VI SECEB – SEMINÁRIO DE ENGENHARIA CLÍNICA E ENGENHARIA BIOMÉDICA
INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – INATEL
ISSN 2358-338X
SETEMBRO DE 2017
Gestão da Qualidade - Aplicação de Programas de
Qualidade em uma Empresa de Manutenção e/ou
Calibração de Equipamentos Médico-hospitalares nas
Normas NBR ISO 9001:2015 e ISO 17.025:2005.
Marcos José Furlan & Bruno Nunes Bono
 outros requisitos da gestão. Esse fator de integração é o ponto-
Abstract—This document contains step by step information to
implement ISO 9001:2015 and ISO/IEC 17.025:2005 in
companies that provide maintenance and calibration of hospital
equipments.
Index Terms — ISO 9001, ISO 17025, Balanced Scorecard.
Resumo—Este documento mostra os passos para implementar
a ISO 9001:2015 e ISO/IEC 17.025 para empresas que prestam
serviços de Manutenção/Calibração de equipamentos
hospitalares.
Palavras chave — ISO 9001, ISO 17025, Balanced Scorecard.
I.INTRODUÇÃO
O objetivo deste documento é fornecer informações para
ajudar os leitores a entender o que significa a certificação ISO,
e os passos para atingir tal certificação e algumas ferramentas
em nível de alta direção até a produção/serviços.
II. SISTEMAS DE GESTÃO
A. Sistema de gestão
Sistema de gestão tem definições variadas escrita por
diferentes autores, mas existe uma convergência nos conceitos.
Para a FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), Sistema de
Gestão é um conjunto de práticas padronizadas, logicamente
inter-relacionadas com a finalidade de gerir uma organização e
produzir resultados. [1]
O Sistema de Gestão da organização abrange todos os seus
subsistemas de gestão, composto por práticas. O sistema de
gestão costuma ser um emaranhado de práticas de gestão que
interagem entre si, e produzem ou não resultados
financeiros.[1]
B. Objetivos de um sistema de gestão
O objetivo do Sistema de Gestão é prover as organizações
de elementos e de um modelo eficaz que possa ser integrado a
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Nacional de
Telecomunicações, como parte dos requisitos para a obtenção do Certificado
de Pós-Graduação em Engenharia Clinica e Engenharia Biomédica.
Orientador: Prof. Bruno Bono. Trabalho aprovado em 06/2017.
chave na gestão da organização. [1]
C. Desenvolvimento de um sistema de gestão
Um Sistema de Gestão é configurado ao longo do tempo, de
forma assíncrona nas áreas, e pode se inspirar em modelos, nos
concorrentes/parceiros e no mercado e ou aprender com os
próprios erros. [1]
A Organização que está em busca da excelência na gestão
pode seguir alguns caminhos: [1]
- Inspiração em boas práticas de outras organizações
(benchmarking de gestão);
- Desenvolvimento do time gerencial: Contratação de
executivos, formação gerencial, job-rotation gerencial;
- Análise de resultados e introdução de melhorias;
- Experimentação de novas ideias, em busca de inovação
(pilotos, projetos, testes, ensaios, simulações e etc.).
- Adoção de normas, códigos e modelos: ISO, SA, IBGC,
GRI, SOX, Ethos, Excelência Operacional, Lean, Six Sigma,
entre outros.
-Contratação de consultores especializados.
Organizações que buscam a excelência incorporam no dia a
dia essas formas de "aprendizado". Normalmente, esses
vetores operam simultaneamente nas organizações, inclusive
de forma combinada. [1]
III. NORMAS ISO
A. ISO
ISO é a Organização Internacional de Normalização, com
sede em Genebra, na Suíça. Foi criada em 1946 e tem como
associados organismos de normalização de cerca de 160
países. [2]
A ISO tem como objetivo criar normas que facilitem o
comércio e promovam boas práticas de gestão e o avanço
tecnológico, além de disseminar conhecimentos. [2]
Suas normas mais conhecidas são a série ISO 9000, para
gestão da qualidade, e a série ISO 14000, para gestão do meio
ambiente. [2]
 VI SECEB – SEMINÁRIO DE ENGENHARIA CLÍNICA E ENGENHARIA BIOMÉDICA
INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – INATEL
ISSN 2358-338X
SETEMBRO DE 2017
B. ISO 9000, 9001
São normas que contém um conjunto de melhores práticas
de qualidade, a serem adotadas para atender os clientes. [3]
- ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade
(Fundamentos e Vocabulário) - documento que contém todos
os termos utilizados no sistema;
- ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade
(Requisitos) - explica os requisitos para obter a certificação;
C. ISO 17.025:2005
A NBR ISO 17025:2005 é a norma aplicada a laboratórios
de ensaios e calibração.
- ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005 – Requisitos gerais
para competência de laboratórios de ensaio e calibração.
IV. CAMINHOS PARA CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2015
A. Passo 1 - Identificar o contexto da organização
Esta etapa tem o objetivo de determinar quais são as
questões internas e externas que podem impactar o negócio da
empresa e assim afetar a satisfação do cliente. Para isso passa-
se por 4 atividades: [4]
- Análise da empresa
- Definição do escopo do sistema de gestão
- Determinação dos Processos necessários
- Determinação dos Objetivos Organizacionais
B. Passo 2 - Identificação das Partes Interessadas
Nesta etapa serão identificadas as partes interessadas (e seus
requisitos) que sejam pertinentes ao sistema de gestão e que
por isto podem impactar no resultado da organização. Requer
o monitoramento da informação sobre o grau de atendimento
destes requisitos. [4]
C. Passo 3 - Mapeamento dos processos
O mapeamento dos processos é uma etapa fundamental pois,
normalmente, as empresas alcançam resultados de forma mais
eficiente se as atividades são gerenciadas como um processo.
Isto porque o que é chamado de “passagem de bastão” entre
um processo e outro fica mais claro. Incentiva a eficácia e a
eficiência da gestão. [4]
D. Passo 4 - Definição da liderança
A liderança tem um papel decisivo no sistema de gestão pois
é responsável por prestar contas pela eficácia do SGQ. Por
isso, seu comprometimento deve ser evidenciado em todos os
processos mapeados. [4]
E. Passo 5 - Política da Qualidade
A política da qualidade é o compromisso, por escrito, no
qual a organização firma seu comprometimento com a
qualidade e o atendimento às necessidades dos clientes, deve
direcionar à melhoria contínua nos processos e produtos. Dá
diretrizes e fornece intenções quanto ao SGQ. [4]
F. Passo 6 - Planejamento do Sistema de Gestão
Nesta etapa, é definido os objetivos a serem atingidos ao
final da implementação do sistema de gestão e criar o
planejamento para tais objetivos. Serão identificados os riscos
e oportunidades que podem impactar o planejamento criado.
[4]
G. Passo 7 - Recursos para atendimento do planejamento
É Chamado de recursos todos os itens necessários para o
estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria do
sistema de gestão como: pessoas, infraestrutura, ambiente de
processos, recursos de monitoramento e medição,
conhecimento organizacional entre outros. [4]
H. Passo 8 – Operação
Trata-se da etapa onde serão detalhados os processos
vinculados à atividade fim, de forma a garantir a capacidade
de atendimento a requisitos das partes interessadas,
estatutários e de legislação. [4]
I. Passo 9 - Verificação do cumprimento dos objetivos
Nesta etapa é criado um método para verificar se os
objetivos estabelecidos na fase de planejamento foram
atendidos. [4]
J. Passo 10 - Ações corretivas
É criado uma metodologia para corrigir eventuais problemas
que tratem suas causas e evitem que voltem a ocorrer. É
definido a metodologia de identificação de não conformidades,
tratamento de ações corretivas e consequente ciclo de
melhoria. [4]
K. Passo 11 - Auditoria interna
Nesta etapa é implementado o procedimento de auditoria
interna. Existem cursos com formação específica de auditores
internos e líder. Esta formação permite a empresa encorajar a
auto declaração de conformidade. Atividade obrigatória no
SGQ. [4]
L. Passo 12 – Certificação
O INMETRO qualifica empresas que tenham a capacidade
de atestar o grau de atendimento aos requisitos das normas
ISO. Estas empresas (certificadoras), fazem a auditoria externa
para tal. Uma vez os requisitos atendidos, a empresa é
recomendada para a certificação.
M. Passo 13 – Manutenção
Muitos afirmam que é mais difícil manter do que construir.
V. INDICADORES
A. A importância dos indicadores
Para os fatores críticos da empresa, é usual a utilização de
indicadores de desempenho, como forma de identificação do
grau de atendimento a requisitos. [5]
 VI SECEB – SEMINÁRIO DE ENGENHARIA CLÍNICA E ENGENHARIA BIOMÉDICA
INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – INATEL
ISSN 2358-338X
SETEMBRO DE 2017

