Você está na página 1de 23

SEJA PMP ®

Apostila
Seção Iniciação
Grupo de processos de Iniciação
É por aqui que os projetos devem (ou pelo menos, deveriam) começar. Por isso, um dos objetivos deste
grupo de processos é facilitar a autorização formal para iniciar um novo projeto ou dar continuidade a um já
existente

Mas você deve estar se perguntando: Como assim? Autorizar a continuidade de um projeto já em andamento?
A iniciação não deveria ser executada apenas no inicio do projeto?

Veja que muitos projetos complexos podem ser divididos em fases. Dessa forma, a cada início de fase é
verificado se os objetivos previstos até esse ponto foram atendidos e é tomada a decisão se o projeto está ou
não pronto para continuar, se ele deve ser atrasado ou até mesmo descontinuado.

Outro objetivo deste grupo de processos é permitir a identificação das partes interessadas mais influentes
que podem apoiar ou rejeitar o projeto para assim envolvê-las o mais cedo possível no projeto, garantindo seu
apoio.

Adicionalmente é aqui que são desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto, incluindo as
razões pelas quais ele se constitui na melhor solução alternativa para satisfazer os requisitos. A documentação
dessa decisão também contém uma descrição básica do escopo, das entregas, da duração e uma previsão dos
recursos para a análise de investimentos da organização. É também aqui que o gerente do projeto é formalmente
designado (se ainda não o foi).

Observe que antes de iniciar as atividades deste grupo de processos, os requisitos ou as necessidades
de negócios da organização são documentados no business case e no plano de gerenciamento de benefícios
estabelecendo a viabilidade do novo empreendimento através de um processo de avaliação das alternativas a
fim de se selecionar qual é a melhor. Veremos como isto funciona em mais detalhes nos próximos capítulos.

O Guia PMBOK® sugere dois processos que se executados corretamente ajudarão a iniciar corretamente o
projeto ou a próxima fase de um projeto:

• Desenvolver o termo de abertura do projeto (4.1);

• Identificar as partes interessadas (13.1).

Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a iniciação aumenta a
probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e de outras partes
interessadas, sendo que essa aceitação é essencial para o sucesso do projeto.

Veja na figura a seguir como é o consumo de recursos previsto para este grupo de processos:
Fonte: Guia PMBOK® (com adaptações)

Fatores Críticos de Sucesso


É de extrema importância que os seguintes pontos sejam levados em conta para garantir o sucesso do
projeto:
• Definir com clareza seu objetivo e abrangência;
• Alinhamento com o plano estratégico da empresa;
• Identificação de um patrocinador;
• Identificar partes interessadas no projeto e definir estratégias para ganhar suporte ou reduzir obstáculos;
• Aceitação formal pelo patrocinador do custo do projeto;
• Identificação do gerente de projeto;
• Identificação da data de início e das dependências do projeto;
• Reconhecer oportunidades e ameaças no ambiente externo; e
• Aprovação do termo de abertura pelo patrocinador e principais partes interessadas.
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (4.1)
É neste processo que é desenvolvido o termo de abertura do projeto que é o documento que autoriza
formalmente o início de um projeto ou a continuidade de um já existente. Assim, observe que este processo
pode ser executado em duas situações:

• Quando ainda não existe um projeto formalizado, e as pessoas que têm interesse que ele seja realizado
devem elaborar um termo de abertura a fim de constatar que o projeto proposto está alinhado aos
interesses estratégicos da organização; ou

• Quando já existe um projeto em andamento (e com várias fases), os processos de Iniciação são
executados entre as fases a fim de validar e verificar os resultados até aquele ponto e definir se o projeto
deve continuar para a fase seguinte ou não. E neste caso, é elaborado um documento que poderíamos
chamar de termo de abertura de fase.

Termo de abertura do projeto


O termo de abertura do projeto (TAP), ou project charter, é o documento formal que declara o projeto como
aberto e iniciado.

Segundo Harold Kerzner, um dos gurus do gerenciamento de projetos, o objetivo inicial do TAP era
documentar a autoridade e a responsabilidade do gerente do projeto, principalmente quando a implementação
do projeto ocorria fora do ambiente de onde era planejado.

Esse conceito evoluiu para torná-lo no documento que representa uma espécie de contrato firmado entre a
equipe responsável pela condução do projeto e os gestores da empresa e que tem os seguintes objetivos:
• Definir o gerente do projeto;
• Apresentar claramente o que é esperado em relação a equipe;
• Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários da empresa;
• Formalizar a transição do projeto das mãos dos gestores para a equipe; e
• Manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.

O TAP também autoriza o gerente de projetos a alocar recursos organizacionais nas atividades pertinentes
ao projeto. Ele pode ser emitido por um gerente externo ao projeto e com um nível na hierarquia da organização
adequado às necessidades do projeto: um gerente sênior, um diretor etc.

