Benefícios e Serviços PDF

Benefícios
e Serviços
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-3076-7
Benefícios
e Serviços
Walter Franco Lopes da Silva
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br
Benefícios e Serviços
Edição revisada
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2012

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S578b
Silva, Walter Franco Lopes da, 1966-

Benefícios e serviços / Walter Franco L. da Silva. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE
Brasil, 2012.
66p. : 28 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-3076-7
1. Administração de pessoal. 2. Administração de recompensas e incentivos. I. Título.
12-6551. CDD: 658.32

CDU: 055.955
10.09.12 24.09.12 038987

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Sumário
Benefícios e serviços no século XXI | 7
Remuneração nas organizações modernas | 8
Salário e incentivos | 11
Questão do Plano de Remuneração no Brasil pós-Plano Real | 13
Benefícios e serviços: histórico e as relações trabalhistas | 15
Tipos de benefícios e serviços sociais | 16
Busca da eficiência e produtividade | 21

Gestão de pessoas e objetivos estratégicos | 22
Atração de profissionais | 23
Custos envolvidos na política de benefícios e serviços | 27
Implantação de um plano de benefícios e serviços | 31

Planejamento e tomada de decisão | 31
Importância das integrações horizontal e vertical | 32
Por que oferecer um plano de benefícios? | 32
Desenho e estruturação de um plano de benefícios | 33
Futuro dos planos de benefícios | 38
Excelência na administração | 43
Papel da cultura organizacional | 43
Excelência do profissional | 45
Sustentabilidade de um plano na empresa | 47
Avaliação de desempenho | 48
Previdência Social e Privada no Brasil | 53

Sistema Nacional de Seguridade Social | 53
Previdência Social | 55
Previdência Privada | 57
Discutindo os tipos de previdência privada | 58
Referências | 63

Apesar de todo o desenvolvimento tecnológico por que passam as
empresas, o fator humano ainda é visto como determinante no sucesso
de suas estratégias de curto, médio ou longo prazo. A globalização dos
negócios, o desenvolvimento tecnológico e a busca pela qualidade e
produtividade são acessórios do que poderíamos chamar de grande
diferencial competitivo. Diferencial este que nada mais é que o trabalho
das pessoas nas organizações. É certo que a empresa não existe sem
as pessoas. Entretanto, estaríamos efetuando uma análise um tanto
quanto simplista ao creditarmos unicamente ao profissional o sucesso
dos negócios, deixando de lado muitos outros aspectos. Fator humano
é vantagem competitiva das empresas na atualidade, mas precisa ser
visto como mais uma variável dentro de um grupo influenciado, por
exemplo, pela tecnologia, política de remuneração, missão e estratégia
da empresa, além do capital e o ambiente organizacional.
Logo, é quase impossível pensar a função do moderno gestor de pessoas

sem um profundo conhecimento de todas essas variáveis que afetam
diretamente o desempenho dos colaboradores. No capítulo 1, o nosso
foco será o estudo das variáveis comportamentais, macroeconômicas e
sociais, atentando para a forma com que essas variáveis se relacionam
e influenciam a política de remuneração das empresas. Estudaremos
também de que forma o gestor de pessoas deve adequar os tipos
de benefícios e serviços oferecidos com as demandas e variáveis do
mercado.
No capítulo 2 estudaremos como a busca da eficiência e produtividade

implicará a contratação de profissionais capacitados, observados os
critérios definidos pelas políticas de custos, os limites impostos pela
política salarial e orçamento da empresa. Considerando que o papel
do gestor de pessoas é hoje crucial no enfrentamento da concorrência,
o desenho do plano de benefícios deverá levar em consideração a sua
capacidade de atração e retenção de mão de obra especializada.

No capítulo 3, discutiremos a implantação de um plano de benefícios e
serviços em uma empresa, como um aliado no seu crescimento de longo
prazo. Estudaremos também a importância do planejamento, da tomada
de decisões e dos custos envolvidos na administração e na manutenção de
um plano de benefícios no Brasil. Por fim, estudaremos as formas de sua
implantação em empresas de pequeno e médio porte.
A criatividade vem sendo o grande diferencial competitivo das empresas

modernas. Tendo em vista que esse atributo muitas vezes se expressa
como algo único e individual, projetando-se do indivíduo para o bem
do grupo, estudaremos no capítulo 4 de que forma o comprometimento
dos colaboradores para com a busca da excelência na administração
permite o desenvolvimento de vantagens competitivas, e também de
como podemos avaliá-las. E quando falamos de excelência do plano
de benefícios, referimo-nos não apenas à sua dinâmica, mas também à
sua aplicabilidade no longo prazo.
Concluiremos o estudo do tema benefícios e serviços tratando, no capítulo

5, da questão da Previdência Social e da Previdência Privada no Brasil.
Questão esta que envolve a análise de novas oportunidades, os benefícios
e os riscos envolvidos na estratégia de implantação desta nova política e de
suas perspectivas para o curto, médio e longo prazos.
Boa leitura e bom estudo!

Benefícios e serviços
no século XXI
Walter Franco Lopes da Silva*
Neste capítulo, buscaremos compreender as variáveis macroeconômicas, sociais e comporta-
mentais, e de que forma elas se comunicam e influenciam a política de remuneração, e em especial a
implantação de um plano de benefícios e serviços sociais de uma organização. Isso sempre levando em
consideração a nova realidade do Brasil após a implantação do Plano Real em 1994. Realidade econô-
mica esta que não permite correções salariais muito acima dos reduzidos índices de inflação, e acaba
por demandar complexas negociações e acordos salariais, colocando os benefícios no topo da agenda
do gestor de pessoas. Estudaremos também de que forma esse gestor deve adequar a sua política de
remuneração oferecendo benefícios e serviços sociais em linha com as novas exigências do mercado,
da concorrência e do profissional.
Quando estudamos a questão da remuneração, imediatamente pensamos em mercado de traba-
lho, esforço, recompensa, salário, benefícios, custos e uma infinidade de itens importantes. Entretanto,
cabe ao administrador moderno ver a questão da remuneração sob um prisma ainda mais amplo. A
remuneração deve ser encarada como parte crucial na definição da cultura de uma dada organização.
Ela será sempre peça-chave em um complexo conjunto de variáveis que compõem o planejamento
estratégico organizacional.
A globalização vem causando um enorme impacto nas relações e na administração de recursos
humanos nas empresas. Esse processo tem incentivado as organizações a implantarem um planeja-
mento estratégico de remuneração. Mas de que forma isso contribui para os ganhos de eficiência e
produtividade e para o enfrentamento da crescente competitividade internacional?
Essa é uma das perguntas que buscamos responder ao longo desta aula. Entretanto, podemos
afirmar, de antemão, que os benefícios e serviços oferecidos pelo empregador desempenham papel
crucial na atração, valorização e retenção do profissional no âmbito de uma empresa. Isso porque as-
pectos como benefícios e serviços, quando bem planejados, desempenham um papel motivador no
ambiente de trabalho e são vistos pela concorrência como um importante diferencial competitivo.
* Mestre em Ciências Sociais pela University of London, Institute for Latin American Studies. Especialista em Economia de Empresa. Graduado
em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (EAESP). Atua como Consultor de Investimentos e Novos Negócios desde 2001.
Trabalhou por 12 anos no mercado financeiro, tendo exercido funções comerciais e de análise de investimentos em instituições financeiras
de grande porte como Banco JPMorgan e BankBoston no Brasil, México e Inglaterra. Professor de Economia e Administração nos cursos de
Bacharelado, Pós-Graduação e Graduação Tecnológica da Universidade Cidade de São Paulo (UNICID) desde 2003.
8 | Benefícios e serviços no século XXI
Remuneração nas organizações modernas

É sempre importante lembrar de que não existe um padrão das políticas de Recursos Humanos
que impeça a flexibilidade e a variabilidade da questão da remuneração nas organizações. Somado a
isso, devemos sempre lembrar de que não existe profissional insubstituível ou uma posição crucial imu-
tável. Por isso, a questão da remuneração exige do administrador um amplo entendimento do conceito
gestão de pessoas e um profundo conhecimento da questão do salário, dos benefícios e dos serviços
sociais encontrados no mercado.
Tendo conhecimento desse mercado, o gestor de
pessoas poderá fazer da remuneração uma importante Lembre-se
ferramenta para atrair, motivar e reter os funcionários de
Caberá ao gestor deter qualidades es-
uma empresa – seja em períodos de mudanças internas
senciais, tais como uma visão genera-
ou em processo de transformações no mercado de tra-
lista, liderança e pensamento estratégi-
balho. E, conforme destacou Flannery (1997), o desenho
co que permitam a implantação de um
de um plano de remuneração é hoje um complexo ema-
plano de benefícios e serviços diferen-
ranhado de políticas que tratam de variáveis decisórias e
ciado dos modelos tradicionais.
de solução de conflitos que exige do gestor de pessoas
um profundo conhecimento de modelos de remuneração
altamente complexos.
Abordagem tradicional e não tradicional

Quando pensamos em remuneração, temos que nos ater a dois tipos de abordagens. Uma abor-
dagem é a tradicional, que enxerga a avaliação de desempenho e as remunerações preestabelecidas
como padrão para todos os funcionários de determinado nível hierárquico. Isso permite às organiza-
ções focarem-se no conceito de premiação com base em uma análise empírica do tempo de serviço,
medição de produtividade e, às vezes, de eficiência na atividade desenvolvida pelo funcionário. A outra
abordagem, não tradicional, prevê a remuneração flexível, individualizada e que mede, necessariamen-
te, o grau de eficiência e de produtividade bem como o valor do trabalho exercido pelo colaborador de
forma subjetiva. Essa análise não empírica é de difícil mensuração e, consequentemente, exige maiores
cuidados. Vale destacar, entretanto, que vem sendo muito aplicada em grandes empresas – e, especial-
mente, no setor financeiro – em que o ambiente de competitividade exige padrões de remuneração
pouco padronizados e muito personalizados no atendimento das necessidades de cada tipo de função
a ser exercida pelo profissional do mercado financeiro.
Hoje, os planos de remuneração adotados por algumas empresas do setor financeiro, varejo ou de
alta tecnologia, por exemplo, variam muito mais em decorrência de necessidades pontuais de atendi-
mento do mercado e de enfrentamento da concorrência do que em razão da adoção das metodologias
tradicionais ou não tradicionais de remuneração. Por exemplo, uma prática comum é o pagamento de
bônus, em dinheiro, nas contratações de profissionais que agregam valor a um grupo. Esse tipo de bô-
nus de contratação também é conhecido como bônus na assinatura (signing bonus), e é concedido no
momento da contratação, previsto pelo contrato de trabalho. Assim, muitas vezes, o gestor de pessoas
terá de lidar com a difícil tarefa de “fugir das regras” tradicionais da empresa e efetuar, no momento da
contratação do profissional, o pagamento antecipado de um benefício financeiro simplesmente como
prêmio para viabilizar o recrutamento.

Por isso, dificilmente poderemos compreender a questão da remuneração sem um profundo en-
tendimento da cultura e da missão da empresa aliadas às características do negócio e do mercado em
que essa organização está inserida. Caberá ao gestor de pessoas de uma empresa decidir qual o mé-
todo de remuneração mais adequado para o contexto daquela organização. Mesmo que nele sempre
tenham sido aplicadas tradicionais metodologias de remuneração, esse gestor deve ter iniciativa para
inovar se for preciso, a fim de manter a gestão de pessoas alinhada ao planejamento estratégico da
organização e à sua cultura.
Além disso, o gestor deve ter sempre em mente que a remuneração para determinada função
será sempre medida a partir da expectativa que o empregador tem do trabalho a ser desempenhado
pelo colaborador.
Remuneração flexível
Atualmente, pensar em remuneração flexível, bem como em planos individualizados e personali-
zados, geralmente requer profundo conhecimento das aplicabilidades e dos processos de implantação
exigidos por esses aspectos. Na verdade, atualmente tem se delegado ao gestor de pessoas não só a ad-
ministração e a tomada de decisão referente ao corpo de funcionários, mas também a responsabilidade
do sucesso do plano no futuro. Esse conceito deve ser visto com algumas ressalvas. Primeiramente, a
administração de uma política de remuneração flexível está ainda restrita às organizações de grande
porte – normalmente detentoras de alto componente tecnológico – do que as empresas de pequeno
ou médio porte.
Há outro modelo de remuneração bastante comum e eficaz no aspecto motivacional dos funcio-
nários que objetiva manter o profissional motivado por meio de recompensas financeiras pelas horas
despendidas no ambiente de trabalho (se possível somadas às horas gastas na locomoção residência-
-trabalho, e vice-versa). Esse é um modelo que requer uma análise simplista, mas não menos importan-
te, tendo em vista as condições de trabalho nos grandes centros urbanos brasileiros.
Quatro determinantes
Podemos dizer que as organizações desenvolvem seus programas de remuneração baseados em
quatro determinantes, conforme figura 1. A primeira é a atração de profissionais gabaritados, medida
que deve ser tomada ante a uma falta de mão de obra capacitada no mercado para o enfrentamento da
concorrência. Situação esta, aliás, muito comum nas economias em desenvolvimento. Nesses mercados
emergentes, o crescimento econômico acelerado por longos períodos vem forçando as organizações
a investirem maciçamente no aumento da produção, sem um investimento proporcional no suporte
tecnológico, fato que exige a contratação de mão de obra extra a fim de dar vazão ao volume da pro-
dução.
O segundo determinante é o que chamamos de retenção de valor. Uma das principais carências
das organizações nas principais economias mundiais é a retenção de profissionais capacitados em sua
estrutura. No caso do Brasil, esse fato não é diferente. E quando nos referimos ao profissional capacita-
do técnica e psicologicamente, temos que pensá-lo como um profissional com facilidade de adaptação a
qualquer ambiente de trabalho e em constante mutação. Profissional este que seja ao mesmo tempo

comunicativo, dinâmico e flexível. Ou seja, quase um super-homem que, se desmotivado, pode ir em

busca de um outro emprego. Não será fácil para a atual organização, para qual esse funcionário traba-
lha, encontrar outro com suas mesmas qualidades. Por isso, o gestor de pessoas deve ter em mente que
não basta contratar o funcionário ideal. Precisa mantê-lo trabalhando para a organização de maneira
motivada e profícua.
Por isso, o terceiro determinante de um programa de remuneração deve ser a importância da
motivação, pois a remuneração, conforme especificado por Chiavenato (2005, p. 314), “não visa apenas
recompensar os funcionários pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e agradável”.
Nas sociedades capitalistas modernas, muitas vezes, a percepção de felicidade e sucesso encon-
tra-se intimamente ligada à questão do “querer consumir” e do “poder consumir”. Dessa forma, podemos
certamente afirmar que os ganhos obtidos sob a forma de salário advindos da prestação de determina-
do serviço serão determinantes na motivação do colaborador. Razão pela qual esse assunto vem sendo
tema de debate pelos estudiosos do setor e muitos estudos vêm sendo feitos no que tange a relação
entre salário e motivação, facilitando muito o trabalho do gestor de pessoas nas empresas.
O quarto e último determinante a embasar um programa de remuneração é o ambiente criativo.
A criatividade é hoje a principal característica a ser avaliada e valorizada nas organizações que preten-
dem operar de forma global ou mesmo se veem forçadas a isso.
O passo rumo à internacionalização das atividades de uma empresa sempre exigirá um enorme
ganho de eficiência e produtividade em todo o seu processo. É nesse momento que o diferencial criati-
vo (e competitivo!) torna-se decisivo na melhoria dos processos produtivos e administrativos, no dese-
nho da política comercial e, especialmente, no desenho da estratégia de recursos humanos. Na verdade,
muitas empresas ganharam mercado e tornaram-se foco de fusões e aquisições, exatamente em razão
de deterem grande diferencial competitivo.
Por fim, para concluir, podemos afirmar que caberá também ao gestor de pessoas saber diferen-
ciar o profissional gabaritado e motivado do profissional que enxerga a remuneração como única razão
de seu trabalho. Saber lidar com esses valores e conseguir identificar o colaborador criativo e realmente
comprometido com a estratégia de longo prazo da empresa será crucial no sucesso da organização e
fundamental para a sua inserção no mercado globalizado.
A figura 1 a seguir apresenta os quatro determinantes de sucesso no desenvolvimento de um
programa de remuneração, que é de responsabilidade do gestor de pessoas. Parece-nos um tanto
quanto ambiciosa a tarefa de reter apenas profissionais capacitados, comprometidos e integrados
com a filosofia e missão da organização. Entretanto, essa deve ser a principal meta a ser alcançada
pelo gestor, verdadeiro motor das políticas de remuneração, benefícios e serviços, conforme
estudaremos logo em seguida.
Retenção de Atração de
valor profissionais
Ambiente Importância da
criativo motivação
Figura 1 – Desenvolvimento do programa de remuneração:

os quatro determinantes.

Salário e incentivos
Ninguém trabalha de graça. Ninguém investe sem esperar algum retorno. As pessoas “trabalham
nas organizações em função de certas expectativas e resultados [...] Daí a importância em projetar sis-
temas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da organi-
zação” (CHIAVENATO, 2005, p. 256).
Antes de estudarmos os conceitos de benefícios e serviços, é importante entendermos o conceito
de remuneração total. A remuneração total compreende a remuneração básica representada pelo salá-
rio por hora ou mês trabalhado, acrescida dos chamados incentivos salariais, ou remuneração variável
– tais como bonificações e Participação nos Lucros e Resultados (PLR) –, e dos benefícios propriamente
ditos, ou remuneração indireta, representados pelo seguro de vida, seguro-saúde, vales-refeições, com-
bustível, entre outros. Vale notar que o salário é o principal elemento na remuneração total.
Remuneração total
Remuneração básica Remuneração Remuneração

ou salário variável ou incentivos indireta ou benefícios
salariais
Figura 2 – Composição da remuneração total.
Salário
O salário direto representa o retorno obtido do trabalho exercido pelo profissional em determi-
nado cargo. No exemplo de um trabalhador horista, o salário refletirá o número de horas efetivamente
trabalhadas; já no caso de um mensalista, o salário será mensal de acordo com o estabelecido em con-
trato, acrescido de prêmios e comissões.
Conforme destaca Chiavenato (2003, p. 34), há tanto para o trabalhador assalariado, como para
aquele que trabalha por contrato, um salário indireto, resultado de convenções coletivas de trabalho ou
mesmo do plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização.
Nesse rol do que chamamos de salário indireto podemos destacar:
::: férias;
::: descanso semanal remunerado (horista);
::: gratificações;
::: adicionais;
::: horas extras;
::: 13.º salário;
::: correspondente monetário dos benefícios e serviços sociais.