Vários autores ressaltam a importância dos indicadores como TABELA I

Níveis de organização e abrangência (fonte: Chiavenato, 1993 p.261)
indutores de mudanças organizacionais: [5]
Para Goldratt (1999), o objetivo dos indicadores é
Níveis da Níveis da Cargos Abrangência
motivar/induzir as partes a fazer o que é bom para a
Organização Direção Envolvidos
organização como um todo. [5]
Hronec (1994) afirma que os “sinais vitais” dizem às pessoas Estratégico Direção Diretores e Altos A empresa ou
o que elas estão por fazer e como estão seus resultados como executivos áreas da
parte de um todo. [5] empresa
Rummler & Brache (1994, p.168) salientam que “a medição Tático Gerência Gerentes e Cada
é o instrumento central do gerenciamento e aperfeiçoamento Pessoal do meio departamento
do desempenho”. “Sem medidas não existe o desempenho do campo ou unidade
desejado”. “Com medidas erradas, é subotimizado o da empresa
desempenho da organização”. “É medido para que se possa
Operacional Supervisão Supervisores e Cada grupo
monitorar, controlar, e aperfeiçoar o desempenho do sistema”.
Encarregados de pessoas ou
Sem as medidas, os gerentes não têm base para (Rummler &
Tarefas
Brache, 1994, p.169): [5]
- Comunicar especificamente as expectativas do
B. Indicadores Estratégicos
desempenho aos subordinados.
- Saber o que está por acontecer em suas organizações. - Balanced Scorecard - BSC
- Identificar falhas de desempenho que poderiam ser
A NBR ISO 9001:2015 define que a organização deve definir
analisadas e eliminadas. um direcionamento estratégico. Uma das metodologias mais
- Fornecer feedback que compare o desempenho a um utilizadas no mundo é o BSC. Ele é uma metodologia que se
padrão. baseia na definição de objetivos estratégicos e na construção
- Identificar o desempenho que deve ser recompensado. de sistema de indicadores que contemplam diferentes aspectos
- Tomar e apoiar efetivamente decisões com relação a relevantes da gestão empresarial. As empresas não podem
recursos, planos, politicas, esquemas e estruturas. mais tomar suas decisões única e exclusivamente sobre os
Sem medidas os empregados de todos os níveis não têm base relatórios financeiros e contábeis. [5]
para (Rummler & Brache, 1994, p.170): O BSC encontra-se organizado perante quatro perspectivas
- Saber especificamente o que se espera deles. básicas (Kaplan e Norton 1992, 1993, 1996, 1997) [5]
- Monitorar o seu próprio desempenho e gerar seu próprio - Financeira;
feedback. - Cliente;
- Gerar suas próprias recompensas e a compreensão do - Processos Internos;
desempenho exigido para recompensas os outros. - Aprendizado e Crescimento;
- Identificar as áreas de aperfeiçoamento de desempenho. Kaplan e Norton (1997, p.50-52) afirmam que os
Indicadores que se relacionam à atividade de gerência da indicadores utilizados nesta perspectiva dependem do ciclo de
empresa não apenas de departamentos específicos. Esta vida em que a empresa se encontra – crescimento, sustentação
gerência geralmente é exercida pelo nível estratégico da e colheita. Veja na Fig. 1.
organização, mas pode ainda abranger o nível tático, conforme [5]
mostra a Tabela I. [5]

Fig. 1. Cadeia de relações de causa e efeito, englobando as quatro

perspectivas do BSC (fonte: Kaplan e Norton, 1997 p.31) [5]
 VI SECEB – SEMINÁRIO DE ENGENHARIA CLÍNICA E ENGENHARIA BIOMÉDICA
INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – INATEL
ISSN 2358-338X
SETEMBRO DE 2017

