FACULDADE DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS SANTO AGOSTINHO

(FACET)

JOYCE CRISTINE CALDEIRA SILVA

MIKAELLA DIOVANNA LEMES SILVA

ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA FÁBRICA DE

HIDRÔMETROS COM BASE NOS PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO ENXUTA

MONTES CLAROS - MG
2018
 JOYCE CRISTINE CALDEIRA SILVA

MIKAELLA DIOVANNA LEMES SILVA

ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA FÁBRICA DE

HIDRÔMETROS COM BASE NOS PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO ENXUTA

Artigo científico apresentado à Faculdade de Ciências

Exatas e Tecnológicas Santo Agostinho, para a
obtenção do título de Bacharel em Engenharia de
Produção.

Aprovada em: dia/ mês/ ano

Professor (Titulação D.Sc. /M.Sc./ Esp.) Nome

Faculdades Santo Agostinho
(Orientador)

Professor (Titulação) Nome

Faculdades Santo Agostinho

Professor (Titulação) Nome

Faculdades Santo Agostinho

MONTES CLAROS - MG
2018
 ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO PRODUTIVO DE UMA FÁBRICA DE
HIDRÔMETROS COM BASE NOS PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO ENXUTA

SILVA, Joyce Cristine Caldeira.1; SILVA, Mikaella Diovanna Lemes.¹; SANTOS, Jeidson
José dos2.
1- Acadêmico do curso de Engenharia de Produção das Faculdades Santo Agostinho.
2- Professor das Faculdades Santo Agostinho, Engenheiro de Produção, Especialista em
Engenharia de Produção Industrial.
*Autor correspondente: joycecaldeira126@gmail.com

RESUMO

O Lean Manufacturing, também conhecido como produção enxuta, vem revolucionando a maneira de
produzir, reduzindo os desperdícios, padronizando os processos produtivos, diminuindo os custos da
organização e, consequentemente, tornando-a mais competitiva. Este estudo objetiva utilizar os
princípios da produção enxuta para desenvolver propostas de melhorias, reduzindo os desperdícios
identificados ao longo do processo de fabricação de hidrômetro, com foco no processo de fundição, por
meio do estudo de caso, com foco na pesquisa descritiva, e uma abordagem quantitativa. A coleta de
dados foi realizada por meio de entrevistas, grupos focais, observação direta e pesquisa documental, que
contribuíram na identificação dos principais desperdícios das etapas do processo de fundição. São
expostos os detalhes das etapas do processo produtivo e identificados os principais desperdícios, a partir
de então, elaboradas sugestões de melhorias com base nas ferramentas da produção enxuta, com o intuito
de mitigar e exaurir tais desperdícios. Como o estudo foi realizado de forma parcial, apresentam-se,
então, os ganhos que a empresa terá, caso as sugestões de melhoria sejam implementadas.

Palavras-chave: Lean Manufacturing; Produção enxuta; Ferramentas da produção enxuta; Etapas do

processo de fundição.

ABSTRACT

Lean Manufacturing, also known as lean production, has revolutionized the way of producing, reducing
waste, standardizing production processes, reducing organizational costs and thereby making it more
competitive. This study aims to use the principles of lean production to develop proposals for
improvements, reducing the wastes identified during the hydrometer manufacturing process, focusing
on the foundry process, through the case study, focusing on descriptive research, and a quantitative and
qualitative approach. Data collection was done through interviews, focus groups, direct observation and
documentary research, which contributed to the identification of the main wastes of the stages of the
casting process. The details of each step of the casting process are presented, based on the identification
of the main wastes found at each stage, suggestions for improvements based on the tools of lean
production were elaborated with the purpose of mitigating and exhausting such wastes. As the study
was carried out in a partial way, it is presented the gains that the company will have, if the suggestions
are implemented.

Keywords: Lean Manufacturing, Lean Production, Lean production tools, Stages of the casting process.
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1 INTRODUÇÃO

Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas buscam continuamente

melhorar seus processos eliminando desperdícios e, consequentemente, reduzindo custos.
Assim, torna-se possível a existência de processos mais enxutos e otimizados, em que se tem
uma melhora satisfatória no lucro e solidificação da vivência das empresas na realidade atual
do capitalismo.
O surgimento de novas técnicas, ferramentas e metodologias impactam, diretamente,
o cenário organizacional. Tendo em vista a viabilidade de produtos no mercado com elevada
qualidade e menores custos por meio da gestão, as organizações objetivam cada vez mais estar
à frente no mercado, atingindo um elevado grau de competitividade, modernidade e qualidade,
assegurando sua sobrevivência e crescimento.
Contudo, é necessária uma sequência de atividades que o Lean Manufacturing vem
para desenvolver, tais como: entender toda a sequência do processo produtivo; mapeá-lo;
identificar os gargalos; facilitar as atividades intermediárias e fazer com que a produção seja a
mais enxuta possível, utilizando a menor quantidade de recursos e gerando a maior quantidade
de valor.
A produção enxuta propõe exatamente eliminar os desperdícios durante a fabricação
dos seus produtos. Superprodução, estoques, tempo de espera, transporte, movimentação e
outros desperdícios, que serão detalhados durante o estudo, impactam diretamente nos custos,
produtividade e qualidade, visto que se trata de um aperfeiçoamento da cultura organizacional.
Então, a busca constante por eliminar ou, pelo menos, minimizar as atividades que não agregam
valor ao produto final oferece vantagens tanto no dia a dia empresarial quanto no mercado
competitivo, proporcionando, além de eficiência produtiva, sucesso no plano estratégico de
negócio da organização.
O presente estudo desenvolveu-se com o intuito proporcionar formas capazes de
uniformizar a qualidade e a produtividade de uma empresa de fabricação de hidrômetros, por
meio do sistema da produção enxuta. Assim, visa-se alcançar o seu aperfeiçoamento, por meio
de menores custos, sobretudo, eliminando desperdícios encontrados ao longo do processo.
O objetivo principal deste projeto foi utilizar os princípios da produção enxuta para
desenvolvimento de uma proposta de redução de desperdícios dos processos produtivos na
fabricação de hidrômetros. Para que isso acontecesse, foi necessário descrever os processos
produtivos na fabricação de hidrômetros; realizar análise crítica, conforme princípios e
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ferramentas da produção enxuta; identificar principais gargalos, desperdícios e oportunidades

de melhoria; e desenvolver um projeto de melhoria para cada etapa do processo produtivo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O Sistema Toyota de Produção e a Produção Enxuta
O Sistema Toyota de Produção surgiu na década de 50, por Toyota Sakichi e Toyota
Kiichiro; esse sistema pode ser definido como uma ideologia de gerenciamento que procura
otimizar os processos, aumentar a eficiência produtiva, diminuir os desperdícios, atender as
necessidades do cliente em menor prazo, proporcionando menor custo e maior qualidade.
Ademais, além de produzir com maiores e crescentes variedades de produtos, o mencionado
sistema, visa ainda, diminuir os estoques e manufaturar de acordo com a demanda
(ONHO,1997).
Para Hines e Taylor (2000), “Você terá que reduzir ou acabar com as atividades que
não agregam valor para o cliente.”. A partir desse pressuposto, surge a necessidade de mapear
o fluxo de valor, em que se busca a redução dos custos que não são inerentes ao produto final,
desse modo, reúne-se uma série de princípios, buscando atingir ou superar as expectativas dos
clientes e, consequentemente, gerando melhorias ao processo.
Na abordagem enxuta, vale ressaltar cinco princípios chaves que evidenciam como se
pode empregar essa filosofia em toda e qualquer empresa:

Especifique o que cria e o que não cria valor na perspectiva do cliente e não na
perspectiva das empresas, funções ou departamentos individuais.
Identifique todos os passos necessários para projetar, pedir e fabricar o produto por
meio do fluxo total de valores para destacar as perdas, sem adição de valor. Realize
aquelas ações que criam fluxo de valores sem interrupção, desvios, contrafluxos,
esperas ou refugos.
Só faça o que for solicitado pelo cliente.
Empenhe-se pela perfeição removendo continuamente as sucessivas camadas de
perdas assim que elas forem descobertas (HINES; TAYLOR, 2000, p.6).

Outro fator importante da produção enxuta é eliminar os desperdícios ao longo do

processo; para isso precisam-se conhecer os tipos desperdícios dentro das organizações, o que
serve como base para se conseguir analisá-los e procurar exauri-los.
Shingo (1996, p.29) identifica sete desperdícios para o sistema Toyota de produção
que devem, portanto, ser controlados:

a) superprodução: produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo

pobre de peças e informações, ou excesso de inventário; b) espera: longos períodos de
ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem como
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lead times longos; c) transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas,

informação, resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;
d)processos inadequados: utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais
efetiva; e) estoque desnecessário: armazenamento excessivo e falta de informação ou
produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado
ao cliente; f) movimentação desnecessária: desorganização do ambiente de trabalho,
resultando em baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de
itens; g) produtos defeituosos: problemas frequentes nas cartas de processo,
problemas de qualidade do produto ou baixa performance na entrega.

