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Concurso:

SENADO FEDERAL
ADMINISTRADOR

Aula 4

LEONARDO FERREIRA
Planejamento e Estratégia

Histórico

Estratégia é um conceito usado pelas


organizações militares há muito tempo. Entre
os gregos, há mais de 2000 anos, os
estrategos eram os generais, os comandantes
gerais do exército. Segundo Aristóteles, o
objetivo da estratégia, a arte dos generais, era
a vitória.

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Planejamento e Estratégia

Histórico

Somente no século XX o conceito de


estratégia chegou às organizações
empresariais. Peter Drucker foi um dos
pioneiros desse tema, abordado em seu livro
A prática da administração, de 1955. Drucker
associou o conceito de estratégia às decisões
que afetavam os objetivos da empresa.

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Planejamento e Estratégia

Histórico

Em 1962, foi publicado outro trabalho


importante sobre o assunto, Estratégia e
estrutura, de Chandler. Nessa obra, o
autor afirmou que “ a estrutura segue a
estratégia” e estabeleceu a estratégia
como disciplina no mundo acadêmico e
no empresarial.
4
Planejamento e Estratégia

Histórico

H. Igor Ansoff, em 1965, quem formulou a


noção de estratégia envolvendo a definição
de objetivos com base na análise de ameaças
e oportunidades no ambiente. Na atualidade,
a administração estratégica abrange os
processos de planejamento, implementação,
execução e avaliação da estratégia.

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Planejamento e Estratégia

Definições

O conceito de estratégia nasceu na guerra,


em que a realização de objetivos significa
superar um concorrente, que fica impedido
de realizar os seus. Cada um dos dois lados
quer derrotar o outro. Vem daí a definição de
Aristóteles, de que a finalidade da estratégia
é a vitória.

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Planejamento e Estratégia

Definições

Fora do contexto militar, a palavra estratégia


é de uso corrente e indica uma forma de
enfrentar um problema ou uma forma de
realizar objetivos. Certamente você já ouviu
a palavra estratégia associada à educação,
esporte e outras áreas de atividades.

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Estratégia – Definições
1. Determinação dos objetivos e metas básicas de longo prazo da
empresa, e adoção de cursos de ação e alocação de recursos
necessários para alcançar esses objetivos. (CHANDLER, 1962, p.13)
2. Estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a
direção de uma organização. (TREGOE e ZIMMERMAN, 1980)
3. Conjunto de linhas de ação que objetivam empreender um
relacionamento dinâmico à organização. (ANSOFF, 1981).
4. Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa,
envolvendo um conjunto diferente de atividades. (PORTER,
1996:68)
5. Estratégia é criatividade e inovação. (PRAHALAD, 1998)
6. Estratégia significa fazer escolhas no que diz respeito a quais
consumidores focar, quais produtos oferecer e quais atividades
desempenhar. (MARKIDES, 1999)
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Estratégia – Definições
Em Mintzberg (1987) pode-se encontrar pelo menos
quatro conceituações diferentes para estratégia:

1. Um curso de ação conscientemente definido para a


organização.
2. Um padrão percebido em um conjunto de ações,
fruto de decisões empresariais e gerenciais.
3. Uma busca de posição competitiva no mercado.
4. Uma visão ou perspectiva que surge através do líder
principal da organização.

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Abordagem Convencional NOVA ABORDAGEM NO
Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

•Segregação entre planejamento e •Integração e participação entre


execução. planejamento e implementação.
•Dicotomia lógica planejamento- •Gestão estratégica: monitoramento,
implementação: primeiro se planeja formulação, ação e avaliação estratégica
depois se executa. são momentos lógicos e não
•Endógeno: as avaliações sobre o cronológicos.
contexto e seus atores refletem •Exógeno: os processos de planejamento
exclusivamente a visão interna.
estratégico são voltados para o contexto.
•Baseado em planos. As pessoas devem
•Baseado em pensamento estratégico
seguir os planos.
•Visão dos stakeholders
•Focado nos clientes ou nos
instituidores. •O desempenho é visto como resultado
•O desempenho é visto como o de eficiência, eficácia e efetividade dos
realizado sobre o previsto. processos organizacionais.

•Ocasional: intervalos regulares ou •Contínuo: parte de um processo de


motivados por crises. gestão estratégica. 10
Planejamento e Estratégia

Definição – Memorizar!

Estratégia empresarial é o curso de ação que


uma empresa adota para assegurar seus
objetivos de desempenho – como sua
sobrevivência, o tamanho que pretende alcançar,
os concorrentes que deseja enfrentar ou a
posição que pretende ter no mercado. A
estratégia é o caminho para chegar a um
objetivo.
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Planejamento e Estratégia

Definição – Entender!