C. Perspectiva Financeira - Retenção de Clientes: Controla, em termos absolutos ou

O crescimento econômico é a meta de qualquer empresa não relativos a intensidade com que uma unidade de negócios
filantrópica. Portanto, os indicadores devem ser monitorados retém ou mantém relacionamentos contínuos com os seus
(ou controlados) de modo a garantir que as ações e decisões clientes.
tomadas no dia-a-dia levem ao crescimento e ao sucesso - Captação de Clientes: Mede em termos absolutos ou
econômico/financeiro. [5] relativos, a intensidade com que uma unidade de negócio atrai
Além deste controle (geralmente feito pela alta direção), os ou conquista novos clientes.
indicadores financeiros devem estar no final de uma cadeia de - Satisfação do Cliente: Mede o nível de satisfação dos
relações de causa e efeito, de modo que as ações do cotidiano clientes de acordo com critérios específicos de desempenho
levem a melhorias nos mesmos, como na Fig. 1. [5] dentro da proposta de valor.
Os autores da metodologia BSC, citam indicadores típicos - Lucratividade de Clientes: Mede o lucro líquido de
financeiros, tais como os presentes na TABELA II. clientes ou seguimentos depois de deduzidas as despesas
especificas necessárias para sustentar esses clientes.
. TABELA II
Indicadores para medição dos temas estratégicos financeiros (Kaplan & E. Perspectiva dos Processos Internos
Norton, 1997, p.55). [6]
Após a definição dos objetivos e indicadores para as
Temas estratégicos perspectivas financeira e do cliente, são identificados quais os
Aumento e mix de Redução de Utilização de processos internos críticos da empresa. Para estes são
receita custos e aumento ativos elaborados indicadores que focalizem a melhoria continua
da produtividade nestes processos, o que levará melhoria nas outras
- Aumento da taxa de - - Investimento perspectivas. [5]
Cresciment

vendas por segundo; Receita/Funcioná (percentual de

- Percentual da receita rio vendas)
Porém, para garantir melhorias nas outras perspectivas, os
o

gerado por novos processos de negócios devem ser vistos de uma forma mais
produtos, serviços e ampla, incorporados junto a perspectiva os clientes. [5]
clientes Kaplan e Norton (1997) afirmam que existe uma cadeia de
- Fatia de clientes e - Custos X - Índice de
valores genéricas, que serve de modelo para a construção da
contas-alvo; Custos dos capital de giro
- Vendas cruzadas; concorrentes; (ciclo de caixa a perspectiva dos processos internos de qualquer empresa, e que
Sustentação
Estratégia

- Percentual da receita - Taxa de caixa); todo e qualquer processo de negócio pode ser enquadrado
gerada por novas redução de - ROCE por como o modelo da Fig. 2: [5]
aplicações; custos; categoria-chave
- Lucratividade por - Despesas de ativo;
clientes e linhas de indiretas - Taxa de
produtos; (percentual de utilização de
venda) ativo;
- Lucratividade por - Custo unitário - Retorno;
Colheita

clientes e linhas de (por unidade de - Rendimento

produtos; produção, por (throughput)
- Percentual de clientes transação)
não lucrativos

D. Perspectiva do Cliente
Esta perspectiva engloba os indicadores relativos ao mercado
em que a empresa atua ou deseja atuar e ao comportamento
dos seus clientes atuais-satisfação, fidelidade, retenção
capitação e lucratividade (Kaplan e Norton 1997, p.67). [5]
Torna-se imprescindível nesta etapa a formulação de
estratégias para seguimentos focalizados de clientes e
mercados, pois “Empresas que tentam ser tudo para todo
mundo acabam por não ser nada para ninguém” (Kaplan e
Norton 1997, p.68). [5]
Os indicadores desta perspectiva são comuns para todos os
tipos de empresa (Kaplan e Norton 1997, p.71-72). [5]
- Participação de mercado: reflete a proporção de um
negócio num determinado mercado (em termos de cliente:
valores gastos ou volume unitário vendido).
Fig. 2. Modelo da cadeia e valor para os processos internos (fonte: Kaplan e
Norton, 1997 p.102) [5]
- Processo de Inovação
No processo de inovação, a empresa pesquisa as
necessidades dos clientes e depois cria produtos/serviços que
atendam a essas necessidades. [5]
Os autores afirmam que além das medidas de desempenho
já normalmente utilizadas pelas empresas, cujo o foco é o
processo de operações e pós-venda, o processo de inovação é
pouco visto pelas mesmas, mas constituem uma parte decisiva
da cadeia de valores. Os autores citam alguns indicadores para
 VI SECEB – SEMINÁRIO DE ENGENHARIA CLÍNICA E ENGENHARIA BIOMÉDICA
INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – INATEL
ISSN 2358-338X
SETEMBRO DE 2017

este processo de inovação: [5] - Capacidade dos funcionários.

