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FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS ESUDA

GESTÃO DE MARKETING II
PLANO DE MARKETING
Prof. Paulo Ney Alves Barata
e-mail: paulo.ney.barata@outlook.com
A Inserção do Plano de Marketing no Planejamento
Estratégico de uma Companhia
Diagnóstico/Prognóstico
MISSÃO CORPORATIVA
funcional enfatizando
Define o negócio da SWOT (Análise e Premissas)
companhia, levando em conta:
• Competências distintas
• Tendências macroambientais MARKETING
• Tendências do Consumo
• Expectativas dos Acionistas PRODUÇÃO

FINANÇAS

OBJETIVOS CORPORATIVOS RH
Podem ser definidos em termos de:
ROI, ROS, Imagem, Resp. Social, etc.

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Alocação de recursos dentro das
áreas de negócios da empresa.

MARKETING Produtos e Mercados


OBJETIVOS
PRODUÇÃO Facilidades Físicas
DISTRIBUIÇÃO ESTRATÉGIAS

PROGRAMAS DE AÇÃO
FINANÇAS Funding, Orçamento, etc.
ORÇAMENTO E CONTROLE

REC. HUMANOS Tamanho e Características,


Força Trabalho, etc.
FLUXOGRAMA DO PLANO ESTRATÉGICO DE
MARKETING DE UM PRODUTO (OU SERVIÇO)
2 Fase 1
4 5 6 7
AVALIAÇÃO ESCOLHA DE
DO DETERMINAÇÃO PREPARAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS E ORÇAMENTO
DOS OBJETIVOS TÁTICAS: A
MACROAMBIENTE MERCADO ALVO e CONTROLE
Que resultado IMPLEMENTAÇÃO DO
Quais são as
queremos MARKETING-MIX
melhores formas
obter ? Quais ações devem DE
de atingir os
ser realizadas, por
objetivos ?
quem e quando ?
RESULTADOS

1 • Economia
Oportunidades • Política
e • Social
M Riscos • Ecologia
I • Demografia SITUACIONAL
Onde estamos ?
S
S
Ã
O PROGNÓSTICO POLÍTICA DE
Para onde PRODUTO POLÍTICA DE POLÍTICA DE
vamos? • Produto DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO
• Ciclo de Vida • Canais • Propaganda
• Gama • Distribuição • Promoções
• Embalagem
3 • Qualidade
Física/Valor
• Custo
• Rel.. Públicas
• Mkt Direto
• Logística POLÍTICA DE
POLÍTICA DE POLÍTICA DE
AVALIAÇÃO VENDAS PÓS-VENDA
PREÇO
DO • Seleção de • Prazo de Entrega
• Custo
MICRO AMBIENTE • Qualidade
• Fixação Preço Vendedores
(forças competitivas) • Ciclo de Venda • Especialidades
• Elasticidade
• Rentabilidade • Territórios
• Motivação
• Concorrentes • Monitoração
Forças • Consumidores
e • Fornecedores
Fraquezas • Produtos Substitutos
• Novos Concorrentes

1 A 7 - ETAPAS BÁSICAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
MARKETING (PEM)
À semelhança de um Plano de Negócios, o PEM procura
responder perguntas-chave:

QUEM somos?
ONDE estamos?
Para ONDE vamos?
COMO chegaremos lá?
Em quanto TEMPO ?
E com que RECURSOS ?
Quatro Fases de Estratégia
4. Administração Estratégica:
Criar futuro

3. Planejamento Orientado
Externamente:
Pensar estrategicamente
Análise dinâmica

Análise estática

2. Planejamento com Base em


Previsões:
Prever o futuro

1. Planejamento Financeiro:
Cumprir o orçamento anual
Características do Planejamento

• Refere-se ao futuro

•Antecipa-se aos acontecimentos do ambiente externo

•Processo ordenado e racional

•Sujeito a revisões

•Auxilia a tomada de decisões


Conceitos de Planejamento

•Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma


situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa.