Para Bardal, et al Bergamo (2009), é viável incluir o 8° desperdício que pode ser o
mais importante de todos para ser eliminado: desperdício de criatividade do funcionário; a
rejeição a ideias, a observações, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por
não ouvir nem envolver seus funcionários.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p.451), o sistema Toyota de Produção é
sustentado por dois pilares, Just in time e Jidoka, que hoje são qualificados como operações
enxutas. Consoante os autores, o “Just in time é definido como a movimentação rápida e
coordenada de componentes ao longo do sistema de produção e rede de suprimentos para
atender a demanda do consumidor.”.
De acordo com Corrêa e Gianesi (1996), o Just in time surgiu na década de 70 com o
objetivo de coordenar uma produção com demanda específica, produzindo diversos modelos
com diferentes aspectos, com o menor tempo possível e sem desperdícios.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009, p.451), o Jidoka é caracterizado como capaz
de “humanizar a interface entre o operador e máquina.”. Para a Toyota, a máquina tem que estar
disponível para servir o operador, deixando-o livre para fazer seus próprios julgamentos, sejam
eles “à prova de falhas”, tendo autoridade para interromper o processo – Jidoka humano –, e
controle visual nos processos de produção, tendo clareza em cada padrão.
Outro pilar importante da produção enxuta é o Heijunka, em japonês significa
nivelamento do planejamento de produção, de forma que o mix e a capacidade sejam estáveis
por muito tempo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009) .
Conforme Vieira (2012), a padronização “é a unificação do comportamento dos
indivíduos segundo modelos aceitos por um grupo”, se não se padronizam as tarefas, não se
tem qualidade no que se propõe. Para se padronizar a organização, é primordial a colaboração
de toda a equipe, uma linguagem de fácil entendimento e flexibilidade.
Para Slack, Chambers e Johnston (2013), Kaizen significa “melhorando”. Definido
como melhoria contínua, são as pequenas melhorias feitas que são capazes de gerar benefícios
significativos. É a busca por melhorar sempre, seja facilitando a vida pessoal, social, doméstica
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ou no trabalho. Não importa se a melhoria é pequena ou grande, se ocorre toda semana ou uma
vez a cada mês, o importante é que a melhoria aconteça.

2.2 Qualidade e produtividade por meio da manufatura enxuta

Segundo Falconi (2004, p. 02), “Um produto de qualidade é aquele que atenda
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as
necessidades dos clientes.”. Ele complementa afirmando que qualidade não é só a ausência de
defeitos, mas produzir de forma que garanta a sobrevivência da empresa no campo, que
permaneça sempre à frente da concorrência.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2013), qualidade é critério de
preocupação das empresas, visto que é a grande vantagem competitiva perante o mercado
capitalista, então a busca pela qualidade deve ser linear pois “boa qualidade reduz custos e
retrabalho, refugo, reclamações e devoluções e, mais importante, qualidade gera clientes
satisfeitos...”.
Percebe-se a partir do exposto, que estão claros os objetivos da produção enxuta, dado
que essa é focada na busca constante da qualidade nas organizações e aumento da produtividade
com menores custos, evitando desperdícios e fatores que não agregam valor ao produto final.

2.3 Ferramentas Lean manufacturing

Para Vieira (2012), as ferramentas do Lean são usadas como auxílio nas organizações
em busca incessante pela melhoria dos seus produtos ou serviços. As ferramentas Lean têm
como objetivo auxiliar na identificação e eliminação dos desperdícios encontrados ao longo dos
processos.
Essas ferramentas auxiliam na obtenção de um processo enxuto, aumentando a
organização, diminuindo o tempo de espera, setup, transporte, máquina parada, reduzindo o
número de erros, retrabalhos, refugos, padronizando seus processos para aumentar a produção,
sua capacidade produtiva e redução dos custos.

2.3.1 Poka-yoke
Para Shingo (1996), o Poka-yoke é um dispositivo à prova de erros, cujo objetivo é
evitar os possíveis defeitos que possam ocorrer no processo produtivo. Existem duas maneiras
que podem ser utilizadas na correção de erros:
 Método de controle - quando o Poka-yoke é ativado, a máquina para com a intenção de
corrigir o problema antes da ocorrência de uma falha;
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 Método de advertência - é uma alerta ou sinalização ao colaborador, quando o Poka-

yoke é ativado.
Shingo (2000) afirma que o Poka-yoke de controle é um dispositivo poderoso, visto
que ele tem autonomia para parar o processo até que a causa raiz do problema seja solucionada.
O Poka-yoke de advertência possibilita que o operador continue o trabalho mesmo com a
incidência de não conformidades. Acerca disso, a escolha entre os dois deve ser definida pela
frequência com que ocorrem os defeitos.

2.3.2 VSM (Value Stream Mapping)

Conhecido como mapeamento do fluxo de valor, o VSM é uma maneira de mapear
visualmente o caminho da produção (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 457):

É chamado de mapeamento da “corrente de valor” porque focaliza atividades que

agregam valor e faz a distinção entre essas atividades e as não agregadoras de valor.
O mapeamento da corrente de valor é visto por muitos práticos como o ponto inicial
para ajudar a reconhecer desperdício e identificar suas causas.