Em projetos grandes e com mais de uma fase o TAP também pode declarar a abertura e o início de uma
fase, reafirmando os itens do escopo inicial que continuaram da forma como haviam sido inicialmente planejados
e reavaliando as mudanças que podem ter ocorrido durante as fases anteriores do projeto.
A emissão do Termo de abertura pode ocorrer conforme as situações indicadas nas duas figuras a seguir:
Emissão de TAP por cliente externo

Emissão de TAP por cliente interno

• É importante ressaltar que embora o gerente do projeto possa participar da elaboração do TAP, não é
dele a responsabilidade por sua assinatura e aceite.
• O TAP deve conter informações de alto nível com detalhamento suficiente para dar início aos demais
processos de planejamento, mas não tão detalhado a ponto de precisar ser alterado a qualquer
mudança no projeto.
• O projeto é oficialmente autorizado quando o TAP é assinado.

Seleção de projetos
A seleção de projetos é um processo do gerenciamento de portfólio e deve ocorrer antes do processo
Desenvolver o termo de abertura do projeto. Este é um tópico que não é abordado no Guia PMBOK® , pois já
consta do The Standard for Portfolio Management, publicado pelo próprio PMI®. Mesmo assim há a possibilidade
de existirem questões sobre este tema na prova para certificação. Assim passamos a detalhar as funções e as
aplicações da seleção de projetos.

As empresas não podem se dar ao luxo de executarem todos os projetos propostos, pois os recursos são
limitados. Por isso é que há a necessidade de selecionar os melhores projetos.

As empresas devem estabelecer critérios alinhados aos seus objetivos estratégicos e analisar projeto
a projeto, verificando a aderência de cada um deles a esses critérios. Projetos não aderentes devem ser
descartados, a menos que sejam impostos pela alta direção.

O processo de criação e desenvolvimento de novos projetos, conhecido como funil da inovação, tem início na
fase de prospecção e identificação de oportunidades, na qual um número ilimitado de ideias, trazidas interna ou
externamente, é submetido à análise de viabilidade. Para que um projeto seja selecionado ele deve contemplar
determinados critérios estabelecidos pela empresa. Veja na figura a seguir uma representação gráfica desse
processo.

Propostas de projetos / Ideias

Projetos candidatos em análise

Projetos candidatos aprovados

Projetos candidatos priorizados

Métodos de seleção de projetos


O momento de decidir se um projeto deve ou não entrar no portfólio de uma empresa é sempre crítico.
Tudo parece importante e urgente, então como decidir que projetos devemos realmente executar? Lembre-
se que os recursos (financeiros, humanos, materiais etc) são limitados e que por isso as empresas precisam
selecionar os projetos que melhor se alinhem à sua estratégia.

Os principais métodos de seleção de projetos são:


1. Métodos de otimização de restrições (ou modelos matemáticos).
2. Métodos de mensuração de benefícios:
ДД Análise custo-benefício;
ДД Custo da oportunidade;
ДД Modelos de pontuação;
ДД Período de retorno;
ДД Valor futuro;
ДД Valor presente;
ДД Valor presente líquido;
ДД Taxa interna de retorno; e
ДД Retorno sobre investimento.

Métodos de otimização de restrições (modelos matemáticos)


Para fins do exame, você só precisa saber que estes modelos usam: programação linear, dinâmica, de
inteiros, não-linear e/ou múltiplos objetivos. São fórmulas e algoritmos complexos e sofisticados que estão
além do escopo deste material e também do seu exame.

Métodos de mensuração de benefícios


Estes métodos empregam várias formas de análise e abordagens comparativas no processo decisório.
Vamos analisá-los um a um nos tópicos a seguir.

Análise de custo benefício

Análise custo benefício (ACB) estuda a relação entre os custos e os benefícios de um projeto, expressos
em termos monetários. A ACB identifica, quantifica e soma todos os aspectos positivos (benefícios). Depois
identifica, quantifica e subtrai todos os negativos (custos). A diferença entre estes dois indicadores mostra se o
projeto deve ser executado ou não. Existem duas formas de calcular o custo-benefício:

ACB = Valor Benefícios – Valor Custos (se ACB > 0 aceitar o projeto)

RCB = Valor Benefícios / Valor Custos (se RCB > 1 aceitar o projeto)

onde RCB é Relação Custo-benefício.


Exemplo:
Vamos supor que o custo de produção de um software, mais os custos do suporte contínuo, totalize R$7
milhões. As projeções iniciais indicam uma grande demanda para o produto. Em um período de 3 anos (possível
duração do software no formato sugerido), a receita prevista é de R$12 milhões.
Assim, a diferença entre o custo e o benefício desse projeto será de R$5 milhões, ou seja, os benefícios
superam os custos do projeto e portanto o projeto deve receber sinal verde.

Na comparação entre dois ou mais projetos, deve-se escolher o que tiver o maior valor ACB ou o maior
RCB (desde que RCB >1).