•(Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico:conceitos, metodologia, práticas. 3.ed.São


Paulo: Atlas, l988)
Conceitos de Planejamento Estratégico
Empresarial

•“Planejamento Estratégico Empresarial é um processo gerencial de


desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e
recursos da empresa e as mudanças de oportunidade de mercado

•(KOTLER, Philip. 1993.)


Conceitos de Estratégia

•“Estratégia é a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo


produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e
sinergia. (Ansoff, 1965)

•“A Estratégia está preocupada com objetivos de longo prazo e os meios


para alcança-los que afetam o sistema como um todo.” (Ackoff, 1974)

•“Estratégias são caminhos alternativos escolhidos para se alcançar os


objetivos.” (Leitão, 1995)
Estratégia de Marketing

•A estratégia de marketing define os princípios amplos pelos


quais a unidade de negócio espera realizar seus objetivos
de marketing em um mercado-alvo
(Kotler,1995)
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Esta etapa inclui:


1. Valores, Visão e Missão
Missão Empresarial

A “razão de ser” da empresa;

Todos temos uma missão: mas muitas vezes ela não é


clara / bem definida;

Melhor forma de entender o conceito de “missão”:


estudar como as empresas utilizam na prática.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
(continuando)

2. Descrição da Empresa

3. Estágio de Desenvolvimento

4. Estrutura Organizacional

5. Produtos e Serviços

6. Mercado-Alvo
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

• Diferenciação e Vantagens Sobre a Concorrência

• Operações

• Capacidades e Limitações

• Análise dos Recursos da Empresa


ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

12. Administração

13. Estilo de Administração e Clima Organizacional

14. Orientação para o Marketing

15. Comportamento para com a Gestão Ambiental e a


Responsabilidade Social

16. Resumo do Desempenho da sua Empresa


Análise de Cenários
(Etapa 2 do PEM)

TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS

AMBIENTE
ECONÔMICO
AMBIENTE
TECNOLÓGICO

AMBIENTES MACROAMBIENTE
DEMOGRÁFICO E
SÓCIO-CULTURAL AMBIENTES
POLÍTICO E LEGAL

TENDÊNCIAS
TENDÊNCIAS
O MACROAMBIENTE
Aspectos Demográficos
 Tamanho da população
 Estrutura etária

 Distribuição geográfica

 Nível de renda

 Sexo

 Nível de Escolaridade

 Ocupação

 Estilo de Vida
O MACROAMBIENTE
Aspectos Naturais

Fatores que envolvem os recursos naturais e


preocupação ambiental.
 Escassez de Matéria Prima
 Poluição

 Energia

 Seca
O MACROAMBIENTE
Aspectos Tecnológicos
 Mudanças Tecnológicas (tendências, ritmo, intensidade
etc.)
 Investimentos em TI e Pesquisa e Desenvolvimento
 Inovação

Aspectos Legais
 Leis, Normas, Regulamentação
 Padrões de Segurança
 Regras de Conduta
 Patentes
O MACROAMBIENTE
Aspectos Institucionais
 Sindicatos
 Forças Armadas

 Igrejas, Associações, Federações etc.

Aspectos Políticos
 Congresso Nacional
 Câmaras

 Partidos etc.
O MACROAMBIENTE
Aspectos Internacionais

 Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN, OEA


 Acordos Internacionais
 Protecionismo
 Práticas Comerciais
 EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos, etc.
 Conflitos, pressões, instabilidades.
ANÁLISE DE CENÁRIOS
•Escreva pouco. Seja convincente. Explique a sua escolha. Concentre-se em explicar o cenário
escolhido

Matriz de “Características-Tendências-Impacto”

Setor Econômico: __________

IMPACTOS *
CARACTERÍSTICAS
ASPECTO ATUAIS TENDÊNCIAS
O% R%

ECONÔMICO

SOCIAL

POLÍTICO

TECNOLÓGICO

* Para sua Empresa em particular


Identificação
das
Oportunidades
(Etapa III do PEM)
Identificação das Oportunidades

•Análise das 5 Forças Competitivas;

• CVA – Análise SWOT;

•Customer Value Analysis;

