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Avaliação por Competências: Conheça os Benefícios Para Aplicação na sua Empresa!

A avaliação por competências é um processo pelo qual se compilam evidências de


desempenho e conhecimentos de um indivíduo em relação a competências profissionais
requeridas.

As organizações de hoje, independentemente da indústria, enfrentam enormes desafios:

Encontrar um colaborador qualificado é um prêmio, enquanto reter este talendo é uma


dificuldade enorme para a maioria.

As organizações estão se esforçando para entender as complexidades da força de trabalho e as


nuances de cada geração.

A análise preditiva de RH está começando a desempenhar um papel muito mais central na


formação de decisões e ações dos colaboradores.

Um elemento central para aumentar a capacidade dos funcionários é a aprendizagem e o


desenvolvimento que gera uma força de trabalho altamente capaz e ágil que pode se flexionar
com os objetivos de negócios. As soluções de desenvolvimento devem:

Alinhar com objetivos de negócios organizacionais

Conduzir oportunidades de construção de experiência

Estar ligado a outros processos de qualificação

Estar firmemente alinhado com as competências essenciais – aquelas que impulsionam a


realização dos objetivos de negócios.

Avaliação Por Competências

A avaliação por competências, portanto, esta relacionada a melhoria do desempenho – nos


níveis individual e organizacional:

O desenvolvimento do colaborador muitas vezes é priorizado apenas para fins de


conformidade, mas 72% das organizações disseram que o fator mais importante na decisão de
um indivíduo se tornar líder é capacitação técnica.

Cerca de 31% das organizações ainda precisam definir as competências essenciais de liderança
necessárias para que os líderes em todos os níveis alcancem objetivos de negócios. Daqueles
que têm, meros 8% têm formulário de avaliação de competência automatizado.
Avaliação Por Competências

A avaliação por competências como alavanca de negócios para contratação, desenvolvimento,


mobilidade e promoção começou há mais de 40 anos. Continua sendo essencial hoje na gestão
eficaz do capital humano.

Para implementar avaliação de desempenho por competências e resultados, impulsionando o


desenvolvimento do empregado e a excelência de desempenho, vamos alinhar em quatro
definições principais.

Competências são habilidades, comportamentos, conhecimentos e habilidades que afetam o


sucesso de funcionários e organizações. Algumas competências comuns são pensamento
analítico, comunicação, flexibilidade, integridade e trabalho em equipe.

Um modelo de competência é um conjunto de competências-chave, idealmente de sete a dez,


cuidadosamente selecionadas em alinhamento com os objetivos de negócios de uma
organização. Os modelos de alto desempenho incluem quatro tipos de competências:
competências essenciais, competências de liderança, competências funcionais e competências
profissionais,

Uma escala de proficiência de competência é uma classificação definida ou medida que atribui
um nível esperado de competência em uma determinada avaliação por competências.

A avaliação por competências é o conjunto de práticas de gerenciamento que identificam e


otimizam as habilidades e competências necessárias para cumprir a estratégia de negócios de
uma organização.

A Avaliação por Competências fornece a base para estabelecer práticas estratégicas de


gerenciamento de talentos, como planejamento da força de trabalho, aquisição de talentos de
alto nível e desenvolvimento de funcionários para otimizar seus pontos fortes.

A avaliação por competencias e habilidades é a base e o ponto de partida para a gestão de


talentos de alto desempenho.

Avaliação Por Competências


Desafios da Avaliação Por Competências

Muitas das organizações de hoje podem ser caracterizadas como distribuídas, matrizes e
globais, com funções que muitas vezes operam autonomamente na ausência de governança.
Esses fatores tornam difícil a identificação, utilização e a implementação de uma avaliação de
desempenho por competências e resultados eficiente e eficaz.

De fato, 69% das organizações pesquisadas disseram que seu gerenciamento de competência
era apenas pouco ou nada eficaz. Entrevistas e grupos focais com executivos e outros líderes
de negócios e de RH expuseram seis desafios de competência predominantes em muitas
organizações:

1. A Avaliação por Competências é tratada como um processo de RH, ao invés de um


imperativo de negócios.

Em média, 88% das organizações sinalizaram que ter um bom líder e o desempenho dos
funcionários são os fatores mais importantes para o negócio. Quando questionados sobre qual
seria à ação mais importante para melhorar o desempenho, os entrevistados disseram: “Diga
aos funcionários o que se espera deles para se destacarem.”

