INTRODU O

Prof. Eng. Mec. Norberto Moro

www.norbertocefetsc.pro.br

- 2007
 2

...............................................................3

................................................................................................4

..........................................................................................................6
......................................................................................................6
.......................................................................6
.........................................................................7
...................................................9
.................................................................................9

....................................................................................11
................................................................11
....................................................12

..................................................................................15
3.1 .......................................................15
..................................17
tiva..............................................17
......................................20
.....................................................................................21
.........................................................21
4.2 Metodologia ..............................................................................................22
.......................................................................................23
4.4 Formas de Monitoramento........................................................................25
.....................................................................26
4.6 Aspectos motivacionais ............................................................................27

..........................................................................29

..................................................................................32

ANEXO I -
- SP .....................................................................33

ANEXO II Modos de Falha e Confiabilidade, do capitulo 2, da apostila

Dr. Edson da Rosa, da
Universidade Federal de Santa Catarina UFSC.
 3

A pol tica educacional de vida f cil para as crian as tem criado uma
gera o sem conceito da realidade, pol tica essa que tem levado as pessoas a

1. -se a ela dessa forma.

2. O MUNDO N O EST PREOCUPADO COM SUA AUTO-ESTIMA. O
mundo espera que voc fa a alguma coisa de til ANTES de ser bom
consigo mesmo.
3. VOC N O GANHAR R$ 20.000,00 POR M S ASSIM QUE SAIR DA
ESCOLA.
4. SE VOC ACHA SEU PROFESSOR RUDE ESPERE AT TER UM

5. VENDER JORNAL VELHO OU TRABALHAR DURANTE AS F

N O EST ABAIXO DE SUA POSI O SOCIAL. Seus av s t m uma

6. SE VOC FOR FRACASSAR A CULPA N O DE SEUS PAIS, SUA.

7. ANTES DE VOC NASCER SEUS PAIS N O ERAM T O CR TICOS

COMO AGORA. Eles s ficaram assim por pagar suas contas, lavar
suas roupas e ouvir voc dizer que eles s o rid culos . Assim antes de
salvar o planeta para a pr xima gera o querendo consertar os erros da
seu quarto.
8. SUA ESCOLA PODE TER ELIMINADO A DISTIN O ENTRE
VENCEDORES E PERDEDORES. Mas a vida assim. Em algumas
escolas voc n o repete mais o ano e tem tantas chances quanto
precisar acertar. Isso n o se parece em absolutamente nada com a vida
real. C fora se pisar na bola est despedido... Est na rua. FA A
CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
9. A VIDA N O DIVIDIDA EM SEMESTRES. Voc n o ter sempre os
ver es livres e pouco prov vel que os outros empregados o ajudem a
do.
10. TELEVIS O N O VIDA REAL. Na vida real as pessoas t m de deixar
o barzinho ou a noite e ir trabalhar.
11. SEJA LEGAL COM OS CDFs (aqueles estudantes que os demais
julgam que s o uns babacas). Exite uma grande possibilidade de voc
vir a trabalhar para um deles.
 4

Desde o advento das m quinas, muitos empres rios dedicaram-se a

estudar e a propor formas mais eficientes de organizar o processo fabril. Todas
elas visavam atingir o grau m ximo de produtividade. Os mais importantes
sistemas produtivos criados nesta filosofia foram o Taylorismo e o Fordismo.

Fazendo uma r pida retrospectiva, podemos identificar no Taylorismo

uma pretens o em submeter o trabalhador ao ritmo da m quina, com o m nimo
de interrup es, predominando neste sistema de produ o a divis o e a
subdivis o de tarefas, bem como a valoriza o de procedimentos mec nicos
que dispensavam o racioc nio dos trabalhadores. O Fordismo surgiu numa
tentativa de aperfei oar este primeiro sistema, havendo em ambos os casos,

S que mais avan os e mudan as tecnol gicas continuaram ocorrendo

e assim estes modelos ficaram ultrapassados, uma vez que n o conseguiram
suprir as novas exig ncias do mercado justamente por n o se preocuparem
com a qualifica o dos trabalhadores. Se antes exigia-se especificidade, o

As pol ticas p blicas no campo educacionais v m exigindo, como

patamar m nimo de escolaridade para a qualifica o profissional, o curso
nico. Baseando-se em documentos que regem a organiza o e o
planejamento dos cursos de n vel t cnico, como a LDB (Lei 9394/96), o

tamb m na pr pria pr tica, nota-se que o mercado de trabalho na rea de

manuten o industrial demanda cada vez mais t cnicos com forma o
multidisciplinar e certifica es que possam atuar na rea, desenvolvendo a
melhoria cont nua dos m todos e processos em andamento dentro das
modernas normas das pr ticas da qualidade, economicidade, gest o ambiental

