Administração
pela Universidade Federal de Pernambuco (2014) e doutorado em Doctorado En
Administración - Universidad Nacional de Misiones (2010). Atualmente é professor titular da
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul e Pró- Reitor do Campus
Santa Rosa - RS.Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Estratégias
Organizacionais, atuando principalmente nos seguintes temas: estratégia, marketing,
comportamento do consumidor, competitividade e varejo.
Bruna de Oliveira Pessanha
Bruna de Oliveira Pessanha possui graduação em Engenharia de Produção pelo Instituto

Tecnológico e das Ciências Sociais Aplicadas e da Saúde (2017) e está cursando MBA
Executivo em Gestão de Produção e Qualidade na Universidade Cândido Mendes.
Atualmente é instrutora de alunos - Number One Idiomas. Tem experiência na área de
Engenharia de Produção, com ênfase em Gestão de Projetos e Gestão da Qualidade.
AUTORES
Bruno Miranda dos Santos

de Santa Maria
Caren Castro Cordeiro
Acadêmica do 7º semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade do Estado

do Pará. Estagiária da Doceria Delalê.
Carla Croos da Silva
Graduando em Engenharia de Produção pela Faculdade Carlos Drummond de Andrade, com

previsão de término em 2018. Domínio avançado no idioma Inglês. Desenhista Cadista pela
instituição SENAI "A. Jacob Lafer" (2013). Publicação do artigo "Implantação do diálogo diário
de segurança" no XXIV Simpósio de Engenharia de Produção, 2017. Atualmente estagiária na
empresa ArtCroos – Brindes personalizados.
Carlos Alberto Gonçalves da Silva
Possui graduação em Ciências Econômicas pela Faculdade de Economia do Rio de Janeiro

(1969), mestrado em Engenharia de Produção - COPPE/Universidade Federal do Rio de
Janeiro (1997), mestrado em Economia e Finanças - IIAP/Universite de Paris1 (1973),
doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2000),
Pós-Doutorado Economia Aplicada do Programa de Pós-Graduação em Economia
(UFF)(2010) e Pós-Doutorado/Verão em Economia Matemática (IMPA)(2009). Professor
adjunto IV do Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca, tendo se
aposentado em dezembro de 2013. Atuou a nível de graduação no Depto. Engenharia de
Produção (DEPRO) e a nível de Pós-Graduação no Programa de Pós-Graduação em
Tecnologia (PPTEC). Professor Visitante da Universidade do Estado do Rio de Janiero (UERJ),
no Programa de Pós-Graduação em Ciências Econômicas (PPGCE). Tem experiência na área
de Economia e Finanças, com ênfase em Métodos e Modelos Matemáticos, Econométricos e
Estatísticos, atuando principalmente nos seguintes temas: economia aplicada, modelos
econométricos, séries temporais, avaliação de desempenho dos ativos ou portfólios,
otimização de carteiras de investimentos, engenharia econômica, análise de investimento com
opções reais, gerenciamento de risco, política agrícola e economia internacional.
Carlos Fabricio Martins Monteiro
Acadêmico do 7º semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade do Estado

do Pará. Estagiário da Indaia Brasil Aguas Minerais.
Caroline Fantini Granado
Graduada em Engenharia Civil pela Universidade do Sagrado Coração - USC (2016) em

Bauru. Tendo como tema do trabalho de conclusão de curso, o trabalho de Título: Analise da
Viabilidade da Adição de Embalagens Descartadas de Café no Concreto. Estagiou na
Prefeitura Municipal de Bauru (em regime de estagio obrigatório), nas Secretarias de Obras e
AUTORES
de Planejamento. Realizou curso de Perícia Aplicada na Construção Civil, podendo, assim,

exercer a função de perita.
Possui graduação em Ciências Econômicas pela Pontifícia Universidade Católica de