Os autores afirmam que a técnica é dividida em quatro etapas que identificam o

desperdício e sugerem formas para simplificar as atividades. São elas:
 identificar o fluxo de valor a ser mapeado;
 mapear física e informacionalmente para possibilitar a ocorrência do processo; também
chamado de mapa do “estado corrente”;
 levantar os dados do fluxo de valor e sugerir as mudanças, por meio disso, levar o mapa
a um possível estado futuro;
 implementar as mudanças.
São 5 processos desenvolvidos pela empresa fabricante de hidrômetros: fundição,
usinagem, polimento, pintura e usinagem, e o setor de Programação e Controle da Produção
(PCP) que gerencia o processo produtivo. Será feito um estudo no processo de fundição.

2.3.3 Kanban
Para Onho (1997, p.27), “o Kanban é o meio usado para transmitir informações sobre
apanhar ou receber ordem de produção.”. São cartões com a finalidade de autorizar a produção,
montagem, embalagem e requisições para liberar insumos, matéria-prima, movimentação dos
lotes etc. os cartões têm que ter as seguintes informações de transferência: informação de
produção, quantidade, data, dentre outros. A finalidade do Kanban é controlar o departamento
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de produção em que o foco é produzir a quantidade de mercadorias compradas, impedindo a

superprodução, mantendo o controle de estoque e impedindo que se fabriquem produtos com
defeitos durante o processo.

2.3.4 5S
De acordo com Vieira (2012), o 5S surgiu nos anos 60, no Japão, visando organizar o
ambiente, diminuir o número de acidentes e aumentar a produtividade e, ainda, melhorar a
qualidade de vida e atender a todos, por meio da organização do local de trabalho.
O primeiro passo para implementação do 5S é separar o que se utiliza do que não se
utiliza e identificar a prioridade, tendo em vista a organização, mais espaço livre, redução do
tempo de procura dos materiais, preservação do cansaço mental. O segundo passo é ordenar
tudo para o lugar ideal, identificando com etiquetas e, após a utilização, devolver para seu
devido lugar, podendo evitar acidentes. O terceiro é a limpeza, visando retirar toda e qualquer
sujeira, jogando o lixo no lugar certo, varrendo e limpando todos os equipamentos após o uso,
proporcionando uma conservação melhor desse equipamento, um ambiente mais limpo e
agradável, em que se têm menos desperdícios. O quarto é a higiene, que se refere diretamente
às condições de trabalho que são oferecidas e à manutenção adequada para a boa saúde, tendo
em vista que o local de trabalho reflete a sua personalidade. O último trata da autodisciplina,
que consiste na manutenção de todos os 4S, sendo a melhoria contínua dos 4S, tornando o bom,
ótimo e tendo em vista que sempre se pode melhorar (VIEIRA, 2012).

2.3.5 Smed
A ferramenta Smed surgiu na década de 1950, com a proposta da produção enxuta,
com o intuito de exaurir os desperdícios na produção. É um método que consiste em alterar o
produto da linha de produção, de maneira rápida e eficaz. Reduzindo o tempo de máquina
parada e o custo. (SHINGO,2000).
Para Shingo, (2000), “o Smed é uma abordagem científica para a redução do tempo de
setup, que pode ser aplicada em qualquer unidade industrial e qualquer máquina”. Para que a
redução de tempo aconteça, o autor percebeu que o setup, na verdade, era divido em dois tipos
diferentes, o interno e o interno.
O setup interno (Tempo de Preparação Interno-TPI), só é realizado com a máquina
parada, pois trata da montagem ou remoção das matrizes; já o setup externo (Tempo de
Preparação Externo -TPE), é preparar o que será usado na preparação desse setup, podem ser
as matrizes, parafusos, chaves que estão no almoxarifado e terão que ser transportadas.
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3 MATERIAIS E MÉTODOS
3.1 Classificação da pesquisa
Esta pesquisa baseia-se na aplicação dos princípios da produção enxuta para
identificação e redução dos principais desperdícios no processo de produção de uma fábrica de
hidrômetros.
Trata-se de uma pesquisa descritiva que, de acordo com Malhotra (2006), um tipo de
pesquisa conclusiva. Tem por objetivo descrever funções ou características do mercado; é
marcada pela formulação de hipóteses específicas, em que serão expostas as características dos
processos da empresa em questão.
Quanto ao critério de métodos e procedimentos, esta pesquisa se trata de um estudo de
caso que, segundo Gil (2002, p.54), “consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente
impossível mediante outros delineamentos já considerados”. Ou seja, seus resultados são
expostos de forma aberta, ou em condição de hipótese e não de conclusão.
A pesquisa foi desenvolvida através de uma pesquisa bibliográfica, foi constituída
através de materiais já publicados como livros, revistas, tese, monografias e artigos científicos,
com o objetivo de colocar o pesquisador em contato com o tema pesquisado. Para Cleber e
Ernani “ a pesquisa bibliográfica é importante que o pesquisador verifique a veracidade dos
dados obtidos, observando as possíveis incoerências ou contradições que as obras possam
apresentar”.
A Pesquisa documental é fundamental em qualquer estude de caso. Em um estudo
referente à determinada organização, por meio de consultas de documentos, torna-se capaz de
conseguir informações referente à organização e estrutura (GIL, 2010). A pesquisa documental
baseia-se em materiais que ainda não receberam tratamentos analíticos ou que podem se
recompor de acordo com o objetivo da pesquisa.
A pesquisa também apresenta uma abordagem qualitativa , “que consiste em levantar
dados voltados para entender as atitudes e perceber que a investigação não pode ser escrita em
números.”. Creswel (2007, p. 186) chama a atenção para o fato de que, na perspectiva
qualitativa, o ambiente natural é a fonte direta de dados e o pesquisador, o principal instrumento,
sendo que os dados coletados são predominantemente descritivos.