- Percentual de vendas geradas por novos produtos. - Capacidade dos sistemas de informação.
- Lançamento de novos produtos versus novos lançamentos - Motivação empowerment e alinhamento.
dos concorrentes. Kaplan e Norton (1997) citam, baseados em sua experiência
- Tempo de desenvolvimento da próxima geração de que as empresas traçam objetivos para seus funcionários
produtos. extraídos de uma base comum de três medidas essenciais; [5]
- Processo de Operação - Satisfação dos funcionários.
O processo de operação tem início com o recebimento do - Retenção dos funcionários.
pedido pela empresa e termina com a entrega do produto ou - Produtividade dos funcionários.
serviço. Este processo enfatiza a entrega eficiente e pontual A Fig. 3 resume o que foi detalhado em relação a BSC.
dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais. [5]
- Medidas de tempo do processo
A maior parte dos clientes considera o tempo de resposta
como um atributo critico de desempenho. Assim, o tempo
decorrido entre o recebimento do pedido e a entrega no cliente
está cada vez menor. Para tal situação, existem duas
alternativas possíveis: a empresa pode manter grandes
estoques que gerem altos custos financeiros e pode perder em
movimentação e obsolescência dos produtos; ou pode optar
por diminuir seus ciclos de produção como do Just-in-time,
para conseguir assim manter baixos estoques e custos muito
menores.
- Medidas de Qualidade dos processos
Como muitas empresas já adotaram programas de qualidade
nos dias atuais, já estão familiarizadas com os indicadores de
qualidade dos processos (Kaplan e Norton, 1997). [5]
- Taxa de defeitos em peças por milhão.
- Índices de acertos (quociente de itens corretos
produzidos em relação a itens corretos processados).
- Desperdício.
- Perdas.
- Retrabalho.
- Devoluções.
- Percentual de processos sob controle estatístico.
Em síntese, deve-se buscar indicadores que identifiquem
defeitos nos processos internos que podem afetar Fig. 3. Estrutura do mapa estratégico do Balanced Scorecard (KAPLAN;
negativamente os custos, a capacidade de resposta ou o nível NORTON,2004) [7]
de satisfação do cliente. [5]
- Medidas de Qualidade dos processos G. Indicadores Táticos
Kaplan e Norton (1997), afirmam que nada adianta São indicadores secundários, que serão acompanhados pelas
controlar o tempo e a qualidade dos processos se os custos não gerencias de cada departamento. Apesar de não serem
forem monitorados. [5] estratégicos, seus resultados devem ser intimamente ligados
aos objetivos estratégicos e aos resultados dos Indicadores
F. Perspectiva de aprendizado e crescimento
Estratégicos.
Kaplan e Norton (1997) citam que muitas vezes os Exemplo: Faturamento por Linha de Produto ou por Canal
executivos não conseguem sustentar investimentos em de Vendas; [8]
capacitação de pessoal, sistemas e processos organizacionais,
por serem pressionados para obtenção de resultados H. Indicadores Operacionais
financeiros de curto prazo. Porém, são estes os elementos que São os indicadores que serão acompanhados pelos
garantem o sucesso da empresa no futuro. A perspectiva de especialistas de cada área. Estes indicadores tem a função de
aprendizado e crescimento é a resposta pela infraestrutura que fornecer mais detalhes para entendimento dos resultados dos
garantirá o alcance dos objetivos nas outras três perspectivas. Indicadores Táticos e Estratégicos. Exemplo: Número de
Nelas estão indicadores ligados a: (Kaplan e Norton, 1997, Vendedores por Canal de Vendas. [8]
p.131-133). [5]
 VI SECEB – SEMINÁRIO DE ENGENHARIA CLÍNICA E ENGENHARIA BIOMÉDICA
INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – INATEL
ISSN 2358-338X
SETEMBRO DE 2017
I. Exemplo de impactos de indicadores Operacionais em
indicadores Estratégicos
- Indicador Estratégico: Produtividade
O indicador estratégico de Produtividade geralmente é
calculado pela divisão das saídas pelas entradas:
Produtividade = Saídas/Entradas
Exemplo:
Faturamento mensal da empresa = R$ 100.000,00
Quantidade e Funcionários = 20
Horas trabalhadas por Funcionário/mês = 160hs
Então: 20 x 160 = 3200 horas/mês disponível de Mão de obra.
R$ 100.000,00 / 3200 horas/mês = 31,25 R$/Hh.
Para o cálculo apresentado acima avalie uma possibilidade de
queda de faturamento por não ter entregue o produto. O que
pode ter acontecido?
O setor de manutenção pode ter sido um dos causadores da
queda do faturamento por exemplo:
Na manutenção existem os indicadores MTBF e MTTR que
juntos originam outro indicador de manutenção que é a
disponibilidade.
Disponibilidade = MTBF/ (MTTR+MTBF)
O indicador operacional “Disponibilidade” está atrelado
diretamente com o indicador estratégico “Produtividade”.
E geralmente com esses dados em mãos é possível estabelecer
um canal de comunicação com a alta Diretoria, para solicitar
investimentos baseado nos resultados OPERACIONAIS que
interferem nos resultados ESTRATEGICOS do modelo de
negócio. Pois, ao saber o que cada indicador operacional
representa nos resultados estratégicos pode-se assim conversar
na mesma linguagem que os níveis da alta direção estão
habituados a negociar.
VI. CICLO DE MELHORIA
A. PDCL e PDCA
O ciclo PDCA (planejamento, execução, verificação dos
resultados e ações corretivas) é método muito utilizado para as
empresas planejarem e realizarem ações e melhorias de
processos. Além das realizações previstas, esse método traz
como resultado indireto a criação de conhecimento, pois ao
completar todo o seu ciclo se passa por todas as etapas da
espiral do conhecimento. [10]
A Fig. 4 ilustra o ciclo PDCA.
Fig. 4. Ciclo PDCA (CICLO PDCA E PDCL: O QUE SÂO? 2014)
[10]
Planejamento: Um projeto bem elaborado é primordial para o
ciclo PDCA, pois impede falhas futuras e gera um enorme
ganho de tempo. Paute o planejamento de acordo com a
missão, visão e os valores da empresa, estabeleça metas e
objetivos e assim definir o melhor caminho para atingi-los.
[11]
Execução: Após fazer um planejamento cuidadoso, coloque-o
em prática e à risca, ou seja, procure não queimar etapas
tampouco improvisar, para não comprometer todo o ciclo
PDCA. A fase da execução é subdividida em outras três
etapas: treinamento de todos os funcionários e gestores
envolvidos no projeto, seguido da realização propriamente dita
e da “colheita” de dados para uma posterior avaliação. [11]
Checagem: É o estágio do ciclo PDCA onde são identificadas
possíveis brechas no projeto. As metas alcançadas e resultados
obtidos são mensurados através dos dados coletados e
do mapeamento de processos ao final da execução. A
checagem pode e deve ser feita de duas maneiras:
paralelamente à execução, de modo a ter certeza que o
trabalho segue um bom padrão de execução, e ao final dela,
para uma análise estatística mais abrangente que permita os
ajustes e acertos necessários. [11]
Ação: A etapa final, na qual são aplicadas ações corretivas de
modo a estar sempre e continuamente a aperfeiçoar o projeto.
É simultaneamente fim e começo, pois após uma minuciosa
apuração do que tenha causado erros anteriores, todo o ciclo
PDCA é refeito com novas diretrizes e parâmetros. [11]