Campinas (2005). Obteve mestrado na Universidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP
(2008) no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (UNIMEP/PPGEP), na
área de Gestão Ambiental e produção. No ano de 2009 se formou em Pós-Graduação Lato
Sensu em Metodologia e Pesquisa no Ensino Superior pela FAC - Faculdades Anhanguera
Educacional. Possui Doutorado (UNIMEP/PPGEP) concluído em 2012, com estudos
relacionados a produção e desempenho ambiental por parte das empresas do setor têxtil.
Atualmente é docente em universidades com aulas em MBA'S e atuações em grupos de
pesquisa. É integrante do corpo de Avaliadores dos artigos encaminhados para o SIMPEP -
Simpósio de Engenharia de Produção da UNESP-Bauru e do ENEGEP - Encontro Nacional de
Engenharia de Produção entre outros.
Clarimar J Coelho
Possui graduação em Matemática pela Universidade Católica de Goiás (1987), mestrado em

Ciência da Computação pela Universidade de Brasília (1999), doutorado em Engenharia
Eletrônica e Computação pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (2002) e Pós-doutorada
em Engenharia Eletrônica e Computação pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (2011). É
professor titular da Associação Educativa Evangélica e professor adjunto da Pontifícia
Universidade Católica de Goiás. Coordenador do Grupo de Pesquisa em Computação
Científica. Coordenador do Núcleo de Pesquisa da Escola de Ciências Exatas e da
Computação da PUC-Goiás Tem interesse em computação científica e na construção de
modelos matemáticos e técnicas para soluções numéricas utilizando computadores com
ênfase em processamento digital de sinais e imagem, transformada wavelet, calibração
multivariada e reconhecimento de padrões.
Cristiano Grijó Pitangui
Possui graduação em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Juiz de Fora

(2004). É mestre (2007) e doutor (2013) pela COPPE/UFRJ em Engenharia de Sistemas e
Computação na linha de Inteligência Artificial. É professor Adjunto do Departamento de
Tecnologia e Eng. Civil, Computação e Humanidades (DTECH) da Universidade Federal de
São João Del Rei (UFSJ) como também da Pós-Graduação em Gestão de Instituições
Educacionais (UFVJM). Possui experiência em Aprendizado de Máquina com ênfase em
Computação Bioinspirada.
Cyro Rei Prato Neto

de Santa Maria
David Viana Rodrigues Alves
David Viana, solteiro, 24 anos, brasileiro, Engenheiro de Produção, CREA-RJ: 2017119131. Rio
de Janeior - RJ. Auxiliar de criação e desenvolvimento do novo plano telefônico Oi Galera na
AUTORES
empresa Oi Controlador administrativo, financeiro, operacional e sistêmico do E-commerce da

Crossfit Posto 9. Gerente Administrativo e Produtivo em Raiot Rio Designer e Confecções.
Délvio Venanzi
Possui Doutorado em Educação - Universidade de Sorocaba (2016), graduação em

Engenharia Elétrica pela Universidade de Mogi das Cruzes (1986),Mestrado em
Administração de Empresas pelo Centro Universitário Santana (SP) (2000) e Mestrado em
Engenharia de Produção pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (2008).
Atualmente é professor titular da Universidade de Sorocaba, Coordenador do Curso de
Engenharia de Produção. Professor de Logística e Supply Chain da Faculdade de Tecnologia
de Sorocaba (FATEC). Professor de MBA do IAT/FACENS, Professor Convidado na
Especialização em Engenharia de Produção UNESP-Sorocaba.Tem experiência na área de
Engenharia de Produção, com ênfase em Supply Chain e Estratégia de Operações, atuando
principalmente nos seguintes temas: Supply Chain Management e Estratégia de operações,
Condomínio industrial, Consórcio modular (indústria automobilística), outsourcing,
programação,planejamento e controle da produção e compras.
Everton Aparecido de Jesus Jaquer
Em 2008 se formou Técnico em Segurança do Trabalho pelo SENAC, também em 2008 fez
curso de Informática, em 2008 fez curso de Operador de Ponte Rolante pela instituição de
ensino SENAI, em 2012 fez curso de NR-10, em 2014 fez curso de Operador de Empilhadeira
pelo SENAI, em 2017 fez o curso de Brigada de Incêndio, está cursando Bacharelado em
Engenharia de Produção pela Faculdade Carlos Drummond de Andrade com previsão de
término para 2018. Atuou em metalúrgica operando máquinas de corte e dobras de
vergalhões de aço, como operador de máquinas e atualmente é Técnico em Segurança do
Trabalho na área Hospitalar com conhecimentos em Normas e Procedimentos ligados a área.
Fabiana Costa Munhoz Ferraz
Possui graduação em Engenharia Civil pela Universidade Estadual Paulista ‘Júlio de Mesquita
Filho’ (2002), especialização em Segurança no Trabalho e Mestrado em Engenharia de
Produção pela Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho (2008). Tem experiência
na área de Construção Civil, Orçamentos, Sistema de Qualidade, Segurança no Trabalho e
Gestão Ambiental. Experiência também como docente em curso Técnico de Segurança no
Trabalho e graduação em Engenharia Civil, Elétrica, Agronômica e Arquitetura e Urbanismo.
Filipe Juliano Vale
Cursando engenharia de produção pela faculdade Carlos Drummnd de Andrade, com