• Matriz de Ansoff.
Análise Estrutural da Indústria
FORNECEDORES
Poder de negociação
dos fornecedores

Ameaças de novos Concorrentes


entrantes Ameaças de produtos
na Indústria ou serviços substitutos
ENTRANTES
POTENCIAIS SUBSTITUTOS

Rivalidade entre as
empresas
existentes
Poder de negociação
dos compradores

COMPRADORES

Michael Porter - Estratégia Competitiva


Novos Entrantes
Barreiras de ENTRANTES
POTENCIAIS
Entradas
Economias de Escala
Diferenciação do produto
Necessidades de capital
Custos de mudança
Acesso aos canais de distribuição
Política Governamental
Possibilidade de retaliações
Desvantagens de custo independente de escala:
Tecnologia patenteada
Acesso favorável às matérias primas
Localização favorável
Curva de aprendizagem ou de experiência
Concorrentes Atuais
CONCORRENTES
ATUAIS
Itens Estratégicos
Crescimento lento do setor
Concorrentes numerosos e bem
equilibrados
Economias de escala
Disponibilidade de capital / investimentos
Custos fixos ou de armazenagem elevados
Ausência de diferenciação ou custos de mudança
Altos custos fixos de saída
Qualidade dos recursos humanos
•Rivalidade entre as empresas existentes

CONCORRENTES
ATUAIS

Concorrentes
na indústria

• Concorrência de preços
• Batalhas de publicidade
• Introdução de produtos
• Aumento de serviços ou garantias ao cliente
Concorrentes Atuais
Fontes de BARREIRAS DE SAÍDA CONCORRENTES
ATUAIS

• Ativos especializados
• Custos fixos de saída
• Inter-relações estratégicas
• Barreiras emocionais
• Restrições de ordem governamental e social
Concorrentes Atuais
CONCORRENTES
Relação entre Barreiras ATUAIS

e Retornos Esperados
Barreiras de Saída

Baixas Altas

Retornos Retornos
Baixas

Estáveis Arriscados
Barreiras Baixos Baixos
de
Entrada
Retornos Retornos
Altas

Estáveis Arriscados
Altos Altos
FORNECEDORES

Fornecedores

Peso (representatividade) em
nossas compras.
Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor
Custos de Mudança
Existência de Produtos Substitutos.
Risco de Integração para Frente.
Parcerias com Fornecedores.
CLIENTES

Análise do Poder de Barganha

COMPRADORES

Participação em nossas
vendas (%)?
Participação em suas compras (%)?
Os Custos de Mudança são baixos?
Risco de Integração para Trás
Orientado para custo?
Os Produtos são commodities?
O Comprador é bem informado?
Fonte: M. Porter
Produtos Substitutos
PRODUTOS
SUBSTITUTOS

Reduz o retorno potencial do seu


negócio.
Torna-se maior, quanto melhor for a alternativa preço-
desempenho.
Ou, ainda, quando a empresa que produz apresenta
altos lucros.
Conjunto de players
(considerações adicionais às 5
forças de Poter)

• Devemos considerar também uma empresa no contexto de um conjunto de


“players”, que não estão confinados em um único setor.
1. Trocas com players cooperativos – trocas mutuamente benéficas entre
empresas. (Pepsi/Pizza Hut/Taco Bell/KFC)
2. Trocas com players concorrentes – (Sadia/McDonald`s).
3. Existência de cooperação e competição - (GM/FIAT).
4. Natureza mutante das trocas e dos papeis – (AT&T/ Motorola).
5. Processo de desenvolvimento mútuo – (GM/Honda)
Análise
Macroambiental
Análise S.W.O.T.

• O propósito de uma empresa é delineado a fim de


estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por
meio da stisfação e expectativas de vários
“stakeholders” (Wright; Kroll e Parnell)

• Strenghts – Fortes
• Weakenesses – Fracos
• Opportunities – Oportunidades
• Threats - Ameaças
Análise S.W.O.T.