O ciclo PDCA é uma metodologia aplicada a processos
operacionais.
Quando se fala em processos gerenciais, são aqueles
processos que transformam informações em decisões
gerenciais. Exemplo: valores e princípios, diretrizes,
procedimentos, projetos, metas, desempenho etc.[1]
 VI SECEB – SEMINÁRIO DE ENGENHARIA CLÍNICA E ENGENHARIA BIOMÉDICA
INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – INATEL
ISSN 2358-338X
SETEMBRO DE 2017
Ao ser aplicada esta metodologia em um processo gerencial,
existem pequenas diferenças em relação ao processo
operacional. [1]
Pode-se dizer que são processos superiores aos processos
operacionais. [1]
Aqui se aplica o PDCL, uma evolução da terminologia do
PDCA, mas aplicado aos processos gerenciais. [1]
- Plan ganha o sentido de padronizar para que os processos
assegurem a repetição. O padrão é um plano a ser observado.
[1]
- Check ganha o sentido de verificar o cumprimento do padrão.
A verificação é o controle se o padrão está sendo cumprido.
[1]
- Act se transforma em Learn e introduz o conceito de
aprendizado nos conceitos gerenciais. [1]
Fig. 5. Ciclo PDCL (MEG).
As duas ferramentas, o PDCA e o PDCL, contribuem para a
melhoria dos processos internos da organização e as fases do
PDCA individualmente. Ainda que sejam parecidos, os dois
métodos possuem objetivos avaliados e validados em
diferentes níveis organizacionais. Por exemplo o “P”
(definição das práticas e padrões) é uma etapa conduzida pelo
nível estratégico, a alta diretoria estabelece padrões e metas
organizacionais a serem atingidos e, portanto, é válido
relacionar esta fase com as estratégias definidas no BSC. Em
sequência ao esquema, ao se observa o módulo de “Práticas de
Gestão”, encontra-se ali um novo ciclo PDCA, que está
relacionado ao nível gerencial, ponto em que será criada uma
estratégia departamental a fim de que o setor em questão possa
atingir uma meta estabelecida anteriormente pelo nível
estratégico. Em sequência haverá as etapas de execução,
verificação e ação dentro do nível gerencial. Já o módulo de
“Avaliação” trata de analisar se o PDCA realizado no setor foi
válido e quais seus pontos positivos e negativos, cuja etapa é
realizada pelo nível gerencial. Por fim, a parte de investir na
efetiva “Melhoria” do processo está ligada ao “L”, que
consiste em reunir os diversos setores e todos os seus PDCAs
realizados, a fim de refletir sobre as experiências adquiridas,
os ganhos absorvidos, enfim, refletir sobre o aprendizado
extraído e que possa servir para analisar novas ações a serem
tomadas e mais ainda, para realimentar o ciclo da Gestão do
Conhecimento, de forma a conservar o aprendizado, a
internalizar as experiências vivenciadas para que se possa
preservar esse capital intelectual de uma forma estruturada e
que garanta à organização a reaplicação deste conhecimento
em novas oportunidades ou necessidades, independente de
quem serão as pessoas que assumirão os diversos cargos da
empresa. [10]
VII. CAMINHOS PARA CERTIFICAÇÃO
ISO/IEC 17025:2005
A. Características da Norma
Para um laboratório implantar a norma ISO 17025:2005, deve
dominar a metrologia, pois este é o requisito mais importante e
a razão da existência dessa norma. Onde há calibrações e
ensaios realizam-se medições, e não há medição sem
metrologia. [9]
A equipe técnica do laboratório precisa evidenciar que
realmente sabe executar as calibrações, as medições, os
ensaios ou qualquer atividade metrológica realizada pelo
laboratório, que possui conhecimento, experiência e
habilidades na execução das atividades técnicas. [9]
Caso o laboratório possua uma equipe sem conhecimento
metrológico a competência fica comprometida, pode-se assim
gerar resultados imprecisos, não confiáveis. A norma exige um
gerente da qualidade, conhecedor da norma e responsável pela
implantação do sistema da qualidade e envolvido com as
atividades laboratoriais. E também, uma gerência técnica,
capaz de gerenciar a execução dos serviços, da análise dos
dados de serviços prestados, as avaliações de incertezas de
medição, a emissão dos certificados e de todos os outros
processos importantes que garantam ao cliente resultados
válidos tecnicamente, como mostra a Fig. 4. [9]
Fig. 4. Aspectos da Gerência da Qualidade e Técnica (GABRIELA
MULLER,2007) [9]
A ISO 17025:2005 define o conjunto dos sistemas da
qualidade, administrativos e técnicos que governam as
operações de um laboratório de o sistema de gestão. [9]
Na ISO 17025:2005 a direção de um laboratório de
calibração e ensaio deve possuir um conjunto de operações
administrativas que visam garantir a qualidade dos serviços
prestados bem como o rigor técnico e a eficiência
 VI SECEB – SEMINÁRIO DE ENGENHARIA CLÍNICA E ENGENHARIA BIOMÉDICA
INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – INATEL
ISSN 2358-338X
SETEMBRO DE 2017
administrativa. Desta forma a ISO 17025:2005 se divide em
requisitos da qualidade e requisitos técnicos. [9]
Os requisitos da direção traçam as linhas mestras para uma
administração eficiente e eficaz do laboratório dentro dos
padrões de qualidade das normas da família 9000. Esses
requisitos falam de a necessidade do laboratório definir
claramente uma política da qualidade e como isso pode ser
feito. Tratam também da estrutura organizacional, da
administração de documentos e da forma de avaliação e
manutenção do sistema de gestão. [9]
B. Requisitos da Qualidade
- Política da Qualidade
Um ponto fundamental para um laboratório funcionar
dentro dos princípios da ISO 17025:2005 é a definição de uma
política de gestão. Para tanto o laboratório deve estabelecer,
implantar e manter uma política de gestão condizente com a
norma ISO 17025:2005, sua clientela e tipos de serviços
prestados. [9]
O sistema de gestão deve ser documentado de tal forma que
todas as políticas, sistemas, programas, procedimentos,
instruções e instrumentação sejam conhecidos e
compreendidos por todos os envolvidos nas atividades e
estejam disponíveis para serem usados e implementados. [9]
A Alta Direção também é responsável por manter a
integridade do sistema de gestão no ato em que são planejadas
e implementadas as mudanças no mesmo, e com o
compromisso das boas práticas profissionais e com a
qualidade no atendimento de clientes. Tudo isso deve estar
definido na Política da Qualidade de forma concisa, clara e
simples e declarado no Manual da Qualidade. [9]
O Manual da Qualidade é o documento fundamental do
Sistema de Gestão, pois é ele que define as atribuições e
responsabilidades da gerência técnica e do gerente da
qualidade, de forma a assegurar a conformidade com a ISO
17025:2005 e descreve a estrutura da documentação usada no
Sistema de Gestão, isto inclui os procedimentos técnicos. [9]
- Recursos Humanos
Para que o laboratório garanta a eficácia do sistema de
gestão é preciso que este possua pessoal gerencial e técnico
com autoridade suficiente para desempenhar tarefas como a
implementação, manutenção e melhoria no Sistema de Gestão,
e identificar possíveis desvios do Sistema de Gestão ou dos
procedimentos técnicos. Deve-se definir a estrutura
