Artigo publicado

na edição 26

janeiro e fevereiro de 2012

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:: artigo

LEAN THINKING
Um estudo sobre a jornada rumo à implementação do
conceito de Lean Supply Chain Management.
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sobre Lean Supply Chain Management, seguindo a ênfase de como os
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canal de suprimentos. Posteriormente, segue-se com a apresentação
do caso prático sobre o Lean Thinking e a jornada da Omegacorp
Manufacturing Ltd. rumo à implementação do conceito Lean Supply
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se em estratégias efetivas na contenção das imprevisibilidades
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se trata de uma sistemática de inteligência de negócios que elimina
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Márcio Marins
MBA em Economia e Gestão Empresarial pela UPF e bacharel em Administração de Empresas com Habilitação em Comércio Exterior, formado pela Faculdade de
Ciências Contábeis e Administrativas São Judas Tadeu. Negociador Sênior de um grande grupo multinacional, atua também como professor titular nos cursos de graduação
nas Faculdades Anglo-Americano de Caxias do Sul.
negociadordecompras@gmail.com

Cássia Aparecida Pasqual

Mestre em Agronegócios pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e professora nos cursos de graduação e pós-graduação da Faculdade de Ciências
Econômicas, Administrativas e Contábeis da Universidade de Passo Fundo (UPF).
cpasqual@upf.br

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modernas a mudarem o modo de enxergar o mercado.
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conceito de Supply Chain Management trouxe consigo
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do, buscando otimizar processos e maximizar ganhos ao
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tão da Cadeia de Suprimentos deram um redireciona-
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metodologia Lean dentro das práticas de Supply Chain
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gado. Mesmo com uma cadeia enxuta, a alta escala na 3!+$,!;$%!<# %'# %'<'(&!+&-"'()!1# &-<$(%!# 3!(%-/R'<#
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repensar seus processos para minimizar a necessidade
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Conceito de Supply Chain Management
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se impuseram ao gerenciamento empresarial, exigindo a
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substituição do modelo de gerenciamento baseado na
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rar ganhos em escala e em um ambiente com grandes
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Com isso, propõe-se neste artigo, em um primeiro
baixo custo (TABOADA, 2002).
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Com o surgimento do conceito supply chain, o admi-
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(MARTINS e ALT, 2006).
Gestão da Cadeia de Suprimentos, como metodologia
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um grande grupo multinacional europeu especializado
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-los (BALLOU, 2006).
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mente, expõe-se a metodologia do trabalho seguida da O Sistema Toyota de Produção e os Princípios do Lean-
explanação do estudo de caso sobre como a dissemi- Thinking
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conclusões do presente estudo. <9=;-"'()!<# '# $# ,!$# $%"-(-<);$/0!# -"=R'# K9'# <'V$"#
É este o escopo do presente trabalho, de suma im- 3!!;%'($%!<# 3!"# !9);$<# $)-&-%$%'<# ($# '"=;'<$1# '<-
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em alguma etapa de seu processo, mantenha projetos

