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Gerenciamento de Projetos_ O Pr - Erik W. Larson
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Nossa motiva��o para escrever este livro � dar uma vis�o realista e sociot�cnica do
gerenciamento de projetos. No passado, os livros-texto sobre gerenciamento de
projetos se concentravam quase exclusivamente nas ferramentas e nos processos
utilizados, e n�o na dimens�o humana. Isso nos impressionava, pois s�o as pessoas
que concluem projetos, e n�o as ferramentas! Embora acredite-mos firmemente que o
dom�nio de ferramentas e processos seja essencial para um gerenciamento de projetos
bem-sucedido, tamb�m acreditamos que a efic�cia dessas ferramentas e m�todos �
moldada e determinada pela cultura predominante da empresa e pela din�mica
interpessoal dos envolvidos. Portanto, tentamos dar uma vis�o hol�stica, que
contemple essas duas dimens�es e como elas interagem para determinar o destino dos
projetos.O papel dos projetos nas empresas est� recebendo aten��o crescente, das
quais s�o a principal ferramenta para implementar e realizar metas estrat�gicas. Em
face da intensa concorr�ncia em todo o mundo, muitas empresas se reorganizaram em
torno de uma filosofia de inova��o, renova-��o e aprendizado organizacional para
sobreviver. Essa filosofia sugere uma organiza��o flex�vel e impulsionada por
projetos. O gerenciamento de projetos se desenvolveu ao ponto de ser uma disciplina
profissional, com um corpo pr�prio de conhecimento e habilidades. Hoje, � quase im-
poss�vel imaginar algu�m, em qualquer n�vel da empresa, que n�o se beneficiaria com
algum grau de
expertise
no processo de gerenciamento de projetos.
P�blico
Este livro � escrito para um p�blico amplo, abrangendo conceitos e habilidades
usados pelos geren-tes para propor, planejar, obter recursos, or�ar e liderar
equipes na conclus�o exitosa de projetos. O livro dever� ser �til para estudantes e
futuros gerentes de projetos ao ajud�-los a entender por que as empresas
desenvolveram um processo formal de gerenciamento de projetos para obter vantagem
competitiva. Os leitores encontrar�o conceitos e t�cnicas expostos com detalhes
suficientes para serem imediatamente �teis em projetos novos. Profissionais da �rea
ter�o no livro um guia pre-cioso ao tratar dos problemas t�picos que surgem durante
os projetos. Os gerentes tamb�m ver�o utilidade no livro para compreender o papel
dos projetos nas miss�es de suas empresas. Para ana-listas, o livro os ajudar� a
explicar os dados necess�rios para a implementa��o de projetos, assim como as
opera��es de software legado ou adquirido. Os membros do Project Management
Institute ver�o que o texto � bem-estruturado, satisfazendo as necessidades dos que
desejam se preparar para os exames de certifica��o PMP (Project Management
Professional) ou CAPM (Certified As-sociate in Project Management). O texto cobre
com profundidade a maioria dos t�picos cruciais constantes no
Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), do PMI. Profissionais de todos os n�veis da empresa designados para
trabalhar em projetos ver�o utilidade no livro n�o apenas pela l�gica para o uso de
processos de gerenciamento de projetos, mas tamb�m pelos
insights
que obter�o sobre a melhor forma de contribuir para o sucesso do projeto.A nossa
�nfase n�o � apenas em como o processo gerencial funciona: o mais importante �
por que
ele funciona. Os conceitos, princ�pios e as t�cnicas s�o universalmente
aplic�veis. Isso significa que o livro n�o � especializado por tipo de setor ou
escopo de projeto. Em vez disso, � escrito para quem pre-cisa gerenciar uma
variedade de projetos em uma variedade de configura��es organizacionais. No caso de
alguns projetos pequenos, podem-se omitir alguns dos passos das t�cnicas, mas o
modelo concei-tual se aplica a todas empresas em que projetos s�o importantes para
a sobreviv�ncia. A abordagem pode ser usada naquelas estruturadas puramente por
projetos, como construtoras, empresas de pesquisa e de consultoria de engenharia.
Ao mesmo tempo, essa abordagem beneficia empresas que executam v�rios projetos
pequenos enquanto o esfor�o di�rio para entregar produtos e servi�os continua.
PREF�CIO
VIII
Pref�cio
Conte�do
Nesta e em outras edi��es, continuamos resistindo �s for�as que focam apenas nas
ferramentas
e
conceitos essenciais usados no mundo real. Fomos orientados por
feedback
de praticantes, professores e estudantes. Algumas mudan�as s�o m�nimas e
incrementais, concebidas para esclarecer
e
diminuir confus�es. J� outras s�o consider�veis. Elas representam novos
desenvolvimentos na
�rea
ou maneiras melhores de ensinar os princ�pios do gerenciamento de projetos. Seguem
as
principais
modifica��es da sexta
edi��o.
Os exerc�cios com computadores e MS Project foram atualizados para o MS Project
2010 e 2013, incluindo tutoriais em v�deo para ajudar os estudantes a dominar os
fundamentos do MS Project. Os termos e conceitos foram atualizados de acordo com a
quinta edi��o do
Project
Manage-
ment Body of Knowledge

