AFINAL, O QUE É GERENCIAR RISCOS?

Nós, os seres humanos, temos lidado com riscos desde o inicio

dos tempos. Mas para líderes de projetos/empreendimentos, nos
últimos anos, a necessidade de gerenciar os riscos tem se tornado
muito mais crítica.
Os riscos podem advir de efeitos indesejados, causados por
efeitos naturais ou pela própria ação do homem. Assim, gerenciar
riscos é encontrar novos caminhos para conseguir bons resultados
mesmo quando eventos indesejados acontecem, e também assegurar
que não haja falha de comunicação. E fazer tudo isto de forma calma
e serena, uma habilidade que só os melhores líderes possuem.
Mas, por que a ênfase no RISCO está se intensificando agora?
Com o mundo dos negócios no caminho inexorável da globalização,
as responsabilidades de um líder de projeto/empreendimento passam
as fronteiras de seu próprio país, aumentando a exposição a uma
variada gama de riscos, desde terremotos e furacões até revoltas
populares e greves.
Cada dia, nosso mundo torna-se mais plano, menor e mais
vulnerável à mudanças inspiradas por forças que nem sempre podem
ser justas ou mesmo entendidas. Sem uma boa liderança que possa
lidar com as coisas antes que aconteçam, muitas vezes não há o que
gerenciar quando os efeitos devastadores acontecem.
É difícil imaginar gerenciar, hoje em dia, sem o uso de e-mail.
Agora, imagine ficar sem servidor, sem telefones fixos e sem
celulares. Pense também que você ficou sem os seus líderes mais
capacitados. E tudo isso combinado com uma enchente devastadora e
um estado de insatisfação popular no país.
Isso tudo ocorreu de fato, em um projeto de desenvolvimento de
um porto nos E.U.A. E o que fazer? Comece por aquilo que você mais
conheça e faça uma coisa de cada vez. Permanecer tranqüilo e no
controle quando ocorrem os desastres não é tarefa fácil mas
absolutamente necessária. Os seus liderados precisam disso.
Em decorrência do furacão KATRINA, o líder do projeto do porto
de New Orleans, se viu sem casa, tentando entrar em contato com
seus gerenciados para terem acesso aos danos e iniciar os reparos
nas pontes de acesso aos canais internos de navegação do porto. O
servidor de informática entrou em pane, assim como o sistema de
comunicação de celulares. O líder começou a procurar aqueles que
ele conhecia o endereço, para iniciar uma malha de comunicação.
E aí, eles começaram a retornar ao trabalho. O furacão KATRINA
mostrou, ao tirar praticamente todos os recursos do “project leader”,
como faz falta um bom time de projeto, com a facilidade dos e-mails,
onde as pessoas podem enviar fotos, documentos, e acessar
inúmeras livrarias.
 Não importa a situação, os gerentes de projeto devem estar
preparados para lidar com emergências conforme elas vão surgindo.
Uma crise pode ser gerada por qualquer coisa que acontece, desde
um inesperado desenvolvimento que afeta o curso do projeto até um
evento caótico que altera toda a rotina.
Gerenciar debaixo de uma crise é uma habilidade crítica da
liderança.

PLANEJAR, PLANEJAR E PLANEJAR.

Preparar-se para o futuro e realizar planos para mitigar

“desastres” é uma das ferramentas mais eficazes que um gerente
pode ter para quando as crises chegarem (e elas chegam!).
As grandes maiorias dos projetos que tem problemas, não possue
um plano de mitigação ou eliminação dos riscos. Toda companhia
deve ter um plano para restaurar o controle em caso de “desastres”
na implementação dos projetos. Quando alguma coisa inesperada
ocorrer, as pessoas estarão mais preparadas para ela.
Devemos preparar procedimentos padrões para ocorrências
repetitivas relativamente previsíveis, tais como emergências médicas
ou temporais, e todos integrantes do time devem ter conhecimento
desses procedimentos.
Os gerentes de projeto precisam ter certeza que sua organização
tem planos de contingências e que eles cubram adequadamente seus
projetos.
Algumas vezes a Empresa possue planos de contingências
voltadas para o negócio, para a continuidade do negócio e esses
planos podem ser utilizados como insumos do Plano de Risco do
Projeto.
No exemplo do furacão Katrina, a Empresa poderia ter contratado
um servidor de reserva em outra cidade, assim quando todas as
comunicações por computadores na cidade foram interrompidas, o
time do projeto do porto poderia restabelecer rapidamente seus
sistemas.

A REDE DA COMUNICAÇÃO

Com as contínuas mudanças de cenário e consequentemente

atitudes a serem tomadas durante o gerenciamento de uma crise, é
vital ter um bom sistema para comunicar essas mudanças. Em todos
os estágios da restauração do controle, é necessário que a equipe
atue conjuntamente, e eles têm que saber o que está sendo feito.
Não se pode trabalhar em compartimentos.
Uma forma de se conseguir isto é estabelecer uma reunião diária
entre a equipe e os condutores da crise, os quais deverão estabelecer
as prioridades e tornar decisões rapidamente. Assim, se gerencia a
crise com constante comunicação.
Uma situação de crise tem dois elementos que a faz diferente de
uma situação normal de trabalho: Tempo é um fator super crítico e
as mudanças externas acontecem muito rapidamente. Não há tempo
para ponderações desnecessárias e não há tempo para consultas aos
departamentos jurídicos.
Quando a emergência ocorre, a equipe deve logo decidir se
seguirá o plano original de mitigação ou fará pequenas mudanças no
mesmo. È muito importante registrar, de forma objetiva, em papel,
tudo o que se faz. Registre tudo: Chamadas de telefone, reuniões,
conversas importantes. Os e-mails trocados podem ser impressos e
colocados em ordem cronológica. Isto poderá ajudar muito em
auditorias posteriores e também fornecer rastreabilidade de tudo o
que ocorreu quando a emergência passar.

FOCO NO AGORA

Alguns desastres são tão grandes que a extensão do dano ou

trabalho parece emocionalmente fora do controle. Nesses casos, é
tarefa do líder saber por onde começar e se assegurar que a equipe
permanece na tarefa certa. Um fator crítico de sucesso é permanecer
no momento presente e assim reagir rapidamente a cada
necessidade.
Também é importante quebrar o trabalho (muitas vezes extenso)
em tarefas e designar pessoas para cada tarefa.

LIÇÕES APRENDIDAS

Líderes que enfrentaram crises sabem que a diminuição dos

efeitos de futuros desastres depende de quanto eles aprenderam com
as crises passadas.
Por exemplo, no caso do furacão KATRINA, as empresas
envolvidas no projeto do desenvolvimento do porto, desenvolveram
uma lista de contatos, com e-mails alternativos e números de
telefone de amigos e parentes dos membros da equipe do projeto.
Também, quando se inicia a temporada de probabilidade de furacões,
eles deixam pré-reservados hotéis e escritórios no norte do Estado
para os membros chaves do projeto, em caso da emergência ocorrer.
Assim, eles saberão onde estarão os gerentes na tempestade.

Adaptado de artigo da revista “Leadership in Project

Management”, do P.M.I , 2008.