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PETER DRUCKER
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Por quase meio século, Peter Drucker tem inspirado e educado gerentes com seus marcantes
artigos na Harvard Business Review. Aqui está reunida uma coleção inestimável das suas obras
mais importantes. Um de nossos maiores pensadores sobre a prática e o estudo de
administração, Drucker buscou, identificou e examinou as questões mais importantes que
confrontam os gerentes, desde estratégia corporativa até estilo gerencial e mudanças sociais.
Através de sua lente única, esse livro nos dá a rara oportunidade de acompanhar a evolução
das grandes mudanças em nossos locais de trabalho e entender mais claramente o papel dos
gerentes no esforço permanente para equilibrar mudança e continuidade. Agora, esses
importantes ensaios e artigos estão estrategicamente apresentados aqui para tratar de dois
temas unificantes: o primeiro examina "As Responsabilidades do Administrador", enquanto o
segundo investiga "O Mundo do Executivo". Deles emerge um quadro completo da teoria e da
prática gerencial, como ela era e como será. A Profissão de Administrador é certamente um
livro para ser estudado, debatido e apreciado por todos aqueles ligados à gerência e é uma
contribuição oportuna de um dos mais respeitados e prolíficos autores publicados na Harvard
Business Review.
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O FUTURO JÁ ACONTECEU
Nos negócios humanos é inútil prever o futuro, mas é possível – e útil – identificar eventos
importantes que já aconteceram, de forma irrevogável, e que portanto terão efeitos
previsíveis nas duas próximas décadas. Em outras palavras, é possível identificar e se preparar
para o futuro que já aconteceu. O fator dominante para os negócios nas duas próximas
décadas – com exceção de guerra, peste ou colisão com um cometa – não será economia ou
tecnologia. Será a demografia. O fator chave para os negócios será a subpopulação dos países
desenvolvidos – o Japão, os países europeus e os Estados Unidos. Isto quer dizer, seus
cidadãos não estão produzindo bebês suficientes para se reproduzirem. Mesmo que os índices
de natalidade crescessem da noite para o dia, seriam precisos 25 anos antes que esses novos
bebês se tornassem adultos plenamente educados e produtivos. Em outras palavras, para os
próximos 25 anos a subpopulação dos países desenvolvidos é um fato consumado e assim tem
as seguintes implicações para suas sociedades e economias:
Não haverá uma única potência dominante mundial, porque nenhum país desenvolvido possui
a base populacional para sustentar tal papel. Não pode haver nenhuma vantagem competitiva
a longo prazo para qualquer país, indústria ou empresa, porque nem o dinheiro nem a
tecnologia podem compensar, por qualquer período de tempo, os crescentes desequilíbrios
em recursos de mão-de-obra. A única vantagem comparativa dos países desenvolvidos está no
suprimento de trabalhadores do conhecimento.
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economia mundial. Mas é provável que ela se torne o fator decisivo, ao menos para a maior
parte das indústrias nos países desenvolvidos. A probabilidade desta previsão contém
implicações para empresas e para executivos., quais sejam:
Implícita nisso está uma mudança no próprio significado de organização. Haverá somente
"organizações" tão diversas umas das outras quanto uma refinaria de petróleo, uma catedral e
um sobrado suburbano o são, mesmo que os três sejam "edifícios". Nos países desenvolvidos,
cada organização (e não somente as empresas) terá de ser concebida para uma tarefa, uma
época e uma localização (ou cultura) específicas.
A arte e a ciência da administração irão cada vez mais se estender além das empresas. A área
mais importante para o desenvolvimento de novos conceitos, métodos e práticas será no
gerenciamento dos recursos do conhecimento da sociedade – especificamente educação e
assistência à saúde, ambas hoje superadministradas e subgerenciadas.
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PARTE I – AS RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR
A TEORIA DO NEGÓCIO
Nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje. Com exceção da terceirização e da
reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que
já é feito. São ferramentas de "como fazer". Contudo, "o que fazer" está, cada vez mais, se
tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as empresas
que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem
era uma estrela de primeira grandeza hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e,
muitas vezes, numa crise inadministrável. A causa básica de quase todas essas crises não é o
fato de as coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo
feitas as coisas certas – mas inutilmente. Qual o motivo deste aparente paradoxo? As
hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se
encaixam com a realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organização, mudam
suas decisões a respeito do que fazer ou não, definem o que as organizações consideram
resultados significativos, tratam de mercados, clientes e concorrentes, seus valores,
comportamentos, da tecnologia e sua dinâmica e das forças e fraquezas de uma empresa.
Estas hipóteses são a respeito do motivo pelo qual uma empresa é paga. Elas são o que chamo
a teoria do negócio de uma empresa. O que está por baixo da atual doença de tantas
organizações grandes e bem-sucedidas em todo o mundo é que suas teorias do negócio não
funcionam mais.
Uma teoria do negócio tem três partes. Primeiro, existem hipóteses a respeito do ambiente da
organização: da sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia. Segundo, há
hipóteses a respeito da missão específica da organização. Terceiro, existem hipóteses a
respeito das competências essenciais necessárias à realização da missão da organização.
As hipóteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organização é paga para fazer.
Aquelas a respeito da missão definem o que uma organização considera resultados
significativos; em outras palavras, elas mostram como ela está fazendo uma diferença na
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economia e na sociedade em geral. Finalmente, as hipóteses a respeito de competências
essenciais definem em que a organização precisa se superar para manter a liderança.
