Planejamento

Estratégico
Diretoria de
Desenvolvimento

Plano de
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Assessora: Luiza Henriques
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SUMÁRIO

SUMÁRIO .............................................................................................................................................. 2

1. INTRODUÇÃO ................................................................................... Erro! Indicador não definido.

2. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA .................................................................................................... 3

3. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................... 4

4. METODOLOGIA ............................................................................................................................ 5

4.1. ANÁLISE SITUACIONAL ...................................................................................................... 5

4.2. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA .......................................................................................... 8

4.3. IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................. 11

4.4. AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA.......................................................................................... 12

5. BIBLIOGRÁFIA .................................................................................. Erro! Indicador não definido.

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1. INTRODUÇÃO

As empresas juniores, assim como as seniores possuem objetivos que precisam ser a-
tingidos para que a sua principal função se cumpra. Segundo a Brasil Junior, as empresas juni-
ores possuem o objetivo de proporcionar aos seus membros conhecimentos práticos em sua
respectiva área de atuação, desenvolver o espírito empreendedor dos alunos, desenvolver pro-
jetos para empresas com qualidade e a preços acessíveis, dentre outros. Além dos objetivos
comuns a todas as empresas juniores, as EJ’s possuem objetivos específicos como atingir uma
determinada parcela de mercado específica, desenvolver um novo tipo de serviço, etc. Portanto,
para que a empresa possa atingir esses objetivos, ela necessita de uma forma, um método. Es-
se é o objetivo de determinação de uma estratégia.

Para a formulação de uma estratégia, é preciso não só conhecer os objetivos de uma

empresa para o seu futuro, mas também estar a par da posição da empresa diante o seu
mercado e do seu ambiente interno. Segundo Martinet (1984) a Estratégia designa o conjunto
de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e
durável as atividades e a configuração da empresa. Portanto, a estratégia a ser definida
também tem que ser durável, ou seja, tem que ser planejada para médio e longo prazo para
que ela possa guiar, ao longo do tempo, as atividades da empresa.
A Estratégia não é apenas um processo de formulação, mas precisa ser implementada
e, constantemente, deverá ser avaliado o desempenho da organização conforme a
implementação da estratégia definida, comumente medido através de indicadores de
desempenho. O Planejamento Estratégico deve ser rigorosamente acompanhado e
reformulado, quando necessário, para que os objetivos sejam revisados e atingidos.
Segundo o SEBRAE 70% das empresas entram em falência até os seus dois anos de
existência. A maioria dos empresários justifica esse declínio a crise financeira, como se este
fosse o único vilão das empresas. Porém, o principal motivo para a não sobrevivência das
empresas é a falta de planejamento.

2. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA
O termo estratégia surgiu durante a guerra, mas pode ser relacionada com diversos
contextos, como situações políticas ou jogos. Em quaisquer dessas situações, o conceito dessa
palavra em qualquer campo é “alcançar um desempenho competitivo”. Contudo, pela grande
competição existente no ambiente empresarial, ter uma estratégia passou a ser imprescindível
para o sucesso de uma empresa que está buscando seu espaço no mercado.

De acordo com Mitzberg (2000) o conceito de estratégia pode ser dividido em 5 P’s, que seriam
diferentes maneiras de se pensar a estratégia:

- Plan (A estratégia como um plano): Um caminho, uma direção a ser seguida para que a
organização possa sair de um estado atual, para um estado desejado. Nesse conceito, as

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organizações desenvolvem planos para seu futuro e criam estratégias pretendidas. Portanto, é
importante ressaltar que o mundo real exige uma adaptação da estratégia ao longo do tempo;

- Pattern (A estratégia como um padrão): A estratégia é uma consistência de ações, ações que
seguem uma mesma linha, um mesmo foco. Uma empresa que foca em apenas um segmento
de uma indústria, possui um padrão na sua estratégia;

- Position (A estratégia como uma posição): Se refere a localização de certos produtos em

determinados mercados. A organização busca no nicho em que atua, um posicionamento que
lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro deste nicho;

- Perspective (A estratégia como uma perspectiva): A estratégia como uma perspectiva da visão
do negócio que reflete a identidade da empresa e a maneira com que o produto de uma
empresa é oferecido ao mercado;

- Ploy (A estratégia como um truque, uma manobra): A estratégia pode ser um truque que
empresas utilizam para enganar seus concorrentes, desempenhando papeis e construindo
cenários para desencorajar seus oponentes e ganhar maior parcela de mercado. Um exemplo
seriam empresas que se compram lotes para dar a impressão para seus concorrentes que
estão crescendo e os desencorajar a disputar a mesma parcela de mercado que ele.

3. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

a) Focar a empresa para um tipo de negócio que seja especializada em oferecer serviços,
já que no Planejamento Estratégico há a definição do negócio, o que permite a empresa
destinar seus esforços em uma área específica de atuação;

b) Determinação de um objetivo, uma visão de futuro para a empresa junior; Com a

definição da visão, a empresa terá como definir como ela pretende estar no seu futuro,
como ela quer ser reconhecida;

c) Como uma direção, um plano, um guia para a empresa atingir estágios futuros
pretendidos, atingir a visão da EJ, sendo a estratégia da empresa uma forma de as
organizações atingirem esse patamar de forma planejada, considerando todos os
departamentos e todos os níveis organizacionais;

d) Verificação do desempenho da empresa, no que diz respeito ao alcance dos seus

objetivos, podendo utilizar para isso indicadores de desempenho e acompanhar
continuamente se as metas estão sendo alcançadas;

e) Sinergia de todas as atividades realizadas para que todos na empresa caminhem em

uma mesma direção, já que os objetivos e a forma com que estes serão atingidos são
comuns e devem estar difundidos a todos da empresa.

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4 METODOLOGIA

feedback

Análise Formulação Implementação Avaliação

Situacional Estratégica Estratégica Estratégica

Análise Análise
Externa Interna
Oportunidades Forças e
e Ameças Fraquezas

Estabelecimento de objetivos Estabelecimento de objetivos Mensuração e Avaliação

de longo prazo Anuais e alocação de recursos de Desempenho

4.1 ANÁLISE SITUACIONAL

A) Conhecendo a organização

1. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO: Definir o negócio da EJ é a base para definir a estratégia

da empresa, sendo que negócio da EJ deve estar focado ao benefício que a empresa irá
gerar aos clientes, conseguindo interpretá-lo de forma correta. O negócio determinará
para a EJ qual é o seu âmbito de atuação, podendo ajustar o seu diferencial competitivo
para esse foco

2. ELABORAÇÃO DA VISÃO: A visão é a maneira pela qual a empresa será deseja ser
reconhecida no futuro, tendo um conteúdo inspirador e positivo, que estimule os membros
da EJ a se empenharem para atingi-la, por isso ela tem que ser discutida por pelo menos
a direção da EJ. Para definir a visão devem ser feitos os seguintes questionamentos:
1. Como queremos ser reconhecidos no futuro?

2. Qual o desafio que será apresentado para nossos membros?

3. O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?

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4. Onde estaremos atuando com os nossos clientes?

5. Quais as principais oportunidades que podem surgir?

Além disso, a visão deve deixar claro o prazo em que se deseja atingi-la e se já a atingi-
mos ou não.

3. ELABORAÇÃO DA MISSÃO: A missão é a razão de existência da organização, a

função que ela desempenha no mercado. Deverá conter as principais referências que
nortearão as definições estratégicas da organização. Para definir a missão, devem ser
feitos os seguintes questionamentos:

i. Qual o negócio da organização?

ii. Quem é seu cliente?

iii. Qual o escopo da organização?

iv. Qual a sua vantagem competitiva?

v. Qual a sua contribuição social?

4. DEFINIÇÃO DOS VALORES DA EJ: São os ideais a serem seguidos pelos

membros da EJ e que devem ser transformados em comportamentos e atitudes dos
colaboradores. Os valores precisam estar de acordo com a história e a cultura da EJ,
que possui a tradição de contar com membros pró-ativos e que buscam a melhoria
contínua da empresa.

B) Conhecendo o ambiente

Análise do Ambiente Externo:

Analisar o ambiente externo significa antecipar oportunidades e ameaças ao desempe-

nho o desejado, mapeando prováveis evoluções deste ambiente. As EJ’s tem que lidar com as
incertezas inerentes ao seu ramo de atividade e, para isso, deve estar atenta as mudanças que
ocorrem no seu ambiente externo. Para fazer uma análise completa, é importante que haja um
foco no macro ambiente, analisando o ambiente geral e desenvolvendo cenários e no microam-
biente, através da análise das cinco forças de Porter. Os pontos chaves a serem coletados são:

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a) Oportunidades: Situações externas, que não dependem da empresa, mas que pode
favorecê-la positivamente.

Exemplo:

 Novas tecnologias oferecem a possibilidade de desenvolvimento de produtos inovadores;

 Mudanças nas condições de mercado aumentam a procura de um produto da empresa;
 Abolição de barreiras comerciais e abertura de novos mercados internacionais;
 Um novo canal de distribuição (como a Internet) torna possível chegar a mercados de grande
dimensão.

b) Ameaças: Situações externas, que não dependem da empresa, mas que influenciam
negativamente na organização.