3.2 Instrumentos de Coleta de dados

Para coleta de dados, algumas técnicas e ferramentas foram utilizadas, tais como
entrevista, observação direta, grupos focais e pesquisa documental.
 10

A entrevista é “um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de

dados” (MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 178). Foram realizadas entrevistas com os
colaboradores acerca das características do processo e para entendimento de algumas
peculiaridades do processo, como funcionamento das máquinas, procedimentos; e foram
questionados aos gestores do processo, que também foram entrevistados, o que era desperdício
e na opinião deles quais eram os desperdícios encontrados em cada etapa do processo produtivo.
A Observação Direta é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações e
utilizar os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. (MARCONI;
LAKATOS, 2010). A observação direta foi realizada durante um período de 45 dias, em que
foi dedicada 1h30min por dia neste levantamento.
Os Grupos Focais, segundo Morgan (1997), são uma técnica de pesquisa qualitativa.
Foi realizado um grupo focal para entendimento e análise do processo; nesse participaram as
autoras desta pesquisa, o orientador da pesquisa e o gerente do processo produtivo da empresa,
em que foram avaliados e discutidos os principais pontos de desperdício, identificados durante
a observação direta em cada etapa do processo de fundição.
A Pesquisa documental é de suma importância no estude de caso. Sendo assim, houve
o levantamento de alguns dados retroativos; foram analisados alguns documentos, tais como
relatórios de produção, planilhas eletrônicas, relatórios de troca de turno.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1Caracterização da Empresa
Criada em Maio de 2006, a empresa estudada tem sua área de atuação em companhias
de saneamento estaduais, serviços de água municipais, construtoras e lojas de materiais de
construção, fornecendo medidores de volume de água. Localizada no município de Bocaiúva-
MG, conta com uma equipe multidisciplinar, com vasta experiência técnica adquirida em
empresas nacionais e multinacionais do segmento. O portfólio dos produtos satisfaz plenamente
às exigências de regulamentação definidas pelo INMETRO, bem como as particularidades dos
clientes e recursos tecnológicos atuais.
Atualmente, a empresa conta com o apoio de 200 funcionários e vem apresentando um
crescimento incessante no mercado, o que torna necessário o lançamento de estratégias de
otimização dos seus processos, produtos, investimento em máquinas, pessoas e tecnologia,
tendo em vista o aumento significativo nas vendas e, consequentemente, no processo de
fabricação dos medidores.
 11

Este estudo tem um enfoque no processo de fundição, que apresenta uma capacidade
produtiva de 2.800 peças fundidas diariamente e possui um planejamento de aumento para
4.000 peças fundidas por dia para atender a demanda atual da empresa. Tal planejamento
incentivou esta pesquisa, uma vez que existem ferramentas capazes de enxugar o processo e
torná-lo mais estável e limpo.
4.3 Estudo de caso
Sabe-se que o mercado está muito competitivo e sempre se acirrando; para sobreviver
a ele, é necessário implantar soluções de gestão mais eficientes, só assim será possível elevar o
fluxo de soluções e melhorias que tornem cada área da empresa realmente mais enxuta e eficaz,
resultando em processos com maiores níveis de qualidade, produtividade e eficiência. Porém,
apesar de ser uma necessidade, a implantação da produção enxuta não é uma tarefa fácil,
principalmente, para a empresa em questão que vem em constante expansão.