25
trata da habilidade de projetar e administrar sistemas
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conseguida esta combinação, essa competência integra-
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(BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006).
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conta com ações a serem praticadas para alcançar seu
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de indicadores on-line para medir desempenhos e ante-
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Por isso, para consolidar as práticas de gestão sus-
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nhecidos, suas práticas ultrapassam as barreiras da sim-
ples adoção de um conceito. Segundo Plenert (2007), a
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administração, segundo Maximiano (2004), ultrapassou
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tão sendo seguidos e assimilados os grandes pilares do
pensamento Lean (WOMACK e JONES, 2003).
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cada à gestão de suprimentos
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dos pontos de intersecção englobados pelo conceito da
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(LIMA e CASTRO, 2008).
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)'(L$#$<<-"-+$%!#!#i='(<$"'()!#'(P9)!j#4#%-;'3-!($;5<'#
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ceiros em um relacionamento na cadeia de suprimentos
(VOLLMANN et al, 2005).
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9"# Z(-3!# 3!(3'-)!# O# !# %'# J';'(3-$"'()!# %$# $%'-$#
de Suprimentos Enxuta, ou Lean Supply Chain Mane-
gement – e expandi-lo dentro de um mesmo contexto,
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pois podem reduzir incertezas e riscos e é adaptar-se, e"$#$+-$(/$#'<);$)4*-3$1# K9$(%!#'&!+9-#
$=;!&'-)$;#!=!;)9(-%$%'<#]SHDDEW[1#k[C- =$;$#!#<)$)9<#3!"$X';<L-=1#)'(%'#$#&$+!;--
CHARDT e PEREIRA, 2009).
atingir as metas zar acordos comerciais de colaboração e
Importantes fundamentos do Lean Supply
e adotar práticas de preço aberto, regulados por meio de
sustentáveis. 2(%-3'<# ;'B';'()'<# F# '&!+9/0!# *';$+# %!<#
Chain
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parceria (MARTINS e ALT, 2006).
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muitas áreas estão inseridas, tornando, então, participati-
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&!<#!<#=;!3'<<!<53L$&'#$!#+!(*!#%!#3$($+#+!*2<)-3!@#H<<'#
presentam as soluções ideais para a cadeia de suprimen-
=$;'3'#<';#9"#=;-(32=-!#'<<'(3-$+#($#,9<3$#='+$#"9%$(-
tos (LIMA e CASTRO, 2008).
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/0!# '# =;!"!&'# !# '(&!+&-"'()!# '# 3!"=;!"')-"'()!# Sistema Enxuto versus o Sistema
%'#)!%$#$#'<);9)9;$#(!#3!()'P)!#%$#);$(<B!;"$/0!#%!# Tradicional de Suprimentos
('*?3-!@ A maior parte do mundo conhece tecnicamente o
Neste sentido, uma das grandes mudanças está em B9(3-!($"'()!#%!#S-<)'"$#W!T!)$#%'#Y;!%9/0!@# H+'#;'-
como tratar a gestão de compras e todo o restante duz o tempo entre o pedido do cliente e a entrega, eli-
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suporte, estes precisam ser percebidos como centros %!#=;$.!@#E<<!#=';"-)'#K9'#$#'"=;'<$#<'V$#3!"='(<$%$#
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(WINCEL, 2003). $9)!"!)-&$<# );$(<B';-<<'"# =$;)'# %'# <9$# =;!%9/0!# %'#
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suportar a cadeia de suprimentos, os indicadores e os ;')!@##N#%'3-<0!#%'#3!"=;$;#])!#,9Tc#'"#&'.#%'#B$.';#])!#
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27
 Os processos de produção e os sistemas de PCP, por
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<$)-<B$.'(%!#!<#!,V')-&!<#%'#9"#"';3$%!#'<='32G3!@#`:#
muitas maneiras de executar as abordagens clássicas, ba-
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empresa deseja realizar no mercado. Muitas empresas
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de mercado (VOLLMANN et al, 2005).
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de gestão está diretamente ligada ao segmento de atu-
ação e como esta empresa deseja ser percebida pelos
seus clientes. Grandes estruturas, especialistas e alta-
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Sistemas tradicionais de produção e suprimento po-
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os de uma empresa não-enxuta, remetendo a organi-
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Lean para atender o mercado.