(2013). Os cap�tulos sobre gerenciamento �gil de projetos e carreiras em
gerenciamento de
projetos
foram
expandidos.
Novos exerc�cios de estudo e casos foram acrescentados a muitos
cap�tulos.
Em geral, o texto se debru�a sobre as principais perguntas e quest�es com que os
autores se depa- raram em seus mais de 60 anos combinados lecionando gerenciamento
de projetos e prestando consultoria a gerentes de projetos em ambientes nacionais
e estrangeiros. As perguntas a seguir representam quest�es e problemas que mais
consomem o esfor�o dos gerentes de projetos praticantes: qual
�
o
papel estrat�gico dos projetos nas empresas contempor�neas? Como os projetos s�o
priorizados? Quais estilos organizacionais e gerenciais aumentam as chances de
sucesso do projeto? Como
os
gerentes de projetos orquestram a complexa rede de rela��es,
envolvendo
fornecedores, terceirizados, membros da equipe de projeto, ger�ncia s�nior,
gerentes funcionais e clientes, que afetam o sucesso dos projetos? Quais fatores
contribuem para o desenvolvimento de uma equipe de projetos de alto desempenho?
Qual sistema de gerenciamento de projetos pode ser instalado para se obter
alguma
medida de controle? Como os gerentes podem se preparar para um novo projeto
internacional
em
uma cultura estrangeira? Como seguir uma carreira em gerenciamento de projetos?
Para serem eficientes, os gerentes de projetos precisam lidar com todo esse
panorama. Todas essas quest�es e problemas se conectam a uma vis�o integrativa de
gerenciamento de projetos.
O
conte�do dos cap�tulos do livro foi inserido em uma estrutura maior, que integra
esses t�picos
de
maneira hol�stica. S�o inclu�dos casos e
"fotografias"
oriundos da experi�ncia de gerentes
atuantes.
O futuro dos gerentes de projetos parece ser promissor. As carreiras ser�o
determinadas
pelo
su-
cesso em gerenciar projetos.
Apoio ao
aprendizado
A p�gina do livro, no site do Grupo A