As estratégias também são chamadas


políticas de negócios . Algumas empresas
concentram-se em um único negócio. Outras
são diversificadas e atuam em diferentes
ramos de negócios. Empresas que são
concorrentes em alguns negócios adotam a
diretriz da colaboração em outros.

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Escolas de Estratégia – Prescritivas
1. Escola do design  estratégia formulada pela alta gerência, de
forma simples e clara, e através de uma reflexão consciente, de forma
que todos possam implementá-la. Enfatiza o caráter conceitual da
estratégia empresarial.
2. Escola do planejamento  assume o processo como não apenas
cerebral, mas também formal, divisível em passos distintos e
suportado por técnicas, orçamentos, programas e planos operacionais,
sendo que planejadores substituem gerentes como atores principais no
processo. Enfatiza os aspectos formais, estruturados e numéricos do
processo de formação de estratégia.
3. Escola do posicionamento  surge com o trabalho de M. Porter,
BCG e PIMS, para quem a estratégia resume-se a uma posição
genérica selecionada a partir de análise da situação da indústria. Trata
a estratégia como a escolha deliberada de posicionamentos
competitivos através de processos analíticos de decisão.

Mintzbert et al, 2000


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Escolas de Estratégia – Descritivas

4. Escola empreendedora  centrada na figura do líder


empreendedor, carismático e visionário, e apóia-se na intuição
como impulsionadora da formação da estratégia .
5. Escola cognitiva  considera a estratégia do ponto de vista
dos processos mentais envolvidos na sua elaboração e
implementação. A estratégia é um produto da mente humana
expressa em molduras, modelos, mapas, conceitos ou
esquemas, e busca compreender o processo cognitivo que
suporta esse desenvolvimento.
6. Escola de aprendizagem  baseado no incrementalismo,
estratégias são emergentes, os estrategistas estão espalhados
por toda a organização, e a formulação e implementação estão
entrelaçadas. A estratégia é vista como um processo
exploratório baseado em tentativa e erro.
Mintzbert et al, 2000
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Escolas de Estratégia – Descritivas
7. Escola do poder  foca a formulação estratégica e o poder, vendo a
estratégia internamente como essencialmente política, envolvendo
barganha, persuasão, confrontação dos atores, e externamente pela
pressão sobre competidores e parceiros. Analisa os interesses e as
negociações por trás da elaboração das estratégias das empresas.
8. Escola cultural  foca o interesse comum e a integração,
percebendo a formação estratégica como um processo social baseado
na cultura, a exemplo do modelo japonês. Considera a inserção
humana e social das organizações e de suas formas de estratégia.
9. Escola ambiental  preocupa-se em como organizações atendem a
demandas de seus ambientes (teoria da contingência e teoria
institucional). Enfatiza o papel determinante do ambiente (pressões
institucionais) nas estratégias das empresas.
10.Escola da configuração  faz uma síntese das nove escolas
anteriores, enfatizando o caráter transitório e contextual das
estratégias.
Mintzbert et al, 2000
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Planejamento - Nível organizacional

Administração de topo (corporativa)


•Foco na organização como um todo
•Forte orientação externa
Nível •Orientação de longo prazo
Estratégico •Objetivos gerais e planos genéricos
Gerentes (nível de negócios)
•Foco em unidades ou departamentos
Nível •Orientação de médio prazo
Tático •Definem as principais ações a empreender a
cada unidade
Supervisores de 1ª. Linha (funcional)
Nível •Foco em tarefas rotineiras
Operacional •Procedimentos e processos específicos
•Objetivos especificam os resultados
esperados de grupos ou indivíduos
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Planejamento Estratégico

Definições – Memorizar! (1)

Planejamento pode ser conceituado como um


processo desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz
e efetivo, com a melhor concentração de esforços e
recursos pela organização.

Planejamento estratégico é um processo de


organizar idéias a respeito do futuro.

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Planejamento Estratégico

Definições – Memorizar! (2)

Planejamento estratégico é o processo de


estruturar e esclarecer os cursos de ação da
empresa e os objetivos que deve alcançar.

O Plano Estratégico é o documento que


formaliza o planejamento e a estratégia
corporativa.

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Planejamento Estratégico
Componentes
1.A missão, que é a razão de ser da organização, e que
reflete seus valores, sua vocação e suas competências.
2.O desempenho da organização – os resultados
efetivamente alcançados.
3.Os desafios e oportunidades do ambiente.
4.Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da
organização.
5.As competências dos planejadores – seu
conhecimento de técnicas, suas atividades em relação
ao futuro, seu interesse em planejar.