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produção enxuta, para organização enxuta e, posterior-
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Metodologia da pesquisa
O presente trabalho trata-se de um estudo de caso
NÚMERO TOTAL PROPORÇÃO MODELO
PERÍODO DE PEDIDOS DOS PEDIDOS DE DE GESTÃO
EMITIDOS ESTOQUE ESTRATÉGICA
“TRADICIONAL
2010 20.000 4.290
(ANTES)”
LEAN SUPPLY
2011* 15.680 30
CHAIN (DEPOIS)
Tabela 1. Universo de pesquisa e levantamento de dados.* Apuração realizada entre janeiro e agosto de 2011. Fonte: dados da pesquisa.
28 www.revistamundologistica.com.br
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Estado do Rio Grande do Sul. A identidade da empresa
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tão ao alcance comum da comunidade acadêmica.
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teriais da Omegacorp, assim como os aspectos culturais
e operacionais decorrentes desta metodologia. Assim,
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t# serão tratados como aspectos culturais a relação da
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mandam as necessidades de suprimento; e,
t# será tratado como aspecto operacional a metodolo-
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de gestão.
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PEDIDOS DE COMPRAS
ESTOQUE: ATENDIDOS VOLUME TOTAL: VOLUME TOTAL: ATENDIDO
NO PRAZO ATENDIDO NO PRAZO FORA DO PRAZO
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100% 93% 7%
%$<#%'#V$('-;!#$#$*!<)!@##Y$;$#!#Z+)-"!#K9$%;-"'<);'#%'#
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companhia no mercado nacional e internacional. Ainda
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primentos da Omegacorp e possuam suas condições
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%$%!<# (9"4;-3!<# $=;'<'()$%!<# ('<)'# $;)-*!1# )$+# 3!"!#
os preços unitários dos itens citados anteriormente, são
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+-(L$1# !<#%$%!<#%!#"';3$%!#%'#);$,$+L!#;'B';'()'<1# '<-
='3-G3$"'()'1# $#<$+:;-!<#)$",4"#<0!#$%&-(%!<#%'#B!(-
)'<#=Z,+-3$<1# 3!"9"#$#K9$+K9';#='<K9-<$%!;#K9'#V9+*9'#
oportuna esta abordagem.
Lean Thinking: um estudo sobre a jornada
rumo à implementação do conceito de
lean supply chain management
Omegacorp: uma referência mundial atual no mercado
brasileiro
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<'*"'()!#$9)!"!)-&!#-()'*;$()'#%'#9"#*;9=!#"9+)-($-
cional europeu com mais de 2.800 colaboradores worl-
FLUXO DE NECESSIDADE DO CLIENTE
M!IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS DE LONGO PRAZO
M!INFORMAÇÃO DE PESQUISA DE MERCADO
M!PEDIDOS
BAIXO TEMPO OTIMIZAÇÃO
ESTOQUE
DE PROCESSA- DA CAPACI-
BAIXO
MENTO DADE
FLUXO DE PRODUTOS OU SERVIÇOS PARA ATENDIMENTO AO CLIENTE
Figura 1. Modelo do Lean Manufacturing. Fonte: desenvolvido pelo autor.
%u-%'#'#+2%';#'"#<-<)'"$<#%'#)'3(!+!*-$#$",-'()$+#'#$9-
)!"$/0!#%'#U9P!#%'#"$)';-$-<@# !"#B!;)'#=;'<'(/$#(!<#
mercados europeu, norte-americano e no grupo de pa-
2<'<#'"';*'()'<#B!;"$%!#=!;#k;$<-+1# CZ<<-$1# v(%-$1# L-($#
'#wB;-3$#%!#S9+#]kCE Sc1#$#'"=;'<$#%'<'(&!+&'#=;!V')!<#
<9<)'():&'-<1# $+)$"'()'# U'P2&'-<# '# 'G3-'()'<1# ,9<3$(%!#
*$;$()-;#!<#"$-<#'+'&$%!<#=$%;R'<#%'#K9$+-%$%'#$);$&4<#
%!<#=;!3'<<!<#%'#"'+L!;-$#3!()2(9$@#Y!;)$()!1#<'9#B!3!#
3L$&'#4#$#='<K9-<$#'#%'<'(&!+&-"'()!1# -(3+9-(%!#$#3;-$-
/0!#%'#"4)!%!<#-(!&$%!;'<#%'#=;!%9/0!@
Inaugurada em 2003, a unidade da Omegacorp insta-
lada no Rio Grande do Sul possui, atualmente, em tor-
(!#%'#788#3!+$,!;$%!;'<#'#!=';$#'"#9"$#B:,;-3$#3!"#
h@p88"x1#"$()'(%!#<'"=;'#<'9#!,V')-&!#"$3;!q#-"=+$(-
)$;1# ($#;'*-0!#'"#K9'#'<):#-(<';-%$1# 9"$#'"=;'<$#3!"#
tecnologia mundial no seu segmento, mantendo padrões
-()';($3-!($-<# %'# K9$+-%$%'# '"# =;!%9)!<# '# <';&-/!<@#
N+-$(%!#=;!%9)-&-%$%'#'#K9$+-%$%'#%!<#<';&-/!<#=;'<)$-
%!<1#$#["'*$3!;=#B!-#3!(3',-%$#3!"#,$<'#($#9)-+-.$/0!#
%'#$+)$#)'3(!+!*-$1# $<<!3-$%$#F<#$&$(/$%$<#)43(-3$<#=;!-
%9)-&$<#'#3!(3'-)!<#%'#+!*2<)-3$#-()'*;$%$@
Estudo de Caso: Lean Thinking como gerador de Inteligên-
cia dos Negócios na Cadeia de Suprimentos da Omega-
corp
!(B!;"'#V:#B!-#$=;'<'()$%!1#$#=;!%9/0!#'(P9)$1#!9#
D'$(# I$(9B$3)9;-(*1# 4# 9"# <-<)'"$# %'# "$(9B$)9;$# K9'#
&-<$#$*;'*$;#&$+!;#$!<#3+-'()'<1# =';"-)-(%!#<-*(-G3$)-&!<#
*$(L!<# %'# =;!%9)-&-%$%'# '# 3!"=')-)-&-%$%'@# N+4"# %$<#
;'%9/R'<# %'# '<)!K9'1# '+-"-($/0!# %'# =';%$<# $!# +!(*!#
%!#3$($+#=;!%9)-&!1# ;'%9/0!#%'#39<)!<#'#"'+L!;#$=;!-
&'-)$"'()!#%!<#;'39;<!<1#$#3!"=$(L-$#3!(<'*9'#!=';$;#