É claro que tudo isso soa enganosamente simples. Normalmente são necessários anos de
muito trabalho, reflexão e experimentação para se atingir uma teoria clara, consistente e
válida do negócio. No entanto, toda organização precisa desenvolver a sua para ter sucesso.
Algumas teorias do negócio são tão poderosas que duram por muito tempo. Porém, sendo
artefatos humanos, elas não duram para sempre; aliás, hoje em dia elas raramente duram
muito tempo. Com o passar do tempo, toda teoria do negócio torna-se obsoleta e sem valor.
Isto aconteceu com a GM, AT&T, IBM, hoje com o Deutsche Bank e sua teoria do banco
universal e com os keiretsu japoneses atualmente em rápida desagregação.
A primeira reação de uma organização cuja teoria está se tornando obsoleta é quase sempre
defensiva, ou seja, fingir que nada está acontecendo. A segunda seguinte é a tentativa de
remendar, mas remendar não funciona. Ao contrário, quando a teoria dá os primeiros sinais de
obsolescência, está na hora de começar a pensar novamente, de perguntar novamente quais
hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências básicas refletem com maior
precisão a realidade – a partir da clara premissa de que nossas hipóteses historicamente
transmitidas, aquelas com as quais crescemos, não mais são suficientes.
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cuidados preventivos – isto é, embutir na organização o monitoramento e teste sistemáticos
da sua teoria do negócio. A primeira medida preventiva é o abandono, ou seja, a cada três
anos, uma organização deve questionar cada produto, serviço, política, canal de distribuição
com a pergunta: Se já não estivéssemos nisto, nós entraríamos agora? Questionando políticas
e rotinas aceitas, a organização se força a pensar a respeito de sua teoria, a testar suas
hipóteses e a perguntar: Por que isto não funcionou, apesar de parecer tão promissor quando
entramos há cinco anos? É porque cometemos um erro? Porque fizemos as coisas erradas? Ou
é porque as coisas certas não funcionaram? A segunda medida preventiva é estudar aquilo que
acontece fora da empresa, especialmente os não-clientes, pois uma organização também tem
de ser movida pelo mercado.
diagnóstico precoce – isto é fundamental. Repensar uma teoria que está estagnada e tomar
providências efetivas para mudar políticas e práticas, alinhando o comportamento da
organização às novas realidades do seu ambiente, a uma nova definição da sua missão e às
novas competências essenciais a serem desenvolvidas e adquiridas.
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A DECISÃO EFICAZ
Eles se concentram naquilo que é importante. Eles procuram encontrar as constantes numa
situação, definir o que é estratégico e genérico, ao invés de "resolver problemas". Eles querem
saber a respeito de que é a decisão e quais as realidades subjacentes que ela deve satisfazer.
Eles querem impacto, não técnica. E querem ser seguros ao invés de espertos.
Os elementos por si sós não "tomam" as decisões. Na verdade, toda decisão é um julgamento
de risco. Porém, a menos que esses elementos sejam os pontos de partida do processo
decisório, o executivo não chegará a uma decisão correta e certamente não a uma decisão
eficaz. Portanto, a seqüência de etapas envolvidas no processo de tomada de decisões são:
Decidir o que é "correto", ao invés do que é aceitável, para satisfazer as condições limitadoras.
O que irá satisfazer plenamente as especificações antes que se dê atenção a compromissos,
adaptações e concessões necessários para tornar a decisão aceitável?
Embutir na decisão a ação para executá-la. Qual deve ser o compromisso com a ação? Quem
deve saber a respeito dela?
Testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao curso real dos eventos. Como está
sendo executada a decisão? As suposições sobre as quais ela se baseou são apropriadas ou
obsoletas?
Tomar decisões é apenas uma das tarefas do executivo. Normalmente ele toma somente uma
pequena fração do seu tempo. Mas tomar as decisões importantes é a tarefa específica do
executivo. Só um executivo as toma. Um executivo eficaz toma essas decisões como um
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processo sistemático com elementos claramente definidos e numa seqüência distinta de
etapas. De fato, o fato de serem esperadas (em virtude de posição ou conhecimento) decisões
que têm impacto significativo e positivo sobre toda a organização, seu desempenho e seus
resultados caracteriza o executivo eficaz.
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COMO TOMAR DECISÕES SOBRE PESSOAS
Os executivos passam muito tempo tomando decisões sobre pessoas do que com qualquer
outra coisa – e devem fazê-lo. Nenhum outro tipo de decisão é tão durável em suas
conseqüências ou tão difícil de desfazer. Contudo, os executivos, em sua maioria, tomam más
decisões a respeito de pessoal. Não existe um juiz infalível de pessoas. Existem, porém, alguns
executivos que levam a sério as decisões sobre pessoal e trabalham neles. Marshal e Sloan
eram tão diferentes quanto podem ser dois seres humanos, mas seguiram – conscientemente
– mais ou menos os mesmos princípios para tomar decisões sobre pessoas:
Se coloco uma pessoa em um cargo e ela não se desempenha bem, cometi um erro. Não posso
culpar a pessoa, nem invocar o "princípio de Peter", nem reclamar. Cometi um erro.
É dever dos gerentes assegurarem o bom desempenho das pessoas responsáveis em suas
organizações.