Custo da oportunidade

O custo da oportunidade corresponde àquilo que se deixa de ganhar na segunda melhor alternativa por se
escolher a primeira.

Em outras palavras: o custo de oportunidade representa o valor associado a melhor alternativa não
escolhida. Ao se tomar determinada escolha, deixa-se de lado as demais possibilidades, pois são excludentes,
(escolher uma é recusar as outras). À alternativa escolhida, associa-se como “custo de oportunidade” o maior
benefício NÃO obtido das possibilidades NÃO escolhidas, isto é, “a escolha de determinada opção impede o
usufruto dos benefícios que as outras opções poderiam proporcionar”. Complicou?
Exemplo:
Imagine uma empresa que disponha de R$ 200 mil e tenha três projetos que demandam R$200 mil cada
e que todos exponham o capital aplicado ao mesmo nível de risco. O projeto A tem um valor presente líquido
(VPL) de R$ 600 mil; o projeto B tem um VPL de R$ 450 mil; e o projeto C tem um valor VPL negativo de R$ 30
mil. Em qual projeto a empresa deve investir?
Veremos mais adiante o que é VPL, mas acredite, o projeto a ser escolhido é o A, já que ele apresenta o
maior valor (de retorno futuro), ou seja, R$ 600 mil. Dos dois projetos descartados, B (VPL R$ 450 mil) e C (VPL
de R$ 30 mil negativos), o projeto B seria a segunda melhor alternativa.
Portanto, o custo de oportunidade de se investir em A, a primeira melhor alternativa, é de R$ 450 mil (o que
se deixa de ganhar por não se investir na segunda melhor alternativa — projeto B).

Na comparação entre dois ou mais projetos, deve ser selecionado o que apresentar o maior valor positivo.
O custo da oportunidade será, então, do projeto NÃO selecionado.

Modelos de pontuação

Neste modelo, também chamado de sistema de ponderação, cria-se uma matriz de decisão, atribuindo-se
pesos aos critérios estabelecidos pela organização. O critério mais importante deve receber o peso mais alto e
os demais valores devem ser menores proporcionalmente à sua importância. Uma vez estabelecidos os pesos,
os projetos recebem notas para cada um dos critérios. A pontuação final de cada projeto corresponde a soma
ponderada de suas notas em cada um desses critérios.

Exemplo:

Na tabela a seguir são apresentados 3 projetos. Cada um deles é avaliado segundo alguns critérios de
seleção e os pesos referentes a cada um deles.

Critérios A B C D E Total
Potenciais projetos Pesos 10 10 9 7 6
Reduzir em 50% as reclamações com embalagem até 3 5 3 3 5 188
31/12/xx.
Reduzir em 70% as anomalias de motores importados 5 5 1 3 3 164
até 31/12/xx
Reduzir em 30% o custo com material de de não- 1 0 5 3 3 138
produção até 31/12/xx.

Na tabela a seguir, são mostrados os critérios de seleção utilizados para selecionar os projetos mostrados
na tabela anterior.

Critérios para Descrição


seleção
A Forte contribuição para o alcance das metas estratégias.
B Forte contribuição para o aumento da satisfação dos clientes.
C Chance elevada de conclusão de dentro do prazo.
D Elevado retorno sobre investimento.
E Disponibilidade de equipe de trabalho motivada.

Na tabela a seguir, são mostrados os pesos utilizados para selecionar os projetos mostrados na tabela
anterior.

Notas Descrição
Ponderadas
0 Não é atendido.
1 Fracamente atendido.
3 Moderamente atendido.
5 Fortemente atendido.

Deve-se selecionar o projeto que alcançar a maior pontuação entre os projetos comparados.

Período de Retorno
Trata-se do tempo necessário para a empresa recuperar os custos iniciais de geração do produto ou serviço
do projeto. Neste método, compara-se o investimento inicial com as entradas de caixa esperadas durante a
vida do produto ou serviço. Pelo fato de ser o método mais simples de seleção de projetos é também o mais
impreciso, uma vez que este método não considera a “depreciação” do valor do dinheiro ao longo do tempo.
Ou seja, R$10.000,00 em 2010 não vale R$10.000,00 em 2017.

Exemplo:

Suponhamos que o investimento inicial em um projeto seja de R$200 mil, com entradas esperadas de caixa
de R$25 mil por trimestre nos dois primeiros anos e de R$50 mil trimestrais dali por diante. Qual é o período
de retorno?
Entradas Resultados
Investimento inicial R$200 mil R$200mil
Entrada de caixa R$25 mil x 4 (trimestres no 1o ano) R$100mil
Investimento inicial - Entrada no 1o ano R$200mil - R$100mil = R$100 mil (balanço restante)
Entrada de caixa R$25 mil x 4 (trimestres no 2o ano) R$100mil
Balanço restante do 1o ano - Entrada no 2o ano R$100mil - R$100mil = 0

Logo, o retorno é obtido em dois anos. Note que o fato de existirem entradas de R$50 mil por trimestre a
partir do 3º ano não faz diferença, uma vez que o retorno é alcançado em dois anos.