A excelência no desempenho significa, então, uma comunicação clara das competências pelas
quais um funcionário é responsável. No entanto, em um Estudo de Desenvolvimento do
Estado de Liderança em 2015, 31% das organizações disseram que não definiram suas
competências essesnciais de um líder, muito menos qualquer das outras (núcleo,
funcionalidade ou carreira).

Até que a avaliação por competências seja vista como um processo essencial para a empresa,
o desempenho continuará a ruir.

2. A identificação das competências essensiais é difícil.

Sem uma estratégia de avaliação e a capacidade de estabelecer as habilidades necessárias


para o andamento do negócio, as organizações atuam sem parâmetros sobre quais habilidades
existem e são necessários.

Cerca de 74% das organizações dizem que a definição de competências essenciais por
segmento de talento e papel de trabalho é essencial ou importante para o negócio. No
entanto, apenas 7% das organizações utilizam sistemas automatizados para prever as
habilidades essenciais necessárias em cada função.

3. O alinhamento da avaliação de desempenho por competências e resultados é fraco.

Cerca de 61% das organizações têm formas pouco eficazes de identificar segmentos críticos de
talentos e funções-chave. Por isso, não é preciso dizer que a maioria ainda tem que definir as
responsabilidades críticas do trabalho e os critérios de sucesso.

Na ausência desses procedimentos de competência, não é nenhuma surpresa que 72% das
organizações indicam que a avaliação por competências de funcionários e líderes é muito
pouco centrada no desenvolvimento de competências necessárias para a realização de metas
de negócios.

4. O investimento na avaliação por competências é despriorizado.

Pela primeira vez, a estratégia de uma organização de pessoas substitui a estratégia de


negócios da organização, em relação à sua importância no cumprimento dos objetivos de
negócios.

É difícil encontrar uma estratégia individual de colaboradores que não inclua uma estratégia
de competência. No entanto, quando questionado sobre o investimento financeiro, a gestão
de competências tem vindo a diminuir e bem atrás de muitos outros processos de negócio.

Em 2014, apenas 9% dos orçamentos de gestão de talentos foram alocados para a avaliação
por competências. Em 2016, esse número caiu mais cinco pontos, colocando a Avaliação por
Competências para o último lugar.

5. Os modelos de competência não focam em competências técnicas.

Muitas vezes as organizações excluem habilidades técnicas da parte funcional de seu modelo
de competência. Habilidades técnicas são prevalente as mais essenciais no trabalho, incluindo
engenheiros, especialistas em TI, profissionais médicos e outros.

No entanto, em muitas organizações, seus modelos de competência são, infelizmente,


destituídos de competências técnicas.
6. Falta de um Sistema Automatizado.

No Estudo de Gestão de Desempenho do Estado do Brandon Hall Group, em 2016, 30% das
organizações disseram que sua principal ferramenta para gerenciar a avaliação de
desempenho por competências e resultados são planilhas em excel.

Sem um modelo de avaliação por competência automatizado, a liderança é desafiada a avaliar


com precisão o desempenho dos funcionários e se concentrar no desenvolvimento de pontos
fortes e no fechamento de lacunas de habilidades.

Automatizar o gerenciamento de competências, entre outras coisas, fornece um meio para


criar uma abordagem padrão para o gerenciamento de competências em toda a empresa e
fornecer a integração de competências entre todos os processos.

Sistema de Avaliação de Desempenho

O mercado está em constante evolução e é imprescindível que sua empresa acompanhe essas
mudanças para se manter forte e competitiva. O conceito onde o funcionário é um mero
“peão” no jogo empresarial já não existe mais.

Encontrar mão de obra qualificada está cada vez mais difícil, e manter seus melhores talentos
motivados e produtivos é um grande desafio para os gestores.

Por isso a importância de um Sistema de Avaliação de Desempenho, para dar subsídios aos
gerentes obtendo dados concretos e 100% confiáveis sobre desempenho, produtividade e
evolução de cada colaborador.

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O que são Indicadores de Competências?

Introdução

Uma vez levantadas e validadas as necessidades de conhecimento para a execução dos


processos e a disponibilidade de conhecimento dentro da organização, deve-se cruzar estas
informações identificando os ‘gaps’ existentes entre oferta e demanda de conhecimento.

Estes cruzamentos de informação podem ser feitos através da programação no próprio


Software de Avaliação Por Competências e com apoio de planilhas eletrônicas, da utilização de
funcionalidades específicas em módulos de Recursos Humanos de Sistemas Integrados de
Gestão, entre outros.