É melhor tomar bem as decisões sobre pessoas, porque elas determinam a capacidade de
desempenho da organização.
A única coisa que não se deve fazer: não entregue a pessoas novas, novas e grandes
atribuições, pois isso só aumenta os riscos. Dê atribuições deste tipo a alguém cujo
comportamento e cujos hábitos sejam seus conhecidos e que tenha conquistado confiança e
credibilidade dentro da sua organização. Coloque um recém-chegado de alto nível inicialmente
numa posição estabelecida na qual as expectativas são conhecidas e o auxilio disponível.
As etapas da decisão – Assim como há somente poucos princípios básicos, também há poucas
etapas importantes para seguir na tomada de decisões eficazes a respeito de pessoal:
Defina a atribuição
Discuta cada um dos candidatos com várias pessoas que tenham trabalhado com eles
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Certifique-se de que a pessoa nomeada entenda o cargo.
Mesmo que os executivos cumpram todas essas etapas, algumas das suas decisões sobre
pessoas ainda irão falhar. Estas são, na maior parte dos casos, as decisões de alto risco que,
não obstante, precisam ser tomadas. Não sabemos como testar ou prever se o temperamento
de uma pessoa irá se adequar a um novo ambiente. Só podemos descobrir com a experiência.
Se a passagem de um tipo de trabalho para outro não for bem sucedida, o executivo que
tomou a decisão precisa transferir depressa o desajustado. Manter pessoas em um trabalho
que elas não conseguem realizar não é bondade; é crueldade. Mas também não é motivo para
deixá-las ir embora. Tomar decisões certas sobre pessoas é o meio básico de se controlar bem
a organização. Essas decisões revelam o quanto a gerência é competente, quais são seus
valores e se ela leva a sério suas funções. Não importa o quanto os gerentes procurem manter
secretas suas decisões – e alguns ainda se esforçam para isso – as decisões sobre pessoas não
podem ser ocultas. Elas são eminentemente visíveis. Os executivos que não se esforça para
acertar em suas decisões sobre pessoas estão se arriscando a algo mais que o mau
desempenho. Eles se arriscam a perder o respeito de suas organizações.
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O GRANDE PODER DE PEQUENAS IDÉIAS
A única coisa certa a respeito dele é que será diferente de hoje, ao invés de uma continuação.
Mas o futuro ainda não nasceu, nem está formado e é indeterminado. Ele pode ser moldado
por ações intencionais. E a única coisa que pode efetivamente motivar essas ações é uma idéia
– de uma economia diferente, uma tecnologia diferente ou um mercado diferente, explorado
por uma empresa diferente. Mas as idéias sempre começam pequenas. É por isso que o
planejamento a longo prazo não serve apenas para a grande empresa. É por isso que a
pequena empresa pode de fato ter uma vantagem em tentar dar forma ao futuro hoje. O
novo, o diferente, quando julgado em dólares, sempre parece tão pequeno e insignificante que
tende a ser apequenado pelo simples volume dos negócios existentes na grande empresa.
Contudo, o novo requer muito tempo. Tanto que a pequena empresa com freqüência está
muito disposta a enfrentar a tarefa. É por isso que há bons motivos para a grande empresa
organizar um esforço especial de planejamento a longo prazo; caso contrário, ela não
conseguirá passar do trabalho de hoje.
Mas é claro que a pequena empresa que fizer um bom trabalho de moldar o futuro hoje não
permanecerá "pequena" por muito tempo. Toda emprega grande e bem-sucedida hoje
existente foi – em muitos casos até recentemente, como no caso da IBM ou da Xerox – um
pequeno negócio baseado numa idéia de como deveria ser o futuro. Entretanto, essa "idéia"
precisa ser empreendedora – com potencial e capacidade para produzir riqueza – expressa
num negócio que produz e eficaz através de ações e comportamento. Subjacente à idéia
empreendedora está sempre a pergunta: "Que grande mudança na economia, no mercado ou
em conhecimento possibilitaria que nossa empresa conduzisse os negócios da maneira que
realmente gostaríamos, com os melhores resultados econômicos?". A pergunta dominante
não deve ser: "Como será a futura sociedade?". Esta é a pergunta do reformador social, do
revolucionário ou do filósofo – não do empreendedor.
Fazer o futuro acontecer requer trabalho e não "genialidade". O homem com imaginação
criativa terá, certamente, mais idéias imaginativas. Mas se estas irão ter mais sucesso é
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incerto. A criatividade, tão presente em discussões atuais sobre inovação, não é o verdadeiro
problema. Normalmente há nas organizações mais idéias do que elas poderiam pôr em prática.
O que falta é a disposição, por parte dos dirigentes, pare receber bem as idéias – eles
deveriam solicitá-las, assim como fazem por produtos e processos. Mas sempre é preciso
haver a disposição para pensar em termos gerais ao invés de específicos, em termos de um
negócio, das contribuições que ele faz, da satisfação que proporciona, do mercado e da
economia por ele servidos. Este é o ponto de vista empreendedor. E ele é acessível ao homem
de negócios médio.
Fazer o futuro requer coragem. Requer trabalho, mas também requer fé. Comprometer-se
com o oportuno simplesmente não é prático. Não será suficiente para os esforços que estão à
frente. Porque nenhuma idéia é perfeitamente segura – nem deve ser.