Na comparação entre dois ou mais projetos deve ser selecionado o que tiver a menor duração de tempo
de retorno.

Fluxos de caixa descontados (ou valor presente)

A técnica do fluxo de caixa descontado compara o valor dos fluxos de caixa futuros do projeto com os
valores atuais. Para calcular o fluxo de caixa descontado é preciso saber o valor do investimento em termos
atuais, ou seja o valor presente (VP):

Onde:
VF = valor futuro
VP = valor presente
i = taxa de juros (anual)
n = quantidade de períodos (anos)

Este método considera que o dinheiro recebido no futuro vale menos do que o recebido hoje devido à
depreciação “natural” de seu valor ao longo do tempo.
Exemplo:
Vamos supor que temos que escolher um entre dois projetos. Estima-se que o projeto A gere R$100 mil em
dois anos e que o projeto B gere R$120 mil em três anos. Se o custo do capital é de 12% ao ano, que projeto
deve ser escolhido?
VP do projeto A = 100.000 / (1 + 0,12)2
VP do projeto A = 100.000 / (1,2544) = R$79.719,39
VP do projeto B = 120.000 / (1 + 0,12)3
VP do projeto B = 120.000 / (1,404928) = R$85.413,63 (Escolher este!)

Na comparação entre dois ou mais projetos deve ser selecionado o que tiver o maior Valor Presente.

Valor presente líquido

O valor presente líquido (sigla VPL ou NPV - net present value -em inglês) permite comparar investimentos
iniciais com retornos futuros. É muito utilizado no estudo de viabilidade de um projeto ou novo negócio, a fim
de indicar se vale a pena executar o projeto, ou se é mais vantajoso manter o dinheiro investido em um banco.

Para calcular o VPL são avaliados os ingressos de caixa por meio da técnica do fluxo de caixa descontado
(valor presente), aplicando-a a cada período em que as entradas são esperadas. O valor referente a cada um
dos anos é totalizado e então subtraído do investimento inicial. Presume-se assim que o ingresso de caixa é
reinvestido ao custo do capital,já que a taxa de juros representa o custo do capital.

Onde:
VPL = valor presente líquido
VP = valor presente
i = taxa de juros (anual)
n = quantidade de períodos (anos)

Para o exame não há necessidade de memorizar essa fórmula, tampouco calculá-la. Mesmo assim,
apresentamos um exemplo de forma a esclarecer como o método funciona.

Exemplo:
Vamos supor que temos que escolher um entre dois projetos: A e B. Ambos os projetos tem custo inicial
de R$24 mil e possuem entradas anuais. Sabemos também que o custo de capital é de 12% e que as entradas
a partir do ano 1 são:

• Projeto A: 10 mil, 15 mil e 5 mil, totalizando 30 mil.

• Projeto B: 7 mil, 13 mil e 10 mil, totalizando 30 mil

No caso do VPL, o que é importante saber é que se VPL > 0, aceite o projeto; se VPL < 0, recuse.

Taxa Interna de Retorno (TIR)

A taxa interna de retorno (TIR) é uma taxa de desconto hipotética que, quando aplicada a um fluxo de caixa,
faz com que os valores das despesas, trazidos ao valor presente, sejam iguais aos valores dos retornos dos
investimentos, também trazidos ao valor presente.

A taxa interna de retorno trata-se da taxa de desconto que, quando o valor presente das entradas de caixa
é igual ao investimento inicial, ou seja, a TIR é a taxa ‘i’ de desconto quando VPL=0. Complicado, não é mesmo?
Mas para a prova fixe o conceito que os projetos com TIR mais alta são considerados melhores dos que os com
TIR menores.

Não apresentaremos os detalhes de seu cálculo, pois ele só pode ser feito por calculadoras científicas ou na
tentativa e erro. Veja o exemplo a seguir
Exemplo:
Vamos supor que precisamos escolher um entre dois projetos. O projeto A apresenta TIR de 20% e o projeto
B, 45%. Qual dos dois é a melhor opção?
Escolheremos o projeto B, pois a sua TIR é a maior entre os dois.

Os projetos com TIR mais alta são considerados melhores dos que os projetos com TIR menores.

Retorno sobre investimento

ROI significa retorno sobre investimento (do inglês return of investment), e é muito utilizado para ajudar na
decisão de investimentos em novos negócios e projetos, pois indica o percentual de retorno sobre o investimento
realizado. Sua fórmula é a seguinte:

Porém quando calculamos o ROI entre projetos devemos considerar o valor do dinheiro no tempo e trazer o
valor do retorno a valor presente, já que muitas vezes estaremos comparando projetos com períodos de retorno
diferentes. Já vimos a fórmula do valor presente:

Exemplo:

Temos um projeto que nos custará R$1.000 e que possui um retorno previsto de R$1.800. Qual o valor do
ROI?