Exemplo:

 Evolução de novas tecnologias tornam os produtos da empresa relativamente caros;

 Gostos do cliente alteram-se e reduzem a procura de um produto fabricado pela em-
presa;
 Abolição das barreiras comerciais pode levar a inundação do mercado com produtos
concorrentes estrangeiros;
 Novos canais de distribuição tornam inviáveis os já estabelecidos.

Para a coleta desses pontos chaves da organização, vários aspectos do meio externo
devem ser analisados, são eles:

a) Ambiente geral: Análise do ambiente demográfico, sócio político, tecnológico e econômico.

A abrangência desta análise deverá ser definida pela empresa, para que seja definido o
escopo de atuação da pesquisa, relacionando com as pretensões da EJ.

b) Desenvolvimento de cenários: Descrição dos caminhos de negócio que o ambiente de

negócios pode seguir, baseado na evolução das tendências do ambiente externo. Elaborar
cenários é definir hipóteses para o futuro de maneira lógica, identificando diferentes
situações que podem ocorrer.

c) Ambiente setorial: Pode ser considerado um ambiente externo, mas se trata de uma análise
do setor em que a empresa está inserida, definindo como as cinco forças de Porter
influenciam na EJ (Pontos positivos e negativos).

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Análise do ambiente interno

Essa análise se refere às forças, fraquezas, competências e questões críticas para o al-
cance do sucesso da EJ, que são pontos que podem ser controlados pelas empresas e não ine-
rentes a ela, como no caso do ambiente externo.

a) Forças: São características da empresa que podem ser potencializadas pela

organização para o aumento do seu desempenho.

Exemplo:

 Know-how patenteado de produção de um produto de grande procura;

 Uma conhecida marca de confiança;
 Contactos sólidos e frutuosos com um canal de distribuição que funcione bem;
 Excelentes relações com grandes clientes;
 Gestão competente.

b) Fraquezas: São características da empresa que tem que ser minimizas pois trazem
uma influencia negativa para a própria organização.

Exemplo:

 A falta de conhecimentos ou capacidades técnicas;

 Produtos e empresa não são conhecidos no mercado;
 Falta de canal de distribuição ou rede de comercialização eficiente;
 Problemas de qualidade e muitas reclamações.

4.2 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

A Estratégia deve ser definida com base no processo de análise anterior, tanto dos
objetivos da organização quanto da análise do ambiente que a mesma está inserida. Para
auxiliar, pode ser utilizada a MATRIZ SWOT, que relaciona todas as informações obtidas com
os dois ambientes para obtenção de ações que possam utilizar pontos positivos da empresa
para neutralizar pontos em que a empresa possui deficiências, ou vice-versa.

Para exemplificar, pegamos como exemplo uma empresa fabricante de cachaça.

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OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Aumento do status da cachaça perante Baseado no sucesso do produto, diversos

mercado. Estados começaram a implementar suas
estratégias de apoio a produção de cacha-
Percepção da tradição inerente ao produto ça aumentando a competitividade entre as
nos mercados regionais e nacionais. empresas do setor.
Existência de eventos que auxiliam a divul- Entrada de grandes empresas industriais
gação do produto. no ramo de atuação pretendido
Percepção, por parte do poder público, da Grande número de produtores clandesti-
importância da cachaça tanto como fator nos.
econômico quanto como ferramenta de di-
vulgação do país no exterior. Grande parte dos consumidores regulares
de cachaça ainda pauta sua escolha pelo
Intercâmbios culturais tem ajudado a levar preço e não na qualidade oferecida.
a cachaça ao exterior e atribuindo a ela um
status antes inexistente, aumentando as- Ausência de uma coordenação regional en-
sim exportações da mesma. tre produtores e fornecedores.

PONTOS FORTES POSSIBILIDADES DE MELHORIA

Grande flexibilidade no processo produti- O processo de planejamento estratégico é

vo. baseado apenas na visão de mercado da
sócia-presidente.
Reconhecimento, por parte do mercado al-
vo, da qualidade como diferencial no pro- Ausência de formalização nos procedimen-
duto. tos produtivos e estratégicos.

Rede de contatos bem desenvolvida facili- Ausência de políticas de marketing e ven-

tando a divulgação do produto. das agressivas.

Conhecimento aprofundado sobre o pro- Ausência de parcerias estratégicas com

cesso produtivo permite a obtenção de um fornecedores.
produto de qualidade.
Grande ociosidade das instalações produ-
Utilização de tecnologia própria gerou uma tivas.
redução nos custos do produto.
Processo de logística não comporta ex-
Múltiplos fornecedores para um mesmo in- pansões na produção.
sumo reduzindo assim a dependência da
empresa. Grande parte das vendas (90%) ocorre a
prazo.