Não ousando assumir o risco de fazer com que o novo aconteça, a gerência assume, por
omissão, o risco maio de ser surpreendida pelo que irá acontecer. Este é um risco que nem
mesmo a empresa maior e mais rica pode se dar ao luxo de assumir. E é um risco que nem
mesmo a menor da empresas precisa assumir.
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A DISCIPLINA DA INOVAÇÃO
Princípios da inovação – A inovação intencional e sistemática começa com a análise das fontes
de novas oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes terão importância diferente em
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épocas diferentes. Porém, em qualquer que seja a situação, os inovadores devem analisar
todas as fontes de oportunidades. Como a inovação é, ao mesmo tempo, conceitual e
perceptiva, os candidatos a inovadores também devem sair e olhar, perguntar e ouvir. Os
inovadores bem-sucedidos usam os dois hemisférios de seus cérebros. Eles examinam
números. Olham para pessoas. Determinam analiticamente o que a inovação deve ser para
satisfazer uma oportunidade. A seguir eles saem e examinam os usuários em potencial para
estudar suas expectativas, seus valores e suas necessidades.
Para ser efetiva, uma inovação precisa ser simples e focalizada. Ela deve fazer somente uma
coisa; ao contrário irá confundir as pessoas. As inovações eficazes começam pequenas. Elas
não são grandiosas. Procuram fazer uma coisa específica. Na verdade, ninguém pode prever se
uma dada inovação irá terminar como um grande negócio ou uma realização modesta. Porém,
mesmo que os resultados sejam modestos, a inovação bem-sucedida visa, desde o início,
passar a determinar o padrão, determinar a direção de uma nova tecnologia ou indústria, criar
o negócio que esteja – e permaneça – à frente dos demais. Se uma inovação não visa, desde o
início, a liderança, é pouco provável que ela seja suficientemente inovativa. Acima de tudo,
inovação é trabalho e não genialidade. Em inovação, como em qualquer outro
empreendimento, existe talento, engenho e conhecimento. Mas a inovação necessita, acima
de tudo, é de um trabalho duro, focalizado e determinado. Se faltarem diligência, persistência
e empenho, talento, engenho e conhecimento de nada servirão.
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GERENCIAR PARA A EFICÁCIA DA EMPRESA
Qual é o princípio para definir este problema e para analisá-lo? – Também este é conhecido –
ao menos como proposição geral. A empresa não é um fenômeno da natureza, mas da
sociedade. Entretanto, numa situação social, os eventos não são distribuídos de acordo com a
"distribuição normal" de um universo natural (isto é, eles não são distribuídos de acordo com a
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curva de Gauss). Numa situação social um número muito reduzido de eventos – 10 a 20 por
cento no máximo – responde por 90 por cento de todos os resultados, ao passo que a grande
maioria dos eventos responde por 10 por cento ou menos dos resultados.
Mais importante que as razões pelas quais não chegamos às conclusões corretas é: Quais são
as conclusões corretas? Que linha de ação irá produzir os melhores resultados econômicos e o
melhor desempenho possíveis a partir dos recursos à disposição da empresa? Comecemos
estabelecendo algumas diretrizes:
controle efetivo dos custos requer uma concentração semelhante de trabalho e esforços nas
poucas áreas em que melhorias no desempenho de custos irá ter um impacto significativo
sobre o desempenho e os resultados da empresa – isto é, sobre as áreas nas quais um
aumento de eficiência relativamente pequeno irá produzir um grande aumento em eficácia
econômica.
Criticar é fácil; qualquer um pode encontrar erros. O leitor tem todo o direito de dizer a esta
altura: "O que exatamente podemos fazer para fazer um trabalho melhor de gerenciamento?".
Não tenho todas as respostas. Porém, apresento uma série de passos – meramente delineados
– que constatei serem altamente eficazes em situações reais de negócios, ao menos como
abordagens iniciais. Especificamente:
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Passo 1. Análise – Aqui os gerentes precisa conhecer os fatos. Ele precisa identificar as
oportunidades e os verdadeiros custos dos produtos, as contribuições potenciais das
diferentes atividades de assessoria e os centros de custos economicamente significativos.
Passo 2. Alocação – Aqui o gerente deve alocar recursos de acordo com os resultados
previstos. Para isso, ele precisa saber como os recursos são alocados agora, como deverão ser
alocados no futuro para apoiar atividades de maior oportunidade e que passos são necessários
para que os recursos rendam aquilo que devem render.
Passo 3. Decisão – O gerente precisa estar preparado para dar o passo mais doloroso de todos
– tomar decisões a respeito dos produtos, atividades de assessoria ou áreas de custos que
provocam confusão ao invés de gerar oportunidades e resultados. Naturalmente, nunca se
deve alocar a eles recursos produtivos de qualquer magnitude ou potencial. Mas quais devem
ser abandonados? Quais devem ser mantidos com um mínimo de esforço? Quais poderão ser
transformados em oportunidades importantes, e quanto irá custar essa transformação?