Nesse último caso, devemos analisar que o funcionário possui um ganho financeiro indireto quan-
do seu empregador lhe fornece, por exemplo, um refeitório com comida a preços subsidiados; ou ainda
vales-refeições e transporte subsidiados, seguros de vida em grupo, entre outros benefícios. Conforme
estudaremos posteriormente, devemos lembrar que a remuneração do funcionário será, portanto, de-
terminada pela soma desse salário direto com o salário indireto.
Direta
Remuneração
Empregado Trabalho Indireta
Status
Realização
Compensação
Reconhecimento
não financeira
Perspectiva
profissional
Figura 3 – Remuneração e compensação não financeira.
Incentivos
Desde a década de 1990, os incentivos ganharam espaço nas políticas globais das organiza-
ções, principalmente nos grandes centros financeiros internacionais. Com a maior abertura e inter-
nacionalização da economia brasileira, as empresas locais também perceberam a importância de
valorização desse componente na remuneração total. Hoje, os incentivos não se encontram apenas
presentes nas organizações, mas se tornaram cruciais nas estratégias de remuneração em diversos
setores da economia.
Até a década de 1980, os incentivos eram vistos como complementares e como variáveis a títu-
lo de recompensa por desempenho – individual ou de determinado grupo de colaboradores – pelo
cumprimento de metas. Essas metas poderiam refletir o bom desempenho das vendas, uma redução
de custos, ou até a obtenção de determinada rentabilidade sobre patrimônio líquido em determinado
período, por exemplo. Entretanto, o seu valor sempre foi relativamente inferior ao salário anual e sua
periodicidade inconstante ao longo dos anos.
Por outro lado, vem sendo recentemente percebida uma significativa mudança no padrão do
pagamento de incentivos, principalmente, em empresas próprias do setor financeiro e de bens de
consumo.
Algumas instituições estabeleceram para o programa de avaliação de desempenho de seus fun-
cionários, o pagamento de bônus trimestrais, semestrais ou anuais, bem como uma política de PLR –
aplicada de forma diferenciada para vendedores, gerentes e diretoria. Em alguns casos, essa prática é

de fundamental importância para os gestores de pessoas e acaba por fazer com que esses incentivos
representem grande parcela dentro da remuneração total anual dos funcionários.
Outra prática comum nos grandes centros financeiros e industriais do Brasil, e conforme explica-
mos no início deste capítulo, é o bônus na assinatura (ou signing bonus) sempre que a contratação for de
um profissional altamente capacitado. Esses bônus apresentam valores que muitas vezes ultrapassam o
total da remuneração anual do profissional, e podem também estar atrelados sob o título de antecipa-
ção de gratificação por desempenho futuro.
Certamente essa política restringe-se a cargos de altíssima responsabilidade ou que apresentam
um componente estratégico para a organização. Entretanto, essa prática vem se tornando praxe em al-
guns mercados, exigindo, em contrapartida, uma administração e controle por parte do RH muito mais
cuidadosa e sigilosa.
Os bônus pagos na contratação ou por recompensa de desempenho, que normalmente tendem
a fugir dos padrões da organização, são hoje peças-chave na contratação, retenção e motivação dos
cargos ligados a vendas, da alta gerência ou diretorias. Sendo assim, essa administração deve ser efetu-
ada pelo gestor de pessoas em total conformidade com as estratégias da alta administração e da forma
mais confidencial possível. A questão do sigilo, nesses casos, é fundamental, tendo em vista que um dos
maiores entraves dos modelos não tradicionais de remuneração refere-se aos conflitos decorrentes da
diferença entre os ganhos dos funcionários.
Quando houver incentivos, eles devem visar unicamente à retribuição da empresa pelo desem-
penho individual de seu colaborador e fazer com que essas bonificações sejam algo estritamente sigi-
loso. Caso contrário, a competição entre funcionários pode transformá-las em motivo de acirramento
da competitividade interna, prejudicando o ambiente de trabalho e, consequentemente, os índices
de produtividade.
Questão do Plano de Remuneração no Brasil pós-Plano Real

Alguns autores (HANASHIRO et al., 2007) definem a lógica da remuneração de forma muito sim-
ples, como a relação direta existente entre o profissional, o trabalho por ele efetuado e o resultado finan-
ceiro obtido. Esse resultado pode ser expresso em salário, benefícios e serviços recebidos no período.
Pessoas Trabalho Resultado
Figura 4 – A lógica do modelo tradicional de remuneração.
Essa definição, aparentemente simples, resiste, mesmo com as enormes mudanças sofridas pelo
mercado de trabalho, tanto no Brasil quanto no exterior. Ela vem causando transformações significati-
vas nas relações do trabalho ao sintetizar o objetivo do profissional quando exerce determinada função
na organização e a consequente percepção de valor desse trabalho por parte da alta administração.

Para se executar um plano de remuneração no contexto brasileiro econômico atual, que passa por
constantes e rápidas mudanças, deve-se analisar outras variáveis importantes que também influenciam
a execução desse plano. Por isso, apesar da lógica da remuneração ser relativamente simples, existem
novos fatores que podem influenciar a remuneração, que tende a extrapolar o antigo formato de re-
compensa pelo trabalho tradicionalmente efetuado. Ou seja, há uma nova demanda tanto dos empre-
gadores quanto dos empregados por uma nova visão da questão remuneração que foge da lógica que
podemos chamar de tradicional (veja figura 3).
Acreditamos que a elaboração de um plano de remuneração, no momento em que o país passa
por um período de substantiva estabilidade na questão macroeconômica, aliada a um processo irre-
versível de internacionalização de nossa economia e sociedade, exige uma visão ainda mais corajosa e
ambiciosa. Visão essa que contemple um modelo de remuneração que valorize o profissional compro-
metido com a organização.
Somado a isso, os benefícios e serviços sociais devem ser vistos como auxiliares na busca pelo
atendimento das necessidades, primárias ou não, dos colaboradores de determinada empresa, pois
os benefícios e serviços têm papel fundamental na transformação do dia a dia das pessoas. E quando
dizemos “pessoas” não devemos pensar no funcionário unicamente, mas em todos os seus depen-
dentes ou agregados que, de uma forma ou de outra, usufruirão desses benefícios ou serviços ofere-
cidos pela organização.
Agindo dessa forma e com a implantação de um plano de remuneração que contemple um con-
junto de benefícios e serviços diferenciado e moderno o suficiente para atender efetivamente as ne-
cessidades e anseios do funcionário e seus familiares, a organização poderá contar com um enorme
retorno indireto. Já destacamos anteriormente que um funcionário seguro e relativamente livre de pre-
ocupações – que extrapolem o seu ambiente de trabalho e suas responsabilidades no cargo ou função
exercida – será um colaborador muito mais propenso a desenvolver suas atividades com maior concen-
tração e criatividade, trazendo como retorno significativo ganho de eficiência e produtividade para seu
grupo e para a organização como um todo.
As sociedades modernas, a cada dia que passa, preocupam-se mais e mais com o bem-estar no
ambiente de trabalho, razão pela qual o foco da alta administração e, especialmente do gestor de pes-
soas, não pode estar voltado unicamente para a obtenção de resultados e lucratividade. É certo que
muitas vezes a enorme pressão dos acionistas e dos controladores das empresas na busca incessante
pelo lucro e desempenhos crescentes acaba por influenciar negativamente o clima organizacional. De
forma que o gestor de pessoas deve, na medida do possível, desenvolver internamente uma constante
sensação de segurança e de continuidade dos negócios, como contraponto a essa pressão externa.
Ao incentivar um clima organizacional positivo, o gestor de pessoas está na realidade reagindo ao
clima de competitividade e incertezas presentes pelo mundo exterior, propiciando melhor qualidade
de vida e bem-estar ao colaborador e familiares. A implantação de um plano de remuneração, e a cons-
tante modernização e perpetuidade dos benefícios a médio e longo prazo, são partes de um conjunto
de ações cruciais no sucesso de qualquer negócio.

Benefícios e serviços: histórico e as relações trabalhistas

Quando estudamos as teorias das relações de trabalho para o caso brasileiro, lembramos que os
benefícios e serviços sociais sempre representaram a política do tipo paternalista introduzida no país, a
partir dos anos de 1930. O presidente Getúlio Vargas foi o precursor das políticas de industrialização do
Brasil, entre as décadas de 1920 a 1940, aproximadamente. O governo de então buscou manter o con-
trole sobre os meios de produção por meio de uma forte centralização do poder estatal. Esse controle se
deu primeiramente pela forte presença do Estado como mentor, financiador e administrador dos princi-
pais eixos de desenvolvimento do país. No período brasileiro conhecido como Estado Novo1, o governo
deveria estar presente em todas as atividades da indústria nacional; e isso valia especialmente para os
setores da indústria pesada (siderurgia), para o setor de infraestrutura (energia, telecomunicações) e
também para o setor bancário e de fomento (Banco do Brasil e BNDES), por exemplo.
Os benefícios, então, refletiam, em um primeiro momento, essa mão forte do Estado que buscava
desenvolver a indústria nacional como forma de suprir a crise agroexportadora2 brasileira. Para que essa
indústria pudesse “salvar” o país da crise, uma das primeiras medidas foi atrair a mão de obra, cuja maior
parte se encontrava nas regiões rurais.
Esse movimento, portanto, passou a exigir das autoridades a criação de mecanismos que supris-
sem as necessidades básicas desse contingente de trabalhadores que passaram a migrar para grandes
centros urbanos e polos industriais. Somado a isso, novos atores sociais entraram em cena como, por
exemplo, os sindicatos exigindo contratualmente a inclusão de planos de benefícios sociais para os
trabalhadores. O Estado de então se viu no papel de reger todos estes acontecimentos, o que o levou
a criar leis e impostos às empresas com o claro intuito de regulamentar o processo de produção e de
utilização da mão de obra, reduzindo a rotatividade, padronizando critérios de concessão e da adminis-
tração de benefícios e serviços sociais.
Um segundo objetivo foi o de viabilizar o abatimento desses gastos como a dedução tributá-
ria, de forma que os benefícios passaram também a ser regidos pela Legislação Trabalhista, conforme
descrito da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), e pela legislação previdenciária. Somado a isso, os
benefícios foram aos poucos ganhando espaço nas empresas e tornando-se um diferencial na atração,
retenção e motivação do profissional no momento em que a economia brasileira mostrava sinais de
crescimento até final da década de 1970.
Com o desenvolvimento da economia nacional, os benefícios e serviços sociais precisaram se mo-
dernizar, já que muitos profissionais hoje em dia enxergam os tipos de benefícios recebidos como uma
remuneração indireta pouco atrativa, pouco flexível, e excessivamente padronizada. Essa moderniza-
ção visou, inicialmente, acabar com a visão “paternalista” dos benefícios e transformá-los em moderno
instrumento dentro de uma política de remuneração em linha com as expectativas dos profissionais.
Mas, de que forma o gestor de pessoas poderá administrar essas dificuldades de percepção no valor
dos benefícios oferecidos pela organização quando o funcionário já se encontra insatisfeito com a sua
remuneração como um todo? Para respondermos a essa pergunta, vamos primeiro rever o importante
conceito de relações trabalhistas.
De forma bem simples podemos definir relações trabalhistas como uma política de relacionamen-
to da organização para com os seus próprios membros. Poderíamos também dizer que essas relações
1 Estado Novo: governo do presidente Getúlio Vargas, de 1937 a 1945.

2 Esse movimento tornou-se possível com o declínio da produção cafeeira a partir da Crise de 1929, combinada com a política de substituição
de importações cujo foco era o investimento pesado na transformação do país, que se caracterizava por ser basicamente agroexportador, para
uma nação com forte vocação industrial e exportadora.

resultam do conflito entre o capital e o trabalho, e que hoje em dia devem ser analisadas também sob a
óptica de outros fatores ambientais modeladores do indivíduo e da organização (CHIAVENATO, 2003).
O impacto das relações trabalhistas nas políticas de remuneração acaba exigindo do gestor de
pessoas ou do profissional de RH uma significativa capacidade de negociação de forma a reduzir cons-
tantes conflitos internos e externos no enfrentamento da concorrência, na atração e na retenção de
pessoal gabaritado e na avaliação dos custos decorrentes de determinada política de remuneração es-
tabelecida em comparação com a estratégia de custos e planos de orçamentos da organização.
Tipos de benefícios e serviços sociais

Conforme mencionamos anteriormente, os benefícios representam uma remuneração indireta
que apresenta, em muitos casos, um custo significativo para as organizações, mas que nem sempre é
vista como um diferencial para o funcionário. Toda empresa pode adequar um programa de benefícios
às suas peculiaridades com características que atendam tanto às suas expectativas quanto as de seus
colaboradores. Diversas empresas administram inclusive planos de benefícios a que chamamos de fle-
xíveis, por serem desenhados exclusivamente para determinado segmento de atuação, tipo de negócio
ou porte da empresa. Conforme classificação de Chiavenato (2005), e de acordo com algumas tipologias
geralmente aceitas, os planos de benefícios podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal,
natureza e objetivos (veja figura 4).
Quanto à exigibilidade legal

Quanto à exigibilidade legal, podemos classificar os benefícios em legais e espontâneos. Os be-
nefícios legais são os que atendem à legislação trabalhista em vigor no Brasil, legislação previdenciária
ou acordos coletivos com sindicatos. Nesses casos, existem pagamentos de benefícios efetuados pelo
empregador ou pelo próprio sindicato. Os benefícios espontâneos são os concedidos pelo empregador
sob sua livre escolha e responsabilidade.
Quanto à natureza
Quanto à natureza, esses benefícios podem ser monetários, como é o caso de férias pagas em fo-
lha de pagamento, que gera encargos sociais equivalentes sobre o valor. Há também os benefícios não
monetários, que se apresentam como vantagens ou facilidades oferecidas ao empregado, por exemplo,
refeitório, horário flexível, entre outros.
Quanto ao objetivo
Quanto ao objetivo, os benefícios podem ser classificados como assistenciais, como é o caso da
assistência médico-hospitalar e creche para os filhos dos funcionários. Ou recreativos, como é o caso

do grêmio ou clube da empresa, extensivos também a todos os funcionários e os planos supletivos que
proporcionam benefícios extras como transporte próprio, estacionamento, e, em alguns casos, não ofe-
recidos a todos os funcionários.
Texto complementar
As stock options no direito do trabalho
(SAMPAIO, 2007)
As transformações ocorridas na última década com a globalização econômica têm contribuído
para o estabelecimento de uma nova ordem mundial no relacionamento entre empresas e funcio-
nários, primordialmente na questão das formas de remuneração. O maior exemplo disso é o apare-
cimento das chamadas remunerações variáveis, que nada mais são do que maneiras de incentivar
o profissional empregado a extrapolar seus níveis clássicos de desempenho. As formas de remu-
neração variável objetivam comprometer todas as áreas e processos da organização, substituindo
custos fixos por variáveis e tentando alavancar resultados, relacionando a remuneração com as me-
tas de melhoria de produtividade e qualidade. Uma das modalidades que vem ganhando força nos
últimos tempos dentro das multinacionais é o chamado stock option plan. Trata-se de um sistema
originário de organizações americanas que vem se espalhando pelo mundo gradativamente.
Os stock option plans são planos disponibilizados por empresas aos seus empregados pelos
quais estes ganham o direito de adquirir ações ou valores mobiliários de emissão da empresa bra-
sileira ou sua matriz no exterior. Assim, o empregado tem direito a um lote de ações, sendo que, no
caso de continuar trabalhando na empresa por certo período (carência), ganha a possibilidade de
comprar as ações pelo preço do dia de concessão, podendo vendê-las pelo valor atualizado. Obvia-
mente, se o funcionário deixar os quadros da sociedade dentro desse período perderá esse direito.
No início, esse tipo de benefício era concedido aos altos executivos e, posteriormente, foi estendido
aos demais funcionários das companhias para estimular sua fidelidade à empresa, integrando-o a
ela, buscando a retenção de talentos e o aumento de produtividade. No Brasil, embora em cresci-
mento, a implantação desse sistema pelas empresas ainda é pequena, contando com a adesão de
cerca de 10% das grandes organizações nacionais e multinacionais.
[...] Face ao caráter oneroso e eventual dos planos, é mínimo o risco da Justiça do Trabalho
considerá-los como benefício salarial. Analisando o conceito doutrinário de benefício salarial, po-
demos entender que se trata de toda a vantagem oferecida pela empresa e auferida pelo empre-
gado que reflita acréscimos econômicos ao seu patrimônio, de forma gratuita e habitual. Fixado o
entendimento do que vem a ser benefício, é possível se extrair duas características básicas que irão
nortear a análise quanto aos aspectos trabalhistas e previdenciários dos stock option plans: gratui-
dade e habitualidade. Partindo desses dois componentes, é perfeitamente possível compreender
a natureza jurídica dos planos de opção de ações. Não se enquadra nas hipóteses do parágrafo 1.º,
do artigo 457 da CLT, uma vez que não representa comissão, percentagem, gratificação ajustada

etc. Também não há que se entender os stock option plans como prêmios. O prêmio é pago em
virtude de um esforço do trabalhador. Trata-se do que chamamos de salário condição. No caso que
abordamos, o empregado não teria que atingir qualquer condição estabelecida pelo empregador
para fazer jus à opção de compra de ações. Em continuação, o stock option plan não se enquadra
como uma espécie de salário utilidade, nos termos do artigo 458 da CLT, pois não representa para o
empregado uma remuneração obtida com seu trabalho.
[...] No tocante às implicações previdenciárias o raciocínio é o mesmo. Os rendimentos advin-
dos da compra de ações são de natureza eventual, na medida em que, ao aderir ao plano e ao exer-
cer a opção de compra, o funcionário assume o risco da desvalorização dessas ações, fato que po-
derá ocorrer em virtude da flutuação do mercado. Assim, a importância percebida pelo empregado
a título de rendimento estaria excluída da integração no salário de contribuição para o fim estabe-
lecido no parágrafo 9.º do artigo 28 da Lei 8.212, de 1991 – Plano de Custeio da Previdência Social.
Em suma, face ao caráter oneroso e eventual dos planos de opção de compra de ações oferecidos
pelas empresas aos seus funcionários nos moldes da Circular 3.013 do Banco Central, entendemos
ser mínimo o risco da Justiça do Trabalho considerá-los como benefício salarial.
Atividades
1. Qual a importância da política de remuneração nas empresas modernas?
a) A remuneração deve ser encarada como parte crucial na definição da cultura, na mudança e
no desenvolvimento organizacional.
b) Ela nem sempre será peça-chave em um complexo conjunto de variáveis que compõem o
planejamento estratégico da organização, isso porque a promoção virá sempre antes.
c) A remuneração perdeu valor depois que os benefícios ganharam espaço na remuneração total
do trabalhador.
d) A remuneração pode ser definida apenas como o salário recebido pelo trabalhador.
2. Qual a razão do estudo sobre as relações de trabalho ser importante no entendimento acerca dos
benefícios e serviços sociais no contexto brasileiro?
a) Quando estudamos as teorias das relações do trabalho para o caso brasileiro, lembramos que os
benefícios e serviços sociais sempre representaram a política do tipo paternalista introduzida
no país a partir do Plano Real, em 1994.
b) As relações do trabalho estudam a importância apenas dos benefícios sociais, e não dos
serviços no Brasil.
c) Relações do trabalho não são importantes no estudo dos benefícios e serviços.
d) Os benefícios refletem, em um primeiro momento, a mão forte do Estado na organização do
setor industrial da economia brasileira a partir da década de 1930.