previsão de termino para o ano de 2018. Tecnólogo em logística, pela faculdade UniABC
Anhanguera. Domínio intermediário em inglês e espanhol, com formação complementar em
auto CAD 2D pela escola profissionalizante EPC, matemática aplicada e Excel avançado pela
escola SENAI Humberto Reis Costa. Publicação de artigo no XXIV Simpósio de Engenharia de
Produção, 2017: Sistema de implantação de melhorias através de ferramentas da qualidade.
Estagiando na área de engenharia de produção na empresa Magneti Marelli.
AUTORES
Gabriela Cappellari
Possui Graduação em Administração pela Universidade Regional do Noroeste do Estado do

Rio Grande do Sul - UNIJUÍ/RS (2010), Especialização em Marketing - UNIJUÍ/RS (2011),
Especialização em Gestão Empresarial - UNIJUÍ/RS (2015), Mestrado em Desenvolvimento,
linha de pesquisa gestão empresarial - UNIJUÍ/RS (2017) e é doutoranda em Desenvolvimento
Regional - UNIJUÍ/RS. Atua em projetos de pesquisa. Tem experiência na área de
Administração, com ênfase em Estratégias Organizacionais, Planejamento, Marketing e
Comércio Internacional.
Guilherme Ribeiro Drumond
Atualmente é Técnico em Segurança do Trabalho na empresa Balaska Equipe Indústria e

Comercio LTDA. Tem experiência na área de projetos para trabalhos em altura, com ênfase
em segurança do trabalho. Estudante do 9º semestre de Engenharia de Produção pela
Faculdade Carlos Drummond de Andrade.
Haroldo Lhou Hasegawa
Possui graduação em Engenharia de Materiais pela Universidade Federal de São Carlos

(2000), mestrado em Ciência e Engenharia dos Materiais pela Universidade Federal de São
Carlos (2004) e doutorado em Programa de Pós Graduação em Ciência e Engenharia de
Materiais pela Universidade Federal de São Carlos (2007) também é especialista em
Engenharia de Produção pelo Curso de Especialização em Engenharia de Produção pela
UNESP (2010). Desde Março de 2017 é professor adjunto-A da Universidade Federal de
Itajubá. Possui experiência industrial no Brasil e no Exterior. Atualmente desenvolve estudos
na área de Engenharia de Materiais e Metalúrgica e também atua na área de Engenharia de
Produção.
Harruan Antonio Santos
Técnico em Mecatrônica - ETEC Rubens de Farias e Souza, e também possui graduação em

Tecnólogo em logística pela FATEC Sorocaba. Possui também pós graduação em Engenharia
de processo e produção pela Universidade de Sorocaba. Tem experiência na área de
Engenharia de Produção, com ênfase em Gerência de Produção desde o ano de 2003 em
uma empresa de plásticos na região de Sorocaba e atualmente ocupa cargo de Líder de
Produção.
Hilton Lesllie de Oliveira
Graduado em Sistemas de Informação pela Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha

& Mucuri. Mestrando em Educação na linha de Tecnologias Aplicadas
à Educação. Possui experiência em Sistemas de Informação com foco principal em
Inteligência Artificial, Computação Bio-inspirada e Otimização Combinatória.
Jean Carlos de Sene
Estudante de Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (

AUTORES
UTFPR - Câmpus Londrina) - Formado em curso técnico em Administração pelo colégio

estadual Olavo Bilac em Ibiporã Paraná.
Jeferson Cardoso De Sousa
Atualmente é Estágiario de Engenharia de Produção na empresa PLANATC - Tecnologia

Eletrônica Automotiva. Estudante do 8º semestre de Engenharia de Produção pela Faculdade
Carlos Drummond de Andrade.
Jorge Luiz De Oliveira Nascimento
Está cursando Bacharelado em Engenharia de Produção pela Faculdade Carlos Drummond

de Andrade com previsão de término para 2018. No momento atua em uma indústria têxtil
como Auxiliar de PCP ( Planejamento e Controle da Produção )
Juan Pablo Silva Moreira
Graduando em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário de Patos de Minas –

UNIPAM (2014 – atual). Possui experiência em pesquisas científicas nas áreas de Engenharia
da Qualidade, Gestão por Processos, Gestão do Desempenho e Gestão Ambiental com
ênfase em Certificações Ambientais e Gerenciamento de Resíduos Sólidos.
Juliane Ramos Trindade
Cursando Engenharia de Produção pela Faculdade Carlos Drummond de Andrade, com

previsão de término para o ano de 2018. Publicação de Artigo no XXIV Simpósio de
Engenharia de Produção, 2017. Implantação do Diálogo Diário de Segurança. Técnica em
Pré-Impressão Gráfica e Produção Gráfica pela Escola SENAI Theobaldo de Nigris. Domínio
avançado do idioma inglês. Formação complementar em Empreendedorismo, Educação
Ambiental e Segurança do Trabalho. Experiência de 2 anos na empresa Imprensa Oficial do
Estado de São Paulo como aprendiz de produção gráfica. Vivência de 6 meses na empresa
Promopress e experiência de 11 meses na empresa Laramara, ambas no setor de orçamento
gráfico. Conhecimento intermediário no Pacote Office e perfil de profissional comprometido,
dedicado, organizado, com facilidade de trabalho em equipe e rápido aprendizado. Em busca
de crescimento profissional.
Juliano Resende Bucchianeri
Possui graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade de Uberaba (2004). Com

especialização em Orçamentos e Finanças Publicas pela CESUC (Cuiabá). Com experiencia
em automação industrial em empresas nacionais e multinacionais e experiencia em grupos de
pesquisa e na docência. Atualmente é Docente Pesquisador do Instituto Federal de Educação
AUTORES
Ciência e Tecnologia de Rondônia. Mestrado em andamento em Engenharia de Produção e

Sistemas (MEPROS) pela PUC - GO (2016). Está envolvido no Grupo de Pesquisas do IFRO
em mecatrônica e pesquisas em Engenharia de Produção e modelagem Matemática.
Junior Pereira Franco
Cursando Engenharia de Produção pela Faculdade Carlos Drummond de Andrade, com

Engenharia de Produção, 2017. Implantação do Diálogo Diário de Segurança. Técnico em
Enfermagem pela Escola De Enfermagem São Bernardo. Domínio Básico idioma inglês e
Espanhol. Formação complementar em Empreendedorismo, Curso de Formação Six Sigma:
Green Bel pela Escola EDTI.
Karine Patricia Ramos Drumond
Atualmente é Especialista Técnica - na empresa OSM - OCCUPATIONAL SAFETY

MANAGEMENT. Tem experiência na área de Segurança do Trabalho, atuando principalmente
na área de Ergonomia. Estudante do 9º semestre de Engenharia de Produção pela Faculdade
Carlos Drummond de Andrade.
Kleyson Robson Castro Ramos
Acadêmico do 7° semestre do curso de Engenharia de Produção na Universidade do Estado

do Pará.
Larissa Figueiredo Siqueira
Possui cursos de formação continuada em Leitura e Interpretação de Desenho Técnico e