Conclusão – O que delineei aqui é o verdadeiro trabalho do gerente. Como tal, requer que ele
ataque o problema de se elevar sistematicamente a eficácia da empresa – com um plano de
ação, com um método de análise e com o conhecimento dos instrumentos de que ele
necessita. E embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma
verdade básica sempre estará presente: cada produto e cada atividade de uma empresa
começa a obsolescer tão logo se inicia. Portanto, cada produto, cada operação e cada
atividade numa empresa deve ter sua vida posta em julgamento a cada dois ou três anos. Cada
um deve ser analisado da mesma maneira que uma proposta de um novo produto, uma nova
operação ou uma nova atividade – com orçamento, solicitação de apropriações de capital e
assim por diante. A respeito de cada um deve ser feita a pergunta:
"Se já não estivéssemos nisto, iríamos entrar agora?". E se a resposta for "não", a pergunta
seguinte deve ser: "Como sair disto depressa?".
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Os produtos finais do trabalho do gerente são decisões e ações, ao invés de conhecimento e
critério. A decisão crucial é a alocação de esforços. E independente da dor, uma regra deve ser
seguida, na alocação de recursos, especialmente recursos humanos de alto potencial, as
necessidades das áreas mais promissoras devem ser satisfeitas em primeiro lugar e na maior
extensão possível. Se isto significar que não há recursos produtivos disponíveis para uma
porção de coisas que seria bom ter ou fazer, mas não vital, então será melhor – muito melhor
– abandonar esses usos e não dissipar recursos de alto potencial ou tentar obter resultados
com recursos de baixo potencial. Isto exige decisões dolorosas e arriscadas. Mas afinal de
contas, é para isso que os gerentes são pagos.
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PARTE II – O MUNDO DO EXECUTIVO
Elos numa cadeia econômica, a qual os gerentes precisam entender como um todo para
administrar seus custos;
Este capítulo trata das ferramentas requeridas pelos executivos para gerar as informações de
que necessitam e também dos conceitos subjacentes a essas ferramentas:
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mesmo se o cliente pagar. Por outro lado, enquanto a contabilidade de custos tradicional
mede quanto custa fazer alguma coisa, o custeio baseado em atividades registra o custo de
não fazer, como o custo de uma máquina parada, do retrabalho ou rejeição de uma peça
defeituosa etc. Enquanto a contabilidade de custos tradicional assume que uma certa
operação precisa ser feita e no local em que é feita agora, o custeio baseado em atividades
pergunta se a operação precisa ser feita e onde é melhor fazê-la. Assim, o custeio baseado em
atividades integra atividades anteriormente separadas – análises de valor e de processos,
gerenciamento da qualidade e custeio numa única análise. A contabilidade de custos
tradicional também não mostra o impacto das decisões a respeito de preços sobre a
participação de mercado. O custeio baseado em atividades mostra – ou ao menos procura
mostrar – o impacto das mudanças nos custos e rendimentos de cada atividade sobre os
resultados do todo.
Da ficção legal à realidade econômica – Não basta conhecer o custo de suas operações. Para
concorrer num mercado global cada vez mais competitivo, uma empresa precisa conhecer os
custos de toda a sua cadeia econômica e trabalhar com outros membros da cadeia para
gerenciar custos e maximizar o rendimento. Portanto, as empresas estão deixando de custear
somente aquilo que acontece em suas próprias organizações para custear o processo
econômico inteiro, no qual até mesmo a maior empresa é apenas um elo. Uma força poderosa
que está levando as empresas na direção do custeio da cadeia econômica é a passagem da
formação de preços baseada em custos para a formação de custos baseada em preços. Hoje o
custeio baseado em preços está se tornando a regra. Porém as empresas somente podem
praticar isto se conhecerem e administrarem o custo inteiro da cadeia econômica. Isto irá
exigir sistemas contábeis uniformes, ou no mínimo compatíveis, nas empresas ao longo de
toda a cadeia. Entretanto, cada uma faz sua contabilidade à sua maneira e está convencida de
que seu sistema é o único possível. Além disso, o custeio da cadeia econômica requer a
partilha de informações entre as empresas, quando mesmo na mesma empresa as pessoas
tendem a resistir a isto.
Informações para a criação de riqueza – As empresas são pagas para criar riqueza, não para
controlar custos. Mas este fato óbvio não se reflete nas medições tradicionais. Os alunos do
primeiro ano de contabilidade aprendem que o balanço retrata o valor de liquidação da
empresa e fornecem aos credores informações sobre a pior hipótese. Mas as empresas
normalmente não são dirigidas para serem liquidadas. Elas devem ser administradas como
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negócios permanentes, isto é, para a criação de riqueza. Isto requer informações que
possibilitem aos executivos fazer julgamentos informados. São necessários quatro conjuntos
de instrumentos para diagnóstico: (1) informações básicas – projeções de fluxo de caixa, de
liquidez e medições-padrão; (2) informações sobre produtividade; (3) informações sobre
competências essenciais; e (4) informações a respeito da alocação de recursos escassos. Esses
quatro tipos de informações nos falam somente a respeito do estado atual da empresa. Elas
proporcionam informações e direções táticas. Para a estratégia, necessitamos de informações
organizadas a respeito do ambiente – mercados, cliente e não-clientes, de tecnologia na
própria indústria e em outras, finanças mundiais e das mudanças na economia mundial. É aí
que estão os resultados. Dentro da organização existem somente centros de custos. O único
centro de lucros é um cliente cujo cheque não foi devolvido.
O importante disso tudo não são as ferramentas, mas os conceitos por trás delas. Eles
convertem técnicas que eram consideradas distintas, para serem usadas isoladamente e para
fins separados, num sistema de informações integrado. Esse sistema torna possíveis
diagnósticos, estratégias e decisões empresariais. Esta é uma visão nova e radicalmente
diferente do significado e da finalidade da informação: como uma medida na qual se baseiam
as ações futuras, ao invés de um registro daquilo que já aconteceu.