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Etapas do Planejamento Estratégico

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Processo de Planejamento
Estratégico – Visão Panorâmica

ANÁLISE DO
1 AMBIENTE
EXTERNO 4 5 6

DEFINIÇÃO
ANÁLISE DA ESTRATÉGIAS
DE OBJETIVOS EXECUÇÃO E
SITUAÇÃO FUNCIONAIS E
E AVALIAÇÃO
ESTRATÉGICA OPERACIONAIS
3 ESTRATÉGIAS

ANÁLISE DE
PONTOS
FORTES E
FRACOS 7

FEEDBACK

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Processo de Planejamento
Estratégico – Visão Panorâmica

1.Análise da situação estratégica presente da


organização (onde estamos?Como chegamos aqui ?)
2.Análise do ambiente. (Quais as ameaças e
oportunidades do ambiente ?)
3.Análise interna. (Quais são os pontos fortes e fracos
dos sistemas internos da organização ?)
4.Definição do plano estratégico.(Para onde devemos
ir ? O que devemos fazer para chegar lá ?)

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Processo de Planejamento Estratégico
Análise da Situação Estratégica(1)

A estratégia de uma organização pode ser analisada


segundo duas perspectivas principais:

P1. As decisões tomadas no passado, que afetam a


situação presente, chamada posição estratégica ou
situação estratégica. O presente retrata o
comportamento histórico da organização, de um
ponto qualquer no passado até o momento em que
está sendo observada.

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Processo de Planejamento Estratégico
Análise da Situação Estratégica(2)

A estratégia de uma organização pode ser analisada


segundo duas perspectivas principais:

P2. As decisões que estão sendo tomadas no


presente e que afetam o futuro da organização.
Essas decisões são os planos estratégicos, que
procuram definir o comportamento da organização,
daqui para frente.

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Processo de Planejamento Estratégico
Análise da Situação Estratégica(3)
Seja para analisar o passado, seja para definir o
futuro, os componentes da estratégia são, pelo
menos os seguintes:

1. Modelo de negócio: produtos e mercados.


2. Vantagens competitivas.
3. Desempenho.
4. Uso de recursos.

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Processo de Planejamento Estratégico
Análise do Ambiente Externo (1)

A análise de ameaças e oportunidades do ambiente é


um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto
mais competitivo, instável e complexo o ambiente,
maior a necessidade de analisá-lo. Há diversas
maneiras de dividir o ambiente em componentes
para facilitar a análise. Os componentes que devem
sempre ser considerados são os seguintes: ramo de
negócios, mudanças tecnológicas, ação e controle
no governo, conjuntura econômica e tendências
sociedade, entre os mais importantes.

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Processo de Planejamento Estratégico
Análise do Ambiente Externo (2)
O entendimento das forças competitivas de um ramo
de negócios é fundamental para o desenvolvimento de
uma estratégia. Michael Porter propõe os seguintes
componentes para a análise das forças competitivas:

 Poder dos clientes.


 Poder dos fornecedores.
 Novos Entrantes.
 Produtos Substitutos.
 Concorrentes no Mercado.

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Modelo – 5 forças de Porter
Novos Ameaça de
Entrantes novos entrantes

Poder de barganha
dos fornecedores
Concorrentes
Fornecedores Intensidade da
Consumidores
rivalidade
Poder de barganha
dos consumidores

Ameaça de
substitutos Substitutos

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Processo de Planejamento Estratégico
Análise Interna (1)

A identificação de pontos fortes e fracos


dentro da organização anda em paralelo
com a análise do ambiente. O estudo dos
pontos fortes e fracos pode ser feito por
meio de análise das áreas funcionais e os
projetos de benchmarking.

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Processo de Planejamento Estratégico
Análise Interna (2)

A avaliação do desempenho pode ser


segmentada de acordo com as áreas
funcionais da organização, focalizando
especificamente os pontos fortes e
fracos em cada uma delas.

30
Processo de Planejamento Estratégico
Análise Interna (3)

Benchmarking é o processo por meio do qual


a organização compara o seu desempenho
com a de outra. Por meio do benchmarking,
uma organização procurar imitar outras
organizações, concorrentes ou não, do
mesmo ramo de negócios ou de outros, que
façam algo de maneira particularmente bem-
feita.

31
Processo de Planejamento Estratégico
Análise Interna (4)

A idéia central da técnica do benchmarking é


a busca das melhores práticas da
administração, como forma de identificar e
ganhar vantagens competitivas. As melhores
práticas podem ser encontradas nos
concorrentes, ou numa organização que
esteja num ramo completamente diferente de
atuação.