(loja.grupoa.com.br)
cont�m material de apoio
(
em
ingl�s) para alunos e
professores
que o utilizam. Pedimos aos
interessados
a gentileza
de
fazer o cadastro no site para ter acesso a esses
materiais
e tamb�m a uma ver s�o de teste
do
Microsoft Project.
Agradecimentos
Gostar�amos
de agradecer a Lacey Mc Neely, pela atualiza��o do Banco de Testes e os Testes
On-
line; Charlie Cook, pela revis�o das apresenta��es de PowerPoint; Oliver
F.
Lehmann, pelo
acesso
�s quest�es de estudo do PMBOK; e Pinyarat Sirisomboonsuk pela revis�o cruzada
entre o livro
e
o conte�do do Manual de Recursos do Professor.
�
importante lembrar que o livro inclui contribui��es de muito alunos, colegas,
amigos e
geren-
tes, obtidas em conversas pessoais.
Gostar�amos
que eles soubessem que agradecemos
sincera-
mente a sua orienta��o e sugest�es. Quase todo exerc�cio, caso e exemplo do livro �
extra�do de um projeto do mundo real. Um agradecimento especial para os gerentes
que generosamente
cederam
seus projetos atuais como ideias para exerc�cios, temas de casos e exemplos do
livro. Shlomo
Co-
hen, John
A.
Drexler, Jim Morao, John Sloan, Pat Taylor e John Wold, cuja obra � citada, t�m
nossa gratid�o. Devemos gratid�o especial a Robert
Breitbarth,
da Interact
Management,
que dividiu
Pref�cio
IX
insights
inestim�veis sobre prioriza��o de projetos. Estudantes universit�rios e gerentes
merecem louvor especial por identificar problemas nas vers�es inicias do texto e
dos exerc�cios.Temos uma d�vida com os revisores das edi��es anteriores, que
partilharam do nosso compro-misso com o aprimoramento da instru��o em gerenciamento
de projetos. S�o eles: Paul S. Allen, Rice University; Denis F. Cioffi, George
Washington University; Joseph D. DeVoss, DeVry Univer-sity; Edward J. Glantz,
Pennsylvania State University; Michael Godfrey, University of Wisconsin�Oshkosh;
Robert Key, University of Phoenix; Dennis Krumwiede, Idaho State University; Nicho-
las C. Petruzzi, University of Illinois�Urbana/Champaign; William R. Sherrard, San
Diego State University; S. Narayan Bodapati, Southern Illinois University at
Edwardsville; Warren J. Boe, University of Iowa; Burton Dean, San Jose State
University; Kwasi Amoako-Gyampah, University of North Carolina�Greensboro; Owen P.
Hall, Pepperdine University; Bruce C. Hartman, Univer-sity of Arizona; Richard
Irving, York University; Robert T. Jones, DePaul University; Richard L. Luebbe,
Miami University of Ohio; William Moylan, Lawrence Technological College of Busi-
ness; Edward Pascal, University of Ottawa; James H. Patterson, Indiana University;
Art Rogers, City University; Christy Strbiak, U.S. Air Force Academy; David A.
Vaughan, City University; e Ronald W. Witzel, Keller Graduate School of Management.
Nabil Bedewi, Georgetown University; Scott Bailey, Troy University; Michael Ensby,
Clarkson University; Eldon Larsen, Marshall Uni-versity; Steve Machon, DeVry
University�Tinley Park; William Matthews, William Patterson Uni-versity; Erin Sims,
DeVry University�Pomona; Kenneth Solheim, DeVry University�Federal Way; e Oya
Tukel, Cleveland State University. Gregory Anderson, Weber State University; Dana
Bach-man, Colorado Christian University; Alan Cannon, University of Texas,
Arlington; Susan Cholette, San Francisco State; Michael Ensby, Clarkson University;
Charles Franz, University of Missouri, Columbia; Raouf Ghattas, DeVry University;
Robert Groff, Westwood College; Raffael Guidone, New York City College of
Technology; George Kenyon, Lamar University; Elias Konwufine, Kei-ser University;
Rafael Landaeta, Old Dominion University; Muhammad Obeidat, Southern Polyte-chnic
State University; Linda Rose, Westwood College; Oya Tukel, Cleveland State
University; e Mahmoud Watad, William Paterson University.Na sexta edi��o,
continuamos comprometidos a melhorar o conte�do do livro e aperfei�oar as
orienta��es de gerenciamento de projetos. Agradecemos aos revisores que trouxeram
cr�ticas e
insights
proveitosos para a quinta edi��o, ajudando-nos a preparar esta revis�o. S�o eles:
Victor Allen, Lawrence Technological University; Mark Angolia, East Carolina
University; Alan Cannon, University of Texas at Arlington; Robert Cope,
Southeastern Louisiana University; Kenneth Da-Rin, Clarkson University; Ron
Darnell, Amberton University; Jay Goldberg, Marquette University; Mark Huber,
University of Georgia; Marshall Issen, Clarkson University; Charles Lesko, East
Carolina University; Lacey McNeely, Oregon State University; Donald Smith, Texas
A&M Univer-sity; Peter Sutanto, Prairie View A&M University; Jon Tomlinson,
University of Northwestern Ohio. Agradecemos por suas sugest�es inteligentes e por
melhorar o livro. Obviamente, assumi-mos a responsabilidade pela vers�o final do
texto.Al�m disso, gostar�amos de agradecer aos nossos colegas da Faculdade de
Administra��o da Oregon State University pelo apoio e aux�lio na conclus�o deste
projeto. Em especial, nosso agra-decimento a Prem Mathew e Ping-Hung Hsieh pelos
conselhos e sugest�es �teis. Tamb�m gosta-r�amos de lembrar os diversos alunos que
nos ajudaram em diferentes fases deste projeto, espe-cialmente Neil Young, Saajan
Patel, Katherine Knox, Dat Nguyen, Lacey McNeely e David Dempsey. Mary Gray merece
cr�dito especial pela edi��o e por trabalhar com prazos ex�guos nas edi��es
anteriores. Agradecimentos especiais para Pinyarat (�Minkster�) Sirisomboonsuk pela
ajuda na prepara��o das �ltimas quatro edi��es.Por fim, nosso agradecimento a todo
o pessoal da McGraw-Hill/Higher Education pelo empe-nho e apoio. Primeiro, a Thomas
Hayward e Wanda Zeman pela coordena��o editorial, orienta��o e gerenciamento do
desenvolvimento do livro para a sexta edi��o. E ainda Jane Mohr, Heather Ervolino,
Nichole Birkenholz, Arpana Kumari e Janean Utley, pelo gerenciamento das fases de
produ��o final,
design
e materiais complementares da sexta edi��o.
Erik W. LarsonClifford F. Gray
Esta p�gina foi deixada em branco intencionalmente.
O conte�do deste texto � pr�tico, relevante e atual. Os conceitos discutidos s�o