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O ADVENTO DA NOVA ORGANIZAÇÃO
A grande empresa típica daqui a vinte anos terá menos da metade dos níveis gerenciais da sua
equivalente de hoje, e não mais que um terço dos gerentes. Ela terá pouca semelhança com a
empresa manufatureira típica de 1950 e, provavelmente, se parecerá com organizações às
quais nem os gerentes praticantes nem os estudiosos de administração dão hoje muita
atenção: o hospital, a universidade e a orquestra sinfônica. Como elas, a empresa típica será
baseada no conhecimento, uma organização composta em grande parte por especialistas que
dirigem e disciplinam seu próprio desempenho através do retorno organizado fornecido por
colegas, clientes e sede central. Por esta razão, ela será aquela que chamo de organização
baseada na informação. As empresas, especialmente as grandes, têm poucas opções a não ser
se tornarem baseadas na informação. Fatores demográficos exigem a mudança. Fatores
econômicos ditam a mudança, em especial a necessidade de inovar e serem empreendedoras
das grandes empresas. Mas acima de tudo, a tecnologia da informação exige a mudança. À
medida que a tecnologia avançada se torna cada vez mais predominante, precisamos nos
empenhar em análise e diagnóstico – isto é, em "informações" – de forma ainda mais intensiva
ou nos arriscamos a ser afogados pelos dados que geramos.
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Informações são dados dotados de relevância e finalidade. Portanto, transformar dados em
informações requer conhecimento. E conhecimento é, por definição, especializado. Por isso, a
organização baseada na informação requer muito mais especialistas e necessita de trabalho
operacional central como assessoria jurídica, relações públicas e relações com os funcionários.
Finalmente, os departamentos tradicionais irão servir como guardiões de padrões, centros de
treinamento e a designação de especialistas; não será neles que o trabalho será feito. Este será
feito, em grande parte, em equipes focalizadas em tarefas. Assim, a organização que será
desenvolvida irá além da matricial e poderá, de fato, ser muito diferente desta. Mas uma coisa
está clara: ela irá exigir maior auto-disciplina e ênfase ainda maior na responsabilidade
individual para o relacionamentos e comunicações.
A chave para este sistema é que cada um pergunte: Quem nesta organização depende de mim
para quais informações? E de quem dependo eu? A lista de cada pessoa sempre irá incluir
superiores e subordinados. Mas os nomes mais importantes serão os de colegas, pessoas com
as quais o relacionamento principal da pessoa é de coordenação. Por isso, executivos e
especialistas precisam definir o que é informação para eles e de que dados necessitam:
primeiro, saber o que estão fazendo; a seguir, poder decidir o que deveriam estar fazendo; e
finalmente avaliar como estão se saindo. Até que isto aconteça, os departamentos de sistemas
de informações gerenciais permanecem como centros de custos ao invés dos centros de
resultados que poderiam ser.
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Problemas gerenciais na organização baseada em informação - Esta organização apresentará
problemas gerenciais especiais que considero particularmente críticos: (1) desenvolvimento de
recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira para especialistas; (2) criação de
visão unificada numa organização de especialistas; (3) definição da estrutura gerencial para
uma organização de forças-tarefas; e (4) garantia de suprimento, preparação e testes do
pessoal da alta gerência.
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A NOVA SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES
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Por outro lado, cada organização deve se dedicar à criação do novo. Em termos específicos,
sua direção tem que adotar três práticas sistemáticas: (1) aperfeiçoamento contínuo de tudo
aquilo que a organização faz, o processo que os japoneses chamam de kaizen; (2) aprender a
explorar seus conhecimentos, isto é, a desenvolver a próxima geração de aplicações a partir de
seus próprios sucessos; e (3) aprender a inovar - e agora a inovação pode e deve ser
organizada – um processo sistemático. Tudo isso significa que as organizações da sociedade
pós-capitalista precisam constantemente perturbar, desorganizar e desestabilizar a
comunidade.
Toda organização deve assumir plena responsabilidade pelo seu impacto sobre os
funcionários, o meio ambiente, seus clientes e tudo e todos a quem tocar. Esta é sua
responsabilidade social. Mas também sabemos que, cada vez mais, a sociedade irá querer que
as grandes organizações, com ou sem fins lucrativos, solucionem os principais males sociais. E
a esse respeito devemos estar atentos, porque boas intenções nem sempre são socialmente
responsáveis. É irresponsável uma organização aceitar – para não falar em buscar –
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responsabilidades que a impeçam de desempenhar sua tarefa e missão principais ou a levem a
atuar em áreas nas quais ela não tem competência.
Como essa organização é composta por especialistas, cada um com sua área de conhecimento,
sua missão precisa ser absolutamente clara. Ela tem que ser determinada, caso contrário seus
membros ficarão confusos e seguirão cada um sua própria especialidade, ao invés de aplicá-la
à tarefa comum. Somente uma missão focalizada e comum poderá mantê-la unida e capaz de
produzir.