32
Processo de Planejamento Estratégico
Elaboração Plano Estratégico

Um plano estratégico define a relação


pretendida da organização com seu ambiente,
levando em conta competências e recursos.
Os principais componentes que podem
integrar um plano estratégico são os
seguintes: negócio ou missão, objetivos,
vantagens competitivas e alocação de
recursos.

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O Plano Estratégico

1.Negócio ou 2.Objetivos
Missão Estratégicos
Plano
Estratégico

3.Vantagens 4. Alocação
Competitivas Recursos

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Processo de Planejamento Estratégico
Negócio ou Missão

Negócio ou escopo pretendido é o coração


do plano estratégico. O escopo define quais
produtos e serviços a organização pretende
fornecer, para quais mercados e clientes.
Com essa definição, a organização escolhe
sua área de atuação, ou os ramos de negócios
em que pretende atuar. Essa é a estratégia
organizacional – escolha do modelo de
negócios.
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Processo de Planejamento Estratégico
Negócio ou Missão

A missão define o papel que a organização


desempenha para seus clientes e partes
interessadas relevantes. De acordo com essa
posição, a missão implícita de qualquer
organização empresarial é não apenas maximizar
o lucro dos acionistas, mas também criar valor
para todas as partes interessadas: acionistas,
empregados, clientes, comunidades, instituições
sociais e governamentais, fornecedores e até
mesmo os concorrentes.
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Processo de Planejamento Estratégico
Negócio ou Missão

A vocação compreende as áreas em que a


organização tem facilidade para atuar e, por
sua vez, é o reflexo de suas competências e
recursos. A vocação dos países do Oriente
Médio, e de outras regiões produtoras de
petróleo, é evidente. A vocação de algumas
regiões para exploração do turismo é outro
exemplo.

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Processo de Planejamento Estratégico
Objetivos Estratégicos

Os objetivos são os resultados que a organização


pretende realizar. Algumas empresas partem deste
ponto em seu planejamento estratégico, para em
seguida pensar nas estratégias, não se preocupando
em explicitar um missão. Os objetivos, que podem ser
enunciados como alvos precisos ou intenções,
focalizam qualquer indicador de desempenho que
sirva para medir os resultados da organização:
participação de mercado, retorno sobre investimento,
satisfação do cliente e assim por diante.

38
Processo de Planejamento Estratégico
Vantagens Competitivas

Um plano estratégico deve esclarecer as bases em que a


organização pretende diferenciar-se de seus
competidores. Praticamente, não existe ramo de
atividade em não exista concorrência. As empresas
concorrem pela preferência dos consumidores, assim
como as religiões, pela atenção dos fiéis, e os governos
estaduais disputam a instalação em seus territórios de
novas empresas. Por essa razão, um dos componentes
básicos de um plano estratégico é a definição das
vantagens competitivas.

39
Processo de Planejamento Estratégico
Alocação de Recursos

A alocação de recursos representa a transição do


planejamento para implementação da estratégia. As
ênfases no uso dos recursos estabelecem os valores e os
ativos estratégicos da organização. Os valores, com
freqüência, transforma-se em lemas ou palavras de
ordem que são incorporados à imagem da organização
por meio de propaganda. O investimento em
determinados ativos ou funções da empresa reflete a
crença da alta administração na importância desses
valores.

40
ESTRATÉGIAS

Os planos estratégicos são respostas aos desafios e às


oportunidades do ambiente e dos sistemas internos.
A forma de atuar no mercado e competir, definida no
plano estratégico, varia de uma organização para outra.
Apesar das especificidades de cada organização, as
estratégias empresariais podem ser classificadas em
algumas categorias principais. No entanto, não uma
classificação universal, que englobe todas estratégias
possíveis. Os principais tipos de estratégias, segundo
diferentes autores, serão apresentados na seqüência.

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ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(1)

Ansoff apresentou em 1965 um esquema


pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff,
que classifica as estratégias empresariais em
quatro categorias:

1.Penetração de mercado.
2.Desenvolvimento de mercado.
3.Desenvolvimento de produto.
4.Diversificação.

42
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(2)

43
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(3)

Penetração no mercado. É a estratégia de


explorar produtos tradicionais em um
mercado tradicional.Por exemplo: uma
companhia de aviação que obtém maior
parte das receitas com vendas para
empresas.

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ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(4)

Desenvolvimento de mercado. É a
estratégia de explorar um mercado novo
com produtos tradicionais. Por exemplo:
uma operadora de cartões de crédito que
lança o produto para um público
específico, como os torcedores de um
time.