De acordo com pesquisa realizada em 1999 pela ABRAMAN

(Associa o Brasileira de Manuten o) em 115 ind strias de 19 dos principais
setores produtivos, em todo o Brasil, mais de 45% das empresas entrevistadas
pretendem aumentar seu quadro de profissionais de manuten o. Esta

operacional de suas m quinas e equipamentos, visando reduzir custos,

implementar maior qualidade e aumentar sua produtividade, e, desta forma,
tornarem-se mais competitivas para afirmar sua sobreviv ncia no mercado
globalizado. Al m disso, muitos pa ses importadores de produtos brasileiros
est o se tornando a cada dia mais exigentes. Por exemplo, certos produtos s
podem ser exportados para pa ses pertencentes Uni o Europ ia quando
atendem aos requisitos de normas internacionais, como a ISO 9000, a ISO
14000 e a ISO 18000. Para o atendimento a estas normas, a qualifica o
profissional preponderante, incluindo os profissionais de manuten o.
Segundo a mesma pesquisa da ABRAMAN, cerca de 85% das empresas tem
inten o de buscar a qualifica o de seus profissionais de manuten o. Isto
 5

indica a necessidade da exist ncia de cursos t cnicos profissionalizantes, n o

s para a forma o de novos profissionais mas, tamb m, para a requalifica o
de profissionais em atividade no mercado de trabalho.

O objetivo desta disciplina de Gest o da Manuten o n o s a

prepara o e qualifica o dos futuros profissionais de manuten o, mas
tamb m proporcionar dinamismo e criatividade, de forma a instigar o constante

1.

intelectual e sociabilidade;

Contribuir com a iniciativa do gerenciamento do seu pr prio percurso

no mercado de trabalho de modo flex vel, interdisciplinar e
contextualizado;

Desempenhar suas atividades buscando qualidade, controle do custo

2.

Fiscalizar, acompanhar e controlar servi os de manuten o

industrial;
Interpretar e executar projetos de instala o de equipamentos e

Conhecer e aplicar adequadamente procedimentos, normas e

Planejar, programar e executar manuten o industrial rotineira e em

paradas;
Avaliar, qualificar e quantificar equipes para realiza o de servi os

Especificar e identificar corretamente materiais de constru o

 6

A manuten o, embora despercebida, sempre existiu, mesmo nas

pocas mais remotas. Come ou a ser conhecida com o nome de manuten o
por volta do s culo XVI na Europa central, juntamente com o surgimento do
rel gio mec nico, quando surgiram os primeiros t cnicos em montagem e
assist ncia. Tomou corpo ao longo da Revolu o Industrial e firmou-se, como
necessidade absoluta, na Segunda Guerra Mundial. No princ pio da
reconstru o p s-guerra, Inglaterra, Alemanha, It lia e principalmente o Jap o
alicer aram seu desempenho industrial nas bases da engenharia de
.
os anos, com a intensa concorr ncia, os prazos de entrega dos
produtos passaram a ser relevantes para todas as empresas. Com isso, surgiu
a motiva o para se prevenir contra as falhas de m quinas e equipamentos.
Al m disso, outra motiva o para o avan o da manuten o foi a maior
exig ncia por qualidade. Essas motiva es deram origem a uma manuten o
mais planejada.

Com a globaliza o da economia, a busca da qualidade total em

servi os, produtos e gerenciamento ambiental passou a ser a meta de todas as
empresas. Veja o caso abaixo:
Imagine um fabricante de rolamentos e que tenha concorrentes no
mercado. Para que se venha a manter seus clientes e conquistar
outros, ele precisar tirar o m ximo rendimento das m quinas para
oferecer rolamentos com defeito zero e pre o competitivo. Dever
tamb m estabelecer um rigoroso cronograma de fabrica o e de
entrega de meus rolamentos. Imagine agora que n o exista um

Isto d uma id ia da import ncia de se estabelecer um programa de

manuten o, uma vez que m quinas e equipamentos com defeitos e/ou

Atrasos nas entregas;