Mesmo assim, uma organização precisa ser gerenciada. O gerenciamento pode ser
intermitente e superficial como é, por exemplo, na Associação de Pais e Mestres de uma
escola americana de subúrbio. Ou ele pode ser uma tarefa absorvente e de tempo integral
para um grupo relativamente grande de pessoas, como no caso dos militares, da empresa, do
sindicato trabalhista e da universidade. Mas é preciso haver pessoas que tomem decisões, ou
nada será realizado. É preciso haver pessoas responsáveis pela missão da organização, por seu
espírito, seu desempenho, seus resultados. A sociedade, a comunidade e a família podem ter
"líderes", mas somente as organizações conhecem uma "gerência". E embora esta possa
possuir autoridade considerável, sua tarefa na organização moderna não é comandar. É
inspirar.
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O QUE AS EMPRESAS PODEM APRENDER COM AS INSTITUIÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS
Poucas pessoas estão cientes de que o setor sem fins lucrativos é, de longe, o maior
empregador da América. Um em cada dois adultos – um total superior a 80 milhões de pessoas
– trabalha como voluntário, dedicando em média quase cinco horas semanais a uma ou mais
organizações sem fins lucrativos. Cada vez mais e mais voluntários estão se transformando em
"pessoal não-remunerado", assumindo as tarefas gerenciais e de profissões liberais em suas
organizações.
De modo geral, as instituições sem fins lucrativos são mais conscientes do dinheiro do que as
empresas. Elas se preocupam com dinheiro porque é muito difícil levantá-lo e sempre têm
muito menos do que necessitam. Mas suas estratégias não se baseiam no dinheiro. Elas
começam com o desempenho da sua missão. Começar com a missão e seus requisitos pode
ser a primeira lição que as empresas podem aprender com as instituições bem-sucedidas. Ela
focaliza a organização na ação, define as estratégias específicas necessárias à realização das
metas cruciais e cria uma organização disciplinada. Uma missão bem definida serve como
lembrete constante da necessidade de seu olhar para fora da organização, não somente em
busca de "clientes", mas também de medidas de sucesso. Por outro lado, uma missão
claramente definida irá fomentar idéias inovativas e ajudar os outros a entender porque elas
precisam ser implantadas. Muitas instituições sem fins lucrativos possuem hoje aquilo que
ainda é exceção nas empresas – um conselho de administração que funciona. Também
possuem um item mais raro: um CEO claramente responsável perante o conselho e cujo
desempenho é revisto anualmente por um comitê do mesmo. E também um item ainda mais
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raro: um conselho cujo desempenho é revisto anualmente em relação a objetivos prefixados.
Assim, o uso eficaz do conselho é uma segunda área na qual as empresas podem aprender
com o setor sem fins lucrativos.
As instituições sem fins lucrativos costumavam dizer: "Não pagamos aos voluntários; portanto,
não podemos exigir deles". Hoje é mais provável que elas digam: "Os voluntários precisam
obter uma satisfação muito maior com suas realizações e fazer uma contribuição maior
precisamente porque não são remunerados". A transformação gradual do voluntário, de
amador bem-intencionado em membro treinado, profissional e não-remunerado da equipe, é
o acontecimento mais importante no setor sem fins lucrativos 0 bem como uma das
implicações de maior alcance para as empresas de amanhã
É claro que elas podem sair a qualquer momento. A primeira e mais importante exigência
delas é que a instituição tenham uma missão clara, que impulsione tudo aquilo que a
organização faz. A segunda coisa que esta nova espécie exige é treinamento, treinamento e
mais treinamento. E a maneira mais eficaz para motivar e reter veteranos é reconhecer sua
competência e usá-los para treinar recém-chegados. Então esses trabalhadores do
conhecimento exigem responsabilidades – acima de tudo, para definir e fixar suas próprias
metas de desempenho. Eles esperam ser consultados e participar da tomada de decisões que
afetem seu trabalho e o trabalho da organização como um todo. E esperam oportunidades
para progredir, isto é, oportunidades para assumir atribuições mais difíceis e mais
responsabilidades, de acordo com seu desempenho. É por isso que muitas instituições
elaboraram planos de carreira para seus voluntários. Apoiando toda esta atividade está a
responsabilidade.
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forjando novos elos de comunidade, um novo empenho para a cidadania ativa, a
responsabilidade social, os valores. E certamente a contribuição da instituição para o
voluntário é tão importante quanto o serviço, seja religioso, educacional ou ligado ao bem-
estar, que a instituição presta à comunidade.
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O NOVO DESAFIO DA PRODUTIVIDADE
A principal prioridade econômica para os países desenvolvidos deve ser elevar a produtividade
do trabalho do conhecimento e em serviços. O país que conseguir isso primeiro irá dominar
economicamente o século XXI. Entretanto, o desafio social mais premente enfrentado pelos
países desenvolvidos será elevar a produtividade do trabalho em serviços. A menos que este
desafio seja superado, o mundo desenvolvido irá enfrentar tensões sociais e polarização
crescentes e radicalização cada vez maior, talvez até uma guerra de classes. Aumentos maciços
em produtividade são a única maneira para se sair deste brejo. E esses aumentos podem vir
somente daquilo que Taylor chamou de "trabalho inteligente", significando trabalhar de forma
mais produtiva sem trabalhar mais duro ou mais tempo.
Quando Taylor estudou a operação da pá, a única pergunta que o preocupava era "Como isto é
feito?". Contudo, no trabalho do conhecimento e em serviços as primeira perguntas para
elevar a produtividade – e se trabalhar de forma mais inteligente – devem ser "Qual é a tarefa?