Autocad pela instituição Impacta (2014), Auditor Interno do Sistema de Gestão da Qualidade
– ISSO 9001:2015 pela instituição BSI Training Academy (2017), Excel Avançado pela
instituição Clarify Treinamentos (2017), está cursando Bacharelado em Engenharia de
Produção pela Faculdade Carlos Drummond de Andrade com previsão de término para 2018.
Já atuou na indústria como assistente de planejamento e controle de produção.
Leandro Ferreira dos Santos
Atualmente é Líder de manutenção pneumática na empresa Express Transportes Urbanos

Ltda. Experiência em administração de almoxarifado, conhecimento Técnico em projetos
mecânicos. Cursando 9° Semestre de Engenharia de Produção pela Faculdade Carlos
Drummond de Andrade.
Leonardo Lana de Carvalho
Leonardo Lana de Carvalho é Professor Adjunto da Universidade Federal dos Vales do

AUTORES
Jequitinhonha e Mucuri / Diamantina, Minas Gerais, Brasil, lotado no Departamento de

Computação / FACET. Possui pós-doutorado pela Universidade de Paris - Sorbonne / CNRS e
pela UFU (Instituto de Psicologia) / FAPEMIG. Possui doutorado em Psicologia pela
Universidade Lumière Lyon II com co-orientação em Computação pela Universidade Claude
Bernard Lyon I / LIRIS, França. É membro do Grupo de Trabalho da ANPOF em Filosofia da
Mente e membro da Academia Brasileira de Ciência Cognitiva. Orienta no Mestrado em
Ciências Humanas - FIH / UFVJM, na linha Linguagem, Filosofia e Cultura.
Lourenço Costa
Possui Graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Espírito Santo,

Especialização e Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica
Federal do Paraná e Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio
de Janeiro. É professor titular do Instituto Federal do Espírito Santo, com experiência de
atuação nas áreas de Expressão Gráfica, Gestão de Processos de Negócio e
Sustentabilidade Corporativa. É autor de diversos livros sobre a ferramenta AutoCAD
“Utilizando Totalmente o AutoCAD”.
Lucas Silva de Souza Pereira
Lucas Pereira, 23 anos, brasileiro, natural de Macaé-RJ, Engenheiro de Produção graduado

pelo IBMEC-RJ.
Possui experiência com planejamento operacional financeiro, tendo atuado durante 1 ano e 6
meses neste segmento na empresa telefônica TIM Brasil. Posteriormente atuou por mais 6
meses na área de Suprimentos com ênfase em processos e governança. Atualmente dedica-
se a área de Inteligência Competitiva também na TIM Brasil onde atua desde abril/2017 com
análises de monitoramento de operadoras concorrentes e benchmarkings relacionados ao
mercado de tecnologia e telecomunicações. Realizou cursos sobre logística e supply chain e
dedica-se paralelamente ao aprendizado da língua alemã.
Luciana Pereira de Assis
Possui mestrado em Ciência da Computação e Doutorado em Engenharia Elétrica pela

Universidade Federal de Minas Gerais, ambos na área de Otimização. É professor Adjunto do
Departamento de Computação e professora permanente do Programa de Pós-Graduação em
Educação da Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri (UFVJM). Possui
experiência nas áreas de Otimização, Inteligência Artificial, Análise de Redes Sociais.
Luciano Lessa Lor En Zoni
Possui graduação em Matemática pela Universidade Federal do Espírito Santo (1991),

mestrado em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal do Espírito Santo (1996) e
doutorado em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal do Espírito Santo (2003).
Atualmente é professor do Instituto Federal do Espírito Santo. Tem experiência na área de
Matemática Aplicada com ênfase em Pesquisa Operacional e Modelagem Matemática na
Educação Matemática. Também atua no EDUCIMAT - Programa de Pós-Graduação em
Educação em Ciências e Matemática do IFES.
Luciano Zamberlan
AUTORES
Possui graduação em Administração pela Sociedade Educacional Três de Maio (1994),