OPORTUNIDADE Rota de sucesso


FORÇAS
S

FRAQUEZAS AMEAÇAS Rota de fracasso


Análise estratégica - SWOT

AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

(I) (II)
Potencialidades Capacidade
de ação ofensiva defensiva

(III) (IV)
Debilidades Vulnerabilidade
Vantagem competitiva sustentada

Recursos humanos

Recursos organizacionais Vantagem competitiva


sustentada

Recursos físicos
CONCORRENTES ATUAIS
B - Itens relacionados à Percepção de Valor dos clientes

Customer Value Analysis (CVA)


Identifica o que a qualidade e o preço realmente significam para os
clientes.

Indica o desempenho dos seus concorrentes em cada um dos atributos


relacionados à qualidade e a preço, através de uma nota (score)
comparativa.

Estabelece um índice geral da qualidade percebida e um índice de


preços relativos atribuído pelos seus clientes e não clientes à sua
empresa e ao resto da indústria.

Permite à sua empresa monitorar a sua posição competitiva ao longo


do tempo de uma forma simples e pouco dispendiosa.

Fonte: Bradley Gale - MANAGING CUSTOMER VALUE


EXEMPLO: CVA - PRODUTO: SEDEX - EMPRESA: CORREIOS BHZ
Avaliação da Concorrência quanto à Percepção de Valor do Cliente (Pj)

MÉDIA ÍNDICE *
ATRIBUTOS DE QUALIDADE PESO % CORREIO DHL VARIG VASP ( S 4+5+6  3) (3  7)
S
1 2 3 4 5 6 7
1-Cump. dos prazos de 15 4=0,60 5=0,75 5=0,75 4=0,60 0,70 0,86
entrega propostos
2-Estado de preservação da 12 4=0,48 4=0,48 5=0,60 4=0,48 0,52 0,92
encomenda
3-Prazo proposto p/ a 12 3=0,36 5=0,60 4=0,48 3=0,36 0,48 0,75
encomenda chegar ao destino
4-Não extravio da encomenda 10 4=0,40 4=0,40 4=0,40 4=0,40 0,40 1,00
5-Presteza no atendimento a 10 2=0,20 5=0,50 3=0,30 4=0,40 0,40 0,50
reclamações
6-Prazo de atend. ao pedido 9 2=0,18 5=0,45 4=0,36 4=0,36 0,39 0,46
de coleta
7-Serviços de coleta 9 2=0,18 5=0,45 4=0,36 4=0,36 0,39 0,46
domiciliária
8-Serviços de entrega 8 5=0,40 4=0,32 4=0,32 3=0,24 0,29 1,38
domiciliária
9-Não limitação do peso da 8 3=0,24 5=0,40 5=0,40 5=0,40 0,40 0,60
encomenda
10-Adequação da embalagem 7 4=0,28 5=0,35 4=0,28 4=0,28 0,30 0,93
TOTAL DE PONTOS 100% 3,32 4,7 4,25 3,88 4,27 0,78

*Índice de qualidade percebida


AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA QUANTO À PERCEPÇÃO DE
VALOR DOS CLIENTES
MEDIA ÍNDICE *
ATRIBUTOS DE PREÇOS PESO % CORREIOS DHL VARIG VASP ( S4+5+6 ¸ 3) (3 ¸ 7)
1 2 3 4 5 6 7

1-Preço-relação 20 5=1,00 3=0,60 3=0,60 3=0,60 0,06 1,66


peso/embalagem distância
2-Condições de 20 4=0,80 5=1,00 5=1,00 5=1,00 1,00 0,8
pagamento
3-Pagamentos de 15 4=0,60 4=0,60 3=0,45 4=0,60 0,55 1,09
indenizações
4-Frete a pagar no destino 15 1=0,15 5=0,75 4=0,60 3=0,45 0,60 0,25
5-Seguros 15 3=0,45 5=0,75 4=0,60 4=0,60 0,65 0,69
6-Serviços Adicionais 15 4=0,60 3=0,45 3=0,45 3=0,45 0,45 1,33
TOTAL DE PONTOS 100% 3,60 4,15 3,70 3,70 3,85 0,93