relativamente sim-ples e intuitivos. Ao estudar um cap�tulo, sugerimos que voc�
tente compreender n�o apenas como as coisas funcionam, mas por que elas funcionam
dessa forma. Recomendamos que voc� use o texto como um manual � medida que passar
pelos tr�s n�veis de compet�ncia:Eu sei.Eu consigo fazer.Eu consigo me adaptar a
situa��es novas.O gerenciamento de projetos � orientado tanto a pessoas quanto a
t�cnicas. Ele envolve o enten-dimento das rela��es de causa e efeito e das
intera��es entre as dimens�es sociot�cnicas dos projetos. Uma maior compet�ncia
nessas dimens�es aprimorar� grandemente sua vantagem competi-tiva como gerente de
projetos.A �rea do gerenciamento de projetos est� crescendo em import�ncia a uma
taxa exponencial. � quase imposs�vel imaginar uma carreira gerencial no futuro que
n�o o inclua. Os curr�culos dos ge-rentes logo ser�o basicamente uma descri��o da
participa��o e contribui��o da pessoa em projetos.Boa sorte em sua jornada pelo
livro e em seus futuros projetos.
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Vis�o geral da express�o de consulta

Pr�ximas etapas
LINQ (Consulta Integrada � Linguagem)
29/11/2016
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Colaboradores
Bill Wagner olprod OpenLocalizationService
O LINQ (consulta integrada � linguagem) � o nome de um conjunto de tecnologias com

base na integra��o de recursos de consulta diretamente na linguagem C#.
Tradicionalmente, consultas em dados s�o expressas como cadeias de caracteres
simples sem verifica��o de tipo no tempo de compila��o ou no suporte a
IntelliSense. Al�m disso, voc� ter� de aprender uma linguagem de consulta diferente
para cada tipo de fonte de dados: bancos de dados SQL, documentos XML, v�rios
servi�os Web e etc. Com o LINQ, uma consulta � um constructo de linguagem de
primeira classe, como classes, m�todos, eventos.
Para um desenvolvedor que escreve consultas, a parte mais vis�vel "integrada �

linguagem" do LINQ � a express�o de consulta. As express�es de consulta s�o uma
sintaxe declarativa de consulta. Usando a sintaxe de consulta, voc� pode executar
opera��es de filtragem, ordena��o e agrupamento em fontes de dados com o m�nimo de
c�digo. Voc� pode usar os mesmos padr�es de express�o de consulta b�sica para
consultar e transformar dados em bancos de dados SQL, conjuntos de dados do
ADO.NET, documentos XML e fluxos e cole��es .NET.
O exemplo a seguir mostra a opera��o de consulta completa. A opera��o completa

inclui a cria��o de uma fonte de dados, defini��o da express�o de consulta e
execu��o da consulta em uma instru��o foreach.
C#
class LINQQueryExpressions
{
static void Main()
{
// Specify the data source.

int[] scores = new int[] { 97, 92, 81, 60 };
// Define the query expression.

