Árvore de decisão na

gestão de projetos -
quando, como e porquê
utilizar

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Sumário
Árvore de decisão na gestão de projetos - quando, como e porquê utilizar ........................... 1
1. Introdução .......................................................................................................................................... 3
2. Árvore de decisão ........................................................................................................................... 3
3. Benefícios ........................................................................................................................................... 4
4. Simbologia ......................................................................................................................................... 4
5. Valor esperado ................................................................................................................................. 5
Conclusão ................................................................................................................................................. 9

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1. Introdução

A Árvore de Decisão é um dos modelos mais práticos e mais utilizados em conclusão

indutiva. Este método representa funções como árvores de decisão, onde as mesmas
são elaboradas de acordo com um conjunto de informações (exemplos previamente
classificados) e, posteriormente, outros exemplos são classificados de acordo com
essa mesma árvore.

Trata-se de diagramas que apresentam a sequência das decisões inter-relacionadas e

os resultados esperados de acordo com a alternativa escolhida.

Em geral, existe mais de uma escolha ou opção disponível quando se enfrenta uma
Tomada de Decisão. Estas escolhas põem ser ilustradas de 2 formas:

 Árvore Deitada: Iniciando-se à esquerda e ramificando-se para a direita;

 Arvore em Pé: Inicia-se em cima e ramifica-se para baixo.

2. Árvore de decisão
A Árvore de Decisão descreve uma decisão que está sendo considerada e as
implicações de escolha de umas das alternativas disponíveis.

Incorpora ainda probabilidades ou riscos e os custos ou recompensas de cada

caminho lógico dos eventos e decisões futuras.

Nessas situações espera-se estimar, com relativa precisão, as probabilidades de

ocorrência desses eventos sujeitos e incertezas e o peso, probabilidade ou valor
esperado de cada possível alternativa considerada.

Ao gerente de projetos caberá escolher aquela alternativa que demonstra o melhor

resultado entre todas.

Basicamente, o processo de construção e análise de árvores de decisão se fundamenta

nas seguintes etapas:
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 1. Definição do problema;
2. Identificação das alternativas a serem consideradas;
3. Identificação dos eventos futuros decorrentes das alternativas escolhidas;
4. Estimativa das probabilidades de ocorrência para cada evento futuro
identificado;
5. Determinação dos valores finais das alternativas;
6. Tomada de decisão.

3. Benefícios
 Criação de instruções padronizadas;
 Facilidade de interpretação;
 Possibilidade de criação de vários cenários

4. Simbologia

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5. Valor esperado
O valor esperado é obtido através do somatório da ponderação dos resultados em
cada alternativa considerada, multiplicado pela sua probabilidade de ocorrência.

Em outras palavras, o valor esperado de uma determinada alternativa de decisão é o

produto do valor final esperado da situação pela sua probabilidade de ocorrência.
Estes cálculos podem ser feitos para valores esperados em relação ao tempo ou para valores esperados em
relação ao dinheiro. No caso de valores esperados em relação ao dinheiro podemos considerar a expressão
VME - Valor Monetário Esperado.

VME = ∑ (Resultado)(Probabilidade)

Para efeito de ilustração, considere um exemplo onde é necessário se tomar uma

decisão e existem duas possibilidades, com probabilidades de ganho e perda em cada
uma delas:

Evento
Possibilidades Probabilidades
Ganho Perda

20% 100.000
Possibilidade 1
80% 20.000

70% 10.000
Possibilidade 2
30% 20.000

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  Possibilidade 1 = (+20.000) + (-16.000) = +4.000
 Possibilidade 2 = (-6.000) + (+7.000) = +1.000

Uma decisão baseada na Árvore de Decisão indicaria como a melhor alternativa a

Possibilidade 1.

Vejamos outro exemplo no qual, durante o planejamento dos recursos, o gerente de

projetos e a sua equipe estão diante de uma escolha do tipo fazer ou comprar (make
or buy), na qual a decisão de preparação das máquinas (setup) para fabricar
internamente um componente de um novo produto tem um custo bastante elevado em
relação à importação desse mesmo componente da China.

Acontece que o custo variável desse componente, caso fosse manufaturado

internamente, uma vez tendo sido realizado o setup das máquinas seria bem menor
que o preço de compra do componente importado. Sendo assim, vejamos como
deveria proceder esse gerente de projetos:

5.1. Definição do problema

 A decisão em questão é a de adotar uma alternativa de maior retorno

econômico para o provimento de recurso do projeto de um novo produto.

5.2. Identificação das alternativas a serem consideradas

 Produzir internamente o componente ou passar a importá-lo da China.

5.3. Identificação dos eventos futuros decorrentes das

alternativas escolhidas

 A demanda pelo novo produto poderia ser alta, média ou baixa, o que
impactaria no retorno econômico do projeto (lucro líquido), que foi calculado
conforme tabela abaixo.

LUCRO LÍQIUDO
Decisão
Demanda Alta Demanda Média Demanda Baixa

Produzir 53 32 11

Importar 45 30 15

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Representação em tabelas ou gráficos das alternativas e
suas ramificações

A escolha (make or buy) que o gerente de projetos deverá fazer e os valores

envolvidos estão expressos na árvore de decisão a seguir:

Estimativa das probabilidades de ocorrência para cada

evento futuro identificado

As probabilidades para cada alternativa de demanda foram estimadas conforme

abaixo:

 Probabilidade de o produto ter demanda alta = 30%, ou 0,3

 Probabilidade de o produto ter demanda média = 30%, ou 0,3
 Probabilidade de o produto ter demanda baixa = 40%, ou 0,4

Determinação do valor esperado e a tomada de decisão

Assim, a equipe do projeto pode determinar qual caminho oferece um resultado

monetário mais atraente, ou ainda, que ofereça menor exposição entre os riscos
observados.

VME = (Resultado) (Probabilidade)

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No exemplo mencionado anteriormente, o VME de cada alternativa ode ser calculado
da seguinte forma:
 VMEProduzir = ($53)(0,3) + ($32)(0,3) + ($11)(0,4) = $29,9

 VMEImportar = ($45)(0,3) + ($30)(0,3) + ($15)(0,4) = $28,5

Os cálculos apresentados nos levam, inicialmente, a considerar que a alternativa de

produzir internamente, dadas as estimativas de demanda, traria maior retorno
econômico ao projeto de novo produto comparado à alternativa de importar.

Porém, teríamos ainda que levar em consideração o custo do setup da produção, o

que modificaria esta decisão.

Ao se aplicar o custo de setup da expectativa de resultado, que somente existe na

opção de produzir localmente, a decisão muda.

Vejamos:
 VMEProduzir = ($53)(0,3) + ($32)(0,3) + ($11)(0,4) = $29,9 - $15 = $14,9

 VMEImportar = ($45)(0,3) + ($30)(0,3) + ($15)(0,4) = $28,5

Graficamente, obteríamos o mesmo resultado da seguinte forma:

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6. Conclusão
Esta ferramenta de decisão é importante para o trabalho do gerente de projetos pois
auxilia no processo de tomada de decisão quando há decisões alternativas, fato
frequente no gerenciamento de riscos em projetos.

É bastante comum termos alternativas de respostas de risco, e a árvore de decisão

nos auxiliar de maneira efetiva nesse ponto.