*Índice de preços relativos

PONTUAÇÃO FINAL
ATRIBUTOS PESO % CORREIOS DHL VARIG VASP
Atributos de Qualidade 40 3,32=1,33 4,7=1,88 4,25=1,70 3,88=1,55
Atributos de Preço 40 3,60=1,44 4,15=1,66 3,70=1,48 3,70=1,48
Atributos Estruturais 20 3,89=0,78 4,32=0,86 3,37=0,67 2,49=0,50
TOTAL 100% 3,55 4,40 3,85 3,53
Estratégias de nível Empresarial

Reestruturação da empresa
Identificação das Oportunidades de Marketing
(Etapa 3 do PEM)

A MATRIZ DE ANSOFF
Novidade tecnológica crescente

PRODUTO
Atual Atual Novo

Penetração Desenvolvimento
MERCADO

no mercado de produto
Novo

Ampliação Diversificação
Novidade do mercado
mercadológica
crescente
Alternativas estratégicas
• Um único setor • Diversificação
• Beneficia-se do conhecimento • Tem presença empresarial em
concentrado. mais de um setor.
• Concentra-se em área limitada • Reduz as incertezas de
do negócio.
mercado.
• Podem oferecer melhores
produtos. • Diversificam em negócios
• Tornam as operações mais relacionados ou não
eficientes. relacionados.
• Aumentam a vulnerabilidade da
empresa e dos ciclos de • Redução de capacidade em
negócios. análises SWOT.
• Fica muito vulnerável a
produtos substitutos e a queda
demanda.
PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE
CRESCIMENTO
I ) Crescimento II) Crescimento III) Crescimento
Intensivo Integrado Diversificado
a) Integração “para trás”. a) Diversificação
a) Penetração de
Posse ou controle do sistema de
mercado. concêntrica.
abastecimento.
1. Aumentar o consumo dos já Adicionar novos produtos com
consumidores. sinergia tecnológica.
2. Atrair consumidores da
concorrência. b) Diversificação
3. Atrair não usuários. b) Integração “para
horizontal.
frente”.
b) Desenvolvimento de Novos produto para os já
Posse ou controle de sistemas de
consumidores apesar de não
mercado. distribuição.
estarem tecnologicamente
1. Novos mercados geográficos.
relacionados.
2. Novas versões do produto para
novos segmentos.
c) Diversificação
c) Desenvolvimento de c) Integração horizontal. conglomerada.
produto. Posse ou controle de Novos produtos para novas
1. Modifica, recombina.. as concorrrentes. classes de consumidores:
características do produto. a) promete eliminar algumas
2. Diversas versões para a
deficiências ou;
qualidade do produto.
3. Desenvolve modelos e b) representa grande
tamanhos adicionais. oportunidade ambiental.
Estratégias de nível empresarial

1- Estratégias de 2 – Estratégias de 3 – Estratégias de redução


crescimento estabilidade
a) Crescimento interno a) Reviravolta (turnaround)
b) Integração horizontal b) Desinvestimento

c) Diversificação horizontal c) Liquidação


relacionada
d) Diversificação horizontal
não relacionada
e) Integração vertical de
empresas relacionadas
f) Integração vertical de
empresas não relacionadas
g) Fusões
h) Alianças estratégicas
Posição competitiva das UEN

Forte Média Baixa

Compartimento A Compartimento D Compartimento G


1.crescimento interno
2. Integração vertical de 1 .Fusões 1. Reviravolta (turnaround)
empresas relacionadas 2. Integração horizontal
3. Fusões 3. Alianças estratégicas 2.Desinvestimento
4. Integração horizontal

Compartimento B Compartimento E Compartimento H


1. Integração vertical de 1. Estabilidade
empresas relacionadas 2. Fusões 1. Reviravolta (turnaround)
2. Diversificação horizontal 3. Integração horizontal
relacionada 4. Alianças estratégicas 2.Desinvestimento
5. Desinvestimento