3. Com relação aos tipos de benefícios e serviços sociais, como são classificados?
a) Os benefícios e serviços sociais não têm classificação comumente aceita pelos teóricos e
estudiosos das Relações Humanas.
b) Os benefícios e serviços sociais são classificados quanto à necessidade, obrigatoriedade e
possibilidade.
c) Os benefícios e serviços sociais são classificados quanto à exigibilidade legal, natureza e
objetivos.
d) Os benefícios flexíveis são os concedidos pelo empregador sob as regras da CLT e são
imutáveis.
Ampliando conhecimentos
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Esse livro apresenta novos horizontes e tendências da área de administração de pessoas nas organi-
zações. Destaca mais de 500 citações de empresas de primeira linha para oferecer exemplos de casos
bem-sucedidos e aplicações práticas dos conceitos apresentados. O livro contém casos de apoio para
discussão de temas específicos, exemplos de exercícios e questões para revisão.
Gabarito
1. A
2. D
3. C


Busca da eficiência
e produtividade
Sabemos que a gestão de pessoas exerce hoje importante papel como mobilizadora de recursos
dentro e fora das organizações. Neste capítulo estudaremos o tema eficiência e produtividade sob a
visão do gestor de recursos humanos e como o seu importante trabalho pode gerar vantagem compe-
titiva, que é a base para a criação de valor nas empresas modernas.
Quando estudamos eficiência e produtividade no Brasil, a primeira coisa que vem à nossa mente
é a importância da constante busca da excelência, tanto na gestão de pessoas quanto na execução de
tarefas. Poderíamos certamente afirmar que o sucesso de qualquer projeto reside na combinação entre
comprometimento profissional e qualidade do trabalho exercido. Entretanto, nem sempre esse sucesso
é facilmente alcançado tendo em vista a carência de mão de obra especializada e, muitas vezes, de em-
penho pessoal para com a missão da organização. Isso gera uma enorme distância entre o que os gesto-
res das empresas realmente necessitam e a disponibilidade de profissionais no mercado de trabalho.
Por outro lado, o desenvolvimento das modernas relações do trabalho trouxe significativas mu-
danças nos papéis desempenhados pelos departamentos dentro das empresas, e, em especial, o de
Gestão de Pessoas. Suas atribuições atualmente estão voltadas para o desenvolvimento da habilidade
corporativa. Ou seja, é o poder de exercer papel de destaque no planejamento estratégico das em-
presas. Essa habilidade refere-se a nada menos que agir com o intuito de coordenar as necessidades
de agregação, capacitação, qualificação, remuneração, manutenção e monitoramento de desempenho
dos profissionais de forma consoantes com os objetivos e metas da empresa, sempre respeitando as
restrições impostas pela sua política de custos e de orçamento.
Caberá ao gestor de pessoas não apenas identificar colaboradores realmente comprometidos
com o propósito da empresa, mas também saber criar condições no ambiente de trabalho que atendam
a alguns dos principais desafios da área de recursos humanos, como agente de agregação de valor.

22 | Busca da eficiência e produtividade
Entre tais desafios, podemos citar:
::: atrair, treinar e reter mão de obra altamente qualificada e diferenciada;

::: desenvolver capacidades dentro do ambiente de trabalho;
::: desenvolver habilidades consoantes com os objetivos e metas das organizações;
::: motivar constantemente os funcionários;
::: criar uma cultura de comprometimento com o projeto da empresa;
::: desenvolver instrumentos de medição e controle de desempenho;
::: desenvolver plano de benefícios em linha com a média do mercado;
::: oferecer benefícios que sejam aliados para enfrentar a concorrência.
Importante destacar que a partir do momento em que novas responsabilidades foram atribuídas aos
gestores de pessoas, pouco restou do tradicional papel de recursos humanos dentro das organizações. Esses
profissionais encontram-se hoje muito mais comprometidos com o planejamento e desenvolvimento de
estratégias organizacionais bem como com uma moderna visão da gestão de valor. Em décadas anteriores, a
tradicional visão de administração funcional estava voltada ao recrutamento e seleção de pessoas, somada a
cargos e salários, benefícios, treinamento, higiene e segurança dos funcionários, por exemplo.
Conforme estudaremos a seguir, a remuneração indireta é parte desse planejamento estratégico,
e os planos de benefícios são, atualmente, grandes aliados do gestor de pessoas face à concorrência nos
mercados de trabalho altamente competitivos e globalizados.
Gestão de pessoas e objetivos estratégicos

Gerir pessoas em mercados competitivos e globalizados exige do profissional de RH, antes de
tudo, o alinhamento e a harmonia entre diversas competências individuais das diferentes pessoas que
trabalham em um mesmo ambiente. Dentre essas competências, poderíamos destacar a excelência, a
expertise e a liderança em prol dos objetivos da organização. Caberá ao gestor de pessoas saber reco-
nhecer com precisão as capacidades de cada um dos colaboradores, combinando e maximizando o
potencial de suas individualidades de forma a facilitar o alcance dos objetivos de maneira mais rápida.
Embora estas três competências – excelência, expertise e liderança – sejam relativamente conhe-
cidas, destacamos a seguir algumas de suas características essenciais, sempre com foco no atendimento
dos objetivos da empresa.
::: Excelência: é o conjunto de características e qualidades técnicas e pessoais encontradas em
um profissional, as quais lhe permitem realizar tarefas de forma condizente com os objetivos
e metas da organização, assegurando o desenvolvimento dos negócios no curto, médio e
longo prazo.
::: Expertise: é uma ampla combinação de capacidades intelectuais do profissional entre as quais
estão sua formação, especialização técnica e habilidades próprias tais como a liderança, capa-
cidade decisória, flexibilidade e o trato com as pessoas.

::: Liderança: essa é a competência mais exigida do profissional no mercado de trabalho. Ao líder
cabe a gestão de pessoas, tomada de decisões e coordenação de atividades dentro e fora do
ambiente corporativo de modo a alcançar mais rapidamente os objetivos e metas da empresa.
Estudos recentes afirmam que, além dessas características individuais descritas anteriormente,
o gestor de pessoas deve incentivar prioritariamente o desenvolvimento de algumas habilidades es-
pecíficas em seus profissionais, como por exemplo, a orientação para realização, que significa cultivar
a habilidade do profissional em desenvolver seu trabalho da forma mais eficiente e eficaz (HANASHI-
RO et al., 2007, p. 251).
Além da orientação para realização, será necessário desenvolver a orientação para o mercado, que
corresponde a um conjunto de novas habilidades que permitam a adaptação das tarefas às rápidas
mudanças no macroambiente no qual a empresa encontra-se inserida. Isso somente é possível com o
trabalho de equipes e com a promoção de lideranças no grupo, as quais viabilizem os projetos de maior
interesse da empresa.
Portanto, para que os objetivos estratégicos sejam atingidos cabe ao gestor deter também a ha-
bilidade de desenvolvimento e de gerenciamento do chamado conjunto de papéis, conforme descreveu
Wagner e Hollenbeck (2000). Isso porque somente por meio da interação pessoal entre os funcionários
e da correta coordenação de suas atividades no dia a dia é que as informações dentro do grupo estarão
voltadas para o alcance das metas estipuladas pela empresa.
De acordo com essa visão, quanto maior for o monitoramento do conjunto de papéis do indiví-
duo e do grupo, menor será o grau de desvio da atividade-fim da empresa e maior a orientação para os
resultados referentes ao desempenho, custos e valor.
Até aqui discutimos em detalhes a importância da busca pela eficiência e produtividade nas or-
ganizações. Além disso, também vimos as principais tendências da gestão de pessoas em um mercado
de trabalho altamente competitivo e globalizado. Focamos nossas análises nas habilidades e caracterís-
ticas pessoais exigidas pelas organizações e o impacto dessa visão estratégica no sucesso das políticas
internas de gestão.
A seguir, estudaremos o mecanismo de atração desses profissionais gabaritados, os riscos e os
retornos da política interna de uma empresa e o papel dos benefícios e serviços como aliado do gestor
de pessoas nas organizações atuais.
Atração de profissionais
Um dos principais diferenciais competitivos das empresas atuais refere-se à capacidade de adap-
tação às rápidas e constantes mudanças por que passam os mercados. Mudanças essas que exigem do
profissional responsável pela gestão de pessoas uma visão muito ampla das novas práticas de recursos
humanos, das tendências do mercado de trabalho, dos conceitos de cultura organizacional e da respon-
sabilidade corporativa e social.
Somado a isso, o gestor de pessoas é hoje um formulador de políticas cujos impactos deverão
ser considerados pelo planejamento estratégico das organizações. Isso porque, com o acirramento da
concorrência e o aumento do dinamismo no mercado, a política de remuneração passou a ser forte-

mente influenciada pelas práticas da concorrência. E será exatamente nesse contexto que procurare-
mos desenhar um plano de benefícios que atenda às necessidades organizacionais, às expectativas dos
profissionais (dentro e fora da organização) e que também faça frente à concorrência. Caso contrário,
corre-se o risco de desenhar algo incompatível com as necessidades e realidades das organizações no
início do século XXI.
A concorrência entre as empresas ocorre não apenas na disputa pelo mercado, preços, volumes
de vendas, produtos ou serviços oferecidos, mas também no que se refere à atração de profissionais.
Assim, dotado de uma visão mais ampla das dinâmicas das organizações, o gestor de pessoas deverá
sempre procurar obter excelência em suas tarefas diárias, oferecendo, em resposta ao mercado, práticas
gerenciais que atendam aos objetivos da empresa e de seus colaboradores. Uma dessas práticas será a
habilidade de atração de profissionais que atendam prontamente (ao menor custo possível e nos mais
diversos níveis hierárquicos) às demandas da empresa.
Por isso, caberá à empresa moderna disputar, além de market share1, profissionais capacitados
em um reduzido e competitivo mercado. Em contrapartida, caberá à empresa oferecer um plano de
benefícios diferenciado sempre com o intuito de justificar seus objetivos e metas corporativas. E deverá
ser exatamente com essa perspectiva de competitividade que o gestor de pessoas desenvolverá sua
estratégia de atração e retenção de profissionais nas pequenas, médias ou grandes organizações.
Objetivos dos benefícios e a moderna gestão de pessoas

Como implantar uma política de benefícios como prática de recrutamento de pessoal? Não há
dúvidas que, tanto nos recrutamentos internos quanto externos, os benefícios e serviços oferecidos
pela empresa têm importante papel a desempenhar na atração do profissional gabaritado, sendo que
nas empresas onde os planos de benefícios e serviços são mais diferenciados e competitivos em relação
às empresas concorrentes no mercado, maior ainda será o grau de atratividade do profissional gabarita-
do. Por outro lado, a resposta a essa pergunta exige também um breve relato a respeito dos atuais pro-
cessos de recrutamento de pessoal e de como os benefícios prestam papel importante nesse trabalho
desenvolvido pelo gestor de pessoas.
Todo recrutamento pode ser interno e incluir unicamente o grupo de colaboradores da organi-
zação, ou externo e incluir todo um contingente de trabalhadores no mercado de atuação da empre-
sa. O recrutamento interno será sempre mais simples e oferecerá como consequência menor risco aos
gestores do negócio. Ao promovermos um funcionário do tipo “prata da casa” estamos, na verdade,
valorizando o seu trabalho e sua postura profissional. Esse tipo de posicionamento por parte da gestão
de pessoas resultará num enorme componente motivador tanto para o próprio funcionário escolhido
quanto para os demais colaboradores da organização. Ao promovermos um colaborador interno da or-
ganização a gestão de pessoas está sinalizando para todo o grupo de funcionários o seu maior compro-
metimento: os planos de carreiras e as oportunidades internas dentro de sua estrutura organizacional.
Sendo que os benefícios diferenciados e agregados ao cargo podem, nesse caso, ser um componente a
mais de satisfação e motivação desse profissional promovido.
1 A expressão market share refere-se à fatia do mercado que a empresa detém durante um período de tempo analisado. Ou seja, o market
share será um indicador de desempenho, pois permite medir a capacidade de penetração, ou ganho de mercado, que determinado produto
(ou produtos) obtém (obtêm) em comparação aos seus competidores.

O recrutamento externo exigirá, por outro lado, maior parcela de subjetividade no momento da
escolha por parte dos gestores. A escolha externa traz necessariamente maior parcela de risco para a em-
presa, podendo ser tanto uma ferramenta de injeção de ânimo no grupo quanto uma ducha de água fria
nas ambições internas ou nas expectativas de crescimento por parte dos atuais colaboradores. Impor-
tante destacar que essa seleção externa poderá ocorrer a partir da seleção de curriculum vitae existente
no banco de dados da empresa, de curriculum vitae enviado após anúncios em veículos de comunicação
ou locais públicos, de seleção de candidato por agências de colocação ou através de apresentação fei-
ta por outros colaboradores da organização, por exemplo. Importante destacar nesse momento que a
indicação do colaborador interno vem sendo a grande arma de atração de profissionais gabaritados no
mercado, refletindo o grau de satisfação de seus atuais colaboradores para com o ambiente de trabalho,
visão de perspectivas profissionais e clareza nos objetivos e estratégias de remuneração da organização.
Os benefícios oferecidos nesse caso são um componente de diferenciação perante a concorrência e um
fator a mais de atratividade e complementação do salário apenas.
Mas quais os riscos envolvidos e como utilizá-los como diferencial competitivo na atração de pes-
soal gabaritado? A resposta a essa segunda pergunta exige que o desenho do plano de benefícios es-
teja baseado no conhecimento das competências organizacionais essenciais para o funcionamento da
empresa. Competências organizacionais como cultura, conhecimento de mercado, tecnologia agrega-
da, solidez e demais características próprias ou exclusivas. A eficiência na gestão de recursos humanos,
nesse caso, deve visar à redução da rotatividade de pessoal qualificado, ou, à rapidez de contratação
de pessoal durante períodos de crescimento econômico e de consequente escassez de profissionais
habilitados. Nessas circunstâncias, o gestor de pessoas pode lançar mão de uma política de benefícios
diferenciada, tais como a de concessão de veículos e combustível aos funcionários, por exemplo.
Outra política nessas circunstâncias é a prática do pagamento de benefícios do tipo bônus de as-
sinatura (signing bonus)2 na contratação de pessoal. Esse tipo de benefício pode ser vinculado a opções
de ações da empresa (share options)3, a ser realizado no longo prazo, ou sob a forma de dinheiro anteci-
pado a título de expectativa de desempenho futuro. Certamente que essa política de RH é uma alterna-
tiva normalmente restrita à média ou alta administração. O controle do fator custo-benefício deverá ser
também efetuado, entretanto, com critérios na aplicação e no retorno ainda mais cuidadoso.
Conforme descreve Chiavenato (2005), os benefícios têm como objetivo o atendimento das ex-
pectativas do ser humano, seja com o atendimento de suas necessidades básicas ou mesmo com o
reconhecimento social, por exemplo. Os objetivos podem atender também às deficiências sociais, com-
plementando o papel do governo em áreas como previdência social, saúde, educação, creches, entre
outros. Ou ainda, podem e devem servir como instrumento econômico de atração e retenção de pes-
soal em uma empresa.
2 Os bônus de assinatura ou signing bonus representam as remunerações pagas aos funcionários no momento da contratação. Essas
remunerações podem ser destacadas no contrato de trabalho ou não, bem como podem ser parte de um expectativa futura de desempenho
e passíveis de reembolso à empresa pelo funcionário que pedir demissão antes do prazo estipulado pelo contrato assinado na contratação ou
recebimento desse benefício.
3 As opções de ações da empresa ou share options são instrumentos de atração de pessoal ainda mais recentes e menos utilizadas no Brasil.
Representam um instrumento financeiro que garante ao beneficiário o valor equivalente a um determinado lote de ações da empresa onde
trabalha após o período de tempo estipulado (normalmente há prazos anuais de resgate). Essas opções são oferecidas aos profissionais antigos
da empresa, ou que apresentem enorme potencial de crescimento profissional. Mas há também casos de pagamento desse benefício no
momento da contratação, como forma de retenção do profissional por um período maior de tempo. Nos casos de saída da empresa antes do
prazo estipulado para exercer o direito de venda da ação, o profissional perderá esse direito, ficando sem o valor monetário equivalente ao
valor da ação no mercado. Importante destacar que as empresas multinacionais instaladas no Brasil também oferecem opções de suas ações
de empresas cotadas no exterior.

De um modo geral, afirma-se que os benefícios visam:

::: reduzir a fadiga física e psicológica;
::: apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos mais gabaritados;
::: permitir menor rotatividade de pessoal;
::: incentivar a redução do absenteísmo;
::: melhorar a qualidade de vida e bem-estar dos colaboradores e familiares;
::: minimizar o custo das horas trabalhadas.
Ou seja, diferentemente do salário que se deriva exclusivamente do cargo desempenhado pelo pro-
fissional, os benefícios relacionam-se unicamente com o fato de o profissional estar empregado pela orga-
nização. Sua utilização pode ser uma fantástica ferramenta nas mãos do gestor de pessoas se utilizado no
cumprimento da estratégia da empresa sob rígidos critérios de controle e aplicação. Caso contrário, há o
risco dos benefícios tornarem-se um peso financeiro e administrativo para a organização, cujos resultados,
muitas vezes, não contribuem para o aumento da motivação conforme inicialmente previsto.
De que forma, então, o gestor de pessoas poderá alinhar a sua política de benefícios com os ob-
jetivos organizacionais, gerando vantagem competitiva para a empresa?
Vantagem competitiva
A obtenção da vantagem competitiva é hoje o grande objetivo das empresas em resposta à glo-
balização. Essa vantagem nada mais é que o alinhamento de toda capacidade produtiva da organização
com as competências individuais de seus colaboradores na busca por objetivos comuns tais como: lucro,
bem-estar no ambiente de trabalho, remuneração e plano de benefícios competitivos, por exemplo.
Com o objetivo de definir melhor a vantagem competitiva poderíamos, de forma bastante breve,
refletir sobre um importante princípio da administração científica elaborado por Taylor4 há quase um sé-
culo e que se mantém atual e válido para os dias de hoje. O princípio refere-se à utilização dos métodos
científicos empregados para determinarmos o melhor modo de execução de uma tarefa. E, sabe-se que
esse é um dos principais papéis do gestor de pessoas: o de facilitar e padronizar determinadas ativida-
des e funções por meio da estruturação e dimensionamento de cada cargo.
Quando um gestor de pessoas consegue definir e delinear os cargos de forma a organizar o tra-
balho de seus colaboradores, bem como de promover o bom desempenho das atividades da empresa
estará contribuindo enormemente para a busca da eficiência e da produtividade no ambiente de traba-
lho. Somado a isso, conhecer as qualificações do ocupante do cargo, suas limitações e necessidades de
aprimoramento também são importantes instrumentos para a gestão de pessoas e de sua eficiência. Por
isso, podemos concluir que o correto e eficiente desenho do cargo é tarefa que possibilita não apenas a
estruturação das funções, mas também eventuais correções e ajustes dentro da estrutura da empresa.
4 Frederick Winslow Taylor é considerado o precursor dos princípios da Administração Científica por propor a utilização de métodos científicos
na administração de empresas. O objetivo de Taylor era atingir o máximo da eficiência e eficácia operacional na administração industrial.
Sua orientação científica e racionalista extrema pode ser identificada em uma de suas principais obras, intitulada Princípios da Administração
Científica, de 1911. Nela propõe-se uma administração baseada no alto controle dos funcionários e de sua jornada de trabalho, responsável por
elevar consideravelmente a produtividade das indústrias administradas por Taylor. No entanto, esse mesmo princípio administrativo acabou
gerando uma série de demissões, insatisfação e estresse por parte dos funcionários e sindicalistas.