organizacional e gerencial do laboratório, especificar a
responsabilidade de todas as pessoas que gerenciam, realizam
ou verificam trabalhos que afetam a qualidade dos ensaios
e/ou calibrações. [9]
O laboratório é responsável por nomear o gerente da
qualidade e garantir que este implementará o sistema da
qualidade. Além de designar substitutos e assegurar que o
pessoal envolvido no processo está ciente de como contribuem
para o bom funcionamento do sistema de gestão. [9]
- Administração de Documentos
Os documentos que fazem parte do sistema de gestão, tanto
os gerados internamente como os obtidos de fontes externas,
devem ser estabelecidos e controlados por procedimentos
laboratoriais. [9]
Estes devem ser analisados criticamente e aprovados antes
de serem emitidos, além de serem igualmente identificados
conforme requisito do item 4.3.2.3 da ISO 17025:2005. Deve-
se ter uma lista mestra para identificar o status de cada
documento para evitar o uso de documentos inválidos. [9]
Alterações em documentos devem ser analisadas
criticamente e aprovados por pessoal designado. [9]
O laboratório deve ter procedimentos controle de registros,
para identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar,
manter e dispor registros técnicos ou da qualidade, de forma a
manter sua confidencialidade, segurança, preservação e
legibilidade. [9]
- Relação com Fornecedores
O laboratório deve possuir política e procedimento para a
seleção e compra de serviços e suprimentos utilizados que
podem afetar a qualidade dos ensaios ou calibrações; e para a
compra, recebimento e armazenamento de reagentes e
materiais de consumo do laboratório, estes só podem ser
utilizados depois de inspecionados e verificada a
conformidade com as especificações de normas ou requisitos
definidos nos métodos em questão. [9]
Caso haja necessidade de subcontratação de ensaios e
calibrações, o subcontratado deve ser competente e atender a
norma ISO 17025:2005, e o cliente deve ser informado do
mesmo. [9]
- Relação com os Clientes
Os clientes valorizam a boa comunicação e orientação sobre
assuntos técnicos, bem como interpretações baseadas nos
resultados. Então, o laboratório deve estar disposto a cooperar
com os clientes, de forma a esclarecer seu pedido e monitorar
o desempenho do laboratório em relação ao trabalho realizado
a fim de manter sua confidencialidade. Além de fazer
pesquisas de satisfação dos clientes e análise crítica dos
relatórios de ensaio e calibração para aprimorar o sistema de
gestão. [9]
Para solucionar eventuais reclamações recebidas de clientes
o laboratório deve ter uma política e um procedimento, e
manter registros de todas as reclamações, investigações e
ações corretivas implementadas pelo laboratório. [9]
- Ações Corretivas e Preventivas
A identificação de trabalho não-conforme, ou de problemas,
tanto com o sistema de gestão quanto com as atividades de
ensaio ou calibração, pode ocorrer em vários pontos no
sistema de gestão e nas operações técnicas. Por isso o
laboratório deve implementar uma política e um procedimento
que garantam a responsabilidade e tomadas de ações ao se
identificar a não conformidade, avaliação da importância do
mesmo, correção imediata, e se necessário a notificação do
cliente e o trabalho cancelado, e a responsabilidade pela
autorização da retomada do trabalho. [9]
Ações corretivas devem ser previstas na política da
qualidade para serem implementadas no momento em são
identificados problemas com o sistema de gestão ou com
operações técnicas do laboratório. [9]
 VI SECEB – SEMINÁRIO DE ENGENHARIA CLÍNICA E ENGENHARIA BIOMÉDICA
INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – INATEL
ISSN 2358-338X
SETEMBRO DE 2017
A norma ISO 17025:2005 não prevê somente a correção de
uma não-conformidade, mas também a sua prevenção. Por
isso, devem ser identificadas possíveis melhorias ou fontes de
grande potencial de não-conformidade para desenvolver,
implementar e monitorar planos de ações de melhoria. [9]
- Analise Crítica
A análise crítica é definida como qualquer análise de tarefas
de rotina, resultados de participação em comparações Inter
laboratoriais ou ensaios de proficiência ou programas de
ensaio ou calibração experimentais, usa-se amostras ou itens
de valores conhecidos, de forma a determinar incertezas de
medição, limites de detecção, limites de confiança. [9]
Para assegurar a contínua adequação, eficácia e para
introduzir mudanças ou melhorias necessárias, a Alta Direção
do laboratório deve realizar periodicamente uma análise crítica
do sistema de gestão do laboratório e das atividades de ensaio
ou calibração. [9]
- Auditoria Interna
Auditoria interna é uma verificação da adequação e da
conformidade de um sistema de gestão da qualidade quanto às
normas de referência e aos documentos internos (Mizuta e
Matteucci, 2003). [9]
Por isso são feitas periodicamente para verificar se as
operações do laboratório continuam a atender os requisitos do
sistema de gestão e também para verificar e registrar a
implementação e a eficácia das ações corretivas. É de
responsabilidade do gerente da qualidade planejar e organizar
essas auditorias. [9]
C. Requisitos Técnicos
A ISO 17025:2005, diz que são diversos os fatores que
determinam a correção e a confiabilidade dos ensaios e
calibrações realizados por um laboratório. São contribuições
de erros humanos, acomodações e condições ambientais,
métodos de ensaio e calibração e validação de métodos,
equipamentos, rastreabilidade da medição, amostragem e
manuseio de itens de ensaio e calibração. Além da incerteza
total da medição que difere entre tipos de ensaio e calibração.
[9]
- Fatores Humanos
Para que se tenha um bom resultado dos ensaios e
calibrações, é necessário assegurar a competência de todos os
integrantes do laboratório. Convém que o pessoal responsável
pelas opiniões e interpretações incluídas em relatórios de
ensaio, além das qualificações, treinamento, experiência
apropriada na área de execução e conhecimento satisfatório do
ensaio realizado, tenha conhecimento pertinente da tecnologia
envolvida no produto, o modo como são usados e dos defeitos
que possam ocorrer em serviço, bem como conhecimentos dos
requisitos gerais expressos na legislação e nas normas, e a
importância de desvios que venham a ocorrer. [9]
O laboratório deve ter políticas e procedimentos para
identificar as necessidades de treinamento e proporcioná-las ao
pessoal, além de assegurar que todos os envolvidos com o
laboratório sejam supervisionados e competentes, e que
trabalhem de acordo com o sistema de gestão do laboratório.
[9]
- Instalações e Condições Ambientais
As instalações do laboratório para ensaio ou calibração não
se limitam a fontes de energia, iluminação e condições
ambientais. Deve ser dada atenção especial à esterilidade
biológica, poeira, umidade, alimentação elétrica, temperatura e
níveis sonoros e de vibração conforme apropriado para as
atividades técnicas em questão. Pois o laboratório deve
assegurar que tais condições não invalidem os resultados ou
afetem adversamente a qualidade requerida de qualquer