Compartimento C Compartimento F Compartimento I


1. Diversificação horizontal 1 Desinvestimento.
relacional 1. Liquidação
2. Diversificação horizontal
2. Diversificação direcional relacionada
não relacionada (conglomer) 3. Diversificação horizontal
3. Integração vertical de não relacionada
empresas não relacionadas 4. Estabilidade
4. Desinvestimento
•Objetivos de Marketing
OBJETIVOS:
Objetivos devem ser:

1- Mensuráveis
2- Hierarquizados;
3- Compromissos Qualitativos e
Quantitativos, expressos
como padrões de desempenho;
4- Realistas;
5- Consistentes;
6- Precisos no tempo.
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA... do grego “strategos”: a arte do general.
“É a forma de se organizar recursos para se atingir os objetivos
desejados”. Clausewitz

Conceito de Estratégia de Negócios do MICHAEL PORTER:


“Estratégia é a criação de uma posição competitiva única e de valor,
envolvendo um conjunto de atividades.”
Estratégias
Genéricas de
Competição
Estratégias Genéricas VANTAGEM ESTRATÉGICA

Unicidade Observada Posição de Baixo Custo


pelo Cliente

No Âmbito de Toda
ALVO ESTRATÉGICO

a Indústria DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA


NO CUSTO
TOTAL

Apenas um
Segmento Particular
ENFOQUE

TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS


Fonte: Michael Porter, Estratégia Competitiva, pp. 53.
A. Liderança no Custo Total

RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS


INVESTIMENTOS ECONOMIAS MIOPIA EM
• START-UP DE ESCALA MARKETING
• MARKET-SHARE
CONTROLE DE INFLAÇÃO DOS
PRODUTOS SIMPLES CUSTOS CUSTOS
INVESTIMENTO EM
DISTRIBUIÇÃO BARATA TECNOLOGIA DE IMITAÇÃO
PROCESSOS CONCORRENTES
SUPERVISÃO MARKET-SHARE
MUDANÇA
DO TRABALHO ACESSO FÁCIL TECNOLÓGICA
ÀS MATÉRIAS
PRIMAS

Exemplos: AMBEV, Lojas MARISA, BIC, CCE, GOL, CARREFOUR


B. Diferenciação
RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS
MARKETING P&D + MKT IMITAÇÃO /
(COORDENAÇÃO) SUBSTITUTOS
• TINO CRIATIVO
PERCEPÇÃO DE EXAGERAR NO PREÇO
• P&D
EXCLUSIVIDADE CUSTO MAIOR
• TRADIÇÃO
• REPUTAÇÃO CORPORATIVA PESQUISA QUE LEALDADE
EM TERMOS DE QUALIDADE E
EXPERIÊNCIA O CONSUMIDOR
TECNOLOGIA SE TORNA MAIS
FANTÁSTICA
PARA O CLIENTE SOFISTICADO

ATENDIMENTO / ASS.
TÉCNICA “NOTA 10”

Exemplos: SONY, MICROSOFT, INTEL, FEDEX, TAM, BRASTEMP, SADIA, Livraria


SARAIVA, MERCEDES BENZ, CATERPILLAR, HEWLETT-PACKARD
C. Foco ou Enfoque
RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS

MARKETING SEGMENTAÇÃO SERÃO TANTO MAIORES


QUANTO MENOR FOR
A DIFERENÇA ENTRE
EFICÁCIA/ EFICIÊNCIA
OS SERVIÇOS
DISTRIBUIÇÃO
OFERECIDOS PELA SUA
ESPECIALIZADA ESPECIALIZAÇÃO
EMPRESA, CONTRA OS
SERVIÇOS OFERECIDOS
PERCEPÇÃO DE
FORTE PESQUISA PELO MERCADO
EXCLUSIVIDADE
BÁSICA COMO UM TODO

Exemplos: FERRARI, Private Banks, IKEA, HOME DEPOT, IBOL


Posicionamento
Estratégico
VANTAGEM COMPETIVA X DIFERENCIAÇÃO

II I
Atividades Especialização
fragmentadas

III IV
Bloqueio Volume

baixa alta

Vantagem competitiva
Para ter uma vantagem competitiva
“sustentada” é preciso ...