sincronizadamente com as necessidades do cliente e
M!NOVOS PRODUTOS E/OU SERVIÇOS POTENCIAIS
M!FLUXOS DE PAGAMENTO
MAIOR E MELHOR
CONTROLE DE
QUALIDADE
OPERAÇÕES COM
CUSTOS MENORES
CLIENTES
FAZER CERTO PELA
PRIMEIRA VEZ
29
 SITUAÇÃO
GERADORA
FLUXO CONTÍNUO DA REPOSIÇÃO DOS MATERIAIS
(EFEITO CHICOTE)
SETOR DE COMPRAS
ESTOQUE EM EMITE O PEDIDO E
RUPTURA ENVIA AO FORNECE-
DOR
CLIENTE INTERNO
EMITE SCS AO SETOR
DE COMPRAS
NECESSIDADE
DE REPOSIÇÃO DE
COMPONENTES PARA ITENS NÃO
CONTROLADOS PELO
ESTOQUE É REALIZADA
UMA TOMADA DE
PREÇOS
Figura 2. Fluxo adotado pela empresa Omegacorp para reposição dos materiais. Fonte: desenvolvido pelo autor.
B!3$(%!5<'#(!#<'9#3!;'#,9<-('<<@
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a companhia a uma interação maior com seus clientes,
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3$%!@# [# U9P!# %'# ;')!;(!# %$<# -(B!;"$/R'<1# ;'<9+)$()'#
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G+!<!G$#D'$(#%'='(%'#(0!#<!"'()'#%$#$%!/0!#%'#B';-
ramentas do STP. O sucesso da implementação depen-
%'1#)$",4"1#%$#3!"=$(L-$#%'3-%-;#<'#=$<<$;:#='+$#);$(<-
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da linha de produção, abrangendo todo o composto da
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O modelo de gestão adotado pela Omegacorp Ma-
(9B$3)9;-(*#D)%@#;'U')'#!<#-"=$3)!<#%'<)$#"9%$(/$#B;'(-
)'#$!<#%'<$G!<#+!*2<)-3!<#(!#3!()'P)!#"';3$%!+?*-3!#'#
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!B';'3';#"9-)$#B;$*-+-%$%'#$#)!%!#!#3!"=!<)!#+!*2<)-3!#
30 www.revistamundologistica.com.br
SUPPLY
CHAIN
FORNECEDOR RECEBI-
REALIZA MENTO DOS
ENTREGA MATERIAIS
COMPRADOR ANALISA
AS COTAÇÕES E DECIDE
PELA MELHOR OPÇÃO
DE FORNECIMENTO
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'(P9)$1# $-(%$#K9'#!#*';'(3-$"'()!#%$#3$%'-$#%'#$,$<-
tecimento, não baseado na demanda planejada, impeça
K9'#$#+!*2<)-3$#%'#<9=;-"'()!<#;'<=!(%$#%'#B!;"$#:*-+#F#
produção, acabando puxada pela mesma.
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;$#!;*$(-.$3-!($+#'(P9)$1# $#!=';$/0!#+!*2<)-3$#%'#<9=;--
mento ocorre dentro de uma metodologia tradicional
de gestão. Logo, sem um setor de Programação e Con-
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alto grau de criticidade das entregas, os demandantes
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3!"=;!"')'(%!#!#U9P!#%'#"$)4;-$<1#9"$#&'.#K9'#'<)'#
'&-%'()'# HB'-)!# L-3!)'6 aumenta as necessidades de
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03<3$3$>&53$<!$?"(39@$=9!4=!#<3$!/$="<"$3'!9":A3$4&=!44,?"7$
É intenso para fornecedores e subprocessos na extremidade
do chicote, aumentando e criando necessidades maiores de
recursos (e custos) para acomodar as grandes oscilações (LIKER
e MEIER, 2007).
Atendimento das necessidades de
abastecimento
TOTAL DE SCS TOTAL DE SCS
ATENDIDAS NO ATENDIDAS FORA
PRAZO DO PRAZO
63% 37%
B9C2=3$67$D0!#<,/!#03$<"4$#!=!44,<"<!4$<!$"E"40!=,/!#03$FG"#H
dez/2010). Fonte: levantamento de dados da empresa.
processo de suprimentos.
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em rotinas plenamente operacionais. Para manutenção
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3$9<$(%!#9"$#<4;-'#%'#-(3';)'.$<#($#'<);9)9;$#%'#39<-
tos da empresa.
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Volatilidade dos Preços de Aquisição
50
PREÇOS
45
40
35
30
25
20
15
10
0
JAN FEV MAR ABR JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
COMPONENTE A COMPONENTE B
B9C2=3$I7$83("0,(,<"<!$<34$J9!:34$<!$DK&,4,:A3$FL"#HM!NOIP6PQ7$
Fonte: levantamento de dados da empresa.
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"$-<#'G3$.'<#=$;$#<$)-<B$.';#!<#3+-'()'<@
N#-()'*;$/0!#%'#-(B!;"$/R'<#'();'#!#B!;('3'%!;#'#$#
empresa, a partir da programação e controle dos mate-
;-$-<1#4#9"$#%$<#<!+9/R'<#"$-<#3!"9(<#'#'G3-'()'<@# ';-
tamente, a consolidação de dados interdepartamentais
=!;# "'-!# %'# 9"$# B';;$"'()$# %'# ICY1# 3!"# !# 9<!# %'#
<!B)u$;'<# -()'*;$%!<# %'# H()';=;-<'# C'<!9;3'# Y+$((-(*#
(ERP), ou Planejamento de Recursos Empresariais, per-
mite maior automatização dos sistemas e acuracidade
%$<#-(B!;"$/R'<#$#=$;)-;#%$#=$;$"');-.$/0!#%!<#3;-)4;-!<#
%'#*'<)0!@#N='<$;#%-<<!1# =!;#"$-!;#K9'#<'V$#$#$9)!"$-
)-.$/0!#%'#9"#<-<)'"$#B$,;-+1# %'();!#%!#3!()'P)!#"';-
3$%!+?*-3!#$)9$+1#!#B$)!;#i-"=;'&-<-,-+-%$%'#%'#"';3$%!j#
B$.#3!"#K9'#$#-()'+-*M(3-$#'<);$)4*-3$#*';$%$#='+$#"0!#
L9"$($#$-(%$#<'V$#B9(%$"'()$+#=$;$#!#<93'<<!#%!<#('-
*?3-!<@# [# <9;*-"'()!# %'# .!($<# %'# 3!(U-)!# -()';($3-!-