4.3.1 Descrição do Processo Produtivo

Conforme supracitado, o estudo de caso foi realizado na área de fundição de uma
empresa que fabrica hidrômetros. A empresa vem crescendo no mercado atual, com isso cresceu
o cuidado em disseminar a cultura enxuta para seus colaboradores e aplicá-la em seus processos,
visando, sobretudo, à otimização dos recursos, à redução de custos e à melhoria contínua nos
processos.
A Figura 1 apresenta o fluxo produtivo da fundição.

Figura 1: Fluxo produtivo da fundição

Fonte: Elaborada pelo autor
 12

Vê-se, na Figura 1, o processo produtivo da fundição; na sequência, serão descritas,

no Quadro 1, as etapas do processo de fundição das carcaças de hidrômetros para melhor
entendimento.

Quadro 1 - Descrição das etapas do processo de fundição

ETAPA PROCESSO DESCRIÇÃO

Local onde são fabricados os machos de areia, que servem para

1 MACHARIA
2 REBARBAÇÃO DO
MACHO DE AREIA
3 QUEIMA DO MACHO
4 FUNDIÇÃO
RESFRIAMENTO DA
5 CARÇAÇA
6 TAMBORIADOR
CORTE CANAL E
7 REBARBAÇÃO
Fonte: Elaborado pelo autor
formar canais ou furos em peças que precisem ser vazadas. Os machos
devem ser resistentes suficientes para sustentar o processo de
vazamento do metal fundido, mas devem ser quebráveis, após o
processo de solidificação. A máquina que fabrica os machos é a
sopradora e a matéria-prima é a areia shell.
Após a fabricação do macho de areia, esse passa para o processo de
rebarbação, em que se retiram as rebarbas encontradas na parte
externa da peça. Esse processo tem a capacidade de 2.000 peças por
turno. É um processo rápido, porém, requer cuidados quanto à
fragilidade do macho, para que não quebre ou fure, ocasionando o
refugo da peça.
A queima do macho é um caso esporádico, e não ocorre em todos
produtos. É um processo utilizado em alguns produtos onde se faz
necessária a eliminação dos gases gerados no processo de fundição.
Sua capacidade produtiva é de 2.000 machos por dia. Os insumos
realizados neste processo são a cal virgem e o álcool.
Etapa em que acontece a fusão do metal. O processo funciona da
seguinte maneira: é inserido o macho de areia na coquilha, em que é
vazado e preenchido o molde com o metal líquido; a peça solidifica
dentro do molde e em segundos está pronta.
O resfriamento é um processo simples, composto por um ventilador
industrial em uma estrutura de metal em que se encaixa um carrinho
de carcaças fundidas quentes que saem com temperatura ambiente,
prontas para seguir à próxima etapa do processo.
Em razão de o macho ser de areia, após o processo de fundição, a peça
apresenta uma série de incrustações da areia usada na confecção do
molde, sendo assim, é necessário que todas as peças passem no
processo do tamboriador que consiste em bater as peças para eliminar
a areia do seu interior. As peças ficam no tamboriador por
aproximadamente 6 minutos.
O corte canal e rebarbação são a retirada dos canais que servem de
alimentação, massa lotes e rebarbas que se formam quando a peça é
fundida.

4.3.2 Principais Desperdícios do processo

No Quadro 2, serão identificados e descritos os principais desperdícios em cada etapa
do processo.

Quadro 2 - Principais Desperdícios em cada etapa do processo

 13

“Continuação”
1-Desperdício de areia na máquina devido à falta de vedação entre o copo e a caixa de
ETAPA 1: macho. Estima-se 1.450 kg de areia por mês.
MACHARIA 2-Falta lugar apropriado para armazenar areia (matéria-prima).
3-Alto tempo de setup, atuamente, gastam-se 45 a 50 minutos em setup.
ETAPA 2: 1-Transporte excessivo com os machos de areia.
REBARBAÇÃO DO 2- Falta de indicadores de controle de machos defeituosos ou refugados.
MACHO DE AREIA

“Continuação”
ETAPA 4: 1-Excesso de matéria-prima na área de fundição.
FUNDIÇÃO 2-Retrabalhos e refugos nao controlados .
ETAPA 5: 1-Falta de padronização do tempo ideal para que as carcaças atinjam a temperatura
RESFRIAMENTO ambiente; processo não é controlado.
DAS CARCAÇAS
ETAPA 6: 1-Desorganização na cabine do tamboriador, onde a areia espalha por toda a cabine.
TAMBORIADOR
ETAPA 7: 1- Desperdício da limalha seca por falta de reservatório. Salientando que a limalha volta
CORTE CANAL E como matéria-prima na etapa de fundição.
REBARBAÇÃO 2-Falta de organização na etapa.
Fonte: Elaborado pelo autor

4.3.3 Proposta de Melhoria com base nos conceitos e Ferramentas da Produção Enxuta
Com base nos desperdícios encontrados nas etapas do processo, foram desenvolvidas
propostas de melhoria para cada etapa, com o auxílio das ferramentas da produção enxuta,
visando mensurar e exaurir os desperdícios das etapas.
No Quadro 3 serão descritas as propostas de melhoria na etapa 1 do processo de
fundição.