especialização em Gestão Empresarial com ênfase em Recursos Humanos - UFRGS/SETREM
(1996), especialização em Sistemas de Informação - UFSC (1998), mestrado em Gestão
Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas - RJ (2001) e é doutorando em Administração -
UNaM. Atualmente é professor assistente da Universidade Regional do Noroeste do Estado do
Rio Grande do Sul. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Marketing,
atuando principalmente nos seguintes temas: marketing, satisfação, comportamento do
consumidor, serviços e agronegócios.
Engenheiro de Produção e Administrador de Empresas. Possui 21 anos de experiência na

área de Gerenciamento da Produção, Automação de Processos Produtivos e Gestão
Acadêmica. Autor de outros 8 livros, como também, já publicou mais de 50 artigos em
periódicos nacionais e internacionais. Atualmente atual como consultor de projetos,
pesquisador, palestrante, docente e coordenador de cursos de graduação e pós graduação.
Luís Filipe Azevedo de Oliveira
Possui graduação e mestrado em Engenharia de Produção, com experiência em de

treinamento, consultoria e diagnóstico empresarial. Atua em projetos de pesquisa, extensão e
desenvolvimento tecnológico ligados a Pesquisa Operacional, com ênfase em simulação
computacional, avaliação de benchmarking e eficiência produtiva.
Marcela Soares
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – Doutorado Universidade do Vale

do Rio dos Sinos
Maria Eugenia S. S. Vasconcelos
Maria Eugenia Santana Soares Vasconcelos possui graduação em Abi - Ciências da Natureza
pelo Instituto Federal Fluminense (2005), graduação em Engenharia de Produção pelo Instituto
Tecnológico e das Ciências Sociais Aplicadas e da Saúde (2009) e Mestre em Pesquisa
Operacional e Inteligência Computacional (2017). Atualmente é professor da Prefeitura
Municipal de Campos dos Goytacazes, professor - Secretaria de Educação do Estado do Rio
de Janeiro - Santo Cristo e professor do Instituto Tecnológico e das Ciências Sociais
Aplicadas e da Saúde. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em
Garantia de Controle de Qualidade.
Miraya Dutra Degli Esposti Caetano
Mestra em Engenharia e Desenvolvimento Sustentável pela Universidade Federal do Espírito

Santo - Ufes (2017). Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho pela Universidade
Cruzeiro do Sul. Bacharela em Engenharia de Produção pelo Instituto Federal de Educação,
Ciência e Tecnologia do Espírito Santo - Ifes (2014). Pesquisadora bolsista pela Fapes em um
projeto de iniciação científica e, posteriormente, no Mestrado, com aplicação de conceitos de
Produção mais Limpa e reaproveitamento de resíduos em empresas do setor de móveis.
AUTORES
Moésio Carlos de Almeida

Engenharia de Produção, 2017. Sistema de implantação de melhorias através de ferramentas
da qualidade. Conhecimento em Excel Avançado pela Escola SENAI Humberto Reis Costa,
ano de 2017. Possui curso em gestão ISO 9001:2008 / ISO 14001:2004, ISO 9001:2015 pelas
Instituições TRICAI Auditoria e Consultoria / Romael Soluções Corporativas. No ano de 2009
adquiriu qualificação em Gestão Pública, curso ministrado pelo Grupo ASPEC, Assessoria
Processamento e Contabilidade S/S Ltda. Estagiando atualmente em Engenharia de
manutenção no metrô de São Paulo
Nilson Carvalho da Mata
“Engenheiro Civil pela PUC-GO (1999), especialista em gestão de projetos e mestrado em