($-<1# 3;-<'<#G($(3'-;$<#*+!,$-<1# 3!(U-)!<#<!3-!=!+2)-3!<#'#
$# '<3$<<'.# %'# "$)4;-$<5=;-"$<# $-(%$# <0!# &$;-:&'-<# K9'#
%'"$(%$"#$(:+-<'#=;4&-$#'#-(U9'(3-$"#=!)'(3-$+"'()'#
=$;$#$#<9<)'()$,-+-%$%'#%$#-(%Z<);-$#'#%!#3!"4;3-!@
A'<)'#3'(:;-!1#$#["'*$3!;=#G3$#3!(%-3-!($%$#F#B!;-
"$/0!#%'#9"#<')!;#%'#Y I#=$;$#K9'1# '()0!1# <'#=!<<$#
$*-+-.$;# !# =;!3'<<!# %'# $K9-<-/0!1# ;'%9.-(%!# !<# 'B'-)!<#
"$3;!'3!(Q"-3!<#'#$9"'()$(%!#$#'G3-M(3-$#(!#$)'(%--
"'()!#%$<#('3'<<-%$%'<#%'#$,$<)'3-"'()!#%$<#%-&';<$<#
:;'$<# %$# 3!"=$(L-$1# =;-(3-=$+"'()'# !# '<)!K9'@# H<)$# 4#
uma das clássicas opções adotadas por companhias com
'<);9)9;$# !;*$(-.$3-!($+# %'# <9=;-"'()!<# &';)-3$+"'()'#
y6##
 LEAN SUPPLY da plena implementação de uma sistemáti-
SUPORTE
CHAIN ca de PCM seguindo o direcionamento da
Lean Supply Chain. O modelo de gestão
ANALISTAS DE COMPRAS COM "- #$!%* "-+"+-#$+,%-* %* F B$>$&$(%( * "%-%*
ESTOQUE CÉLULA DE
GESTÃO DEMANDA atendimento das demandas internas e re-
PLANEJADA
F 0$-* /*2%&+-*%.- .%(+*%+*#&$ ,0 :* H+/-
"%,I$%!* #+/* !0-303-%* ,B30%)* E3 * 2$!%/*
+* "+!$#$+,%/ ,0+* ( * J /"- !%* ,B30%K)*
ANALISTAS DE
MANUTENÇÃO ($%,0 * (+!* ( !%9+!* "-+2$,(+!* (%!* +!#$&%-
PADRONI-
ZAÇÃO DOS
ções de mercado, precisam alocar recursos
COMPRADOR SR. MATERIAIS /%$!* 9#$ ,0 / ,0 :* L%-%*0%$!*0-%,!6+-/%-
COMPRADOR PL. CM !)* G* , # !!1-$+)* /* /3$0+!* #%!+!)* ( !-
ANALISTAS DE
COMPRADOR JR.
construir conceitos e repensar processos,
PROCESSOS
(%,(+*/%$+-*%30+,+/$%* *F B$>$&$(%( *%+*
!$!0 /%)* +*E3 *0+-,%*+*, .@#$+*/%$!*$,0 -
REDUÇÃO DO
DESPERDÍCIO &$. ,0 * * $,F3 ,#$%* %* ( !#+,0$,3$(%( * ( *
ANALISTAS DE
!+&3CM !*&+.7!0$#%!*/%$!*0-%($#$+,%$!:
O reprojeto desta cadeia de suprimen-
PROCESSOS
tos, em um primeiro momento, passou por
dois pilares importantes do pensamento
COLABO- Lean. A padronização dos materiais – o pri-
RAÇÃO ENTRE
ANALISTAS DE EMPRESAS / $-+*( & !*N*+>= 0$2+3*3/*- %&$,I%/ ,-
ENGENHARIA 0+*(%*>%! *( *6+-, #$/ ,0+* */%0 -$%$!:*A*
!0%,(%-($'%C4+*2$%>$&$'+3*%*6+-/3&%C4+*( *
!0-%0G.$%!* ,B30%!* ( * !0+E3 * ! /* %>-$-*
/4+* (%* E3%&$(%( * * /%,0 ,(+* 3/* 2+&3-
ANALISTAS DE MUDANÇA
ENGENHARIA CULTURAL
/ * !0$/%(+* ,%* "&%,0%* (+* 6+-, # (+-:*
O-%0%,(+D! * ( * !0-%0G.$%!* J.%,I%D.%,I%K*
e de produtos mais comuns ao mercado,
Figura 3. Remodelagem da Estrutura de Materiais da Omega-
os kanbans estimados, se não consumidos,
corp. Fonte: desenvolvido pelo autor ,4+*. -%/*"- =37'+!*"%-%*E3%$!E3 -*&%(+!*
!" #$%&$'%(%)*+,( *#%(%*"-+.-%/%(+-*0 -1*$,($2$(3%&$'%- (+*, .@#$+)* 3/%*2 '*E3 * !0 !*6%' /*"%-0 *(+*.-3"+*
(%*%*!3%*. !04+*( */%0 -$%$!*5"+-*.-3"+*( *6+-, # (+- ( * "-+(30+!* ( * %&0+* .$-+* ( * 2 ,(%!* (+* 6+-, # (+-:* A*
- !*+3*"+-*6%/7&$%*( *#+/"+, ,0 !8*"%-%*%0 ,( -*%*3/* padronização dos itens consumidos na linha de produ-
#&$ ,0 *$,0 -,+* !" #79#+:* C4+* " -/$0$3)* 0%/>G/) * +* !0%> & #$/ ,0+* ( * "%(-M !*
;+!*<&0$/+!*%,+!)* 2 /*#- !# ,(+*%*, # !!$(%( *( * #+/"%-%0$2+!* E3 * & 2%-%/) * $,#&3!$2 )* P* ($/$,3$C4+* (%*
as empresas abandonarem metodologias mais tradicio- -+0%0$2$(%( * ( * 6+-, # (+- !* * ,+* /+,$0+-%/ ,0+* *
,%$!* *"%!!%- /*%*#+/" 0$-*( *6+-/%*#+,=3,0%*#+/*+!* -%!0- %>$&$(%( *(%*E3%&$(%( *(+!*"-+(30+!*6+-, #$(+!:
6+-, # (+- !)* #&$ ,0 !* "%-%* .%-%,0$-* %* !+>- 2$2?,#$%* * O segundo pilar, o gerenciamento de compras ba-
%* #+/" 0$0$2$(%( * (+* , .@#$+:* A* >%$B%* 0%B%* ( * ( !+- seado na demanda planejada, resultou em um dos im-
#3"%C4+* (%* /4+D( D+>-%)* "-$,#$"%&/ ,0 * %"@!* %* #-$! * "%#0+!*/%$!*"+!$0$2+!*,%*. !04+*(%*- ( *&+.7!0$#%:*; !0 *
do subprime, em muitos casos, remete as companhias a #%!+)*I+32 *3/%*- #+,9.3-%C4+*,+*($- #$+,%/ ,0+*&@-
3/%*#+/" 0$C4+*%#$--%(%*"+-*"-+9!!$+,%$!*E3%&$9#%(+!)* .$#+* ( * 3/%* !0-%0G.$%* ( * %>%!0 #$/ ,0+:* ;+* ,0%,0+)*
aumentando os salários, impactando na cadeia de supri- - /+( &+3D! *+*"-+# !!+*( *"&%, =%/ ,0+*&+.7!0$#+*( *
/ ,0+!* *,%*6+-/%C4+*(+*"- C+*"-%0$#%(+!*%+*#&$ ,0 :* %>%!0 #$/ ,0+)*#+,6+-/ */+!0-%*%*9.3-%*Q:
;%*0 ,0%0$2%*( *!3" -%-*%* !#%!! ')*/3$0%!* /"- !%!*F - A*/3(%,C%*(%!* !0-%0G.$%!*,+*#%,%&*( */%0 -$%$!*"%!-
B$>$&$'%/*+!*#-$0G-$+!*( *#+,0-%0%C4+)* #+-- ,(+*+*-$!#+* !+3*%*(%-*,+2%!*%0-$>3$CM !*%*#%(%*3/*(+!*!0%R I+&( -!*
( * & 2%- /*%!*" -(%!*&+.7!0$#%!*- !3&0%,0 !*(+*( ! ,- $,0 -,+!* ,2+&2$(+!: * SB -# ,(+* 3/* "%" &* 0G#,$#+D#+,-
2+&2$/ ,0+*( !0%*/4+D( D+>-%: !3&0$2+) * 3/* ( /%,(%,0 * !" #79#+* ( * #%(%* 1- %* 50%/-
A!!$/)* +*.-%,( *( !%9+*" -# >$(+*, !0 * !03(+*G*+* >G/*#I%/%(+*( * !" #$%&$!0%8*"%!!+3*%*$,0 .-%-*%*- ( *
( *"&%, =%/ ,0+*$,0 -,%*( *!3"-$/ ,0+!)*%,0 !*6+-/%(%*