medição. [9]
- Métodos de Ensaios e Calibração e Validação de Métodos
Métodos de Ensaio e Calibração devem ser utilizados pelo
laboratório para todos os ensaios e calibrações dentro do seu
escopo, devem ser incluídos amostragem, manuseio,
transporte, armazenamento e preparação dos itens a serem
ensaiados ou calibrados, bem como estimativa da incerteza de
medição e técnicas estatísticas para análise dos dados de
ensaio ou calibração. [9]
Se um cliente não especificar o método a ser utilizado, o
laboratório deve selecionar métodos apropriados conforme
requisitos especificados no item 5.4.2 da norma. [9]
Desta forma, com o objetivo de confirmar que os métodos
são apropriados para o uso pretendido, o laboratório deve
validá-los. Após a validação deve-se registrar os resultados
obtidos, o procedimento utilizado e uma declaração de que o
método é ou não adequado para o uso pretendido. A validação
deve atender às necessidades de uma determinada aplicação.
[9]
A validação é sempre um equilíbrio entre custos, riscos e
possibilidades técnicas. Existem muitos casos em que a faixa e
a incerteza dos valores só podem ser fornecidas de forma
simplificada devido à falta de informações. [9]
Um laboratório de calibração ou de ensaio que realiza suas
próprias calibrações deve possuir um procedimento para
estimar a incerteza de todas as calibrações. As fontes que
contribuem para a incerteza incluem padrões de referência e
materiais de referência utilizados, métodos e equipamentos
usados, condições ambientais, propriedades e condição do
item ensaiado ou calibrado e o operador, mas não
necessariamente se limitam a estes. [9]
O controle de dados é feito de maneira sistemática, ou seja,
cálculos e transferências de dados devem ser submetidos a
verificações apropriadas. E ao ser utilizados computadores ou
equipamentos automatizados para aquisição de dados, o
laboratório deve assegurar que o software seja apropriado para
o uso e tenha proteção de dados, a integridade e
confidencialidade da entrada ou coleta, armazenamento,
transmissão e processamento de dados. [9]
- Equipamentos
O laboratório deve ser aparelhado com todos os
equipamentos para amostragem, medição e ensaio requeridos
para o desempenho correto dos ensaios e calibrações, e estes
devem ser capazes de alcançar a exatidão requerida e devem
 VI SECEB – SEMINÁRIO DE ENGENHARIA CLÍNICA E ENGENHARIA BIOMÉDICA
INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – INATEL
ISSN 2358-338X
SETEMBRO DE 2017
atender às especificações pertinentes aos ensaios ou
calibrações em questão. [9]
Os equipamentos devem ser verificados e calibrados antes
de serem utilizados, e operados apenas por pessoal autorizado.
Instruções atualizadas sobre o uso e manutenção do
equipamento devem estar prontamente disponíveis para uso
pelo pessoal apropriado do laboratório. [9]
Registros de cada item do equipamento e do seu software
que sejam significativos para os ensaios ou calibrações devem
ser guardados. E deve ser retirado de serviço o equipamento
que mostre ter defeitos ou estar fora dos limites especificados.
[9]
- Rastreabilidade de Medições
É imprescindível que o laboratório estabeleça um programa
e procedimento para a calibração dos seus equipamentos, pois
todo equipamento utilizado em ensaios ou calibrações,
também os equipamentos para medições auxiliares, que tenha
efeito significativo sobre a exatidão ou validade do resultado
do ensaio, calibração ou amostragem, deve ser calibrado antes
de entrar em serviço. [9]
Assim, para laboratórios de calibração, o programa de
calibração do equipamento deve ser projetado e operado de
forma que a assegurar que as calibrações e medições feitas
pelo laboratório sejam rastreáveis ao Sistema Internacional de
Unidades (SI). É evidência suficiente da rastreabilidade dos
dados de calibração, o certificado de calibração de um
laboratório acreditado, para a norma ISO 17025:2005, que
contenha o logotipo de um organismo de acreditação. [9]
- Amostragem
Amostragem é definida por um procedimento de retirada de
parte de uma substância, material ou produto para produzir
uma amostra representativa do todo. [9]
Convém que os procedimentos de amostragem do
laboratório descrevam a seleção, o plano de amostragem, a
retirada e a preparação de uma amostra ou amostras de uma
substância, material ou produto para produzir a informação
requerida, e que sejam mantidos registros em detalhes com os
dados de amostragem apropriados. [9]
- Manuseio de Itens de Ensaio e Calibração
Para manuseio de itens de ensaio e calibração, o laboratório
deve possuir procedimentos que assegurem a integridade do
item, instruções para manuseio e um sistema de identificação
para evitar que sejam confundidos. Ao receber o item de
ensaio ou calibração devem ser registradas as anormalidades
ou desvios das condições normais.
- Garantia da Qualidade de Resultados de Ensaio e
Calibração
Para garantir a qualidade nos resultados de ensaio e
calibração, o laboratório deve ter procedimentos de controle
da qualidade para monitorar a validade dos ensaios e
calibrações realizados. Este monitoramento deve ser planejado
e analisado criticamente.
- Apresentação dos Resultados
Para a Norma ISO 17025:2005, os resultados de cada ensaio,
calibração ou séries de ensaios ou calibrações realizadas pelo
laboratório devem ser relatados com exatidão, clareza,
objetividade, sem ambiguidade e de acordo com quaisquer
instruções específicas nos métodos de ensaio ou calibração. Os
resultados devem constar em um relatório de ensaio ou em um
certificado de calibração, no qual deve estar contido toda a
informação solicitada pelo cliente e necessária à interpretação
do ensaio ou calibração, além de conter toda informação
requerida pelo método utilizado. O relatório de ensaio ou o
certificado de calibração deve incluir algumas informações
básicas que são descritas no item 5.10.2 da Norma ISO
17025:2005.
Requisitos podem ser acrescentados aos relatórios de ensaio
caso for necessário à interpretação dos resultados de ensaio ou
incluírem resultados de amostragem. Estes requisitos são
listados no item 5.10.3 da Norma ISO 17025:2005.
Os certificados de calibração também são passíveis de adição
de requisitos caso for necessária a interpretação dos resultados
da calibração, e estes são descritos no item 5.10.4.1 da norma.
Os resultados de ensaio e calibração obtidos de subcontratados
devem estar claramente identificados no relatório de ensaio. E
se uma calibração for subcontratada, o laboratório que realizou
o trabalho deve emitir o certificado de calibração para o
laboratório contratante. No caso de transmissão de resultados
de ensaios ou calibrações por meio eletrônico ou
eletromagnético, os requisitos do item 5.4.7 da norma ISO
17025:2005 devem ser atendidos. O formato de relatórios e de
certificados deve ser projetado de modo a atender a cada tipo
de ensaio ou calibração realizada e para minimizar a
possibilidade de equívoco ou uso incorreto do mesmo.
Convém que seja dada atenção ao layout do relatório de ensaio
ou certificado de calibração, especialmente com respeito à