Pela fórmula do ROI temos: ((1800 – 1000) / 1000) * 100 -> ROI = 80%.

Agora, nossa empresa precisa escolher um entre dois projetos (A e B) a partir do uso do ROI. Ambos os
projetos tem custo previsto de R$1.000, porém o projeto A tem tempo de retorno previsto de um ano, enquanto
o projeto B, tem o tempo de retorno de dois anos. Qual o projeto que deve ser escolhido?
Projeto Investimento Retorno Prazo de Retorno ROI (incorreto)
A 1.000 1.800 1 ano 80%
B 1.000 1.800 2 anos 80%

Observe que o cálculo do ROI está incorreto na tabela anterior. Mas por quê? Porque estamos comparando
projetos com períodos de retorno diferentes!

É por isso que precisamos trazer os valores do retorno a valor presente (e para esse cálculo necessitaremos
do valor da taxa de juros). Sendo assim, o valor correto do ROI fica:
Projeto Investimento Retorno Prazo de Retorno Taxa de juros ROI
A 1.000 1.800 1 ano 20% 50%
B 1.000 1.800 2 anos 20% 25%
Na comparação entre dois ou mais projetos, deve ser escolhido o que tiver o maior ROI.

O processo
Este processo é composto pelos seguintes elementos:

Entradas
Documentos de negócios
O business case e o plano de gerenciamento de benefícios são as principais entradas na Iniciação de um
projeto já que são fontes de informação sobre os objetivos que esse projeto deve alcançar.

O business case, em especial é um instrumento que permite prever os resultados de uma decisão empresarial.
É uma ferramenta de planejamento e suporte à decisão que projeta os prováveis resultados financeiros e outras
consequências empresariais de uma ação.

O business case pode servir como um complemento às técnicas de seleção de projetos, já que contém mais
informações tais como:

• Por que o projeto é necessário?

• Como o projeto ajudará a resolver os problemas identificados pela organização?

• Qual a solução recomendada?

• Quais os benefícios esperados?

• O que vai/pode ocorrer ao negócio se a solução não for implantada?

• Quando a solução será implantada e os recursos necessários para tal?

O business case normalmente é criado como resultado de demandas de mercado, necessidade organizacional,
solicitação de cliente, avanço tecnológico, requisitos legais, impactos ecológicos e/ou necessidade social.

Importante ressaltar que até este momento o termo de abertura do projeto ainda não foi assinado, portanto
o projeto ainda não existe formalmente. Sendo assim, a elaboração dos documentos de negócios é realizada
fora das fronteiras do projeto. E fique atento porque embora fora do ambiente do projeto, esses documentos
devem ser continuamente atualizados.

Acordos
Acordos são definidos pelo Guia PMBOK® como documentos que estabelecem as intenções iniciais de
um projeto e são normalmente documentos legais por natureza. Podem assumir diversas formas: contratos,
memorandos de entendimento, e-mails, acordos verbais etc.

Os contratos, em particular, são aplicáveis quando o projeto será executado para um cliente externo à
organização. Nele podem estar contidas as definições, diretrizes e acordos legais para a implementação e
desenvolvimento do projeto e deve ser assinado pelo requerente, bem como pela empresa responsável.

Fatores ambientais da empresa


Fatores ambientais são quaisquer normas, guias de processos ou sistemas organizacionais que possam
influir no desenvolvimento do projeto podendo ser relativos à empresa requerente ou à empresa responsável
pelo projeto, e devem ser descritos no TAP caso possam causar impactos ou influências significativas no projeto.
São fatores que estão fora do controle da equipe do projeto.

Ativos de processos organizacionais


Os ativos de processos organizacionais são  políticas,  modelos ou informações históricas que podem
influenciar ou impactar o projeto. Favorecem o projeto, pois representam o conhecimento acumulado pela
organização.

Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Um projeto pode ter detalhes técnicos que não são da competência do gerente do projeto ou dos responsáveis
iniciais pelo seu desenvolvimento. Tais detalhes podem influenciar nos custos e prazos do processo, além de
comprometer outros fatores. Por isso, sempre que possível, consulte um especialista para esclarecer os pontos
que possam gerar dúvidas. Essa  opinião  especializada pode partir de um profissional de qualquer uma das
empresas em questão ou de um consultor externo contratado para essa função.

Coleta de dados
As técnicas de coleta de dados são utilizadas para obter dados de forma mais eficiente. As técnicas
recomendadas são: brainstorming, grupos de discussão e entrevistas. Não se preocupe neste momento com os
detalhes dessas técnicas, pois iremos abordar uma a uma nos próximos capítulos.