32 www.revistamundologistica.com.br
 Atendimento das necessidades de 3/%*%,1&$! *#-70$#%* *#+,=3,0%*(%*#G&3&%*( *. !04+* *(+*
abastecimento ,+2+*0$/ *( *!3"+-0 :*A,0 !*( !0 !*(%(+!* 6 0$2%/ ,0 *
0+-,%- /D! *+* !#+"+*( *"-+.-%/%C4+)* !4+*2 -$9#%(%!*
TOTAL DE SCS TOTAL DE SCS as necessidades reais de abastecimento, prazo para des-
ATENDIDAS FORA ATENDIDAS NO #+,0$,3$(%( *( *$,!3/+!*%(E3$-$(+!*,%*&$,I%*"-+(30$2%* *
DO PRAZO PRAZO planos de ação para implementação de seus substitutos,
$/"- 2$!$>$&$(%( !* ( * #+,!3/+)* ( /%,(%* (+!* #&$ ,0 !*
B0 -,+!)* ,0- * +30-+!* E3 * $/"%#0%/* ($- 0%/ ,0 * ,+*
7% F3B+*&+.7!0$#+*( *!3"-$/ ,0+!:
U%! %(%* , !0%* !$.,$9#%0$2%* /3(%,C%* ,%* #3&03-%* +--
93% .%,$'%#$+,%&)* %* /"- !%*=1*! * ,#+,0-%2%*,%!*#+,($CM !*
"%-%*$/"& / ,0%C4+*( *3/%*!$!0 /10$#%*( *LHV*( *6+--
/%*!$,.3&%-)*"%-0$#$"%0$2%* *$,0 .-%(%:*A*#+&%>+-%C4+*(+!*
( /%$!*( /%,(%,0 !*#+/+*!3"+-0 *0G#,$#+D#+,!3&0$2+*
#+,0-$>3$3*!$.,$9#%0$2%/ ,0 *%0-%2G!*(+*6 #I%/ ,0+*(%*
"-+.-%/%C4+* 2$%* #+,0-%0+!* "&%, =%(+!* ( * !3"-$/ ,0+:*
S,E3%,0+*%*#G&3&%*( *. !04+*6+#%*,%*%(/$,$!0-%C4+* !0-%-
0G.$#%*(+*#+,0-%0+*5"- C+)*"-%'+*( *"%.%/ ,0+)*2%&$(%( *
& .%&)* - ,+2%C4+)* %2%&$%C4+*( *( ! /" ,I+*(+*6+-, # -
!"#$%&'(&)*+,-./+,*%&-01&2+$+11.-0-+1&-+&)301*+$./+,*%&450,6 (+-8)* +!*( /%,(%,0 !*"%!!%-%/*%*%(/$,$!0-%-*+!*2+&3-
Ago/2011). Fonte: levantamento de dados da empresa. / !*#+,0-%0%(+!*( *6+-/%*1.$&* *F B72 &:
W* $,($#%(+-* ( * %,1&$! * #-70$#%* ( * . !04+* 5.-19#+* Q8*
%" ,%!*" &+!*%,%&$!0%!*( * !0+E3 * *+*! 0+-*( *#+/"-%!:* /+!0-%* E3 * I+32 * / &I+-$%* ,%* " -6+-/%,# * (+* %0 ,-
S!0 *<&0$/+)* "+-*#+,! E3?,#$%)* 0%/>G/*0 2 *! 3*"%" &* ($/ ,0+* (%!* , # !!$(%( !* ( * !3"-$/ ,0+:* A* 9#$?,#$%*
%&0 -%(+)*- ($- #$+,%,(+*! 3*6+#+*"%-%*%*2$!4+*( *&+,.+* ,+*"-+# !!+*( *%E3$!$C4+*"%!!+3*%*! -*" -# "072 &* /*
"-%'+*(%*#%( $%*( *!3"-$/ ,0+!*%+*%03%-*#+/+*#G&3&%*( * XYYZ*(%!*#+/"-%!*%(2$,(%!*( *#+,0-%0+!*! / !0-%$!* [
. !04+* *,+*( ! ,2+&2$/ ,0+*( *,+2+!*"-+= 0+!*=3,0+* +3* %,3%$!)* $/"3&!$+,%,(+* +* 7,($# * .&+>%&* "%-%* \QZ* ( *
aos parceiros comerciais. 9#$?,#$%*,+*%0 ,($/ ,0+*(+!*" ($(+!*( *#+/"-%!*( ,-
S/>+-%* +!* (%(+!* ( * #+,!3/+* ! =%/* "%!!72 $!* ( * tro do prazo projetado. Trata-se da eliminação de 4.320
%"3-%C4+*" &+*STL)* +!*2+&3/ !*& 2%,0%(+!*"%!!%/*"+-*