IEnumerable<int> scoreQuery =
from score in scores
where score > 80
select score;
// Execute the query.

foreach (int i in scoreQuery)
{
Console.Write(i + " ");
}
}
}
// Output: 97 92 81
Vis�o geral da express�o de consulta
Express�es de consulta podem ser usadas para consultar e transformar dados de

qualquer fonte de dados habilitada para LINQ. Por exemplo, uma �nica consulta pode
recuperar dados de um Banco de Dados SQL e produzir um fluxo XML como sa�da.
As express�es de consulta s�o f�ceis de entender porque elas usam muitos

constructos de linguagem C# familiares.
As vari�veis em uma express�o de consulta s�o fortemente tipadas, embora em

muitos casos voc� n�o precise fornecer o tipo explicitamente, pois o compilador
pode inferir nele. Para obter mais informa��es, consulte Relacionamentos de tipo em
opera��es de consulta LINQ.
Uma consulta n�o � executada at� que voc� itere sobre a vari�vel de consulta,
por exemplo, em uma instru��o foreach. Para obter mais informa��es, consulte
Introdu��o a consultas LINQ.
No tempo de compila��o, as express�es de consulta s�o convertidas em chamadas

de m�todo do operador de consulta padr�o de acordo com as regras definidas na
especifica��o do C#. Qualquer consulta que pode ser expressa usando sintaxe de
consulta tamb�m pode ser expressa usando sintaxe de m�todo. No entanto, na maioria
dos casos, a sintaxe de consulta � mais leg�vel e concisa. Para obter mais
informa��es, consulte Especifica��o da linguagem C# e Vis�o geral de operadores de
consulta padr�o.
Como uma regra ao escrever consultas LINQ, recomendamos que voc� use a sintaxe
de consulta sempre que poss�vel e a sintaxe de m�todo sempre que necess�rio. N�o h�
sem�ntica ou diferen�a de desempenho entre as duas formas. As express�es de
consulta s�o geralmente mais leg�veis do que as express�es equivalentes escritas na
sintaxe de m�todo.
Algumas opera��es de consulta, como Count ou Max, n�o apresentam cl�usulas de

express�o de consulta equivalentes e, portanto, devem ser expressas como chamadas
de m�todo. A sintaxe de m�todo pode ser combinada com a sintaxe de consulta de
v�rias maneiras. Para obter mais informa��es, consulte Sintaxe de consulta e
sintaxe de m�todo em LINQ.
As express�es de consulta podem ser compiladas para �rvores de express�o ou

delegados, dependendo do tipo ao qual a consulta � aplicada. As consultas
IEnumerable<T> s�o compiladas para representantes. As consultas IQueryable e
IQueryable<T> s�o compiladas para �rvores de express�o. Para obter mais
informa��es, consulte �rvores de express�o.
Pr�ximas etapas
Para obter mais detalhes sobre o LINQ, comece se familiarizando com alguns
conceitos b�sicos em No��es b�sicas sobre express�es de consulta, e, em seguida,
leia a documenta��o para a tecnologia LINQ na qual voc� est� interessado:
Documentos XML: LINQ to XML
ADO.NET Entity Framework: LINQ to Entities
Cole��es do .NET, arquivos, cadeias de caracteres, etc.: LINQ to Objects
Para saber mais sobre o LINQ, consulte LINQ em C#.
Para come�ar a trabalhar com o LINQ em C#, consulte o tutorial Trabalhando com
LINQ.
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LINQ (Consulta Integrada � Linguagem)

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Ordens deMontagemOrdens deComprasOrdens deFabrica��oEngenhariaMarketingPlanejamento
Estrat�gico da Produ��oPlanejamento-mestre da Produ��oPrograma��o da
Produ��o�Administra��o dos Estoques�Seq�enciamento�Emiss�o e Libera��o
A c o m p a n h a m e n t o e C o n t r o l e d a
P r o d u � � o
Estrutura do ProdutoPrevis�o de VendasPedidos em carteiraRoteiro de fabrica��oPlano
de produ��oPlano-mestrede produ��o
A v a l i a � � o d e D e s e m p e n h o
ComprasPedidos de comprasFornecedoresEstoquesFabrica��o e MontagemClientes
Ordens deMontagemOrdens deComprasOrdens deFabrica��oEngenhariaMarketingPlanejamento