Estamos entendendo como desenho do cargo a tarefa de definir as competências de cada profis-
sional em uma empresa e viabilizar a busca pela vantagem competitiva (CHIAVENATO, 2005, p. 190-191).
Ou seja, desenhar um cargo é, em poucas palavras, elaborar o trabalho de forma adequada e condizente
com as responsabilidades de uma determinada função. Eis uma nova roupagem para um antigo prin-
cípio de Taylor.
Ao desenharmos um cargo adequado à determinada função, o seu trabalho deverá gerar valor
à organização (e consequentemente será valorizado e respeitado pelo profissional) e seus resultados
serão mais facilmente medidos pelo gestor. E esses aspectos são cruciais na avaliação de desempenho
e no estabelecimento de objetivos e estratégias dentro do desenho de um plano de benefícios para a
empresa.
O que nos interessa, nesse momento, é definir a aplicação do conceito de desenho do cargo na
valorização do funcionário, revertendo seu esforço em benefício. Benefícios podem funcionar em situa-
ções em que o profissional sente-se interessado, desafiado e satisfeito com suas atividades rotineiras.
Custos envolvidos na política de benefícios e serviços

Todo plano de benefícios envolve substancial investimento de recursos financeiros, de forma que
dificilmente uma empresa conseguirá implantar um plano sem desenvolver um planejamento estraté-
gico de longo prazo, um estudo de impacto organizacional e uma análise de viabilidade econômico-
-financeira em paralelo.
No Brasil, os benefícios são importante fator de despesa nas organizações e representam uma
significativa porcentagem dos valores investidos anualmente com a remuneração total de seus colabo-
radores5. E esse percentual, conforme destacamos neste capítulo, tende a se elevar com a maior compe-
titividade nos mercados e com o aumento da concorrência.
No Brasil, diferente do que poderíamos imaginar há algumas décadas, os benefícios oferecidos
pelas empresas trouxeram maior poder de barganha aos gestores de pessoas. E isso ocorreu exata-
mente por representar importante parcela dos ganhos de seus colaboradores no total da remuneração
anual, ou por despertar interesse de possíveis candidatos externos.
Recentes estudos publicados6 mostram que muitas empresas nacionais vêm pagando nos últi-
mos anos, sob a forma de benefícios espontâneos, bônus crescentes aos seus altos executivos. Em mui-
tos casos, esses benefícios chegam a superar os valores pagos por multinacionais operando localmente.
De acordo com a Hay Group, até maio de 2007, as empresas nacionais pagaram bônus 78% superiores
às multinacionais para os seus gestores de alto escalão. Esse valor não apenas representa um acréscimo
efetivo dos valores desembolsados pelas empresas, mas também confirmam uma tendência de cresci-
mento do valor dos benefícios na remuneração total dos executivos. De acordo com esses estudos, nas
empresas de capital fechado, os benefícios representaram, no período, 28% do pacote de remuneração
dos altos executivos, enquanto nas empresas de capital aberto (SAs) esse percentual soma 45% em
média do total dessas remunerações.
5 Muitas vezes equivalem a 20% do total da folha de pagamentos.

6 Grupos Brasileiros Pagam Mais Bônus que Multinacionais, estudo publicado pela Hay Group do Brasil em setembro de 2007, com base no ano
de 2006.

Ainda de acordo com essa mesma pesquisa, as grandes companhias brasileiras pagaram, entre ju-
nho de 2006 e maio de 2007, um montante total de R$ 278 milhões sob a forma de bônus aos seus exe-
cutivos. Enquanto as multinacionais, operando no Brasil, desembolsaram sob a forma desses mesmos
benefícios um total de R$ 156 milhões. Esses dois montantes apenas confirmam o importante papel
desempenhado por esse tipo de benefício nas empresas modernas, e o enorme papel desempenhado
pelo pagamento em dinheiro a esse tipo de gratificação. Esses benefícios ditos espontâneos, bem como
o aumento da concorrência e da competitividade no Brasil certamente foram decisivos para conferir
certa agressividade e objetividade ao processo de definição das políticas de remuneração total paga
aos executivos no país.
Texto complementar
Os riscos trabalhistas, previdenciários e tributários na contratação
de executivos por meio de carta oferta (offer letter)
(CALVO, 2005)
A sua empresa está buscando contratar um alto executivo? Antigamente, bastava oferecer um
bom salário fixo, dar um cumprimento de mão e estava tudo acertado. Atualmente, as empresas
buscam os chamados “talentos”. É difícil definir com exatidão o que é um profissional de talento.
Conforme definido por Simon Franco, em seu livro Profissionauta, talento é aquele profissional que
faz a diferença para a sua empresa. Mas eles são poucos e por isso a empresa precisa conquistá-los.
Para o profissional talentoso, o horizonte é o mercado, não a empresa. Portanto, as empresas têm
atualmente a tarefa árdua de oferecer novos e criativos pacotes de remuneração para atrair e mais
importante do que isso: reter tais profissionais.
Dentro desse novo cenário, dúvidas como: “Qual é o melhor pacote de remuneração para atrair
o executivo?”, “Que outros benefícios devo oferecer para reter o profissional?” e “Caso o profissional
opte por se desligar, como proteger os segredos do meu negócio?” são discutidas diariamente por
muitas empresas, dando origem a soluções criativas, principalmente por influência da globalização,
que podem acarretar riscos trabalhistas, previdenciários e tributários à sua empresa.
As modalidades de pacotes de remuneração são inúmeras: bônus em geral, bônus de admissão
(signing bonus), bônus por receita (gain sharing), bônus por equipe (team bonus), bônus por lucros
em transações (spot bonus), opções de ações (stock options), opções de ações fantasmas (phantom
stock), prêmios, participação nos lucros ou resultados, crédito em cartões (cash cards), entre outros.
A maior parte das empresas não atentam para a eventual natureza salarial de tais pagamentos e
seus respectivos encargos trabalhistas, tributários e previdênciários, podendo implicar futuros pas-
sivos administrativos e judiciais.

Outro fator importante e praticamente desconhecido pela maior parte das empresas é o risco
da contratação de tais executivos por meio de carta oferta (offer letter). É inegável que tal instru-
mento é indispensável na negociação com o executivo como demonstração do compromisso da
proposta da empresa com o candidato. Por outro lado, é importante que as empresas tenham co-
nhecimento de que o instrumento da carta oferta, não importando a denominação, é um negócio
jurídico que produz efeitos para a empresa.
Na carta oferta, podem as partes determinar com maior ou menor amplitude as cláusulas que
vão constar no contrato de trabalho definitivo. Contudo, embora tenha caráter preliminar ou prepa-
ratório, na maioria das vezes, esse negócio possui todas as características de um verdadeiro contra-
to de trabalho, podendo ensejar responsabilidade pré-contratual em casos de danos, indenizáveis
conforme o artigo 186 do novo Código Civil (artigo 159 do antigo) e/ou ainda direitos trabalhistas.
Outro aspecto de risco é que, no momento que o executivo aceita por escrito os termos da carta
oferta, o documento pode ser considerado um contrato definitivo, sendo assim, as condições de
trabalho preliminarmente oferecidas pela empresa, acabam não podendo ser reduzidas, mesmo
com o consentimento por escrito do executivo, segundo o artigo 468 da CLT.
A discussão ganha força no novo Código Civil que dispõe em seu artigo 462: “O contrato pre-
liminar, exceto quanto à forma, deve conter todos os requisitos essenciais ao contrato a ser ce-
lebrado” e em seu artigo 463 prossegue: “Concluído o contrato preliminar, com observância do
disposto no artigo antecedente, e desde que não conste cláusula de arrependimento, qualquer das
partes terá o direito de exigir a celebração do definitivo, assinando prazo à outra para que o efetive.”
Portanto, como o contrato preliminar tem força vinculante, principalmente quando a promessa é
irretratável, há o risco de ser exigido judicialmente a conclusão do contrato definitivo.
O antigo ditado popular: “Prevenir é melhor que remediar” deve ser aplicado nesses casos. A
revisão jurídica da carta oferta por um advogado especialista é essencial e pode prevenir futuras
contingências administrativas e judiciais para sua empresa.
Atividades
1. Por que é importante a busca pela eficiência e produtividade?
a) Porque podemos certamente afirmar que o sucesso de qualquer projeto reside na combinação
entre comprometimento profissional e qualidade do trabalho exercido.
b) Não há nenhuma importância na busca pela eficiência e produtividade na questão de benefícios.
c) Deve-se buscar eficiência e produtividade apenas na questão da remuneração nas organizações.
d) Eficiência é crucial nas empresas, produtividade nem tanto por se tratar de algo externo à
empresa.

2. O texto comenta: “[...] Caberá, portanto, ao gestor de pessoas, não apenas identificar colaborado-
res realmente comprometidos com o propósito da empresa, mas também saber criar condições
no ambiente de trabalho que atendam a alguns dos principais desafios de recursos humanos
como agente de agregação de valor”. Qual é a alternativa que imprime alguns desses valores?
a) Desafios como demitir sempre que o desempenho do funcionário for insatisfatório.
b) Desenvolver instrumentos de medição e controle de desempenho.
c) Trabalhar para aumentar necessária e continuamente o programa de benefícios e serviços da
empresa.
d) Nunca criar uma cultura de comprometimento com o projeto da empresa.
3. O texto menciona: “Gerir pessoas em mercados competitivos e globalizados exige, antes de

tudo, o alinhamento e a sinergia entre diversas competências individuais dentro do ambiente de
trabalho. [...]” Dentre essas competências, poderíamos destacar:
a) excelência, liderança e plano de benefícios.
b) a busca constante pela liderança.
c) apenas expertise e liderança.
d) a excelência, a expertise e a liderança.
CAPELLI, Peter. Contratanto e Mantendo as Melhores Pessoas. Rio de Janeiro: Record, 2002.
Esse livro pode ajudá-lo(a) a compreender melhor o tema deste capítulo. Vale a pena conferir,
especialmente, o capítulo 3, “Mantendo os melhores”, p. 79-111.
Gabarito
1. A
2. B
3. D

Implantação de um plano
de benefícios e serviços
Planejamento e tomada de decisão
Neste capítulo estudaremos vários aspectos sobre a implantação de um plano de benefícios e
serviços no Brasil, desde seu planejamento, etapas e os custos envolvidos na sua administração e ma-
nutenção.
O principal objetivo de um plano de benefícios e serviços é atender às necessidades básicas dos
empregados e de seus familiares, dentro e fora do ambiente empresarial. Estudos recentes comprovam
também que a implantação de um plano de benefícios e serviços é fator determinante na redução das
insatisfações no ambiente de trabalho, contribuindo inclusive para a redução das faltas (absenteísmo)
e da rotatividade dos empregados. Na verdade, uma política de benefícios e serviços bem-estruturada
pode exercer grande impacto sobre a saúde e o bem-estar dos colaboradores, com retorno muito posi-
tivo sobre os resultados operacionais e financeiros das empresas.
Já se tornou consensual a ideia de que planos de benefícios e serviços possuem uma significati-
va importância estratégica. No entanto, sua aplicação exige de uma empresa muita vontade política,
determinação de seus administradores, conhecimento do mercado e completo domínio da legislação
específica sobre o tema, questões que serão devidamente abordadas ao longo deste capítulo.
Além destas, também buscaremos compreender as novas tendências na área de benefícios, seu
papel como parte da política de remuneração global das organizações e sua importância nas empresas
contemporâneas.

32 | Implantação de um plano de benefícios e serviços
Importância das integrações horizontal e vertical

A fim de entendermos melhor a importância da universalização dos benefícios nos diversos esca-
lões das empresas, introduziremos os conceitos de integração horizontal e vertical, conforme descritos
por Chiavenato (2003).
A integração horizontal existe quando todos os funcionários de determinado nível hie-

rárquico de uma dada empresa recebem o mesmo padrão de benefícios e serviços, sem dis-
tinções. Essa uniformidade reduz significativamente os riscos para as organizações, facilitan-
do a administração e o controle do plano.
Quando a empresa evita tratamentos diferenciados aos profissionais de mesmo nível hierárquico,
por meio do que chamamos de sincronização dos benefícios oferecidos está, na realidade, reduzindo o
risco de gerar conflitos internos.
A integração vertical, por outro lado, existe quando a empresa oferece padrões de bene-
fícios e serviços diferenciados aos seus colaboradores como, por exemplo, veículo, combus-
tível e estacionamento interno a determinado grupo de funcionários.
No entanto, esses benefícios encontram-se integrados e coordenados pelo gestor de pessoas, de
forma consoante com a filosofia da empresa. E será exatamente por meio dessa integração que o ges-
tor de pessoas atenderá às necessidades básicas e às expectativas de cada um de seus colaboradores,
propiciando a melhoria das relações do trabalho, viabilizando um ambiente organizacional positivo e
preservando os aspectos físicos e mentais dos empregados.
Por que oferecer um plano de benefícios?

O valor das recompensas intrínsecas (não financeiras) é determi-
nado pela pessoa que as recebe. A administração pode aumentar as
recompensas intrínsecas no trabalho, porém o seu efeito sobre a moti-
vação, desempenho, satisfação e outros fatores depende da experiên-
cia subjetiva de seu valor pelas pessoas que executam o trabalho.
Hampton
Os benefícios visam atender às diversas necessidades primárias do homem, sejam elas higiênicas
ou motivacionais1, tais como salário, oportunidade de crescimento profissional, reconhecimento social,
bem-estar e segurança. Por outro lado, ao oferecerem ao profissional complemento às suas necessida-
des mais importantes, ganham um fortíssimo caráter estratégico. Isso porque, ao serem reconhecidos e
valorizados pelos profissionais, esses benefícios retornam à organização sob a forma de mais trabalho,
dedicação e empenho pessoal, gerando, por consequência, maior produtividade.
1 Conceitos da teoria de Maslow.

Portanto, apesar de representarem custos financeiros para as organizações, muitos planos de be-
nefícios são vistos como elementos estratégicos na gestão de pessoas e essenciais no desenvolvimento
dos negócios das empresas. Esses benefícios podem ser classificados conforme as necessidades de cada
ser humano, obedecendo ao que chamamos de critérios assistenciais, recreativos ou supletivos, conforme
descrito a seguir:
Benefícios assistenciais Benefícios recreativos Benefícios supletivos
Necessidade Necessidade Necessidade

Segurança Fisiológica Fisiológica
Fisiológica Participação Reconhecimento
Proteção Proteção Segurança
Participação Aceitação social Aceitação social
Prestígio Prestígio
Compreendida essa relação entre as necessidades do indivíduo e as integrações horizontais e ver-

ticais dos benefícios dentro da estrutura organizacional, o gestor de pessoas pode iniciar o desenho e
o planejamento do plano de benefícios que mais atenda aos objetivos específicos para seu grupo de
empregados e que tenha um impacto direto na estratégia de seu negócio.
Desenho e estruturação de um plano de benefícios

Conforme destacamos nos dois primeiros capítulos, fazer frente à concorrência tornou-se a priori-
dade das empresas nas economias globalizadas, seja na busca por novos mercados, seja na obtenção de
vantagem competitiva. Vale notar que a vantagem competitiva somente estará ao alcance de empresas
que possuam um quadro de funcionários diferenciado e comprometido com os objetivos e metas orga-
nizacionais de longo prazo. E para que essa meta possa ser alcançada, a organização deve estruturar seu
plano de benefícios alinhado com as dinâmicas de seu mercado de atuação, sempre levando em conside-
ração o que vem sendo desenvolvido em termos de política de benefícios nas empresas concorrentes.
Até meados da década de 1990 no Brasil, não fazia sentido pensar em estratégias a médio e longo
prazo, tendo em vista as altas taxas de inflação e as instabilidades econômicas presentes em nosso país.
Essas incertezas colocavam um enorme obstáculo na frente do gestor de pessoas quando a tarefa era
desenhar um cenário futuro para os recursos humanos de uma organização. Entretanto, com a mudança
do cenário macroeconômico e com a possibilidade de planejar a longo prazo (para além de cinco anos),
a cultura de planejamento estratégico na gestão de pessoas passou a ser uma necessidade para boa
parte das organizações brasileiras. Nesse contexto, saber desenhar e implantar um plano de benefícios e
serviços tornou-se tarefa que exige, além de profundo conhecimento técnico e conceitual a respeito da
gestão de pessoas, uma ampla visão estratégica e macroeconômica dos negócios da empresa.