andamento em engenharia de produção e sistemas pela PUC - GO. Atuação de mais de 20
anos como engenheiro civil em empreendimentos como infraestrutura rodoviária, urbana,
edificações horizontais e verticais, pequenas centrais hidroelétricas - pch, saneamento e
gerenciamentos de grandes obras com portfólio de mais de 250 empreendimentos. Professor
de pós-graduação lato-sensu no Brasil em instituições renomadas como Ipog (Instituto de pós
graduação) tendo aprovação superior a 98% em disciplinas voltadas ao gerenciamento de
projetos, planejamento e obras para formação de mais de 2.500 engenheiros e arquitetos.
Realização de várias palestras no Brasil sobre gerenciamento e planejamento. Autor
participante do livro Gerenciamento de Obras, Qualidade e Desempenho da Construção pela
Editora Ciência Moderna. Consultor em engenharia civil a construtoras no Brasil com ênfase
em gerenciamento, logística e lean Construction.”
Orlando Roque da Silva
Professor Titular de Inovação Tecnológica no Centro Universitário das Faculdades

Metropolitanas Unidas e professor de Engenharia de Produção na Faccamp. Graduado em
Administração pelo Centro Universitário Sant'Anna, mestre em Administração pela Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo e doutor em Engenharia de Produção pela Universidade
Metodista de Piracicaba. Foi professor do programa de mestrado e doutorado em engenharia
de produção da Unimep, atualmente é coordenador do Programa de Mestrado Acadêmico em
Administração no Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas. Tem
experiência na área de Estratégia de Operações e Gestão da Inovação atuando
principalmente nos seguintes temas: manufatura avançada, sistemas de inovação e dinâmica
de sistemas.
Paulo Roberto de Oliveira
Mestre em Administração (sistemas ERP) pela Universidade Metodista de Piracicaba Unimep

(2009). Graduado em Engenharia Mecânica pela Universidade Metodista de Piracicaba
(1991), Processos de Produção e Projetos pela Faculdade de Tecnologia de Sorocaba -
FATEC (1988 e 1992). Possui MBA em Gestão Empresarial Internacional pela FGV/RJ e
Ohio/EUA, MBA em Marketing pela FGV/RJ, MBA em Qualidade pela Universidade de
AUTORES
Sorocaba Uniso. Atualmente é coordenador do curso de Engenharia Mecânica da UNISO.
Pedro Antonio de Albuquerque Felizola Romeral
Graduando em Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná.

Técnico em Administração pela Escola Técnica Estadual de São Paulo. Participante do Grupo
de Pesquisa EDUPEP – Educação em Perspectiva na Engenharia de Produção da UTFPR.
Rafael Luiz Mattos Ribeiro
Acadêmica do 7º semestre do curso de Engenharia de Produção da Universidade do Estado

do Pará.
Renato Galvão de Oliveira
Graduando em Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná.

Técnico em Informática pela Escola Técnica de Brasília. Membro do Grupo de Pesquisa
EDUPEP – Educação em Perspectiva na Engenharia de Produção da UTFPR.
Rodrigo Augusto Fior
Graduando em engenharia de produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná -

Campus Londrina/PR. Estagiário bolsista do Programa de Empreendedorismo (PROEM) –
Bolsa Educação Empreendedora, parceria UTFPR/SEBRAE.
Doutorado em Engenharia de Produção. Tem experiência prática na implantação em

organizações Privadas e Públicas, nas áreas de Pesquisa, Processos, Projetos,
Gerenciamento Eletrônico de Informação, Gestão do Conhecimento, Ferramentas para
racionalização do trabalho. Certificado PMP (Project Management Professional), CBPP
(Certified Business Process Professional) e CDIA+ (Certified Document Imaging Architect+).
Samuel Souza Sanches
Graduado em Engenharia Civil pela Universidade do Sagrado Coração - USC (2016) em

Bauru. Tendo como tema do trabalho de conclusão de curso, o pré-dimensionamento de
estruturas de ponte, o trabalho de Título: Estudo dos Modelos de Pré-dimensionamento para
Pontes de Concreto. Possui formação de nível técnico em Segurança do Trabalho pela Escola
Técnica Estadual Rodrigues de Abreu (ETEC), Bauru. Tem experiência na área de projetos
residenciais de pequeno/médio porte. Estagio obrigatório realizado na Prefeitura Municipal de
Bauru, nas Secretarias de Obras e de Planejamento. Interesse na área de Estruturas de
Concreto.
AUTORES
Sandro Luiz Zalewski Porto
Graduado em Tecnologia Mecânica - Fabricação pela Sociedade Educacional de Santa