Quadro 3 - Propostas de melhoria na Etapa 1

ETAPA 1: MACHARIA
1-Implementação da ferramenta poka-yoke. Trata-se de um dispositivo à prova de erros, onde quando detectada alguma
avaria no processo ou em casos que o macho está sendo produzido com uma fragilidade maior, o operador tenha autonomia
para parar a máquina e procurar um técnico para auxiliar nos parâmetros de manutenção. Pode haver também uma
sinalização para que o gestor contate a manutenção, mas que haja a continuação do processo sob ordens superiores.
2- Devido à falta de espaço para o armazenamento da matéria-prima, gera-se um estoque excessivo, ocasionando uma
perda de cerca de 1,93% de areia só no transporte e armazenamento. A sugestão é montar um almoxarifado para matéria-
prima fora do galpão de produção. A produção será abastecida com o auxílio da ferramenta kanban, onde receberá uma
ordem “cartão” com a quantidade de areia necessária para atender a demanda da produção. Foi realizado um levantamento
e concluído que a produção consome cerca de 620 kg de areia por dia.
3- Analisando alguns formulários acerca dos tempos de setup e também na observação direta, foi identificada uma demora
excessiva no setup, em que o PCP prevê em sua programação 15 minutos para sua realização, no entanto, o tempo gasto é
em torno de 45 minutos, ou seja, 200% acima do previsto. O principal motivo é a falta de uma sistemática para realização
do setup (procedimento). Sendo assim a proposta é implementar a ferramenta SMED, para diminuir o tempo de setup, ela
subdivide em interno e externo, o setup interno que acontece quando a máquina está parada e o setup externo que é a
preparação dos produtos e ferramentas que serão necessários para a realização do setup.
Fonte: Elaborado pelo autor
 14

“Continuação”
No Quadro 4 serão descritas as propostas de melhoria na Etapa 2 do processo de
fundição.

Quadro 4 - Propostas de melhoria na Etapa 2

ETAPA 2: REBARBAÇÃO DO MACHO DE AREIA

1-O transporte dos machos de areia ocorre devido ao layout inapropriado, visto que a etapa 2 fica atrás da etapa 1, formando
um U e não uma sequência lógica. A proposta é colocar os processos em fluxo contínuo, alterando o layout para uma etapa
sequencial.

2-Outro desperdício da areia nesta etapa é o descontrole do refugo e machos com defeitos. O ideal seria que ele fosse
contabilizado e pesado no final do turno. A proposta é adicionar um campo na ficha de produção destinada a este controle
e acompanhar diariamente.
Fonte: Elaborado pelo autor

No Quadro 5 serão descritas as propostas de melhoria na Etapa 4 do processo de

fundição.

Quadro 5 - Propostas de melhoria na Etapa 4

ETAPA 4: FUNDIÇÃO
1-Devido à falta de espaço no processo de fundição, e à falta de espaço adequado para armazenar matéria-prima, a proposta
é a implementação da ferramenta Kanban, no qual será colocado, na área de fundição, um recipiente adequado com a
quantidade necessária para produzir durante 24 horas. Observou-se que para atender a demanda serão necessários 950 kg
de latão por dia.

2-Os refugos encontrados na fundição são sempre os mesmos, falta de material e rechupe, mas não são controlados e as
melhorias realizadas não são padronizadas. A proposta é padronizar todas as melhorias realizadas para aprimorar a qualidade
das carcaças em relação ao rechupe e falta de material.
Fonte: Elaborado pelo autor

No Quadro 6 será descrita a proposta de melhoria na Etapa 5 do processo de fundição.

Quadro 6 - Proposta de melhoria na Etapa 5

ETAPA 5: RESFRIAMENTO DAS CARCAÇAS

1-Nesta etapa não há o levantamento do tempo necessário para que as carcaças atinjam a temperatura ambiente. A proposta
é padronizar o tempo em que o processo leva para resfriar as carcaças.
Fonte: Elaborado pelo autor

No Quadro 7 será descrita a proposta de melhoria na Etapa 6 do processo de fundição.