Perdas financeiras;
Aumento dos custos;
Ro

Perda de mercado.
Todos esses aspectos mostram a import ncia que se deve dar
At recentemente, a ger ncia de n vel m dio e corporativo tinha
ignorado o impacto da opera o da manuten o sobre a qualidade do produto,

de 20 anos atr s era de que manuten o um mal necess rio , ou nada

pode ser feito para melhorar os custos de manuten o . Mas as novas t cnicas
 7

de gerenciamento e sistemas de manuten o tem mudado isso, reduzindo os

7.00
o / Faturamento Bruto

6.00

5.00

4.00

3.00
% Custo Manuten

2.00

1.00

0.00
1991 1993 1995 1997 1999 2001
ANO

o Faturamento Bruto no Brasil

Engenharia de Manuten o , fortalecida pela cria o e consolida o da

Doi

Pode ser considerada como a engenharia do componente uma vez que

estuda e controla o desempenho de cada parte que comp em um
determinado sistema;
Pode ser considerada como o conjunto de cuidados t cnicos
indispens veis ao funcionamento regular e permanente de m quinas,
equipamentos, ferramentas e instala es. Esses cuidados envolvem a
conserva o, a adequa o, a restaura o, a substitui o e a preven o.
Por exemplo:

Substituir o leo lubrificante no per odo recomendado pelo

Em suma, manuten o atuar no sistema (de uma forma geral) com

o objetivo de evitar quebras e/ou paradas na produ o, bem como
garantir a qualidade planejada dos produtos.
 8

De uma maneira geral, a manuten o em uma empresa tem como

objetivos:
1. Manter equipamentos e m quinas em condi es de pleno
funcionamento para garantir a produ o normal e a qualidade dos
produtos;
2.

Outros conceitos:
a) Manuten o ideal - a que permite alta disponibilidade para a
durante todo o tempo em que ela estiver em servi o e a
um custo adequado.
b) Vida til de um componente - o espa o de tempo que este
componente desempenha suas fun es com rendimento e
disponibilidade m ximas. A medida que a vida til se desenvolve,
desenvolve-se tamb m um desgaste natural (crescente), que
ap s um certo tempo inviabilizar seu desempenho,
determinando assim o seu fim..
c) Ciclo de vida de um componente -

1) Fase de amaciamento - os defeitos internos do

equipamento se manifestam pelo uso normal e pelo auto-
ajuste do sistema. Normalmente estes defeitos est o

2) Vida til do componente - esta a fase de pouqu ssimas

quebras e/ou paradas e a fase de maior rendimento do
equipamento;
3) Envelhecimento - os v rios componentes v o atingindo o
fim da vida til e passam a apresentar quebras e/ou
paradas mais freq entes. a hora de decidir pela
reforma total ou sucateamento.

da bacia
 9

Para que possa ocorrer manuten o, h necessidade que existam

a) Recursos materiais - equipamentos de teste e de medi o, ferramentas

b) Recursos de m o-de-obra - dependendo do tamanho da empresa e da

complexidade da manuten o aplicada, h a necessidade de uma

c) Recursos financeiros - necess rios para uma maior autonomia dos

trabalhos;
d) Recursos de informa o - respons vel pela capacidade de obter e

Existem dois tipos de manuten o: a planejada e a n o

planejada.

data e hora; pode ocorrer a qualquer momento. Por isso conhecida

como corretiva -se em:
Inesperada: Tem o objetivo de localizar e reparar defeitos
repentinos em equipamentos que operam em regime de trabalho

Ocasional: Consiste em fazer consertos de falhas que n o

p ram a m quina. Ocorrem quando h parada de m quina, por
outro motivo que n o defeito, como por exemplo, no caso de
-prima.
Manuten o planejada: Ocorre com um planejamento e program
-
Preventiva: Consiste no conjunto de procedimentos e a es

Preditiva: um tipo de a o preventiva baseada no

conhecimento das condi es de cada um dos componentes das
 10

m quinas e equipamentos. Esses dados s o obtidos por meio de

um acompanhamento do desgaste de pe as vitais de conjuntos
de m quinas e de equipamentos. Testes peri dicos s o
efetuados para determinar a poca adequada para substitui es
ou reparos de pe as. Exemplos: an lise de vibra es e
monitoramento de mancais.
Detectiva: a manuten o preditiva dos sistemas de prote o
dos equipamentos, como pain is de controle por exemplo. Busca
falhas ocultas destes sistemas, evitando que os mesmos n
operem quando necess rio, como um sistema de desligamento
-aquecimento.
Engenharia de Manuten o: o n vel mais elevado de
investimento em manuten o. Consiste em buscar as causas da
manuten o j no projeto do equipamento, modificando situa es
permanentes de mau desempenho, problemas cr nicos, e
desenvolvendo a manutenibilidade.
importante citar aqui a Manuten o Produtiva Total (TPM), que
um tipo de manuten o, mas um sistema de gerenciamento completo,
envolvendo todos os tipos de manuten o. Foi desenvolvido no Jap o e tem
uma vis o hol stica, isto , o operador de uma m quina respons vel mais do