E o ideal é que esse trabalho de desenho e implantação se inicie com uma ampla pesquisa salarial que
englobe todos os níveis hierárquicos da organização e que deve ser efetuada pelo gestor de pessoas, dada a
carência de recursos humanos e financeiros presentes nas organizações. Como alternativa a essas restrições
impostas pela realidade do dia a dia das empresas, a pesquisa salarial é hoje muitas vezes efetuada com
foco num único grupo de colaboradores, mas sem regras definidas. Grupo no qual, por alguma razão, o
gestor tenha identificado um aumento da insatisfação ou eventual descontentamento com o nível salarial
ou plano de benefícios e serviços em vigor no momento. O gestor de pessoas deve ter sempre em mente
que o aumento das exigências por parte dos seus colaboradores pode, na realidade, refletir um aumento da
concorrência, ou o fato da política de salários e benefícios estar muito aquém da média do mercado.
Papel da pesquisa salarial

[...] A pesquisa salarial refere-se a um processo cujo objetivo é
avaliar o grau de competitividade dos salários da empresa perante seu
mercado de trabalho.
Hanashiro, Zacarelli e Teixeira
Compreendida tal necessidade, o primeiro passo do gestor de pessoas no desenho e estruturação de

um plano de benefícios será efetuar uma pesquisa de mercado entre seus principais concorrentes diretos
e indiretos. A pesquisa salarial e de benefícios realizada para uma determinada empresa deve, sempre que
possível, ser efetuada junto a outras organizações com as quais aquela que solicitou a pesquisa possui al-
gum tipo de vínculo e com aquelas que apresentem comportamento e desempenho semelhante no merca-
do. No caso de uma pesquisa realizada para um banco de investimentos, deverá ser feito o levantamento da
remuneração e dos benefícios pagos pelos concorrentes diretos desse banco. Deve também ser feita uma
análise da remuneração e benefícios estabelecidos por outras empresas de mesmo porte no mercado que
possam vir a representar ameaças nos processos de recrutamento de pessoal altamente capacitado.
Com o resultado da pesquisa, caberá àquela empresa comparar o nível salarial de seus colabora-
dores com os salários médios pagos pelas empresas concorrentes diretas em seu mercado de atuação.
Mediante análise, a organização poderá tomar medidas de forma a implantar ou aprimorar o plano de
benefícios e serviços e então reduzir eventuais descontentamentos ou mesmo conter a rotatividade de
pessoal. A pesquisa salarial e de benefícios também deverá englobar as médias salariais nas empresas de
menor porte e cuja participação no mercado apresente crescimento significativo. Sempre que possível,
o gestor de pessoas deve focar suas análises nos padrões de benefícios e serviços das empresas direta-
mente concorrentes ou daquelas que apresentem estratégias de atuação diferenciadas e agressivas no
mercado.
Feita a pesquisa salarial e de benefícios da forma mais abrangente possível, o próximo passo será
analisar os dados levantados. A análise da pesquisa permitirá que o gestor de pessoas identifique as
principais distorções entre o salário pago hoje em sua empresa e a média de mercado, bem como obter
diferenças efetivas – caso a caso – possibilitando comparações em valores absolutos, cargo a cargo. Nes-
se estágio da pesquisa é importante destacar que todo gestor deve estar atento às distorções pontuais
existentes no mercado. Isso porque, dependendo da estratégia de cada empresa pesquisada, alguns
cargos podem apresentar salários nominais superiores às concorrentes. Nesses casos, o gestor deverá
comparar o salário do cargo pesquisado e somá-lo aos benefícios oferecidos em cada caso, comparando
efetivamente o total da remuneração do funcionário em questão.

Conforme destacamos no início deste capítulo, as empresas convivem hoje com significativas
restrições de pessoal e de verbas destinadas a pesquisas externas. Uma solução para tal restrição or-
çamentária é a contratação de empresas especializadas nesse tipo de pesquisa salarial que contam,
muitas vezes, com dados e planilhas já elaborados nas características e formatos desejados, com base
em levantamentos no mercado, de custo baixo e pouco tempo de pesquisa. O importante é certificar-
-se dos critérios utilizados nas comparações de forma que estejam sempre em quantidade de dias tra-
balhados e/ou horas trabalhadas para os cargos e funções semelhantes. Isso feito, o próximo passo
será conhecer a competitividade externa dos salários por meio de uma análise estatística dos números
coletados por meio de planilhas ou gráficos. Essa análise ocorrerá, mais uma vez, comparando-se o
salário efetivo, ou salário médio de mercado, com o salário pago na empresa analisada (HANASHIRO;
ZACARELLI; TEIXEIRA, 2007, p. 183).
Importância da análise de outras variáveis

A fim de concluir sua pesquisa salarial, e em complemento a essa análise puramente quantitativa,
o gestor de pessoas poderá efetuar comparações analíticas utilizando-se diversos outros dados relevan-
tes. De acordo com Chiavenato (2003), ao compararmos planos de benefícios por métodos quantitativos
devemos também considerar inúmeras outras variáveis na análise, por exemplo:
::: número de empregados das empresas pesquisadas;

::: nível socioeconômico dos empregados nas empresas pesquisadas;
::: faixa e distribuição etária dos funcionários pesquisados;
::: localização geográfica da empresa;
::: condições de trabalho e infraestrutura da região pesquisada.
Concluída essa pesquisa salarial, analisadas as diferenças estruturais da empresa em comparação

com suas concorrentes no mercado e discutidas todas as variáveis envolvidas no processo, o gestor de
pessoas poderá, então, definir a política salarial e de benefícios a ser adotada. Será o momento, por
exemplo, de convocar reuniões com os responsáveis pelas áreas diretamente relacionadas com a ques-
tão da remuneração e com o planejamento estratégico da organização, como o financeiro, produção,
diretorias e a presidência da empresa visando à implantação de seu plano de forma mais eficiente e
eficaz.
Implantação e administração do plano

Nessa fase inicia-se o processo de divulgação do plano de salários e benefícios dentro da empresa
como forma de demonstrar o cuidado por parte da administração com o desenvolvimento profissional
de cada colaborador e de explicitar o comprometimento da organização com a constante melhoria do
próprio ambiente de trabalho. Não há dúvidas sobre o importante papel desempenhado pelo marketing
interno no momento da implantação do plano, principalmente se pensarmos a questão dos salários,
benefícios e serviços como “arma” na atração, retenção e motivação do pessoal.

É importante lembrar que a implantação de um plano de benefícios deve ser aplicada de forma
diferenciada a cada funcionário, oferecendo vantagens a todos os envolvidos no processo, sejam eles
administradores ou não. Os benefícios devem ser satisfatórios àquilo que cada indivíduo dentro de uma
organização considera importante para sua vida. Nenhuma nova política de benefícios deverá ser com-
pletamente padronizada e engessada, sem considerar uma flexibilidade ao longo de sua implantação.
Para que se compreenda melhor esse caráter flexível de um plano de benefícios, tomemos como
exemplo o caso de um jovem e ambicioso profissional que dará preferência e mais valor ao salário men-
sal maior que a um plano de saúde diferenciado. O oposto ocorre com um profissional casado de meia-
-idade, que certamente irá preferir um plano médico-odontológico diferenciado e férias com a família
patrocinadas pela empresa. O gestor de pessoas precisa saber administrar essas diferenças de percep-
ção, variáveis de pessoa para pessoa, oferecendo sempre ao funcionário a opção de “migrar” para dife-
rentes opções de benefícios.
Entre tais opções, há aquelas que flexibilizam o número de horas trabalhadas, ou concedem uma
espécie de licença para determinadas épocas especiais da vida do funcionário. Eis alguns casos a seguir:
::: ano sabático;
::: ano para mestrado;
::: ano livre para projetos em ONGs;
::: jornadas de trabalho bem mais flexíveis;
::: trabalho na residência uma vez por semana;
::: férias em períodos diferenciados ou escalonadas.
De acordo com Capelli (2003), atualmente a retenção de profissionais se dá mais por razões pouco
quantitativas, como estímulos e motivações internas e sensação de satisfação no ambiente do trabalho, que
por salários altos. E tudo isso está intimamente ligado a um plano de remuneração não engessado e uma
política de benefícios flexível que consiga captar os anseios dos colaboradores, traduzindo-os em ações
afirmativas, gerando uma maior sensação de reconhecimento e de valorização pelo trabalho realizado.
Divulgando o plano da empresa no mercado

Mas como divulgar o novo plano de benefícios no mercado e tirar proveito dessa estra-
tégia com o objetivo de transformar positivamente a imagem da organização?
Vejamos quais são os passos necessários para essa medida:

::: 1.º – ter certeza de que o plano de benefícios desenvolvido internamente oferece realmente
um diferencial aos profissionais engajados nas metas e objetivos da organização.
::: 2.º – ter certeza de que a empresa possui uma vantagem comparativa a oferecer ao profissional
capacitado e diferenciado no mercado.
::: 3.º – divulgar do plano de benefícios para o público externo, a etapa que somente será eficaz
caso possibilite atrair profissionais cujos perfis atendam às expectativas dos administradores.
Caso contrário, ela representará um gasto desnecessário.

::: 4.º – a lógica da divulgação do plano de benefícios no mercado deve pautar-se pela busca da
excelência de seu grupo de colaboradores e a constante complementação de seus quadros de
funcionários.
::: 5.º – o último passo é convencer o seu público interno das vantagens e qualidades presentes
no seu plano de benefícios de forma a gerar um marketing para o público externo de forma pou-
co agressiva.
Nessa etapa, deve-se estar atento e preparado para os possíveis impactos causados pela divul-
gação do plano, tanto no ambiente interno da organização como no externo, quando o foco for fazer
frente à concorrência.
Internamente, a divulgação pode causar reações tanto positivas quanto negativas por parte dos
colaboradores, com impactos diretos na motivação e no comprometimento com as metas e objetivos
da organização. Isso porque, do mesmo modo que um funcionário pode sentir-se orgulhoso, motivado
e valorizado pela divulgação de seu plano de benefícios pela mídia (revistas especializadas, jornais, entre
outros), pode sentir-se também amedrontado e exposto. A empresa, do mesmo modo, também estará
exposta com essa divulgação, o que implicará, certamente, comparações com outras empresas. Não raro
uma empresa poderá ser surpreendida com seu plano de benefícios posicionado tanto acima quanto
abaixo da média de mercado!
Somado a isso, um colaborador “da casa” pode sentir-se desconfiado quando a sua empresa divul-
ga externamente sua política de benefícios com o aparente intuito de atrair profissionais no mercado.
Normalmente, a divulgação pode ter efeito contrário e, ao invés de deixar o profissional orgulhoso de
sua posição na empresa, estará expondo-o perante seus amigos, familiares e demais colegas.
Mais uma vez, quando o foco da divulgação externa do plano de benefícios for o enfrentamento
da concorrência, é muito importante que o gestor de pessoas saiba como minimizar as reações de seus
atuais colaboradores. A divulgação externa deve, sempre que possível, basear-se em estratégias conser-
vadoras e cuidadosas, evitando que a empresa se mostre, de uma hora para outra, altamente agressiva
nas contratações, comprometendo o andamento dos trabalhos e o bom clima organizacional. Somado
a esse risco, a concorrência sempre procurará contra-atacar nas ações externas, gerando um ambiente
pouco agradável para os colaboradores.
Por fim, é importante destacar que qualquer alteração no plano de benefícios deve ser informada
aos colaboradores por comunicados internos antes de qualquer divulgação externa, evitando o descon-
forto do funcionário de ser informado da existência de um plano de benefícios em sua própria empresa
ao qual ele ainda não faz jus! Portanto, a principal e mais eficiente estratégia nesse momento é “vender”
internamente o novo plano de benefícios e serviços de forma a valorizar seus atuais funcionários. Essa
ação traz, inclusive, impactos positivos imediatos no clima organizacional e nos funcionários por lhes
dar um sopro de ânimo, combatendo a autoestima baixa, aumentando o sentimento de competência
e reduzindo a rotatividade e o absenteísmo. Um plano de benefícios e serviços bem estruturado pode,
muitas vezes, ser ferramenta nas mãos da alta administração da empresa para conter descontentamen-
tos em razão da troca de comando, percepção de risco no negócio e no futuro da empresa, entre outros
problemas pontuais da organização.

Futuro dos planos de benefícios

Apesar de tudo o que falamos até este momento sobre benefícios e serviços e de todas suas apli-
cações na organização e no bem-estar dos colaboradores, seria importante destacar um novo e impor-
tante aspecto que vem ganhando espaço entre os analistas e gestores de pessoas: a questão do estresse
no ambiente de trabalho. Sabemos que, muitas vezes, essa é uma questão resultante de um certo estilo
de vida, muito comum nas grandes cidades onde estão localizadas as organizações contemporâneas
responsáveis por empregar boa parte da população. Também é sabido que o estresse pode causar enor-
mes danos à saúde dos profissionais, trazendo como consequência a insatisfação no desempenho de
suas atividades com reflexos negativos nos resultados financeiros das empresas. Mas...
Qual seria o papel do gestor de pessoas no sentido de oferecer melhor qualidade de vida aos
funcionários a fim de reduzir, ou mesmo eliminar, a presença do estresse no ambiente de trabalho?
Para respondermos a essa pergunta, devemos descobrir quais as principais causas do estresse e,
com isso, teremos mais subsídios para desenvolver ferramentas gerenciais com o objetivo de combater
esse mal e administrar seu impacto sobre as empresas.
Uma das formas de administrá-lo pode ser por meio de um plano de benefícios oferecido aos fun-
cionários pela empresa. Certamente, o desenvolvimento cada vez mais aprimorado dos planos de bene-
fícios e serviços nas organizações visa à constante melhoria da qualidade de vida das pessoas, reduzindo
sua fadiga física e psicológica, auxiliando o funcionário em três diferentes áreas de sua vida:
::: No cargo – de acordo com o seu papel desempenhado na empresa.
::: Fora do cargo, mas dentro da empresa – no refeitório, grêmio, momentos de lazer, trans-
porte etc.
::: Fora da empresa, na comunidade – desenvolvendo trabalhos comunitários, atividades des-
portivas etc.
Somado a isso, pensar hoje o futuro dos benefícios e serviços nas organizações é pensar na maior
democratização deles na sociedade e sua constante adaptação às novas necessidades e às rápidas mu-
danças e exigências dos profissionais. Não há mais uma receita completa e única para a administração
de um plano de benefícios no longo prazo, mas sim um plano de ações coordenadas dos gestores das
organizações com o intuito de permitir ganhos de eficiência, produtividade e a obtenção de vantagens
comparativas e competitivas em todas as suas áreas de atuação.
Os benefícios e serviços são a mais nova face da gestão de pessoas, que agora se preocupa acima
de tudo com o bem-estar do funcionário, sua autorrealização e satisfação. Isso sempre em completa
sintonia com o clima organizacional, objetivos e metas da organização. A antiga busca incessante pela
lucratividade perdeu força e passou a ser vista como consequência natural das vantagens obtidas com
o esforço e o trabalho comprometido dos colaboradores, aliados ao equilíbrio e ao bem-estar no am-
biente de trabalho. Os benefícios não poderão mais ser vistos sob a velha óptica paternalista e de obri-
gatoriedade. O futuro dos planos de benefícios passa então, necessariamente, por essa nova visão de
empresa: uma visão que prioriza a parceria de seus funcionários, a preocupação com a comunidade na
qual se encontra inserida e focada no planejamento estratégico de longo prazo.

Texto complementar
Melhores empresas para se trabalhar revelam
o que esperam de seus funcionários
(Luques, 2007)
RIO – Verdadeira valorização e respeito ao ser humano, crença na evolução de seus empre-
gados, ambiente de transparência e ética na gestão de pessoas são fatores que valeram pontos na
hora da escolha das companhias que ocuparam os primeiros lugares do ranking “Melhores empre-
sas para se trabalhar no Brasil”, segundo pesquisa anual da consultoria internacional Great Place to
Work Institute. Cada edição do ranking atiça a curiosidade das pessoas sobre o que estas empresas
oferecem e fazem para conquistar seus empregados, transformando-os em uma equipe coesa e que
realmente “veste a camisa”.
Para o leitor que está interessado em conhecer os melhores ambientes de trabalho do país
e, quem sabe, se tornar um funcionário, O Globo Online ouviu representantes de algumas dessas
empresas para mostrar o que eles esperam de seus empregados. E também preparou um passo a
passo, indicando o caminho das pedras para quem quer se candidatar a uma vaga e os benefícios
que cada uma delas oferece.
Aposta nos jovens

Ter um ambiente de trabalho diferenciado, muita camaradagem, uma equipe jovem, motivada
e que realmente goste do que faz foi essencial para a Chemtech, empresa da área de engenharia e
tecnologia, liderar a lista, segundo a gerente geral de Operações, Denise Cardoso. A maior aposta
da empresa, que tem apenas 18 anos de vida, é o jovem. A Chemtech vai em busca de talentos nas
melhores universidades do país, investe em sua formação e no seu desenvolvimento, esforça-se
para transformá-los em funcionários satisfeitos e faz tudo para preservá-los.
“Na hora de recrutarmos novos funcionários, buscamos esses elementos que já encontramos
na nossa equipe: um grupo que acredita e tem o mesmo ideal. As pessoas que estão na Chemtech
sabem que têm um lugar para se desenvolver.”
Para isso, a empresa apresenta novos desafios a cada dia e, em contrapartida, meios de o fun-
cionário se desenvolver, como uma universidade corporativa (UCC), MBA, mestrado em engenharia
química, treinamentos, cursos de idioma, ou seja, tudo o que puder contribuir para o desenvolvi-
mento da carreira, em todos os níveis.
O que se busca é o desenvolvimento, o aprendizado. Além disso, está aberta a ouvir a equipe
para melhorar cada vez mais, diz Denise.

Destaque para gestão de pessoas

Ao lado da Chemtech, aparecem no ranking do Great Place do Work Institute empresas dos mais
diferentes setores, como a Caterpillar, que produz tratores e motores; o Magazine Luiza, de varejo;
e multinacionais como a Fedex.
Na Caterpillar, valoriza-se o ambiente de transparência e ética na gestão de pessoas. Nessa
linha, a empresa oferece aos funcionários não só um ambiente de treinamento e desenvolvimento
e um dos melhores pacotes de benefícios do mercado, envolve-os na efetiva realização da nossa
estratégia.
Costumamos dizer que, na Caterpillar, nós temos “sangue amarelo” (as cores da empresa), de-
vido ao grande comprometimento e engajamento das nossas pessoas – afirma Rita de Cássia Truffi,
gerente de recursos humanos da empresa.
Segunda colocada do ranking, a indústria de móveis Zanzini, de Dois Córregos, no interior pau-
lista, destacou-se por valorizar o ser humano e por sua capacidade de cativar os empregados. “Acre-
ditar, acreditar e acreditar nas pessoas” é o principal lema da empresa, segundo Leandro Mangili,
encarregado da gestão de pessoas.
Creio que mais caloroso do que a carteira de benefícios é a proximidade da diretoria, que tem
uma postura transparente, sincera, humana e bastante dinâmica. Mais do que oferecer benefícios e
ambiente é saber oferecer tudo isso de maneira adequada, igualitária e humana.
Para a Serasa, terceira do ranking geral e eleita a melhor para os executivos, o bom posicio-
namento no ranking é consequência de um modelo de gestão em que todos os que trabalham
na empresa são estratégicos. Por isso, a Serasa investe na qualidade de vida de seus profissionais,
contemplando seu bem-estar profissional, físico, social, material e espiritual. Esse destaque reflete a
coerência da Serasa em sua atuação como empresa-cidadã, cujos beneficiários mais imediatos são
os seus profissionais, ao mesmo tempo em que são também agentes dessa atuação, uma vez que a
Serasa somos todos nós, que trabalhamos na empresa, afirma o diretor de Desenvolvimento Huma-
no da empresa, Milton Luis Pereira.
Uma política organizacional solidificada no quesito “Respeito ao Ser Humano” foi, na opinião
de Hermine Luiza Schreiver, diretora de RH, o que levou a Pormade a ter uma boa colocação no
ranking geral – foi a sétima colocada. Segundo ela, a empresa procura valorizar cada pessoa como
ela é, percebendo seus talentos individuais, procurando saber aquilo que ela realmente gosta de
fazer, no que se sente feliz e faz bem, com prazer. Falando em felicidade, esse é outro aspecto que
consideramos forte na Pormade. Nossa equipe é feliz, bem-humorada, de bem com a vida. Isso é ge-
ral, uma característica de todos. Procuramos ser uma empresa simples, onde as pessoas se sentem
bem, à vontade, expressam os sentimentos, falam aquilo que estão sentindo – diz Hermine.
Uma política de RH baseada na valorização do ser humano e na crença da sua evolução tam-
bém fez com que o Magazine Luiza se destacasse na pesquisa do Great Place do Work Institute. A
rede varejista realiza uma série de programas que visam dar qualidade de vida, capacitação técnica
e evolução pessoal, para que todos os seus funcionários tenham uma visão de mundo mais amplia-
da, afirma sua diretora de recursos humanos, Telma Geron.