Estrat�gico da Produ��oPlanejamento-mestre da Produ��oPrograma��o da
Produ��o�Administra��o dos Estoques�Seq�enciamento�Emiss�o e Libera��o
A c o m p a n h a m e n t o e C o n t r o l e d a
P r o d u � � o
Estrutura do ProdutoPrevis�o de VendasPedidos em carteiraRoteiro de fabrica��oPlano
de produ��oPlano-mestrede produ��o
A v a l i a � � o d e D e s e m p e n h o
ComprasPedidos de comprasFornecedoresEstoquesFabrica��o e MontagemClientes
I.1 - EST�GIOS DO PLANEJAMENTO
2A) Est�gio do Caderno: � aquele feito com anota��es pequenas e simples. O sistema
n�o deve ser sofisticado. � para empresas de pequeno porte. 2B) Est�gio do
Assistente ou Encarregado: Este � um est�gio de planejamento de maiores propor��es.
Ex.: F�brica de cal�ados. Onde o Assistente ou Encarregado, j� no in�cio do
expediente, entrega o material, explicando como trabalhar naquela tarefa. 2C)
Est�gio da Se��o de Programa��o: Neste ponto a empresa j� atingiu um grau de
planejamento que requer uma pesquisa de mercado, com um sistema mais complexo.
Analisa todos os pedidos que recebeu, planejando o gasto de produ��o, para melhor
atend�-los. Deve haver bom relacionamento com o setor de produ��o, evitando os
choques entre esses dois setores.
Log�stica II
Jaime Cardoso
5
2D) Est�gio do Planejamento e Controle da Produ��o (PCP): � um dos mais
sofisticados. � usado atualmente pelas grandes empresas onde existe um planejamento
baseado principalmente em um or�amento previamente elaborado. (KANBAM - �Registro
Visual� ) (MRP = �Materials Requirements Planning�) : � um sistema de planejamento
baseado na explos�o da estrutura de um produto. Consiste em um planejamento mestre
aberto em suas necessidades de pe�as individuais (explos�o) e �Empurrado� atrav�s
do ciclo de produ��o.
I.2 - CONCEITO DO P.C.P.
1) Conceito: � o conjunto de medidas destinadas � assegurar que a produ��o das
pe�as encomendadas se fa�a nos prazos desejados. Compreende o planejamento e a
gest�o do estoque de mat�ria-prima, a programa��o das ordens de fabrica��o e
servi�o e a fiscaliza��o da execu��o do planejado. Em outras palavras: o que vai
ser produzido, quanto vai produzir e quando vai ser necess�rio produzir. Como o seu
pr�prio nome indica, comp�e-se de duas fases: O Planejamento e o Controle Na fase
do planejamento, s�o feitos os planos, isto �, o que dever� acontecer. S�o
respondidas todas as quest�es acima formuladas. A capacidade de bem planejar
depende de um bom conhecimento da realidade. Na fase do controle, determina-se o
que foi feito, isto e encontra-se as respostas efetivas as quest�es que haviam sido
� respondidas� na fase do planejamento. O controle inclui o� FEEDBACK � ( a
retroa��o), isto �, a compara��o do que foi feito com o que deveria ter sido feito.
O � FEEDBACK�, ou retroa��o, atrav�s da continua compara��o entre a realidade
conhecida pelo controle, e os planos determinados pelo planejamento, da a este a
sua verdadeira finalidade e permite o seu cont�nuo aperfei�oamento.
I.3 - TIPOS DE PRODU��O
H� essencialmente dois tipos de produ��o:
�Para estoques� ou �Em Serie�
- Que abrange a fabrica��o de produtos de consumo geral, como por exemplo: os
eletrodom�sticos.
�Sob Encomenda�
- Que inclui os artigos especiais, solicitados por clientes espec�ficos, como por
exemplo: navios. O pequeno empres�rio trabalha, em geral, para fregueses definidos
e espera as encomendas para iniciar a produ��o. Em certo numero de empresas
fabrica-se simultaneamente para �Estoque� e �Sob Encomendas�.Quando h� pouco
servi�o, fazem para estoque e, de acordo com os pedidos, circulante, o que e
imposs�vel para o pequeno empres�rio. Portanto, a produ��o e de �carater
desconhecido�.


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