Habilidades interpessoais
Estas habilidades, chamadas de soft-skills auxiliam a obtenção do consenso e como sugestão o Guia PMBOK®
sugere: gerenciamento de conflitos, facilitação e gerenciamento de reuniões. O gerenciamento de conflitos e de
reuniões veremos em detalhes em capítulos futuros. Por isso, vamos abordar agora o que são essas habilidades
de facilitação.

As técnicas de facilitação são utilizadas para tornar as reuniões mais eficientes deixando claro o seu objetivo,
mantendo o foco para atender esse objetivo, estimulando participação e ainda garantindo que as decisões
tomadas serão corretamente documentadas e executadas. Durante a elaboração do termo de abertura do
projeto muitas reuniões serão realizadas para que haja um consenso sobre o seu conteúdo.

Observe que ao contrário do que muitas pessoas pensam, chegar a um consenso não significa conseguir
unanimidade. Consenso é um conceito mais aberto, que significa que os envolvidos podem até entender que
existem opções melhores, mas todas estão dispostas a aceitar a decisão da maioria.

Reuniões
Obviamente são nas reuniões que as partes interessadas expõem seus desejos sobre o que esperam do
projeto, bem como se dá por iniciado o trabalho nele.

Saídas
Termo de abertura do projeto
O próprio termo de abertura do projeto é a saída deste processo. Ele deve conter as seguintes informações
e quaisquer outras que sejam consideradas importantes:
• Nome do projeto;
• Gerente do projeto;
• Versão e data da publicação;
• Responsabilidades do gerente do projeto;
• Autoridades do gerente do projeto;
• Escopo do projeto em nível macro;
• Riscos, prazos e investimento;
• Principais fases do projeto;
• Principais envolvidos;
• Comentários; e
• Assinatura e aprovação.

Registro de premissas
Uma premissa é uma crença no que você assume ser verdade no futuro. Você faz suposições com base
em seu conhecimento, experiência ou a informação disponível na mão. Estes são eventos ou circunstâncias
antecipadas que se espera que aconteçam durante o ciclo de vida do seu projeto.

Supõe-se que as premissas sejam verdadeiras, mas não necessariamente acabam sendo. Às vezes, podem
revelar-se falsas, o que pode afetar significativamente o seu projeto. Elas adicionam riscos para o projeto porque
podem ou não ser verdadeiras. Podemos, por exemplo, considerar como premissa de um projeto de construção
de um prédio a seguinte frase: “Não irâo faltar operários durante a obra”.

Entretanto, a demanda das construtoras, a falta de qualificação, o aquecimento do mercado imobiliário,


entre outros fatores externos podem tornar a sentença falsa e haver escassez de mão-de-obra. Assim, pode-se
dizer que as premissas criam riscos para o projeto.

As premissas aqui identificadas são de alto nível compondo o documento de registro de premissas.
Identificar as partes interessadas (13.1)
Um dos maiores erros em um projeto é acreditar que apenas o cliente e o patrocinador são os únicos
interessados nele.

Partes interessadas são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser afetados como resultado da sua execução ou do seu término. Elas podem também exercer influência
sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento precisa identificá-las, determinar suas
necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para
garantir um projeto bem sucedido.

Esquecer uma parte interessada importante pode arruinar o projeto, por isso o gerente do projeto deve
dedicar especial atenção à este processo.
A identificação das partes interessadas deve acontecer o mais cedo possível no projeto e deve
continuar ao longo de seu desenvolvimento.

Principais partes interessadas


Como exemplo de partes interessadas podemos citar as seguintes:

• Cliente: é a pessoa (ou organização) que recebe o produto (resultado) do projeto. É dele, geralmente,
a responsabilidade por definir requisitos e verificar se o produto está de acordo com esses requisitos.

• Usuário: é a pessoa (ou grupo de pessoas) que efetivamente usará o produto do projeto. Por exemplo,
a empresa A contrata a empresa Z para desenvolver e implantar um novo sistema de Contas a Pagar. A
empresa A é cliente e os funcionários do seu departamento Financeiro são os usuários.

• Patrocinador: é a pessoa (ou grupo de pessoas) da alta direção que disponibiliza os recursos financeiros
e apoiarão integralmente o projeto. Quando o gerente de projeto se depara com questões que estão
fora de sua alçada é para o patrocinador que ele deve pedir ajuda. O patrocinador detém o maior grau
de autoridade no projeto e são dele as decisões importantes em caso de divergência. O patrocinador é
provavelmente a Parte Interessada mais importante do projeto.

• Organização executora: é a organização responsável pela execução do trabalho e pelo gerenciamento


dos recursos. Observe que não há obrigatoriedade da empresa executora ser a mesma empresa que
gerencia o projeto.

• Gerente funcional (ou de linha): o gerente funcional pode disponibilizar recursos para o projeto,
negociando com o gerente do projeto os recursos envolvidos. Ele também pode estar envolvido no
planejamento e no controle das atividades relativas à sua área. É comum ocorrerem conflitos de
interesse entre o gerente funcional e o gerente do projeto por recursos.