O resultado deste conjunto de cruzamentos seriam as métricas que permitiriam a obtenção de


informações quantitativas sobre o estado de competências da organização. Podemos dizer que
os ‘gaps’ (positivos ou negativos) representam desnivelamentos entre oferta e demanda de
conhecimento e podem indicar falhas na gestão do conhecimento vigente na organização.

Através da análise dos dados e informações provenientes dos modelos, é possível descobrir se
existem conhecimentos na organização que estão aquém do necessário para a realização das
atividades.
Desta forma, pode-se contribuir para o aumento da efetividade das ações de capacitação da
organização, na medida que se estará focando na eliminação das deficiências de competência
dos processos da mesma. Também é possível descobrir potenciais desperdiçados, ou seja,
conhecimentos importantes para a organização, que estão sendo sub utilizados, entre outras
informações.

O presente artigo propõe a criação de oito indicadores iniciais que devem ser utilizados
continuamente como ferramenta gerencial para avaliação e desenvolvimento da Avaliação por
Competências, fornecendo insumos para a elaboração de programas de treinamento, de
realocação horizontal e vertical de pessoal, de contratação, remuneração e demissão de
pessoal, entre outros.

Neste contexto, é essencial manter atualizada a base de dados com as informações sobre os
conhecimentos necessários aos processos e disponíveis nas pessoas da organização, de forma
a manter a aderência dos indicadores com a realidade existente na empresa ao longo do
tempo. Os indicadores propostos estão divididos em dois grupos: Indicadores com foco na
unidade organizacional (cargo, área, grupo etc.) e indicadores com foco no conhecimento.

Formulário de Avaliação de Competências

Indicadores com foco na unidade organizacional

Neste primeiro grupo estão presentes quatro indicadores: a necessidade, o excesso aderente,
o excesso extra de conhecimento e o percentual de cobertura da árvore de conhecimento
necessário.

O foco das análises pode variar em escopo de conhecimento envolvido e agregação da


estrutura organizacional de acordo com o contexto e os objetivos da empresa que está
executando a avaliação por competências. Esse grupo serve então a análises comparativas da
situação de conhecimento de cada unidade organizacional através de uma abordagem por
processos.

Os indicadores referentes a este grupo são:

1. Indicador da necessidade de treinamento


O indicador da necessidade de treinamento baseia-se na análise comparativa dos somatórios
dos ‘gaps’ de conhecimento de cada unidade organizacional em estudo. Esses ‘gaps’ são
gerados a partir da subtração do nível de proficiência necessário para a execução dos
processos pelo nível de proficiência disponível nos profissionais em um conhecimento.

Quando esta operação matemática resultar num valor não nulo positivo (isso ocorre, por
exemplo, quando uma unidade organizacional necessita de um conhecimento X em nível alto
para a execução de suas atividades e seus profissionais possuem este conhecimento disponível
em nível abaixo do necessário, ou seja, médio ou baixo neste caso), então é possível concluir
que este conhecimento não está totalmente coberto dentro da unidade organizacional, isto é
o mesmo que dizer que esta unidade precisaria conhecer o assunto num nível superior.

Com esta análise, é possível identificar se existem unidades organizacionais ou profissionais


que estão aquém do necessário para a execução das atividades e, a partir daí, conduzir ações
de capacitação orientadas pelos processos.

2. Indicador do percentual de cobertura da árvore de conhecimento necessário

O grau de cobertura de uma unidade organizacional consiste no percentual de completitude


que o profissional disponibiliza em relação a sua árvore de conhecimentos necessários.

Para seu cálculo utilizam-se duas variáveis: a necessidade de conhecimento (indicador


mencionado anteriormente) e o total de conhecimento necessário. Este índice é inversamente
proporcional ao de necessidade de treinamento, afinal se uma unidade organizacional tem
uma baixa necessidade de treinamento é porque possui um alto percentual de cobertura da
árvore do conhecimento necessário.

A principal contribuição deste indicador é permitir a capacidade de verificar a evolução das


unidades organizacionais e/ ou pessoas, em relação ao seu aprendizado voltado ao
cumprimento de suas atribuições.

Além disso, esse indicador também ajudar a inferir a aderência dos conhecimentos disponíveis
na pessoa em relação aos necessários ao cargo que ocupa (ou que pode vir a ocupar),
constituindo assim num instrumento para mensurar e orientar projetos de re-alocação de
profissionais.

3. Indicador de excesso de conhecimento aderente ou necessário


A partir dos levantamentos de necessidade de conhecimento por processos e da
disponibilidade de conhecimento por pessoa, também é possível identificar se existem
unidades organizacionais e/ ou profissionais que possuem níveis de conhecimentos além dos
necessários para a execução de suas atividades.