Mulher em primeiro lugar

Além de aparecer como oitava do ranking geral, o Magazine Luiza levou o título de melhor em-
presa para a mulher trabalhar, graças, em parte, ao pacote de benefícios e uma preocupação com
o bem-estar das trabalhadoras (cerca de 48% dos funcionários), principalmente aquelas que são
mães. Entre esses benefícios está o Programa de Apoio às Mães, também conhecido como cheque-
-mãe, criado para atender às necessidades das mulheres que tinham seu primeiro bebê e estavam
saindo da empresa por não terem condições de pagar alguém para olhar essa criança. Por meio
desse benefício, as mulheres com filhos de até 10 anos recebem uma ajuda mensal de R$200. Assim,
podem pagar uma babá ou ajudar as avós das crianças que muitas vezes deixam de trabalhar para
cuidar dos netos. Quando implantado, em 1998, esse programa reduziu em 80% as saídas voluntá-
rias das mães.
Atividades
1. Leia o trecho no box a seguir e, em seguida, assinale a alternativa que mais corresponde a sua
opinião.
Uma política de benefícios e serviços bem estruturada pode exercer grande impacto
sobre a saúde e o bem-estar dos colaboradores, com retornos muito positivos nos resultados
operacionais e financeiros das empresas.
a) Você concorda com esse argumento já que os benefícios têm papel motivador e incentivador
do trabalho, o que possibilita ganho de eficiência, produtividade e reflexos positivos nos lucros
das empresas.
b) Você discorda da afirmação, pois não há relação direta entre benefícios, serviços e bem-estar
dos colaboradores em uma empresa.
c) Você concorda com a afirmação, mas ressalta que não há como os benefícios sempre refletirem
na saúde dos funcionários.
d) Você discorda, pois uma política de benefícios e serviços será sempre eficaz gerando sempre
lucros financeiros.
2. Qual é a alternativa que completa de forma mais correta o texto que está no box?
A integração horizontal existe quando todos os funcionários de determinado nível hie-

rárquico recebem o mesmo padrão de benefícios e serviços, sem distinções.

a) Essa integração horizontal, infelizmente, não ocorre nas organizações modernas.

b) Essa uniformidade reduz significativamente os riscos para as organizações, facilitando a admi-
nistração e o controle do plano de benefícios.
c) Entretanto, sempre existirão distinções mesmo entre funcionários exercendo função seme-
lhante na mesma organização.
d) Essas distinções são, entretanto, necessárias para diferenciar os funcionários de diferentes
posições hierárquicas na empresa.
3. Os benefícios podem ser classificados conforme as necessidades de cada ser humano, obedecendo
ao que chamamos de critérios assistenciais, recreativos ou supletivos. Com relação aos critérios
assistenciais, podemos destacar as necessidades:
a) de excelência e liderança.
b) de segurança e fisiológica.
c) de segurança, fisiológica, proteção e participação.
d) apenas participação.
HANASHIRO, D. Mítico; ZACARELLI, L. Menegon; TEIXEIRA, M. L. Mendes (Orgs.). Gestão do Fator
Humano. Uma Visão Baseada em Stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007. p. 196-206.
Essa obra oferece ao leitor uma abordagem integrada da Gestão do Fator Humano nas organiza-
ções. Parte de uma visão mais ampla da ambiência competitiva, abrangendo aspectos como a cultura
organizacional, a diversidade e a gestão socialmente responsável, para finalmente introduzir de forma
contextualizada os principais sistemas voltados à gestão de pessoas.
A abordagem transcende o escopo usual da área, mostrando as implicações dessas ações para os
diferentes grupos de interesse da organização (stakeholders).
Gabarito
1. A
2. B
3. C

Excelência na
administração
A cultura organizacional é uma base sólida de princípios e
ideais corporativos que se constituem na alma da empresa moder-
na. A cultura organizacional engloba um conjunto de percepções,
pensamentos e sentimentos comuns que se destacam no ambiente
de trabalho, extrapolando os limites físicos da organização e influen-
ciando o macroambiente no qual a empresa se insere. Nas economias
ditas globalizadas, ela representará também a forma como a empresa
se relaciona com o mercado, e a maneira que os colaboradores lidarão
com as rápidas transformações do ambiente de trabalho.
Papel da cultura organizacional

A cultura organizacional nas empresas contemporâneas possui um papel fundamental, sendo determi-
nante do sucesso das estratégias e ações voltadas à gestão de pessoas tais como as políticas de benefícios e
serviços sociais. Segundo Wagner et al. (2000) a cultura organizacional refere-se a um conjunto de normas e
valores fundamentais das empresas que moldam o comportamento do profissional no ambiente de traba-
lho, permitindo que ele trabalhe melhor e de forma condizente com as expectativas do grupo. Outro autor
que trata desse mesmo tema, Chiavenato (2005), já possui uma visão diferenciada ao afirmar que a cultura
organizacional representa o elo entre os princípios da empresa e o seu mercado de atuação.
Independentemente das diferenças entre as duas definições expostas, pode-se afirmar que cultu-
ra organizacional corresponde ao modo de “pensar e agir” das empresas, explícito no uso de linguagens,
cerimônias e símbolos específicos de uma dada organização.
Atualmente, a questão da cultura organizacional transformou-se em um dos grandes diferenciais
competitivos das empresas, podendo inclusive influenciar as atitudes dos funcionários frente aos enormes

44 | Excelência na administração
desafios impostos pelos mercados. Tais desafios, na maioria das vezes, exigem velocidade nas tomadas de
decisão e a constante busca pela excelência em todos os processos produtivos e administrativos ligados
ao dia a dia da organização.
Cultura organizacional e concorrência

Em razão do processo de globalização das economias nas últimas décadas, as empresas viram-
-se forçadas a se adaptar de forma rápida às transformações socioeconômicas. A ideia de uma “aldeia
global”, que em alguns países já se tornou uma realidade efetiva, acabou impondo às empresas con-
temporâneas enormes desafios e responsabilidades aos seus gestores de pessoas. Desses profissio-
nais muito tem-se exigido quanto à elaboração de estratégias que adaptem a cultura organizacional
da empresa às demandas de seu mercado de atuação. Esse alinhamento entre cultura organizacional e
interesses do mercado tornou-se, portanto, não apenas uma questão crucial para o planejamento estra-
tégico das organizações, mas também algo indispensável à continuidade dos negócios e ao bem-estar
dos funcionários em seus respectivos ambientes de trabalho.
Vale notar que nenhuma empresa atenderá à sua principal finalidade, a de atingir metas de de-
sempenho e rentabilidade, sem deter uma ampla visão do valor de seu negócio. Para compreendermos
esse conceito, pensemos que ele vai muito além da simples questão do crescimento das vendas ou da
lucratividade, indo para a necessidade de perpetuação e sucesso do negócio a longo prazo1. Essa visão
estratégica focada no valor resume-se em saber utilizar da melhor forma possível os recursos humanos,
materiais e tecnológicos inseridos na cultura organizacional com o intuito de gerar o maior valor possí-
vel aos acionistas, ou seja, um maior valor por ação da empresa.
Cultura
organizacional Mercado
Valor do
negócio
Planejamento Gestão de
estratégico pessoas
Logo, caberá ao gestor de pessoas o importante papel de promotor de ações voltadas à elevação
do patamar de competitividade das organizações. E para fazer frente à concorrência suas estratégias
deverão estar voltadas aos seguintes pontos:
::: melhoria do desempenho de seus profissionais;

::: promoção e reestruturação de departamentos;
::: constante atualização de suas políticas de benefícios;
::: d
esenvolvimento de novas relações trabalhistas em linha com as exigências do
mercado.
1 Para maiores detalhes a respeito do valor da empresa, veja COPELAND, T. et al. Avaliação de Empresas Valuation. São Paulo: Makron Books, 2001.

O fato de deter a mão de obra altamente capacitada em comparação à concorrência é um dos

principais diferenciais competitivos das empresas. Se enxergarmos esse diferencial sob o prisma da ges-
tão de valor veremos que o profissional capacitado é, na verdade, o principal ativo intangível da orga-
nização, adicionando enorme valor ao negócio. Portanto, essa nova visão da administração moderna
exige uma transformação significativa na gestão de pessoas cujo foco passa a ser a valorização do grupo
de colaboradores e, em especial, do profissional que agrega valor na rotina de seu trabalho por meio de
ações que visem aos objetivos e metas corporativas.
Neste momento é que a cultura organizacional agirá de forma a permitir a melhoria da comunica-
ção interna e a correta definição de estratégias, influenciando pensamentos e atitudes dos funcionários
e o efetivo controle no ambiente de trabalho. Tudo isso de forma que a excelência na organização seja
alcançada primeiramente pelos grupos e equipes dentro do ambiente de trabalho.
Excelência do profissional
De que forma poderíamos enxergar o impacto da cultura organizacional no dia a dia
dos profissionais nas empresas?
A cultura organizacional pode ser percebida como uma fonte de informações que oferece a cada
colaborador de uma organização as linhas-mestras de como ele deve atuar no ambiente de trabalho.
Quando o profissional entende melhor as dinâmicas da organização onde trabalha, consegue compre-
ender melhor os processos dos quais faz parte, trabalhando dentro de seus limites e capacidades, bem
como minimizando as resistências às suas ações. Portanto, o conhecimento dos principais aspectos des-
sa cultura organizacional possibilita a redução de conflitos, uma melhoria do clima organizacional e um
melhor desempenho das funções exercidas pelo colaborador na empresa em que trabalha. Por isso, é
relevante afirmar a importância de se difundir essa cultura de forma uniforme na empresa e a todos os
profissionais que nela trabalham, como forma de possibilitar o aumento da produtividade e da excelên-
cia dos produtos e serviços por ela prestados.
No mercado de trabalho do século XXI não há espaço para o profissional que não seja, no mínimo,
excelente naquilo que faz. O grau de exigência das empresas com seus profissionais cresceu tanto que
coloca nas mãos do gestor de pessoas uma responsabilidade ainda maior de identificar, recrutar e reter
profissionais realmente gabaritados e comprometidos com a cultura e política da organização. Nesse
sentido, a política de benefícios e serviços sociais torna-se uma grande aliada da administração ao se
colocar como um instrumento que agregue valor à função, seja no momento da descrição do cargo e
definição do salário, seja no momento da definição do pacote de benefícios e serviços a ser oferecido.
Os benefícios e serviços sociais vêm sendo o foco de diversas ações por parte do gestor de pessoas
nessas últimas décadas. Conforme estudamos anteriormente, o benefício representa hoje uma parcela
significativa da remuneração total do executivo, composta também pelo salário, bônus e participação
nos resultados, por exemplo. Somado a esse fato, essa parcela referente aos benefícios vem crescendo
gradativamente em termos de valor (quando medida em termos financeiros equivalentes) e ganhando
representatividade no total geral da remuneração. Por um lado, isso ocorre em decorrência do aumento
da competitividade nos mercados e, por outro, por se constituir como instrumento de atração e reten-
ção de pessoal.

É importante destacar que, quando nos referimos às políticas de retenção de pessoal, estamos
na realidade tratando da redução da rotatividade (turnover), do absenteísmo e dos demais problemas
motivacionais atualmente presentes nas organizações. E é nesse momento que os benefícios diferencia-
dos transformam-se nos grandes aliados da política de remuneração da empresa. Somado a isso, cabe
também aos benefícios um importante papel como incentivo ao funcionário exatamente por ser, em
muitos casos, o grande diferencial de atração de pessoas no mercado. Ao encontrarem-se diariamente
disponíveis para o funcionário, os benefícios do tipo verba mensal para combustíveis, farmácia, compra
de alimentos e estacionamento na sede da empresa, por exemplo, transformaram-se em importantes
diferenciais na percepção de valor por parte do mesmo.
Criatividade como diferencial competitivo

Quando o objetivo da empresa for a busca por soluções inovadoras, a seleção de pessoal com
foco na criatividade é uma grande aliada das organizações enquanto diferencial competitivo (WAGNER
et al., 2000).
De acordo com Wagner, o estabelecimento de metas específicas e claras combinadas com prazos
rígidos de execução são também importantes instrumentos, os quais são conhecidos como realização
criativa. Mas qual seria a verdadeira razão da busca por profissionais criativos nas empresas? Uma pro-
vável resposta explica que a criatividade ainda é algo escasso nas organizações. A busca por essa ca-
racterística no mercado de trabalho representa um grande desafio para o gestor de pessoas, desde o
recrutamento, a seleção, o treinamento, até a retenção do pessoal gabaritado.
É comum encontrarmos no Brasil empresas que chegam a oferecer premiação para aqueles
que atingem as chamadas metas de criatividade. Um exemplo disso são as premiações oferecidas
aos funcionários participantes de campanhas promovidas pelas suas empresas, cujo principal obje-
tivo é o de buscar novas ideias a serem aplicadas aos departamentos. Essas sugestões implantadas
geram, em muitos casos, resultados positivos como redução de despesas, economia de custos ou
mesmo melhorias operacionais e administrativas. Um dos principais responsáveis por esse tipo de
ação é o gestor de pessoas, cujo foco deve ser a gestão baseada no valor responsável por gerar im-
pacto positivo no resultado dos negócios.
É importante lembrar que a busca pelo profissional criativo exige não apenas um bom processo
de recrutamento e seleção, mas também uma cultura organizacional que valorize essa qualidade. Uma
vez contratado esse funcionário, deve ser implantado um programa de treinamento e uma política de
valorização e de retenção desse profissional. Tais medidas possibilitam o nascimento e o desenvolvi-
mento de uma verdadeira cultura em prol da criatividade no ambiente de trabalho. Sem elas é mais
difícil manter o profissional recém-contratado suficientemente motivado e integrado a uma estrutura
organizacional por muito tempo.
A retenção desse profissional específico se apresenta extremamente interessante para as empre-
sas contemporâneas, pois suas sugestões e alternativas costumam contribuir significativamente para a
melhora da harmonia e fluidez dos processos de uma organização. As empresas que buscam inovações
junto ao seu corpo de funcionários dependem normalmente de um fluxo intenso de comunicação entre
diversos níveis hierárquicos e entre as diversas funções existentes na estrutura organizacional.
Por isso, quando se diz que as empresas buscam a criatividade em seus funcionários, significa
dizer que procuram o profissional que proponha soluções inovadoras, viáveis e aplicáveis aos processos

de uma empresa. O profissional criativo não é o mero propositor de novas ideias ou de produtos di-
ferenciados (muitas vezes inaplicáveis), mas é o profissional que sabe exatamente as necessidades da
empresa face ao seu desempenho e posicionamento estratégico de longo prazo.
Um exemplo de empresa que depende fortemente da criatividade é a de bens de consumo, pois
esse mercado específico exige não apenas novidades, mas também soluções constantes que extrapo-
lem o senso comum. Nesses casos, caberá ao gestor de pessoas desenvolver projetos de capacitação do
seu quadro de funcionários que tragam diferencial competitivo e estejam adequados à cultura organi-
zacional da empresa.
Agora que entendemos a questão da criatividade como um diferencial que muitas vezes se ex-
pressa como algo único e individual, e que se projeta do indivíduo para o bem do grupo, devemos
estudar de que forma o comprometimento da empresa – a manutenção de um programa de benefícios
e serviços para seus colaboradores – permite a obtenção da excelência na administração e o desenvol-
vimento de vantagens competitivas.
Sustentabilidade de um plano na empresa

Quando falamos de excelência do plano de benefícios, referimos-nos não apenas à sua dinâmica,
mas também à sua aplicabilidade no longo prazo. Conforme destacado por Hanashiro et al. (2007):
É importante reconhecer que os empregados valorizam certos benefícios. Oferecer-lhes além de um determinado
nível, entretanto, não resultará na satisfação, desempenho ou produtividade mais elevados. É o salário direto que
pode assegurar a habilidade de a organização competir efetivamente comunicando prioridades de desempenho para
todos os empregados.
Essa visão do autor, apesar de parecer contraditória com o nosso estudo até o presente momento,
apresenta um novo argumento para nossa análise. Destacamos a importância e a relevância dos planos
de benefícios e serviços nas empresas modernas e nos mercados altamente competitivos. Diversas ve-
zes destacamos a importância e o papel das modernas políticas de benefícios e serviços nas ações do
gestor de pessoas. E isso, em especial, nos trabalhos de contratação e retenção de pessoal altamente ga-
baritado. Um plano de benefícios e serviços só gera um impacto positivo sobre a produtividade quando
se torna permanente e constante em uma empresa, sendo continuamente adaptado às tendências dos
mercados e dos competidores diretos e às reais necessidades internas da organização. Defendemos aqui
uma política de concessão de benefícios e serviços que se oriente pelos seguintes parâmetros no que
tange ao seu planejamento:
::: planejamento focado no atendimento das necessidades de longo prazo;

::: planejamento focado na continuidade das políticas de benefícios;
::: p
lanejamento focado na adaptabilidade e na constante atualização da política de
benefícios;
::: p
lanejamento com foco na melhor combinação entre custo para a organização e
retorno ao funcionário.