Encontrar uma posição exclusiva,ao invés de tentar atender


o mercado inteiro. Esta requer compensações e escolhas
claras com relação aos concorrentes.
Que as atividades estejam direcionadas para a estratégia.
Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste ideal
entre as atividades.
Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do tempo
esteja em todo o sistema de atividades e não apenas em
uma parte específica.
Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada
por todos os concorrentes: não é estratégia!
EFICÁCIA OPERACIONAL
Atingir ou estender a melhor prática nas atividades

por meio de...


Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologia da
informação.
Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos.
Estímulo ao aperfeiçoamento organizacional contínuo.

Operações mais próximas da fronteira de produtividade.


Não confundir Eficácia Operacional com Estratégia

Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes


melhor do que os concorrentes.
É fundamental, mas não é suficiente.

Estratégia significa posicionar-se competitivamente de forma


única e sustentável.
Significa realizar atividades diferentes daquelas do
concorrente, ou organizadas de maneira distinta.
Significa escolher deliberadamente um conjunto de
atividades para fornecer um mix único de valor.

Fonte: Michael Porter


Em resumo...

Eficácia
Estratégia
Operacional

Assimilar, alcançar e Criar uma posição


otimizar a melhor competitiva exclusiva e
prática. sustentável.

Objetivo: disputar a Objetivo: disputar uma


mesma corrida, mas corrida distinta!
mais depressa !
O processo de alocação
de recursos entre
unidades de negócios
- A Matriz do BCG e a
Matriz da McKinsey
CURVA DA EXPERIÊNCIA REPRESENTADA EM
UMA ESCALA LINEAR

350

300
Custo por Unidade

250

200

150

100

0
40 80 120 160 180

Volume Total Acumulado (unidades)


Fonte: Boston Consulting Group (BCG)
A MATRIZ DO BCG
“Ponto de
Alto “Estrela” Interrogação”

Crescimento do
mercado
?
“Vaca Leiteira” “Abacaxi”

Baixo

1,0 X 0,1 X
Alto Baixo
Fatia de mercado relativa (participação da
empresa em comparação com a participação
do maior concorrente)
“Ponto de
“Estrela” Interrogação”
Alto Receita Gerada +++ Receita Gerada +
Uso de Receita --- Uso de Receita ---
Crescimento do 0 --
mercado
“Vaca Leiteira” “Abacaxis”
Receita Gerada +++ Receita Gerada +
Baixo
Uso de Receita - Uso de Receita -
++ 0

Alto Baixo

Fatia de mercado relativa (participação da


empresa em comparação com a
participação do maior concorrente)
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Opções de posicionamento provêm de três não-mutuamente exclusivas.

Baseadas Baseadas em Baseadas


em Variedade Necessidades em Acesso

Diferenças no melhor Diferenças no melhor Diferenças no melhor


conjunto de atividades conjunto de atividades conjunto de atividades
para oferecer determinadas para satisfazer as para atingir clientes
variedades, características necessidades de um com necessidades
ou serviços entre grupos grupo de clientes similares mas
de clientes (satisfazem um distinto ou de uma acessíveis de
subconjunto de suas ocasião de compras maneiras diferentes
necessidades) distinta

Exemplo: Southwest Exemplo: IKEA, Exemplo: Carmike


Airlines Enterprise Rent-A-Car Cinemas

É difícil , se não impossível, produzir todas as variedades, servir todos os grupos de clientes e
oferecer todos os tipos de valor igualmente bem.
Posições sem diferenças significativas nas atividades raramente são sustentáveis.
Fonte: “Competição” - M. Porter (2000)
Sistema de Atividades do Boticário
Pesquisa Funcionários
Produtos e desenv. SAC
Treinados
Adequados Sistemáticos
ao País Parceiros Fundação
Internacionais O Boticário
Produtos Relacionamento
Embalagens c/ os Clientes
Exclusivas
Diferenciados
Lançamentos Consultor.
Regulares De Campo