O que estamos tentando conseguir? Por que fazê-la, afinal?". Os ganhos de produtividade mais
fáceis nesse trabalho, mas provavelmente também os maiores, virão de se definir a tarefa e,
em especial, da eliminação daquilo que não precisa ser feito.
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uma questão de critérios externos do que um atributo do desempenho em si. Definir padrões
e embuti-los no processo de trabalho é essencial. Porém, uma vez feito isso, aumentos reais de
produtividade virão através da engenharia industrial convencional, isto é, através da análise da
tarefa e da combinação das operações individuais simples numa função completa.
Definir a tarefa, concentrar trabalho na tarefa e definir desempenho: por si mesmos, esses
tr6es passos irão produzir um crescimento substancial na produtividade – talvez a maior parte
daquilo que poderá ser conseguido em qualquer época. Eles precisarão ser repassados, talvez
a cada três ou cinco anos e certamente sempre que o trabalho ou sua organização mudar. Mas
há uma condição que apliquemos aquilo que aprendemos desde a II Guerra Mundial a respeito
de aumento de produtividade em produzir e movimentar coisas. Assim, o quarto passo no
sentido do trabalho mais inteligente é a gerência formar uma parceria com as pessoas que
ocupam as funções, as pessoas que devem se tornar mais produtivas. A meta deve ser embutir
responsabilidade pela produtividade e pelo desempenho em cada cargo de conhecimento e
serviços, independente de nível, dificuldade ou qualificação.
O último componente do trabalho mais inteligente é uma lição em duas partes, que nem
Taylor nem Mayo conheciam: (1) o aprendizado contínuo precisa acompanhar os ganhos de
produtividade e (2) os trabalhadores do conhecimento e em serviços aprendem mais quando
ensinam. A melhor maneira para melhorar o desempenho de um vendedor que já é um astro é
pedir que ele apresente "o segredo do meu sucesso" na convenção de vendas da empresa.
Ouvimos com freqüência que na era da informação toda empresa precisa se tornar uma
instituição que aprende. Ela também precisa se tornar uma instituição de ensino.
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A GERÊNCIA E O TRABALHO DO MUNDO
A gerência trata de seres humanos. Sua tarefa é tornar pessoas capazes de desempenho em
conjunto, tornar suas forças efetivas e suas fraquezas irrelevantes. É para isso que existe uma
organização e é por isso que a gerência é o fator crítico, determinante.
Como a gerência lida com a integração de pessoas num empreendimento comum, ela está
profundamente impregnada na cultura. Aquilo que os gerentes fazem na Alemanha, nos
Estados Unidos, no Japão ou no Brasil é exatamente o mesmo. Assim, um dos desafios básicos
enfrentados pelos gerentes em um país em desenvolvimento é encontrar e identificar as
partes da sua tradição, história e cultura que podem ser usadas como blocos de construção.
Toda empresa requer objetivos simples, claros e unificadores. Sua missão tem de ser clara e
grande o suficiente para prover uma visão comum. As metas que a incorporam têm de ser
claras, públicas e, com freqüência, reafirmadas. Hoje em dia ouvimos falar muito a respeito da
"cultura" de uma organização. Mas o que isso quer de fato dizer é o compromisso de toda uma
empresa com alguns objetivos e valores comuns. Sem esse compromisso não há
empreendimento; apenas uma multidão. A tarefa da gerência é definir, fixar e exemplificar
esses objetivos, valores e metas.
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Toda empresa é composta de pessoas com diferentes qualificações e conhecimentos,
realizando muitas espécies diferentes de trabalho. Por esta razão, ela precisa ser construída
sobre comunicação e responsabilidade individual. Cada membro deve definir o que visa
realizar – e certificar-se de que seus associados conhecem e entendem esse objetivo. Cada um
deve definir o que deve aos outros – e certificar-se de que eles entendem e aprovam. Cada um
deve definir o que necessita dos outros – e certificar-se de que estes sabem o que deles se
espera.
Nem a quantidade produzida nem o lucro é, por si só, uma medida adequada do desempenho
da ger6encia e do empreendimento. Posição no mercado, inovação, produtividade,
desenvolvimento de pessoal, qualidade, resultados financeiros – todos são cruciais para o
desempenho da empresa e, é claro, para sua sobrevivência. A este respeito, uma empresa é
como um ser humano. Assim como precisamos de uma diversidade de medidas para avaliar a
saúde e o desempenho de uma pessoa, precisamos de uma diversidade de medidas para uma
empresa. O desempenho deve ser embutido na empresa e em sua gerência; ele precisa ser
medido – ou pelo menos julgado – e deve ser continuamente melhorado.
Finalmente, a coisa mais importante a ser lembrada a respeito de qualquer empresa é que não
existem resultados dentro das suas palavras. O resultado de uma empresa é um cliente
satisfeito. O resultado de um hospital é um paciente curado. Dentro de uma empresa há
somente centros de custos. Os resultados existem somente fora dela.
Muito mais poderia ser dito. Mas os gerentes que realmente compreendem os princípios
acima delineados e gerenciam a si mesmos à luz dos mesmos serão gerentes realizadores e
consumados – a espécie de gerentes que constróem empresas bem-sucedidas e realizadoras
por todo o mundo e estabelecem padrões, fixam exemplos e deixam como legado uma maior
capacidade para produzir riqueza e também maior visão humana.
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