Comparativo da volatilidade dos Preço do componente “C” frente ao

preços do componente “A” barril do petróleo
30 180
PREÇO (R$)

PREÇO (U$)

140
25
120

20
100

15 80

60
10
40

5 20

0 0
JAN FEV MAR ABR JUN JUL AGO SET JAN FEV MAR ABR JUN
COMPONENTE C (2011 | US$/L)
COMPONENTE C PREÇO DE MERCADO (2011 | US$/L)
COMPONENTE A (2010) COMPONENTE A (2011) CRUDE IOL (US$ BRENT)
!"#$%&7(& !"#$%&$%/80!0*.9%&-0&9%:0*.:.-0-+&-%1&8!+;%1&-%& !"#$%&<(&=!+;%&-%&$%/8%,+,*+&>?@&A!+,*+&0%&30!!.:&-%&8+*!B:+%&
componente “A”. Fonte: levantamento de dados da empresa. (Jan-Jun/2011). Fonte: levantamento de dados da empresa.
33
 SITUAÇÃO SUPPLY
GERADORA CHAIN
FLUXO CONTÍNUO DA REPOSIÇÃO DOS MATERIAIS

A CÉLULA DE PONTO DE
GESTÃO E O PEDIDO
TIME DE SU-
PORTE IDEN-
TIFICAM UMA APÓS O FECHAMENTO
NECESSIDADE DO CONTRATO JUNTO
CONTÍNUA AO FORNECEDOR, SETOR DE COM-
DE ABASTECI- CLIENTE INTERNO PRAS EMITE O
MENTO PARA EMITE UMA ÚNICA SC PEDIDO E ENVIA
QUE POSSA SER AO SETOR DE COMPRAS, AO FORNECE- FORNECEDOR
DOR RECEBIMENTO
FIRMADO UM COM O VOLUME TOTAL REALIZA
DOS MATERIAIS
CONTRATO. CONTRATADO. ENTREGA