Catarina - SOCIESC (2007), com especialização em Engenharia de Manutenção pela
Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Mestrado em Engenharia de Produção pelo
Instituto Superior Tupy - IST - SOCIESC - Joinville/SC. Licenciado pela ANAC como piloto
Comercial de Aviões e Helicópteros além de instrutor de pilotagem de helicóptero, e outros
cursos relacionados a área portuária e segurança do trabalho portuário. Atuando na área de
logística portuária (projetos e execuções), peritagem naval nos portos de São Francisco do
Sul, Itajaí e Imbituba (SC).
Silvana Rodrigues Quintilhano
Graduada em Letras pela UENP – Universidade Estadual do Norte do Paraná. Mestre em

Letras, pela UEL – Universidade Estadual de Londrina. Doutora em Letras, pela UEL –
Universidade Estadual de Londrina. Pós-Doutora em Estudos Culturais pelo PACC – Programa
Avançado de Cultura Contemporânea da UFRJ. Professora do Magistério Superior na
Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Campus Londrina. Pesquisadora do Grupo de
Pesquisa CRELIT – Crítica e Recepção Literária da UENP. Pesquisadora do Grupo de
Pesquisa Políticas Educacionais, Científicas e Tecnológicas da UTFPR. Líder do Grupo de
Pesquisa EDUPEP – Educação em Perspectiva na Engenharia de Produção da UTFPR.
Coordenadora do Projeto Educação Empreendedora na UTFPR - Campus Londrina. Autora do
livro Formação Leitor Crítico e o Método Recepcional: uma proposta metodológica (2014) e do
livro As Personagens Femininas nas Obras de Pepetela (2014). Organizadora dos livros A
Inserção da Cultura Afro-Brasileira na Educação Básica: leituras literárias (2015) e
Africanidades; as Novas Tecnologias de Informação e Comunicação: diálogos pertinentes
(2016) e Literatura Infantojuvenil Africana e Afro-Brasileira: vertentes (2017).
Thalmo de Paiva Coelho Junior
Professor Titular do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Espírito Santo

(IFES) e docente permanente no Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública da
Universidade Federal do Espírito Santo (UFES), é Doutor em Engenharia de Produção pela
COPPE/UFRJ2003 (Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia da
Universidade Federal do Rio de Janeiro), Mestre em Engenharia Metalúrgica e de Materiais
pela COPPE/UFRJ´1997 e Especialista em Educação Tecnológica pela UFES´1997
(Universidade Federal do Espírito Santo), bem como Especialista em Didática e Pedagogia
pela UFES´1993. Graduou-se em Engenharia Metalúrgica pela UFF´1988 (Universidade
Federal Fluminense).
Thiago Silva Gama

previsão de término em 2018. Domínio avançado na ferramenta Excel do pacote office.
Publicação do artigo "Implantação do diálogo diário de segurança" no XXIV Simpósio de
Engenharia de Produção, 2017. Atualmente extrusor na empresa Saint Gobain Indústria e
Comércio de Plástico.
AUTORES
Vanessa Stoll
Graduada em Administração - UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio

Grande do Sul e tem experiência na área financeira.
Wagner Pietrobelli Bueno
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – Doutorado Universidade Federal

do Rio Grande do Sul
Yvelyne Bianca Iunes Santos
Doutora em Engenharia de Recursos Naturais da Amazônia pelo Instituto de Tecnologia da

Universidade Federal do Pará. Mestre em Engenharia Civil, pela Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro- PUC/RJ. Professora dedicação exclusiva da Universidade do
Estado do Pará- UEPA. Pesquisadora nas áreas de sustentabilidade e otimização de
processos produtivos. Membro do Grupo de Pesquisa Núcleo de Pesquisa Aplicada ao
Desenvolvimento Regional (NUPAD) e do Grupo Gestão de Sistemas Logísticos e de Sistemas
Produtivos para o Desenvolvimento Regional.
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