O plano de benefícios e serviços apenas se manterá vivo caso observe esses parâmetros e não
apenas procure atender às necessidades imediatas decorrentes de eventualidades na empresa. O ges-
tor de pessoas deverá estar, portanto, capacitado a gerir o plano de benefícios administrando-o de
forma a oferecer sempre a melhor combinação entre a satisfação do empregado e o atendimento das
expectativas da administração. Isso feito, grande parte do sucesso do plano e de sua continuidade
estará garantida.
Devemos destacar que a descontinuidade de um plano de benefícios oferece enormes riscos à
empresa, devendo ser evitada a qualquer custo. Sempre que for necessário efetuar mudanças na políti-
ca de benefícios, o gestor de pessoas deverá consultar os responsáveis por cada departamento dentro
da empresa, questionar a respeito da receptividade de alguma alteração e, se possível, promover uma
pesquisa que atenda, a princípio, aos seguintes critérios:
::: satisfação dos funcionários com o plano de benefícios atual;
::: sugestões de parte dos funcionários para eventuais mudanças;
::: sugestões e/ou considerações dos gerentes ou supervisores a respeito do plano de benefícios.
É importante destacar também que para manter realmente vivo um plano de benefícios em uma
empresa será sempre necessário atualizá-lo segundo necessidades específicas, mas sob rígidos critérios
técnicos e políticos que atendam tanto à cultura organizacional quanto às políticas de custos, pessoal e
de planejamento estratégico da empresa. Caso contrário, a empresa corre o risco de oferecer algo custo-
so que não será percebido como vantajoso por seus colaboradores. Nesses casos não gerará, em contra-
partida, a satisfação, a produtividade ou o desempenho esperados pelo gestor e pela administração.
Avaliação de desempenho
A fim de concluirmos esse nosso estudo, trataremos nesta última parte da questão da avaliação
de desempenho do funcionário do seu papel influenciador na política de benefícios e serviços sociais
de uma empresa. A avaliação de desempenho, em primeiro lugar, oferece excelentes instrumentos para
a medição e a satisfação com relação ao plano de benefícios e serviços de uma empresa. Em segundo
lugar, é uma grande aliada dos gestores de pessoas na definição e aplicação de planos de benefícios di-
ferenciados. Em terceiro lugar, é crucial no processo de ajuste do plano de benefícios, permitindo corre-
ções de rumos e de estratégias adotadas em prol do bem comum, fator necessário para a continuidade
do plano a longo prazo. Para tanto, vamos basear nossos estudos no método de avaliação com base em
incidentes críticos descrito por Hanashiro et al. (2007).
De acordo com os autores, por meio do método de incidentes críticos, o avaliador pode determinar
os pontos fortes e fracos do funcionário avaliado, o que permite apontar comportamentos extremos
sem analisar especificamente seus traços de personalidade. Esse método baseia-se na visão de que o ser
humano apresenta algumas características fundamentais que levam a dois tipos específicos de ações:
::: ações que possibilitem resultados positivos e gerem sucesso nas atividades desenvolvidas;
::: ações que possibilitem resultados negativos e o fracasso das atividades desenvolvidas.
Esse método de análise de desempenho pode ser efetuado pelo supervisor direto do funcionário
que avaliará alguns fatos positivos ou negativos (sejam estes relevantes, desafiantes e significativos) no

desempenho das atividades de seu funcionário. Após o resultado, o gestor terá subsídios para efetuar
correções de rotas. Tendo em vista o tema desta aula, buscaremos demonstrar como o método descrito
por Hanashiro pode ser aplicado com o intuito de observar de que forma uma nova (ou diferenciada)
política pode contribuir para minimizar ou até mesmo incentivar atitudes de sucesso na empresa.
Atualmente, um dos principais aspectos a serem observados nas avaliações de desempenho re-
fere-se ao grau de lealdade percebido ou expressado pelos empregados com relação à organização. O
método descrito anteriormente observará, portanto, o comportamento do funcionário, registrará fatos
significativos de seu desempenho e, por fim, suas atitudes e comportamentos frente aos desafios diá-
rios. Uma vez mapeada as dificuldades e limitações, bem como as qualidades e ações positivas, o plano
de benefícios pode ser aprimorado ou modificado de modo a atender às necessidades do grupo de
colaboradores – caso as observações coletadas pela entrevista sejam comuns para a maioria dos casos
avaliados. No caso dessas questões serem mais específicas, referentes a certas necessidades individuais,
o gestor deverá cuidar para que qualquer ajuste diferenciado seja compatível com a atual política de
benefícios e serviços sociais, evitando o surgimento de conflitos internos.
Texto complementar
Romantismo anticapitalista?
Em seu mais recente livro, Richard Sennett (2006) amplia sua discussão sobre os efeitos nocivos das
novas condições de trabalho sobre os indivíduos e critica a cultura consumista que adentrou na
experiência atual com o trabalho. Por Pedro F. Bendassolli, Prof. do Departamento de Fundamentos
Sociais e Jurídicos da Administração da FGV-EAESP
[...] O livro é na verdade o resultado de um ciclo de palestras dadas pelo autor na Universidade
de Yale em 2004. Estruturado em quatro capítulos, defende a tese central de que apenas um certo
tipo de ser humano é capaz de prosperar nas condições sociais instáveis e fragmentadas do novo
capitalismo globalizado e financeiro.
Para o autor, esse “novo ser humano” tem de lidar com três desafios: primeiro, precisa aprender
a manter relações sociais altamente instáveis e uma carreira feita aos saltos de emprego a emprego,
sem garantias. Segundo, precisa descobrir quais são seus talentos em um contexto em que as exigên-
cias da realidade mudam quase que instantaneamente os padrões de desempenho esperados. Ter-
ceiro, precisa desenvolver uma personalidade que favoreça o descarte de experiências passadas, que
não se prenda a nada, mas que consiga agir como faz um consumidor diante de um produto
que não lhe agrade mais: jogá-lo fora e trocá-lo por outro. Sennett insiste em uma tese conhecida: a
desvalorização de relações estáveis, a incapacidade de fazer planejamentos pessoais de longo prazo
e o frágil senso de cultura disseminado no novo capitalismo, no qual os vínculos são trocados como
se trocam mercadorias em uma prateleira de supermercado. Entretanto, dois aspectos merecem
atenção. Primeiro, o autor analisa a instabilidade do ponto de vista das transformações institucio-
nais pelas quais o capitalismo passou ao longo do último século. As ondas de desburocratização e

simplificação de estruturas organizacionais, antes celebradas como o arauto de tempos mais livres
e autônomos, parecem ter tido efeito inverso: deixaram os indivíduos sem chão, permanentemente
às voltas com o fantasma da inutilidade ou do fracasso. Segundo, o alastramento da cultura con-
sumista fez com que surgisse um novo ethos no qual as pessoas aprendem a descartar, a abrirem
mão, a não se apegar a nada, inclusive às empresas ou à própria carreira. Como consequência, todos
vivem na superfície, não se aprofundam em nada, não desenvolvem mais um talento à moda anti-
ga, com cuidado e persistência, mas transitam por experiências cada vez mais despersonalizadas.
Richard Sennett já foi acusado de romântico. Talvez ele deseje por demais o retorno a um paraíso
perdido em que as instituições ofereciam um lugar com nome para as pessoas, ou um no qual os
talentos do indivíduo eram de pronto reconhecidos pelos outros e tinham certa perenidade. Mes-
mo assim, penso que ele ainda continua acertando em um ponto: o capitalismo está destruindo a
essência do conceito de cultura, a saber, o de uma produção coletiva que estrutura as experiências
individuais, que dá sentido às ações das pessoas e organiza o cotidiano. Pode ser que, como diz
Sennett, não saibamos ainda como viver sem uma tal cultura. Mas talvez o mérito de Sennett ainda
seja o seguinte: ele denuncia que alguma coisa está errada, que alguma coisa não faz sentido no
modo como vivemos hoje no capitalismo. E quem é que já não teve essa dúvida?
Atividades
1. O texto afirma que “[...] A cultura organizacional é uma base sólida de princípios e ideais
corporativos que se constituem na alma da empresa moderna [...]”
a) Você discorda dessa afirmação já que a cultura organizacional tem papel apenas motivador
dos funcionários e colaboradores.
b) Você concorda com a afirmação, pois o papel da cultura organizacional define atitudes e ações
dos colaboradores no ambiente de trabalho.
c) Você concorda com a afirmação, mas ressalta que não há influência direta entre cultura
organizacional e atitudes proativas dos funcionários.
d) Você discorda, pois não existem princípios e ideais corporativos nas empresas atuantes no Brasil.
2. O texto comenta que a cultura organizacional está intimamente relacionada com o enfrentamen-
to da concorrência nos mercados altamente competitivos.
a) Isso em razão dos pequenos desafios encontrados pelas empresas brasileiras, pouco
globalizadas e que sofrem pequena concorrência de produtos estrangeiros.
b) Essa cultura organizacional oferece os alicerces para a fusão e aquisição de empresas
concorrentes.
c) Isso em razão do papel dos benefícios e serviços sociais no aumento da competitividade dos
mercados.
d) Isso em razão dos enormes desafios impostos pela globalização, das operações das empresas
e da necessidade de adaptação às novas dinâmicas dos mercados.

3. O texto menciona: “[...] Caberá ao gestor de pessoas o importante papel como promotor de ações
voltadas à elevação do patamar de competitividade [...]” . Isso por meio das seguintes ações:
a) ações voltadas ao aumento salarial.
b) apenas da promoção e reestruturação de leis trabalhistas.
c) melhoria do desempenho dos seus profissionais e atualização de suas políticas de benefícios,
por exemplo.
d) apenas pela constante mudança de suas políticas de benefícios.
A obra O Comportamento Organizacional, de Wagner III (p. 372-378), é fundamental para a compre-
ensão mais aprofundada acerca das mudanças nas organizações e como devem ser planejadas, orienta-
das para resultados objetivos e como o gestor deverá tratar a questão das resistências que geralmente
acompanham as novas iniciativas dos gestores.
Gabarito
1. B
2. D
3. C


Previdência Social
e Privada no Brasil
Sistema Nacional de Seguridade Social
A Previdência Social é o seguro social para a pessoa que contribui com a União por meio do pa-
gamento de impostos e contribuições. Conforme a Constituição Federal (CF), esse seguro visa garantir o
bem-estar dos cidadãos, indistintamente, e a justiça social em nosso país.
A Previdência Social é uma instituição pública que tem como principal objetivo reco-
nhecer e conceder direitos aos seus segurados.
Em alguns casos, a Previdência Social garante a manutenção da renda do trabalhador quando ele
se encontra incapaz de desenvolver sua atividade profissional, seja por motivo de doença, invalidez, ida-
de avançada ou maternidade. Em casos de desemprego, a Previdência Social também garante a renda
do trabalhador por um período determinado por lei.
A questão previdenciária tem suscitado um intenso debate por parte da sociedade brasileira. Isso
porque a Constituição Federal (CF), instaurada em 1988, favorece a manutenção de estruturas que im-
põem uma série de obstáculos para a superação das diferenças existentes entre os planos de proteção
dos trabalhadores da iniciativa privada e dos funcionários públicos. Entretanto, para entendermos essas
e outras questões referentes à questão previdenciária de nosso país devemos, primeiramente, estudar
como se encontra estruturado o Sistema Nacional de Seguridade Social, conforme estabelecido pela CF.
Esse sistema constitui o antigo Instituto Nacional de Previdência Social (INPS), cujas atribuições básicas
sempre foram a arrecadação, a administração e o pagamento de benefícios da Previdência Social. Ou
seja, essas atribuições, de responsabilidade dos Poderes Públicos e da sociedade, devem assegurar os
direitos relativos à saúde, à assistência social e à previdência dos trabalhadores no país1.
1 Conforme o artigo 194 da Constituição de 1988, alterado pela Emenda Constitucional 20/98.

54 | Previdência Social e Privada no Brasil
Sempre competirá ao Poder Público, nos termos da lei, organizar o sistema de forma que ofereça
aos seus contribuintes os seguintes benefícios:
::: a universalidade da cobertura e do atendimento2;
::: a uniformidade e equivalência dos benefícios e serviços destinados às populações urbanas e rurais;
::: a seletividade e amplitude na prestação dos benefícios e serviços;
::: a irredutibilidade do valor dos benefícios;
::: a equidade na forma de participação no custeio;
::: a diversidade da base de financiamento;
::: o
caráter democrático e descentralizado da gestão administrativa, com a participação da co-
munidade, trabalhadores, empresários e aposentados.
Sistema Único de Saúde

De estrutura regionalizada e hierarquizada o Sistema Único de Saúde (SUS) é hoje o braço ope-
racional do setor de saúde pública do Sistema Nacional de Seguridade Social. Instituído nos termos da
CF pela Lei 8.080, de 19 de setembro de 1990, o SUS é responsável pelo planejamento de ações coor-
denadas e regionalizadas entre os Poderes Públicos e agentes privados no campo da saúde. Dentre as
responsabilidades do SUS, podemos destacar o estabelecimento das políticas de atuação – em âmbito
municipal e estadual – na área de saúde no Brasil. É importante destacar também a responsabilidade
do SUS no que se refere à prestação de serviços de vigilância epidemiológica e sanitária, bem como de
alimentação, nutrição, saneamento básico e saúde do trabalhador.
Assistência social
A Constituição de 1988 e a Lei Orgânica da Assistência Social (LOAS), de 1993, definiram a assistên-
cia social como uma política que visa
“à proteção à família, à maternidade, à infância, à adolescência e à velhice; o amparo às crianças e adoles-
centes carentes; a integração no mercado de trabalho; a reabilitação e integração de pessoas portadoras
de deficiências” (MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL, 2007).
Essa política deve abranger um conjunto de iniciativas públicas e privadas, baseando-se nos prin-
cípios de universalidade da cobertura, do atendimento e da seletividade e distributividade na prestação
dos benefícios e serviços.
Vale notar que a assistência social vai além da simples ideia de prestar auxílio aos desfavorecidos
por meio de políticas assistencialistas de um Estado filantrópico. O âmbito da assistência social encontra-
-se atualmente vinculado a um conjunto de ações que buscam garantir o exercício dos direitos sociais
básicos do cidadão tais como o direito à vida, à moradia, à alimentação, à saúde e o direito de desenvol-
vimento integral das capacidades físicas e psiconeurológicas.
2 Essa universalização da proteção tem como objetivo fazer com que a seguridade social tome como iguais todas as pessoas que residam no
território nacional e estejam trabalhando formalmente, sendo brasileiros ou não. Esse conceito está de acordo com o princípio da igualdade
garantido pelo artigo 5.º da CF.

De acordo com a CF, o objetivo da assistência social é o de reduzir as desigualdades hoje presentes
na sociedade brasileira. Esse trabalho é executado por meio de políticas e ações coordenadas definidas
como Prestações Assistenciais de Duração Continuada, cujos objetivos são melhorar a qualidade de vida
dos cidadãos por meio de trabalhos assistenciais, principalmente aqueles voltados à criança e ao adoles-
cente carente, ao idoso e ao cidadão portador de deficiência.
Conforme descrito por Balera (2002, p. 105), em todo território nacional existem diversos exem-
plos de serviços oferecidos pela assistência social no que se refere a:
::: projetos de enfrentamento de pobreza;
::: benefícios de prestação continuada oferecidos ao idoso com mais de 65 anos;
::: b
enefícios de prestação continuada oferecidos ao portador de deficiência que não tenha ou-
tros meios de prover sustento próprio ou cuja renda familiar per capita seja inferior a 25% do
salário mínimo.
Apesar de se tratar de responsabilidade da assistência social, todos esses tipos de benefícios de
prestação continuada serão concedidos pelo INSS até que o sistema de assistência social, conforme pre-
visto em lei, constitua sua receita operacional própria. As leis brasileiras permitem também que os Pode-
res Públicos – União, Estados, Municípios e Distrito Federal – estabeleçam convênios com Organizações
não Governamentais (ONGs) e assistenciais estabelecidas no país com o intuito de prestar serviços de
assistência social aos mais necessitados.
Como parte integrante do sistema de assistência social, existem também as ações coordenadas
com entidades privadas de serviço social que realizam funções subsidiárias e auxiliares ao governo. Essas
entidades aplicam os recursos provenientes das contribuições sociais na melhoria da qualidade de vida
dos trabalhadores de seus respectivos setores de representação3. Nesse sentido poderíamos destacar o
trabalho desenvolvido pelo Sesi, Sesc, Serviço Social do Transporte e Serviço Social Rural, por exemplo.
Sabe-se que, apesar dos vários trabalhos desenvolvidos pelo sistema de Assistência e Segurida-
de nacionais, ainda há grande carência de recursos financeiros que levam nosso país a um estágio de
maior injustiça social. A questão da Previdência Social é um assunto complexo que ainda exigirá muita
discussão por parte da sociedade, governos e outras entidades para que se estabeleçam meios rápidos
de garantia do bem-estar coletivo.
Previdência Social
Histórico
A Previdência Social no Brasil foi criada durante o Império, em 26 de março de 1888. Uma das
primeiras iniciativas foi o decreto 9.912-A, responsável por regular o direito à aposentadoria dos empre-
gados dos Correios, fixando os requisitos para a aposentadoria em 30 anos de efetivo serviço e idade
mínima de 60 anos. Outro exemplo histórico foi a lei 3.397, de 24 de novembro de 1888, que criou a
“Caixa de Socorros” para os trabalhadores de cada uma das estradas de ferro do Império.
3 Para maiores detalhes vide artigo 240 da CF.

Ao longo das décadas seguintes, o sistema se desenvolveu estendendo-se a diversas categorias de

trabalhadores como os portuários e telegráficos, por exemplo. Em 1930, aproximadamente, o governo
de Getúlio Vargas publicou o decreto 19.433, por meio do qual foi criado o Ministério do Trabalho, Indús-
tria e Comércio. Esse órgão tinha como uma de suas atribuições orientar e supervisionar a Previdência
Social, inclusive quanto às decisões das Caixas de Aposentadorias e de Pensões4. Em 1.° de maio de 1943,
foi elaborado – pelo Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio – a Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT) que concluiu também o primeiro projeto de Consolidação das Leis de Previdência Social.
Duas décadas depois, no ano de 1966, foi publicada a lei que instituiu o Fundo de Garantia por
Tempo de Serviço5 (FGTS). Também foi estabelecido o decreto-lei 72 reunindo os seis institutos de apo-
sentadorias e pensões (antigos IAPs) sob o Instituto Nacional de Previdência Social (INPS). Em 1969, o
decreto-lei 564 estendeu a Previdência Social ao trabalhador rural, especialmente aos empregados do
setor da agroindústria canavieira, mediante um plano básico.
Em 1974, a lei 6.036 criou o Ministério da Previdência e Assistência Social, desmembrado do Minis-
tério do Trabalho e Previdência Social.
Previdência Social nos dias atuais

A Previdência Social no Brasil é hoje financiada com recursos provenientes das contribuições ar-
recadadas pelo governo federal com base no salário dos trabalhadores e nas contribuições mensais das
empresas. A Previdência também conta com outra parcela dos recursos, específicos para o pagamento
de benefícios aos aposentados e pensionistas do INSS que advêm diretamente dos cofres públicos, em
razão do déficit previdenciário6. De posse de seus recursos, a Previdência Social efetua o pagamento das
diferentes prestações previdenciárias, conforme destacamos a seguir:
::: aposentadoria por invalidez;
::: aposentadoria por idade;
::: aposentadoria por tempo de serviço ou tempo de contribuição;
::: aposentadoria especial;
::: auxílio-doença;
::: salário-família;
::: salário-maternidade;
::: auxílio-acidente;
::: pensão por morte;
4 As Caixas de Aposentadoria e Pensões (CAPs) eram organizadas por empresa e/ou categoria profissional. Seu sistema básico era o de
capitalização coletiva, financiada de forma tripartite pelos trabalhadores, empregadores e Estado. Embora as CAPs tenham continuado a
existir até os anos 1960, a partir de 1933 o modelo de Caixas foi substituído por um modelo de vinculação exclusiva ao gênero ou à categoria
profissional: os Institutos de Aposentadorias e Pensões (IAPs).
5 O FGTS é formado por depósitos mensais, efetuados pelas empresas em nome de seus empregados, no valor equivalente percentual às
remunerações que lhes são pagas ou devidas; no caso de contrato temporário de trabalho com prazo determinado, o percentual é de 2%,
conforme dispõe o inciso II do artigo 2.º da Lei 9.601, de 21/01/1998.
6 O déficit previdenciário é a diferença entre os valores pagos (desembolsados) sob a forma de benefícios pela Previdência Social e o total
arrecadado em determinado período de tempo.