O excesso de conhecimento aderente é aquele onde o profissional, por exemplo, necessita de


um conhecimento Y num nível médio para a execução da atividade, mas possui um nível de
proficiência alto com relação a esse mesmo conhecimento.

Ou seja, este profissional possui uma proficiência maior que a exigida em um determinado
conhecimento necessário à execução de suas funções. Essa métrica ajuda a inferir, por
exemplo, as possibilidades de re-alocação de pessoal, seja para melhor aproveitar o ‘Capital
Intelectual/ Humano’ da organização, seja para aumentar a satisfação do trabalhador.

4. Indicador do excesso de conhecimento extra

Com esta classificação, é possível visualizar se existem setores que possuem conhecimentos
além dos necessários para a execução de suas atividades, ou seja, quais as unidades que
possuem alguma proficiência em conhecimentos não necessários à execução de suas
atividades.

Semelhantemente à questão do excesso de conhecimento aderente, este indicador expõe as


unidades organizacionais que possuem conhecimentos além dos necessários, ou melhor, não
utilizados na realização das suas funções. O conhecimento extra proporciona, no âmbito da
organização em análise, uma maior diversidade de pontos de vista sobre as questões que se
apresentam no dia a dia de trabalho.

Neste sentido, apesar de não serem estritamente necessários, os conhecimentos extras


contribuem significativamente para o desempenho da organização. A criatividade, por
exemplo, é significativamente potencializada quando há certa “diversidade de requisitos” na
organização, na medida que um grande conjunto de idéias que partem de pontos de vista
diferentes podem, quando combinadas, gerar alguma novidade, algo provavelmente que não
seria imaginado em um grupo mais homogêneo.

Sendo assim, podemos dizer que as classes de questões anteriormente colocadas, o ‘gap’ e o
conhecimento aderente são prioritários em relação ao extra, porém, alguma atenção deve ser
dada a este aspecto.

Avaliação Por Competências


Indicadores com foco no conhecimento

Este outro grupo de indicadores muda o foco das unidades organizacionais para os
conhecimentos em si, permitindo que sejam feitas análises comparativas dos mesmos como
recursos da organização, que também devem ser dimensionados e gerenciados em busca de
melhores resultados nos processos de negócio.

Além disso, como as análises referentes a este grupo são mais agregadas, englobando diversos
setores da organização, devem ser utilizadas para aquisição de um conjunto de percepções e
entendimentos globais a respeito da organização.

Neste sentido os indicadores deste grupo também complementam as análises referente ao


grupo anterior promovendo um melhor planejamento das ações a serem tomadas. Os
indicadores referentes a este grupo são:

1. Indicador da necessidade dos conhecimentos nos processos

No processo de Avaliação por Competências, analisando somente o levantamento de


conhecimentos necessários às atividades dos processos, também é possível contabilizar o grau
de necessidade de cada conhecimento através do somatório dos níveis de proficiência
necessários do mesmo em cada ocorrência nos processos.

Isto significa que quanto mais citado e quanto maiores forem os níveis de proficiência nestas
citações, mais necessários serão considerados os conhecimentos.

Esta análise é muito importante uma vez que a elaboração dos programas de treinamento
deve ser planejada considerando não só a deficiência de determinado conhecimento, mas
também o impacto que a capacitação vai causar nos processos desta empresa.

Desta forma, conhecimentos com maior necessidade aparecem em muito mais processos, e
vão refletir numa melhora de uma maior parte do fluxo de atividades da empresa. Note-se que
este indicador esgota a ‘qualificação’ do grau de necessidade dos conhecimentos, já que não
considera a criticidade dos mesmos na realização das atividades.

Ou seja, não necessariamente os conhecimentos com ‘baixa necessidade’ segundo este


indicador são menos importantes para os processos.
2. Indicador do grau de cobertura dos conhecimentos

Esta análise visa destacar os conhecimentos mais deficientes dentro da organização, isto é,
aqueles que estão disponíveis em uma menor quantidade entre seus membros quando
comparado ao total necessário.

Isso ocorre quando, por exemplo, uma determinada unidade necessita um determinado
conhecimento para executar suas atividades, mas só um profissional desta mesma gerência
possui esse conhecimento disponível.

Este indicador, combinado com o do ‘grau de necessidade’, permite compreender a demanda


por ações de capacitação na organização de maneira mais sistêmica, como mencionado
anteriormente. Este índice possui o mesmo princípio do indicador de necessidade de
treinamento (exposto no primeiro grupo), no entanto seu foco de análise é diferente.