• Equipe do projeto: são todos os envolvidos nas atividades previstas do projeto. Podem ser: especialistas,
clientes, usuários, fornecedores, parceiros e a equipe de gerenciamento do projeto.

• Equipe de gerenciamento do projeto: o gerente do projeto não é necessariamente o único elemento


que gerencia o projeto. Essa responsabilidade pode ser compartilhada com uma parte da equipe.

O processo
Este processo contém os seguintes componentes:

Entradas
Termo de abertura do projeto (TAP)
O termo de abertura do projeto, saída do processo anterior (Desenvolver o termo de abertura do projeto)
é uma das fontes de informação para identificação das partes interessadas.

Documentos de negócios
Os documentos de negócios são utilizados como fonte inicial de informação sobre a lista dos principais
interessados no projeto. No caso do business case é extraída a lista de partes interessadas que serão afetadas
pelo projeto. Já o plano de gerenciamento de benefícios fornece a lista dos que serão beneficiados pelo projeto.

Plano de gerenciamento do projeto


Logo no início do projeto, o plano do projeto ainda nem foi iniciado. No entanto, como a cada nova fase
de um projeto, rodamos todos os grupos de processos, faz sentido termos esta entrada, pois o plano de
gerenciamento das comunicações e o plano de engajamento das partes interessadas contêm estratégias para
melhor comunicação com essas partes.

Documentos do projeto
Além do próprio plano de gerenciamento, o projeto gera outros documentos e os que são relevantes para
este processo são: Registro das mudanças (que pode trazer novas partes interessadas para o projeto), registro
das questões (que também pode trazer novas partes interessadas) e a documentação dos requisitos (que pode
trazer informações sobre desejos das partes interessadas).

Não entre em pânico achando que precisará decorar todos estes documentos e detalhes. O que você precisa
ter é uma boa noção do que cada documento do projeto se propõem a fazer. A partir daí as questões da prova
farão muito mais sentido.
Acordos
Acordos são definidos pelo Guia PMBOK® como documentos que estabelecem as intenções iniciais de
um projeto e são normalmente documentos legais por natureza. Podem assumir diversas formas: contratos,
memorandos de entendimento, e-mails, acordos verbais etc.

As partes indicadas em um contrato, por exemplo, são partes interessadas no projeto, por isso este
documento deve ser considerado uma entrada neste processo.

Fatores ambientais da empresa


Fatores ambientais são quaisquer normas, guias de processos ou sistemas organizacionais que possam
influir no desenvolvimento do projeto. No caso específico deste processo, podem envolver a cultura e estrutura
organizacional da empresa, padrões governamentais, padrões do setor e tendências globais, regionais ou locais.

Ativos de processos organizacionais


Os ativos de processos organizacionais são  políticas,  modelos ou informações históricas que possam
influenciar ou impactar no projeto. No caso específico deste processo podem envolver modelos (templates) para
registro das partes interessadas, lições aprendidas de projetos anteriores e os registros de partes interessadas
desses projetos.

Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Já vimos a importância da opinião especializada. Neste ponto é importante ressaltar que o gerente do projeto
deve consultar pessoas que sejam especializadas, ou que conheçam bem o ambiente onde será desenvolvido
o projeto, para que assim possa garantir a ampla identificação e listagem das partes interessadas do projeto.

Coleta de dados
Obviamente as técnicas de coleta de dados devem ser usadas justamente para coletar informações sobre
as partes interessadas que podem afetar de forma positiva ou negativa o projeto. E para isso podem ser usados
os questionários ou as sessões de braimstorming.

Análise de dados
A análise das partes interessadas consiste na identificação de informações relevantes referentes a elas que
venham a partir dos dados coletados, além de posicioná-las de acordo com seu interesse e poder de atuação
sobre o projeto. Essa análise é feita assim que  a necessidade do negócio é identificada e deverá ser uma
atividade contínua durante todo o projeto.
As partes interessadas podem ser agrupadas em categorias que reflitam seu envolvimento e interesse na
iniciativa. Os papéis, responsabilidades e autoridades sobre os requisitos para cada parte interessada, ou grupo
de partes interessadas, devem ser claramente descritos.
A estrutura organizacional (organograma) pode ser muito útil na identificação dos níveis de poder e
influência dentro da empresa.

Representação de dados
Aqui no fundo o que se faz é, a partir da coleta e análise dos dados indicar de forma gráfica como é o grau
de influência e poder das partes interessadas. Assim para chegarmos a este ponto, devemos seguir os seguintes
passos:
• Passo 1: Coleta de dados - Identificar todas as potenciais partes interessadas, bem como informações
relevantes sobre elas (papéis, interesses, expectativas, influências etc).
• Passo 2: Análise de dados - Analisar o potencial impacto ou apoio que cada parte interessada pode
prover e classificá-lo para definir a estratégia de abordagem.
• Passo 3: Representação de dados - Avaliar como as principais partes interessadas reagirão ou
responderão em várias situações.