::: auxílio reclusão;

::: serviço social;
::: reabilitação profissional;
::: seguro-desemprego.
O correto entendimento da questão da previdência no Brasil passa também pelo conhecimento
da Lei 8.212, de julho de 1991. Ela estabelece os parâmetros de organização do sistema previdenciário
que possui três finalidades. O modo de organização da previdência, portanto, varia de acordo com o tipo
de regime estudado. Ou seja, a que tipo de trabalhador, seja da iniciativa privada ou do serviço público,
o sistema previdenciário se destina. Vejamos a seguir:
::: R
egime Geral de Previdência – seu objetivo primordial é o de fornecer cobertura das neces-
sidades básicas do trabalhador.7
::: R
egime Próprio dos Servidores dos Poderes Públicos – é regido por leis e regras gerais
próprias e é separado do regime dos trabalhadores da iniciativa privada. 8
::: Regime
Privado – serve para complementar as prestações devidas tanto do Regime Geral
quanto do Regime Próprio e cuja escolha caberá, unicamente, ao trabalhador.
Essa tríplice finalidade sustenta as diferenças entre os planos de proteção dos trabalhadores da
iniciativa privada e dos funcionários públicos do Brasil. Conforme destacado por Chiavenato (2005), o
valor da aposentadoria do trabalhador da iniciativa privada é calculado pelo INSS, com base nos seus
últimos 36 salários de contribuição. Sabe-se da existência de estudos para o alongamento desse prazo
com o intuito de reduzir ainda mais os benefícios pagos no momento da aposentadoria desse trabalha-
dor. Comparativamente, o servidor público, após ter cumprido as regras e prazos de contribuições de
sua categoria profissional, normalmente terá assegurado seu salário integral da ativa após sua aposen-
tadoria bem como eventuais ajustes e correções que ganhou ao longo de sua carreira enquanto servidor
público. Esse diferencial entre o sistema previdenciário público e privado é uma das principais razões
para as enormes disparidades sociais entre ambas categorias profissionais. Ao segurado da iniciativa
privada, caberá a complementação do valor de seus benefícios com um plano de Previdência Privada,
conforme estudaremos a seguir.
Previdência Privada
Perspectivas, oportunidades e riscos

Os regimes privados de proteção social são também partes do Sistema Nacional de Seguridade
Social, conforme estabelecido na CF em seu artigo 202, conforme Emenda9 20/98 que afirma:
7 Lei 8.212 e Lei 8.213 de julho de 1991.

8 Lei 9.717 de novembro de 1998.
9 Esse regime privado vem sendo estruturado com base nas Leis Complementares 108 e 109 de maio de 2001, sem anular as determinações
do artigo 194 da CF, conforme os princípios da Seguridade Social do Brasil.

O regime de previdência privada, de caráter complementar e organizado de forma autônoma em relação ao regime
geral de previdência social, será facultativo, baseado na constituição de reservas que garantam o benefício contrata-
do, e regulado por lei complementar.
Esse regime de Previdência Privada distingue-se bastante da Previdência Social. Em primeiro lu-
gar, precisamos lembrar que esta última é garantida pela Constituição Federal, sendo sua contribuição
de caráter compulsório por parte de todos os trabalhadores. Esse tipo de previdência foi criada para
atender todos os trabalhadores, quer acreditem ou não nos benefícios que lhes são reservados.
Por sua vez, a Previdência Privada encontra-se regida de forma contratual e negocial entre o tra-
balhador e a instituição administradora dos recursos arrecadados, que pode ser tanto uma seguradora,
empresa de previdência privada ou instituição privada.
A Previdência Privada será, portanto, totalmente independente do atual regime de governo10. O
trabalhador, no caso específico do servidor público, poderá aderir a um regime privado complementar
para, por exemplo, obter uma aposentadoria compatível com sua atual renda, caso essa esteja acima dos
limites de proteção máximos garantidos pelo regime geral e pelo regime próprio.
Importante destacar que essas previdências privadas complementares poderão ser oferecidas aos
trabalhadores interessados e podem ser de dois tipos. O primeiro possui caráter mais personalizado, de
acordo com as expectativas, necessidades e desejos do trabalhador. O segundo tipo é o coletivo, ofere-
cido a grupos, associações etc.
Vale notar que o regime privado complementar oferece ao trabalhador não apenas benefícios fi-
nanceiros futuros, mas também diversas outras prestações na área da saúde e assistenciais11.
O importante nessa análise é lembrar que existe hoje no Brasil uma enorme liberdade para que as
pessoas possam aderir livremente a contratos de Previdência Privada que lhes convenham. Como essa
iniciativa é facultativa, é dada a liberdade às partes para definir os critérios de escolha dos planos mais
adequados a cada investidor-contribuinte bem como estabelecerem em conjunto o objeto de proteção
previdenciária e a maneira como esse benefício será usufruído no futuro pelo investidor-contribuinte.
Do lado da administradora dos fundos de previdência, a lei exige uma avaliação atuarial12 bem
como a manutenção do equilíbrio financeiro do plano, ou seja, que ele possa trazer o máximo de be-
nefícios aos seus destinatários e minimizar os riscos envolvidos na administração de recursos de tercei-
ros. Conforme destaca Balera (2002) o princípio fundamental que regula a administração dos fundos de
previdência privada é a constituição de reservas garantidoras de benefícios. Essas reservas financeiras
devem necessariamente garantir a saúde financeira dos fundos e a consequente prestação do benefício
contratado pelo contribuinte-investidor.
Discutindo os tipos de Previdência Privada

Já sabemos que a previdência privada tem como principal atrativo os planos de aposentadoria
ao interessado que não tenha fundo de pensão na empresa onde trabalha. De acordo com Chiavenato
10 W. Balera (2002) destaca os dois princípios que regem a Previdência Privada o princípio da contratualidade e o princípio da
facultatividade.
11 Para maiores detalhes a respeito dessas regulamentações, ver Lei Orgânica da Saúde (Lei 8.080 de 19 de setembro de 1990) e da Lei que
regula os planos privados de assistência à saúde (Lei 9.656 de 3 de junho de 1998).
12 Esse tipo de avaliação é elaborado a partir de dados estatísticos da população coberta por um determinado plano de benefícios e serviços.
Esses dados referem-se, geralmente, à taxa de mortalidade, de sobrevida após a aposentadoria, de invalidez por doenças e acidentes, de
retorno esperada para os investimentos, entre outros. As avaliações atuariais são realizadas pelo menos uma vez por ano.
(2005) existem três tipos básicos de investimentos de longo prazo voltados à complementação da apo-
sentadoria do trabalhador. São eles a Previdência Privada Tradicional Aberta ou Fechada, o Fundo de Apo-
sentadoria Programada Individual (FAPI) e o Plano Gerador de Benefícios Livres (PGBL).
Previdência aberta
A previdência aberta pode ser classificada como:
Benefício Definido e Contribuição Definida

No caso dos do tipo Benefício Definido, o trabalhador já saberá de antemão exatamente o valor do
benefício que fará jus no momento de sua aposentadoria.
Nos Planos de Contribuição Definida, por sua vez, caberá ao contribuinte-investidor a responsabili-
dade de efetuar depósitos no fundo de pensão em valores predeterminados.
Uma vez de posse desses recursos, o administrador do fundo deverá administrá-los de forma a ma-
ximizar os benefícios a serem pagos no futuro ao aposentado, mas sem que este saiba de antemão
o valor a que terá direito no futuro.
Em diversos fundos de pensão, o Benefício Definido vem sendo gradualmente extinto por repre-
sentar um risco maior ao administrador. Isso porque, ao garantir um valor futuro preestabelecido ao
beneficiário, o administrador poderá estar comprometendo a liquidez do fundo e seu equilíbrio atuarial
– caso não haja no futuro um número suficiente de novos contribuintes para financiar os pagamentos
aos aposentados. Já a Contribuição Definida força o contribuinte a depositar valores preestabelecidos –
e nas frequências definidas no contrato entre as partes – sem garantir em contrapartida os valores dos
benefícios (aposentadoria) a serem pagos no futuro. Esse tipo de plano permite uma maior flexibilidade
para a administração dos recursos sem abrir mão da importância da maximização dos benefícios aos
contribuintes-investidores. A Contribuição Definida reduz, portanto, os riscos, permitindo um maior equi-
líbrio atuarial do fundo ao estipular o valor futuro dos benefícios de acordo com o rendimento obtido
das aplicações dos recursos.
Previdência fechada
A previdência fechada é, na verdade, um fundo de pensão instituído por empresas ou grupo eco-
nômico patrocinador que garante até 70% do último salário do empregado após seu desligamento da
empresa, seja por aposentadoria ou por outro motivo. Esse valor complementará o seu benefício obtido
junto ao INSS mensalmente. Nesses casos, as contribuições serão divididas entre o empregador e o em-
pregado e terão suas regras definidas entre as partes. Caso o empregado saia da empresa antes de se
aposentar terá o direito de resgatar parte dos recursos (valores e porcentagens definidas nas regras de
constituição do fundo), ou poderá continuar a cobrir as duas partes, a sua e a da empresa, até a data de
sua aposentadoria. Vejamos a seguir dois tipos de previdência fechada.

Fundo de Aposentadoria Programada Individual (FAPI)

As cotas do FAPI podem ser adquiridas em bancos e serão estabelecidas por períodos mínimos de
dez anos. Elas têm seu tipo de aplicação e sua periodicidade de investimento a critério do contribuinte-
-investidor. Após o período do investimento, o rendimento gerado pelos investimentos efetuados pos-
sibililitará a obtenção do benefício.
Plano Gerador de Benefício Livre (PGBL)

Os planos tipo PGBL têm o objetivo de oferecer renda vitalícia ao trabalhador após a sua aposen-
tadoria, ou período definido no contrato, pelas empresas de previdência privada. Entre suas principais
características está a destinação das contribuições para um fundo de investimentos, cujo valor futuro
determinará o valor do benefício a ser pago pelo trabalhador. Como não há garantia de rentabilidade
mínima, há o risco inerente ao desempenho da economia do país e decorrente da administração das
aplicações financeiras efetuadas com os recursos dos cotistas do fundo.
Não há dúvidas que devido às incertezas próprias de qualquer trabalhador quanto aos seus ren-
dimentos no momento de sua aposentadoria, algumas empresas vêm incentivando seus funcionários
a aderirem a fundos voltados à aposentadoria, bem como a planos mais sofisticados de previdência
fechada. Certamente que esse diferencial trará como retorno uma menor redução da rotatividade e
uma maior sensação de segurança por parte dos funcionários, com reflexos positivos no clima organi-
zacional e na imagem da empresa perante seus colaboradores e perante o mercado. Sendo inclusive
excelente instrumento de atratividade de profissionais no mercado por tratar-se exatamente de dife-
rencial competitivo.
Texto complementar
Existem diferenças entre plano de Previdência e seguro de vida
(Mendonça, 2007)
A Superintendência de Seguros Privados (Susep) está autorizando as seguradoras a lançarem
seguros de vida com desenho muito parecido com os planos de Previdência Privada. Da mesma
forma que os PGBLs, os novos seguros de vida são programas de poupança compulsória, para res-
gate do capital depois de um tempo preestabelecido. Muito embora tenham um desenho bastante
similar, na essência eles são completamente diferentes e é aí que o segurado precisa saber o que ele
quer, antes de escolher.
Um plano de Previdência Privada tem um objetivo claro: garantir ao beneficiário, depois da
aposentadoria, um padrão de vida semelhante ao que tinha quando estava trabalhando. O seguro
de vida também tem um objetivo claro: garantir aos dependentes do segurado, no caso da sua falta,
um padrão de vida semelhante ao que lhes dava, durante um determinado tempo. Ora, como se vê,

os dois produtos podem ter desenho parecido, mas seus objetivos são completamente diferentes.
Assim, apesar de os planos de Previdência Privada e de os novos seguros de vida serem bastante
semelhantes, eles não são produtos concorrentes, mas complementares. Quer dizer, um plano de
seguro benfeito deve ter os dois produtos garantindo ao segurado aquilo que eles se propõem a
garantir, ou seja, a Previdência Privada, a qualidade de vida depois da aposentadoria, e o seguro de
vida, o padrão de vida de seus dependentes no caso de sua falta.
O fato de serem estruturados em cima de uma poupança compulsória não os faz rivais, mesmo
com o plano de Previdência Privada podendo ter cobertura para morte, por meio do pecúlio, e o
seguro de vida ter uma bolada, se o segurado não morrer, depois de um determinado tempo de
contribuição. Essas diferenças precisam ficar nítidas, porque a contratação de um plano de seguros
deve ter objetivos claros, sem os quais o segurado vai pagar mais e receber menos.
Na medida em que os dois produtos têm a constituição de uma poupança como principal
marca, pode parecer que sua destinação é a mesma, mas não é. A poupança do plano de Previ-
dência Privada deve ser usada apenas para garantir o padrão de vida do seu titular, ao passo que
a poupança do seguro de vida é um prêmio para o segurado que não morreu gastar como quiser.
Simplificando a ideia, enquanto a Previdência Privada é o “pão nosso de cada dia”, a poupança do
seguro de vida é o champanhe e a volta ao mundo de primeira classe. Enquanto a primeira deve
garantir a certeza do amanhã, a segunda deve bancar o sonho do futuro. Além disso, o seguro de
vida deve ter como pressuposto básico garantir o padrão de vida dos dependentes do segurado, na
sua morte ou invalidez. [...]
Como os planos de Previdência Privada devem ser pensados para garantir um determinado
padrão de vida, aplicar neles mais do que o necessário para isso é desperdiçar dinheiro, já que ou-
tras aplicações, de prazo mais curto, podem ter um rendimento melhor. Nesse cenário, é possível
ao interessado contratar os dois produtos, de acordo com suas necessidades, por um preço bem
menor do que o que ele pagaria se os contratasse aleatoriamente, sem levar em conta a destinação
específica de cada um deles. E é essa economia que torna possível a contratação dos dois, sem one-
rar demais o orçamento familiar.
Atividades
1. Sabe-se que a Previdência Social é uma instituição pública que tem como principal objetivo
reconhecer e conceder direitos aos seus segurados. Com relação a essa questão, você:
a) discorda, já que a Previdência Social não é uma Instituição Pública.
b) concorda, pois a Previdência Social supre integralmente as necessidades de todos os brasileiros,
indistintamente.
c) concorda, pois esse é o papel da Previdência Social conforme estabelecido na Constituição.
d) discorda, pois não existe Previdência Social no Brasil.

2. Os regimes privados de proteção social são também partes do Sistema Nacional de Seguridade
Social conforme estabelecido na Constituição Federal. Você concorda porque:
a) esses regimes privados são a maioria no Brasil.
b) os regimes privados são muito recentes em nosso país.
c) o Sistema Nacional de Seguridade Social não faz parte do sistema geral de previdência no
Brasil.
d) o regime de Previdência Privada é, apesar de autônomo, parte do regime geral de Previdência
Social.
3. A previdência fechada é um fundo de pensão instituído por empresas ou grupo econômico

patrocinador que garante até 70% do último salário do empregado. Qual a sua importância?
a) Nenhuma importância, pois a previdência fechada é pouco utilizada no Brasil.
b) É de enorme importância, complementando o benefício do empregado e servindo como
ferramenta de atração de profissionais.
c) É grande a importância tendo em vista que não há outro tipo de planos.
d) De relativa importância devido aos impostos incidentes no resgate dos fundos.
O aluno interessado em se aprimorar sobre o tema Seguridade Social deve ler o livro de Wagner
Balera Sistema de Seguridade Social (2002), que é uma referência no assunto. O autor trata do tema de
forma bastante concisa e inteligente, em menos de 150 páginas, permitindo ao aluno comparar as leis
com as recentes mudanças no sistema ocorridas no Brasil.
Gabarito
1. C
2. D
3. B

Referências
BALERA, W. Sistema de Seguridade Social. 2. ed. São Paulo: LTR, 2002.
BENDASSOLLI, Pedro F. Romantismo Anticapitalista? Disponível em: <www.rae.com.br/redirect.cfm?
ID=4490>. Acesso em: 8 nov. 2007.
CALVO, Adriana Carrera. Os Riscos Trabalhistas, Previdenciários e Tributários na Contratação
de Executivos por Meio de Carta Oferta (“offer letter”). Disponível em: <www.juristas.com.br/
a_676~p_1~Os-riscos-trabalhistas,-previdenciarios-e-tributarios-na-contratacao-de-executivos-por-
meio-de-carta-oferta-(“offer-letter”)>. Acesso em: 6 out. 2005.
CAPELLI, P. (Org.). Contratando e Mantendo as Melhores Pessoas. Rio de Janeiro: São Paulo: Re-
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CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. São Paulo: Atlas, 2003.
______. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
COPELAND, T. et al. Avaliação de Empresas Valuation. São Paulo: Makron Books, 2001.
FLANNERY, T. P.; HOFRICHTER, D.; PLATTEN, P. E. Pessoas, Desempenho e Salários. São Paulo: Futura, 1997.
HANASHIRO, D. Mítico; ZACARELLI, L. Menegon; TEIXEIRA, M. L. Mendes (Orgs.). Gestão do Fator Huma-
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LUQUES, Ione. Melhores empresas para se trabalhar revelam o que esperam de seus funcioná-
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MENDONÇA, Antonio Penteado. Existem Diferenças entre Plano de Previdência e Seguro de Vida.
Disponível em: <www.fenaprevi.org.br/Site/839/818.aspx>. Acesso em: 8 nov. 2007.
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OLIVEIRA, Francisco E. B. Previdência Social. Disponível em: <www.mre.gov.br/cdbrasil/itamaraty/
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SAMPAIO, Antônio Celso S. As stock options no direito do trabalho. Valor Econômico, 27 ago. 2007.
Disponível em: <www.oeh.com.br/noticia.asp?id=322>.

64 | Referências
SENNET, Richard. A Cultura do Novo Capitalismo. Rio de Janeiro: Record, 2006.

TAYLOR, F. W. The Principles of Cientific Management. New York: Norton, 1911.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

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Busca da eficiência e produtividade | 21

Implantação de um plano de benefícios e serviços | 31

Previdência Social e Privada no Brasil | 53

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Logo, é quase impossível pensar a função do moderno gestor de pessoas

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Abordagem tradicional e não tradicional

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Figura 1 – Desenvolvimento do programa de remuneração:

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Figura 2 – Composição da remuneração total.

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Empregado Trabalho Indireta

Figura 3 – Remuneração e compensação não financeira.

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Questão do Plano de Remuneração no Brasil pós-Plano Real

Pessoas Trabalho Resultado

Figura 4 – A lógica do modelo tradicional de remuneração.

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De um modo geral, afirma-se que os benefícios visam:

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