FLUXO DE IDENTIFICAÇÃO DE
NOVOS NEGÓCIOS
C.DE!0&7(&2%9%&FEG%&-+&!+8%1.;H%&-%1&/0*+!.0.1&-0&I/+D0$%!8(&C%,*+J&-+1+,9%:9.-%&8+:%&0E*%!(
" ,(?,#$%!* E3 * #+/"-+/ 0$%/* +* "-+# !!+* ( * !3"-$-
/ ,0+* *%*E3%&$(%( *,+*#%,%&*"-+(30$2+:
Com isso, mais uma premissa básica na jornada rumo
P*$/"& / ,0%C4+*(+*#+,# $0+*( *] %,*^3""&_*HI%$,*6+$*
"& ,%/ ,0 *%0 ,($(%:*A*- (3C4+*(%*>%! *(%!*6+,0 !*( *
6+-, #$/ ,0+)* %&$%(%*%+*( ! ,2+&2$/ ,0+*( * !0-%0G.$%!*
( * ]+#%&* ^+3-#$,.)* " -/$0$3* E3 * %* . !04+* ( * #+/"-%!*
%0 ,( !! *P!*, # !!$(%( !*(%*"-+(3C4+* *P!*( /%$!*1- -
%!*( */%, $-%* 9#$ ,0 * *! /*%*, # !!$(%( *( *6+-/3&%-
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/ ,0%CM !*G*" -# >$(%*,%*#3-2%*( *"- C+!*(+*#+/"+-
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CADEIA DE SUPRIMENTOS TRADICIONAL LEAN SUPPLY CHAIN

EQUIPES ESPECIALISTAS ENXUTAS/MULTIFUNCIONAIS

SISTEMAS DE COOPERAÇÃO SEGMENTADO INTEGRADO

NECESSIDADE DE CONTRATAÇÃO DE ALOCAÇÃO EFICIENTE DOS RECURSOS HUMANOS

PCP/PCM
12 PROGRAMADORES DISPONÍVEIS

INVESTIMENTOS FINANCEIROS R$ 3,4 MILHÕES NA FORMAÇÃO DA EQUIPE PCP/PCM

PERÍODO AVALIADO PARA O INVESTIMENTO 5 ANOS

Quadro 1. Cadeia de suprimentos tradicional x Lean Supply Chain na Omegacorp. Fonte: desenvolvido pelo autor.

34 www.revistamundologistica.com.br
 2012
BASE DE CÁLCULO (R$/ANO) 880.000
ESTIMATIVA DE CRESCIMENTO - 3,00%
CRESCIMENTO ANUAL PROJETADO (R$/ANO) - 26.400
FLUXO DE CAIXA PROJETADO 880.000
Tabela 2. Fluxo de caixa projetado da Omegacorp. Fonte: dados da pesquisa.
SALÁRIO DOS ANALISTAS* R$ 2.103,00
CUSTO DA MÃO-DE-OBRA – FATOR 0,9 (R$/MÊS) R$ 1.892,70
NÚMERO TOTAL DE OPERADORES 12
INVESTIMENTO ANUAL TOTAL R$ 575.380,80
DISSÍDIO PROJETADO PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS 9,00%
INVESTIMENTO TOTAL PARA 5 ANOS DE OPERAÇÃO R$ 3.443.487,58
Tabela 3. Apuração do investimento inicial. * Dados divulgados
pela agência Millenniun através do site Guia RH em fevereiro de
2011. Fonte: dados da pesquisa
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Lean Supply Chain: A Evolução que se Tornou a Chave
para a Omegacorp
Para acompanhar a demanda dos clientes e disponi-
bilizar os produtos certos, no momento certo e com o
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deia de suprimentos, resultando na criação de inteligên-
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2013 2014 2015 2016
880.000 880.000 880.000 880.000
3,00% 3,00% 3,00%
26.400 26.400 26.400
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atendidas as necessidades da produção com a mesma
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Análise dos dados
O primeiro passo da análise de dados trata da mon-
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35
 INVESTIMENTO INICIAL 2012
R$ 3.443.487,58 880.000
TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE 16,50%
VPL (R$ 450.350,93)
Quadro 2. Apuração do Valor Presente Líquido. Fonte: dados da pesquisa.
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O terceiro passo consiste em apurar o Valor Presente
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te percentual, minimizando, assim, o grau de disposição
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ceiro em aplicações mais seguras e menos dispendiosas.
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2013 2014 2015 2016
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na administração empresarial.
Contudo, a consolidação de práticas da gestão de
suprimentos, apenas pela sua reconstrução dentro do
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maximização de processos, minimização de perdas no
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Supply Chain Management.
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dologia Lean no conceito de gerenciamento da cadeia
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Gestão da Cadeia de Suprimentos, como metodologia
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ção a partir das demandas planejadas, na padronização
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operação na cadeia de suprimentos e a eliminação de
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