Grande quantidade de recursos imobilizada

em estoques.

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Forças X Oportuni- Campanhas de marketing e vendas em restaurantes de alto nível.

dades
Realização de degustações no estabelecimento de clientes prefe-
renciais.

Busca de novos nichos de mercado.

Forças X Ameaças Investir no caráter tradicional e artesanal possuído pelo produto.

Aumentar a participação da empresa em feiras e eventos regio-

nais.

Iniciar contatos com produtores visando o fortalecimento da en-

tidade regional de apoio ao produto.

Fraquezas X Oportu- Iniciar contatos com distribuidores visando facilitar o processo

nidades logístico de entrega do produto.

Desenvolvimento de produtos complementares que permitam a

utilização da capacidade produtiva ociosa.

Realização de treinamentos periódicos para participantes da em-

presa.

Fraquezas X Amea- Adotar um processo de formalização do planejamento estratégi-

ças co.

Adotar técnicas de formalização do processo produtivo.

Aprimoramento do processo de seleção e contratação de forne-

cedores objetivando a construção de uma cadeia de valor.

As relações Forças x Oportunidades, Forças x Ameaças, Fraquezas x Oportunidades e

Fraquezas x Ameaças são estratégias da empresa, que devem ser unidas para que a empresa
confeccione a sua estratégia macro.

Outra ferramenta útil para a formulação da estratégia da empresa é a Matriz BCG, mais
focada para os produtos da empresa, participação dos mesmos no mercado e crescimento do
mercado. Cada produto da empresa será encaixado em uma das áreas e será caracterizado
como Estrela, Vaca leiteira, em questionamento e Abacaxi, e estratégias diferentes serão
adotadas para cada um desses produtos.

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4.3 IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A implementação da estratégia se dá com base no desdobramento da estratégia em ob-

jetivos estratégicos. Esses objetivos podem se referir a diversas áreas com as quais a estraté-
gia da empresa possa ter alguma relação. A partir desses objetivos, indicadores de desempe-
nho devem ser criados para medir constantemente se o objetivo está sendo alcançado. As me-
tas dos indicadores serão como “degraus” que, se vencidos, possa alcançar o objetivo estraté-
gico a que se refere.

Cada indicador deve ser analisado continuamente, conforme a periodicidade da análise

feita pelo responsável de controle desse indicador. As análises críticas são realizadas com o
objetivo de se encontrar a causa raiz do atual resultado do indicador de desempenho e para
observar o desempenho da empresa no que diz respeito ao alcance da meta da estabelecida.
Planos de ação devem ser traçados para cada indicador após a realização da análise.

Exemplo:

Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho

Sustentabilidade Receitas/Gatos

Fidelização de clientes Número de clientes que realizaram mais de um projeto

Qualidade dos projetos Projetos entregues fora do prazo/Projetos entregues

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4.4 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A avaliação da estratégia deve ser realizada constantemente nas empresas, conside-

rando que, com a mesma freqüência, o ambiente também irá sofrer esse processo de alteração,
tanto no âmbito interno quanto no externo. Para auxiliar, as empresas juniores devem montar
um cronograma para haver um “planejamento do planejamento estratégico”, no qual deve haver
um período para a revisão do PE e outro para reformulação. Comumente em EJ’s, o processo
de revisão do PE é realizado anualmente e o de reformulação, trienalmente.

Como está demonstrado no fluxograma da metodologia do PE, a avaliação fornecerá um

feedback para a formulação estratégica, considerando que a avaliação é um excelente proces-
so para que a estratégia seja constantemente reformulada e atualizada, seguindo as inevitáveis
mudanças do ambiente.

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5. BIBLIOGRÁFIA:

MINTZBERG, Henry; Safári de Estratégia;

LOBATO, D.; MOYSÉS, J.; TORRES, M. C.; RODRIGUES, M.; Estratégia de empresas. Editora
FGV.

CERTO, S.; PETER, Pl. “Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estraté-

gia”.

KRONMYER, O.; KLIEMANN, F.; RIBEIRO, J. L. “Gestão Estratégica e BSC: Gaps e Oportuni-
dades de Melhoria”.

FERREIRA, M.; SILVA, M.; SOUZA, R.; RIGUEIRO, V.; MIRANDA, I. A Importância do Plane-
jamento Estratégico para o crescimento das empresas.

KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. "A estratégia em ação: Balanced Scorecard".

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