Quadro 7 - Proposta de melhoria na Etapa 6

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“Continuação”
ETAPA 6: TAMBORIADOR

1-A cabine do tamboriador necessita de uma organização e controle. A proposta é implementar o 5S para manter a
organização e ampliar o reservatório que fica embaixo do tamboriador.
Fonte: Elaborado pelo autor
No Quadro 8 serão descritas as propostas de melhoria na Etapa 7 do processo de
fundição.

Quadro 8 - Proposta de melhoria na Etapa 7

ETAPA 7: CORTE CANAL E REBARBAÇÃO

1-A proposta de melhoria é aumentar o reservatório que recebe a limalha de forma em que a mesma não se espalhe na
área, e no final do turno, seja destinada ao local ideal.

2-Organizar a área com a aplicação do 5S, aumentando os carrinhos para colocar peças e evitando que elas fiquem espalhadas
na área.
Fonte: Elaborado pelo autor

4.3.4 Estimativa de ganhos com a implantação da produção enxuta

Caso as propostas listadas sejam implementadas, há um grande potencial de melhoria
relacionado a custo, produtividade, qualidade, indicadores e padronização dos processos. No
Quadro 9, representam-se os ganhos com a implementação da produção enxuta.

ETAPA PROCESSO ESTIMATIVA DE GANHOS

O ganho será a diminuição de machos frágeis e perda de produção, o
que equivale a 6,67% de machos frágeis por produto.
Devido à falta de um local apropriado para armazenar areia, tem-se uma
grande movimentação e transporte de 386 kg de areia, o que equivale a
1 MACHARIA R$1852,80, sendo cerca de 1.554 machos por mês.
Com a implementação da ferramenta SMED, objetiva-se a redução do
tempo gasto em setup, que atualmente está em cerca de 24 horas por
mês. Em teste realizado evidenciou-se uma redução de 40% deste
tempo, as horas de máquina parada para setup sairiam de 24 horas para
16:36 horas, que equivale a 862 machos produzidos ao mês.
Com a mudança do layout, pode-se economizar um operador. Com o
processo contínuo, não se necessita de um operador para abastecer a
REBARBAÇÃO DO próxima etapa.
2
MACHO DE AREIA Com o refugo contabilizado, ao fim do mês pode-se comparar qual o
produto que obteve o índice de refugo elevado e comparar onde se
encontra o maior desperdício de areia.
A implementação a ferramenta Kanban possibilitará uma melhor
organização do controle da produção e juntamente do 5S, organiza o
processo para uma melhor entrada na próxima etapa.
FUNDIÇÃO
Padronização do processo de fundição por meio da criação das
instruções de trabalho, o ganho seria a redução de 80% das carcaças fora
4 da especificação.
RESFRIAMENTO DAS Ao padronizar o tempo de resfriamento, a capacidade produtiva desta
5 CARCAÇAS etapa pode chegar a 95%.
 16

Com a implantação do 5S, pode haver um ambiente de trabalho mais

TAMBORIADOR confortável e agradável, capaz de proporcionar operadores mais
6 produtivos.
Por turno, gera-se cerca de 100 kg de limalha. Com o atual reservatório
são aproveitados somente 60kg e acaba por desperdiçar cerca de 40kg
CORTE CANAL E de limalha, equivalente a 1.200 kg por mês. Com a implementação,
7
REBARBAÇÃO espera-se um aproveitamento de 3000 kg de limalha seca no mês.
Com a aplicação e monitoramento do 5S, o operador trabalha mais
motivado, tendo um local de trabalho organizado e agradável.
Fonte: Elaborado pelo autor

5 CONCLUSÃO OU CONSIDERAÇÕES FINAIS

Durante o estudo, foram descritas as etapas do processo de fundição e, por meio de

uma análise crítica, identificaram-se os principais desperdícios em cada etapa do processo.
Foram desenvolvidas propostas de redução de desperdícios, com base nas ferramentas da
produção enxuta, atendendo os objetivos deste estudo.
Com esse estudo tornou-se possível a identificação de inúmeras falhas no processo.
Caso as propostas de melhorias sejam implementadas na organização, poderão haver inúmeros
ganhos, como redução de custo, organização, controle de refugos e peças com defeitos,
diminuição de desperdício de matéria-prima, padronização dos processos, aumento na
produtividade e diminuição de tempo gasto em setup.
A implementação do Lean Manufacturing abre também a possibilidade de se traçarem
novas estratégias nos preços dos produtos, tendo em vista que, se aplicada corretamente, reduz
custos do produto e proporciona um aumento na produtividade, dando à empresa a chance de
conquistar cada vez mais o mercado com um serviço robusto e de qualidade.

REFERÊNCIAS

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implantação da produção enxuta nas pequenas empresas1- acessado 21-05-2018
http://www.opet.com.br/faculdade/revista-cc-adm/pdf/n3/A-IMPLANTACAO-DA-
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