Alto Giro Loja


Fabricação Programa
de Fidelidade Interativa
Própria Franchise
Estoque Agilidade na Estruturado
Reposição
Preço Logística
Justo Avançada
Sistema de
Poder de
Informação
Barganha com Economia Novo
fornecedores de Escala CD Ger. Regionais
Grande poder de
barganha com os
Desenho de
móveis
fornecedores Compras em
Fabricação adequados ao grande
própria de cliente
escala (linha
móveis a baixo branca)
custo Parcerias com
fornecedores
Equipe de vendas Diversificação
bem treinada fornecedores
Layout de lojas
padronizado linha branca

Fabricação e
comercialização
Marketing Grande carteira de Fácil
integradas Agressivo clientes renegociação
Grandes
depósitos com
Perfeito
amplo estoque
entendimento dos Adm. do crédito
valores dos próprio
clientes
Promoções
Logística e diárias
Facilidade de
Sistema logístico crédito p/
sofisticado
distribuição clientes de Venda pelo
próprias Anúncios crediário
massificados
baixa renda
em TV
Acesso ao crediário
Frota própria de sem comprovação
caminhões Adequação de ofertas de renda
Centenas de lojas, todas em segundo às possibilidades do
locais de grande densidade cliente Pagamentos apenas
demográfica nas lojas
Autor: Prof Luis Carlos Sá
A MATRIZ DE POLÍTICA DIRECIONAL
(McKinsey)
Potencialidades do negócio/ empresa

ALTO MÉDIO BAIXO

Atratividade do setor/mercado

ALTO
Tamanho
Tamanho
Crescimento do mercado
1 1 2 Crescimento
Participação
Preço Posição
Diversificação do mercado Rentabilidade
Estrutura competitiva Margens
Lucratividade da indústria Posição técnica
MÉDIO

Aspectos técnicos
Aspectos sociais
1 2 3 Pontos fortes/
Pontos fracos
Aspectos ambientais Imagem
Aspectos legais Pessoas
Aspectos humanos
BAIXO

2 3 3

1 2 3
Investir/ Ganhar Colher/
Crescer seletivamente Retirar-se
Estrutura da matriz GE
Poder de atração do setor

Alto Baixo

Unidades de
negócios
Bem sucedidas

Unidades de
negócios
Bem medianas

Unidades de
negócios
Sem sucesso
Planejamento Estratégico - Roteiro

Motivação
do projeto
ambiente interno ambiente externo

forças fraquezas Oportuni- ameaças


visão dades conclusão
setorial

valores
avaliação considerações
análise dados
nova finais
missão
atividade
objetivos
do projeto
objetivos recomendações
corporativos Vantagem
competitiva
concepção
estratégica
histórico da análise
atividade econômica conclusão
do novo
Justificativa
projeto
da concepção
Modelo ampliado de sistema de marketing
VISÃO
DA EMPRESA ANÁLISE EXTERNA
VALORES
ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA
DECLARAÇÃO DA MISSÃO AMEAÇAS OPORTUNIDADES
I
DA EMPRESA
N FORÇAS FRAQUEZAS
S
T AVALIAÇÃO DAS
R OPORTUNIDADES E NEGÓCIOS
U
M Formulação de
E cenários
N DIRETRIZES E OBJETIVOS
T DA EMPRESA
O
S
ANÁLISE DO DESENVOLVIMENTO DA SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS
COMPORTAMENTO DOS ESTRATÉGIA E POSICIONAMENTO DE
D CONSUMIDORES PRODUTOS
E

PLANEJAMENTO
P TÁTICO DE MARKETING
E
S
Q
U DESDOBRAMENTO DAS
I METAS DE MARKETING
S
A
PLANO DE PLANO DE PLANO DE PLANO DE PLANO DE
PRODUTOS PREÇOS COMUNICAÇÃO DISTRIBUIÇÃO VENDAS
M
E
R
C AÇÃO NO
D MERCADO
O
L
Ó AVALIAÇÃO E
G CONTROLE
I
C
A AJUSTE DOS
PLANOS