Enquanto no primeiro caso se pretende descobrir os setores da organização com maior


incidência de ‘gaps’, aqui se procura identificar os conhecimentos que estão em situação mais
deficientes para suportar os processos da organização.

Os índices de cobertura dos conhecimentos considerando seu valor absoluto ou sua média
ponderada pelo número de ocorrência nos processos tendem a ser muito diferentes, uma vez
que o primeiro reflete o valor absoluto de treinamento necessário para nivelar a
disponibilidade à demanda por este conhecimento e o segundo reflete um grau de cobertura
de conhecimento proporcional à sua respectiva necessidade, ou seja, é uma medida relativa.

Desta forma, ambos formatos deste índice devem ser considerados no planejamento de ações
voltadas para adequação da oferta à demanda de conhecimento na organização.

3. Indicador do grau de disponibilidade dos conhecimentos

Este indicador identifica o nível de disponibilidade dos conhecimentos na unidade


organizacional em análise, ou seja, mostra que conhecimentos estão mais presentes e/ ou
disseminados entre seus profissionais.

Esta análise é importante uma vez que estes conhecimentos mais sólidos ajudam a compor os
traços culturais da organização e, por outro lado, os menos disseminados podem sinalizar
necessidades de capacitação para que sejam incorporados à cultura, tornando menores os
riscos de escassez, entre outras coisas.

4. Indicador do grau de balanceamento dos conhecimentos

Esta classificação é construída a partir do desvio padrão calculado com os níveis de


proficiências de disponibilidade dos funcionários associados a cada conhecimento existente na
organização.

A importância desta análise se concentra na identificação dos casos em que há conhecimentos


com uma distribuição muito heterogênea (ou seja, com maior desvio padrão), que podem se
constituir em potencializadores de difusão deste conhecimento, aumentando sua
disponibilidade na organização de uma forma mais simples e menos dispendiosa.

Formulário de Avaliação de Competências

Benefícios da Avaliação Por Competências

A avaliação por competencias e habilidades automatizada cria um inventário em tempo real e


preditivo da capacidade de qualquer força de trabalho. Ao definir e automatizar funções de
trabalho e de competência associada, a liderança pode facilmente identificar pontos fortes e
lacunas de habilidade.

O gerenciamento de competências informa as soluções de aprendizado de desenvolvimento


de habilidades específicas, melhorando o desempenho individual e organizacional, levando a
melhores resultados de negócio.

Aumenta a compreensão dos comportamentos esperados e desempenho de cada colaborador.


Claro, o caminho mais rápido para melhorar o desempenho é identificar as competências que
precisam ser melhoradas.
Organizações que dedicam tempo para definir a lista de competências e nível de proficiência
esperado para cada competência, por função de trabalho, realização de metas e de negócios,
proporcionam aos funcionários e líderes a melhor chance de excelência de desempenho.

Melhor planejamento dos colaboradores. Os resultados da avaliação por competência


informam a liderança sobre a capacidade atual e futura dos funcionário. Para ser avaliado
como competente, o funcionário deve demonstrar a capacidade e a experiência para realizar
tarefas específicas de um trabalho.

Dados e análises sobre as habilidades e conhecimentos dos funcionários são essenciais para o
controle de desempenho que a liderança precisa gerenciar, de outra forma seria cega.

Estratégia de desenvolvimento e mobilidade otimizada. Organizações de alto desempenho


percebem que o sucesso organizacional depende de quão competentes são as pessoas. Eles
também reconhecem que a graduação formal não necessariamente qualifica os funcionários
com as habilidades adequadas para prosperar no local de trabalho.

Neste ponto entra a avaliação por competencias e habilidades, onde você irá descobrir
exatamente qual competência determinado colaborador precisa melhor e gerir um
treinamento adequado e individual. Treinamentos gerais para toda a equipe nunca trarão os
mesmo resultados que treinamentos específicos e individuais.

Maior eficiência operacional. A automação da avaliação de desempenho por competências e


resultados facilita a aprendizagem e o desenvolvimento orientados a negócios, destaca pontos
fortes a serem desenvolvidos, sinaliza falhas críticas de habilidade e gera maiores níveis de
satisfação de funcionários e líderes com sua experiência geral com a organização.

Processos de talentos integrados. Servindo de padrão para o desempenho esperado por


função de trabalho, o gerenciamento de competências torna-se o padrão pelo qual as
organizações de maior desempenho falam e gerenciam todas as fases do ciclo de vida dos
funcionários: da aquisição de talentos ao desenvolvimento, à retenção e recompensa.

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