apresentação dos dados de ensaio ou calibração e à fácil
assimilação pelo leitor. [9]
VIII. VANTAGENS PARA UMA EMPRESA DE CALIBRAÇÃO E
MANUTENÇÃO DE EMH
Para uma empresa de manutenção e calibração de EMH as
vantagens de ter a certificação ISO, reflete em maior controle
dos processos de calibração e manutenção, já que são estes a
razão da existência da empresa. Por exemplo, para dar entrada
a qualquer equipamento, seja, para manutenção ou para
calibração, o processo de entrada precisa ser o mesmo, caso
contrário será criado vários processos e documentos diferentes
com a mesma finalidade, que é dar entrada no equipamento
para ser realizado um trabalho, no próximo estágio realizar a
separação de o que é manutenção e o que é calibração.
Para manutenção deve ser criado um check list para cada tipo
de equipamento que sera trabalhado, assim como para
calibração. Pois desse modo é mais ágil identificar qual área
precisa de maior atenção para investimentos em mão de obra,
aquisição de ferramentas/analisadores, maior investimento em
marketing, e outros.
A criação de POP´s para cada tipo de serviço e para cada
tipo de equipamento, auxilia a padronizar os trabalhos e
melhora assim o controle sobre o tempo gasto para realizer tal
atividade e assim poder ser reanalisado os custos destas
 VI SECEB – SEMINÁRIO DE ENGENHARIA CLÍNICA E ENGENHARIA BIOMÉDICA
INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – INATEL
ISSN 2358-338X
SETEMBRO DE 2017
atividades, que reflete em maior competitividade financeira no
mercado. Também auxilia na organização de documentos,
evita extravios e/ou perdas.
Pode ser dito que na visão da empresa certificada sua
diretoria tem a tranquilidade de que os trabalhos são realizados
com o mínimo de perdas, máxima confiabilidade e assim
menos custo.
Na visão do mercado, facilita muito na credibilidade junto
ao cliente quando existe a concorrência com outros
fornecedores não certificados, pois, para o mercado a
certificação é sinônimo de credibilidade, qualidade e
profissionalismo.
IX. CONCLUSÕES
A necessidade de melhorar a gestão das empresas dos
diversos segmentos no Brasil é uma real necessidade. Pois a
má gestão é um dos maiores problemas relacionados a perda
de clientes, perda de faturamento, endividamento e por sua vez
falência e fechamento de postos de trabalho.
Cada vez mais, os clientes requerem mais dos prestadores
de serviço e muitos já começam a exigir tais certificações, e/ou
se tem uma delas, a qualificação é automática.
As normas e ferramentas apresentadas nesse trabalho
mostram o quanto é complexo manter uma empresa com
índices de qualidade aceitáveis nos produtos e serviços
ofertados.
A implantação de qualquer ISO pode exigir um grau de
envolvimento grande devido à complexidade e requer
profissionais qualificados, empenhados e certamente exige
muito das pessoas envolvidas. É necessário investir em
conhecimento em todos os níveis da empresa, sejam, empresas
estatais ou privadas, de pequeno, médio e/ou grande porte. É
necessário que exista uma maior impulsão da alta diretoria em
direção as áreas internas. A Alta Diretoria deve estabelecer a
estratégia a ser desempenhada, todo o restante fica menos
complicado, pois, assim é fácil para os funcionários de cargos
inferiores enxergarem o impacto das atividades desenvolvidas
por eles nos resultados finais da empresa. Um dos pontos mais
difíceis de suplantar em um sistema de gestão da qualidade e
outros tantos é a resistência dos funcionários em relação às
mudanças. A empresa durante anos teve sistemática de
trabalho, e ao tentar mudar isto, encontra-se uma certa
resistência, geralmente por falta de conhecimento e
comodismo dos funcionários e diretores.
É necessário tomar cuidado na hora de decidir o que será
controlado e como será feito esse controle, caso contrário será
criado uma burocracia exagerada, e isso faz com que as
pessoas percam o interesse no trabalho padronizado.
E é neste ponto que surge uma questão: É necessário medir
e controlar tudo o que é feito dentro da empresa?
O que responderá essa pergunta são os desdobramentos da
estratégia adotada.
Uma estratégia bem definida, resulta em velocidade e
credibilidade nas informações que circulam na empresa.
Ao investir em gestão fica mais fácil encontrar novas formas
de geração de riqueza, parcerias e outros.
REFERÊNCIAS
[1] SISTEMAS DE GESTÂO. Disponível: http://www.fnq.org.br/sistemas-
de-gestao_.pdf. Acessado em 2017
[2] O QUE É ISO? Disponível:
http://www.inmetro.gov.br/qualidade/responsabilidade_social/o-que-
iso.asp. Acessado em 2017
[3] NORMAS ISO. Disponível: http://gestao-de-qualidade.info/normas-
iso.html. Acessado em 2017
[4] GUIA BASICO DA IMPLEMENTAÇÂO DA ISO 9001. Disponível:
http://certificacaoiso.com.br/iso-9001/guia-de-implementacao-
requisitos. Acessado em 2017
[5] C. SCHUCH. ANALISE DE INDICADORES VOLTADOS À
TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL – UM COMPARATIVO
ENTRE TEORIA E A PRATICA. Dissertação de Mestrado ano 2001.
Disponível: http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/3936
[6] F. ROZO. RELATÓRIO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA BASEADO
NA METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD – BSC.
Dissertação de Graduação ano 2014. Disponível:
https://pt.slideshare.net/Franrozo1/tcc-relatrio-de-anlise-estratgica-
baseado-na-metodologia-do
[7] A.C. TONINI - N. S. LESMES YOO e E.M. KATAYOSE. BALANCED
SCORECARD: UMA ANÁLISE HORIZONTAL DE IMPLANTAÇÃO
E MANUTENÇÃO. Dissertação de Graduação ano 2014. Disponível:
http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2012/artigos/E2012_T00283_PCN
44523.pdf.
[8] Key Performance Indicators (KPI) – O Guia definitivo para sua
empresa! Parte II. Disponível: https://www.treasy.com.br/blog/key-
performance-indicators-kpi. Acessado em 2017
[9] G. MULLER. ENTENDENDO A NORMA ABNT ISO/IEC
17025:2005. Disponível:
http://www.abcm.org.br/anais/creem/2007/PDF/0181.PDF. Acessado
em 2017
[10] CICLO PDCA E PDCL: O QUE SÂO? Disponível:
http://www.stratec.com.br/blog/2014/agosto/ciclo-pdca-e-pdcl-o-que-
sao . Acessado em 2017
[11] Entenda o que é ciclo PDCA e como aplicá-lo na gestão de melhoria e
qualidade na sua empresa. Disponível: http://www.venki.com.br/blog/o-
que-e-ciclo-pdca. Acessado em 2017
[12] NORMAS CONSULTADAS ISO 17025:2005. Erratas 2006, 2010. e
ISO 9001:2015.
Marcos José Furlan nasceu em Americana, SP, em janeiro de 1987. Possui
os títulos de Técnico em Mecatrônica pelo Colégio Salesiano DOM BOSCO
de Americana e o de Engenheiro Eletricista pela FAM Faculdade de
Americana 2004 e 2011, respectivamente.
Desde setembro de 2016 é sócio proprietário da empresa MJF Engenharia e
Assessoria Elétrica e Hospitalar, onde atua na área de Manutenção e
Calibração de equipamentos hospitalares. Tem interesse nas áreas de Energia
Limpa, Tecnologias Hospitalares e Gestão Empresarial.
Bruno Bono, doutorando em Ciências da Informação UFMG, Mestre em
Gestão de Riscos pela Fundação Pedro Leopoldo/MG, Especialista em
Engenharia da Qualidade pela PUC/MG, Engº Eletricista pela UCPEL/RS.
Diretor técnico da BONO CONSULTORIA.