E para exibir os dados o ideal é classificar as partes interessadas para ajudar a desenvolver relacionamentos
com partes interessadas identificadas. Entre as classificações temos os seguintes modelos:

Matriz de poder /interesse; matriz de poder / influência; matriz de impacto /influência

Esses três modelos seguem a mesma lógica de avaliação, conforme mostrado na figura a seguir. Observe que
já foram apontadas as melhores estratégias a serem tomadas de acordo com o quadrante em que se encontre
a parte interessada.

Alto Alto

Manter satisfeito Gerenciar de perto Manter satisfeito Gerenciar de perto

Influência
Poder

Monitorar Manter informado Monitorar Manter informado

Baixo
Interesse Alto Baixo Impacto Alto
Baixo

Alto

Manter satisfeito Gerenciar de perto


Poder

Monitorar Manter informado

Baixo
Baixo Influência Alto

Três modelos de classificação das partes interessadas

Modelo de relevância, ou salience model, baseado no poder, na urgência e na legitimidade.

Este modelo leva em consideração três fatores em conjunto: poder, urgência e legitimidade. Já vimos
como é o grau de poder. A urgência se refere ao nível de atenção que a parte interessada precisa: atenção
imediata, ocasional ou rara. Já a legitimidade se refere à participação da parte interessada no projeto, isto é,
se sua participação em determinada fase é realmente legítima. Veja nas figuras a seguir como esse modelo é
representado e qual é a linha de ação a ser tomada para cada uma das partes interessadas.
Poder Legitimidade

Latente Discriminatório
Dominante

Central

Perigoso Dependente

Demandante

Urgência
Importância da Parte Interessada

Central

Nível de atenção a ser dado


Dominante
Perigoso
Dependente

Latente
Discricionário
Demandante

Modelo de relevância

Cubo de partes interessadas

É um refinamento dos modelos citados anteriormente. Ele os combina em um modelo tridimensional. Assim
as três dimensões são divididas em:

• Interesse: pode ser passivo ou ativo. Ou seja, a parte interessada pode estar envolvida ativamente com
o projeto. Ajudando ou prejudicando.
• Poder: pode ser influente ou insignificante. Aqui em casos mais extremos, por exemplo, a parte
interessada pode ter poder suficiente para prejudicar o projeto de forma a encerrá-lo.

• Atitude: pode ser apoiador ou bloqueaor. O ideal é que a parte interessada seja apoiadora e não
bloqueadora.

Priorização

Em grandes projetos é praticamente impossível tratar de forma igual à todas as partes interessadas. Por
isso, uma forma de conseguir separar as mais influentes das demais é usar a ferramenta de priorização. E assim,
deve-se dar uma maior atenção às partes interessadas mais influentes.

Reuniões
As reuniões são utilizadas para o levantamento de dados necessários à identificação das partes interessadas.
Nelas são trocadas informações sobre papéis, interesses, conhecimentos e envolvimento de cada parte
interessada no projeto.

Saídas
Registro das partes interessadas
É o registro geral das partes interessadas no projeto, geralmente feito em forma de tabelas e listas, onde
são incluídas informações tais como:

• Identificação: nome, posição na empresa, local, papel, telefone, e-mail;

• Avaliação: expectativas, influência, fase de maior interesse etc; e


• Classificação: interna/externa, neutra/resistente/apoio ou qualquer outro modelo conforme exibido
nas ferramentas e técnicas.

Solicitações de mudança
Logo no início do projeto, com o plano do projeto ainda em suas fases iniciais, não existirão solicitações de
mudança. Mas à medida que o projeto progride e novas iterações ou fases acontecem, novas partes interessadas
podem solicitar mudanças no projeto, produto ou documento do projeto.

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto


A execução deste processo pode resultar em alterações em diversos documentos do projeto que
estão relacionados às partes interessadas. Assim podemos ter as seguintes alterações no lado do plano de
gerenciamento do projeto:

• Plano de gerenciamento dos requisitos: as partes interessadas podem solicitar mudanças em requisitos
e afetar a forma como eles estão sendo desenvolvidos.

• Plano de gerenciamento das comunicações: novas partes interessadas devem ser acrescentadas ao
plano de gerenciamento das comunicações.

• Plano de gerenciamento dos riscos: o plano de gerenciamento de riscos deve prever como lidar com,
por exemplo, partes interessadas que estiverem trabalhando contra o projeto.

• Plano de engajamento das partes interessadas

Já com relação aos documentos do projeto, podemos ter alterações no registro das premissas (documento
que já vimos no processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto), registro das questões e registro dos
riscos. Estes dois últimos documentos veremos em detalhes em capítulos futuros.