45
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(5)

Desenvolvimento de produto. É a
estratégia de explorar mercados
tradicionais com produtos novos. Por
exemplo: uma empresa de turismo que
desenvolve novos roteiros de excursões
para oferecer a seu cadastro de clientes.

46
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(6)

Diversificação. É a estratégia de explorar


novos mercados com novos produtos. Por
exemplo, uma empresa de venda de
passagens que entra no mercado de venda
de excursões.

47
ESTRATÉGIAS SEGUNDO PORTER(1)

Segundo Porter, as estratégias podem


ser classificadas em três categorias:
diferenciação, liderança em custos e
foco.

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ESTRATÉGIAS SEGUNDO PORTER(2)

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ESTRATÉGIAS SEGUNDO PORTER(3)

Diferenciação – A estratégia da diferenciação


consiste em procurar projetar uma forte
identidade própria para o serviço ou produto,
que o torne nitidamente distinto dos produtos
e serviços dos seus concorrentes.Isso
significa enfatizar uma ou mais vantagens
competitivas, como qualidade, serviço,
prestígio para o consumidor, estilo do
produto ou aspecto das instalações.
50
ESTRATÉGIAS SEGUNDO PORTER(4)

Liderança em custo – Na estratégia que


busca a liderança do mercado por meio do
custo, o objetivo não é diferenciar-se dos
concorrentes, mas oferecer um produto ou
serviço mais barato. Esta estratégia é
largamente utilizada pelos fabricantes de
computadores, à medida que a tecnologia
torna os produtos muito semelhantes e
barateia os componentes.
51
ESTRATÉGIAS SEGUNDO PORTER(5)

Foco – Segundo Porter, a estratégia do foco


(também conhecida como estratégia da
concentração ou do nicho) consiste em
escolher um nicho ou segmento no mercado
e concentrar-se nele. A escolha pode
focalizar: Produtos ou serviços em particular,
grupos específicos de clientes e mercados
geográficos específicos.

52
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
MILES E SNOW(1)

A classificação das estratégias pode basear-se


nos tipos de desafios que a organização deve
resolver para adaptar-se ao ambiente. Miles e
Snow identificaram quatro estratégias ou
padrões de adaptação, que refletem diferentes
taxas de mudança de produtos e mercados.
Comportamento defensivo, comportamento
prospectivos, comportamento analítico e
comportamento de reação.

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Miles e Snow (2)

1.Defensivo 2.Prospectivo

Estratégias

3.Analítico 4. Reação

54
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
MILES E SNOW(3)

1.Comportamento Defensivo – Empresas


com foco muito estreito, são altamente
especializadas e relutam em procurar
oportunidades novas ou atuar em situações
diferentes.
2.Comportamento Prospectivo – Empresas
que continuamente procuram novas
oportunidades no mercado e fazem tentativas
para lidar com ameaças emergentes.
55
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
MILES E SNOW(4)

3.Comportamento Analítico – É
característico das organizações que atuam
em dois mercados – um relativo estável e
outro em processo de mudanças.
4.Comportamento Reativo – É
característico das empresas que atuam em
ambientes turbulentos e em constante
mudança, mas a alta administração é incapaz
de dar respostas eficazes.
56
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
Samuel Certo(1)

Para Samuel Certo, há estratégias de


três tipos: estabilidade, crescimento e
redução de despesas.

57
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
Samuel Certo(1)

Estratégia de estabilidade – A estratégia da


estabilidade é o chamado comportamento
defensivo. Às vezes, a estratégia da
estabilidade é uma necessidade. Isso ocorre
quando uma empresa atua em um ramo de
negócios que não cresce ou que não oferece
novas oportunidades.

58
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
Samuel Certo(2)
Estratégia do crescimento – A estratégia do
crescimento é também chamada de
comportamento prospectivo. O crescimento
pode ser alcançado por meio de diferentes
outras estratégias, como: compra de
concorrentes, fornecedores ou distribuidores,
ingresso em outros ramos de negócios (às
vezes por meio da compra de empresas) e
estabelecimento de parcerias com empresas
de ramos de negócios complementares.
59
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
Samuel Certo(3)

Estratégia de redução de despesas – A


estratégia de redução de despesas torna-se
necessária quando a organização está
ameaçada e sua eficiência está
comprometida. Uma empresa pode reduzir
despesas eliminando linhas de produtos,
reduzindo mão-de-obra, vendendo negócios
ou encerrando operações.

60
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Para realizar a missão, as estratégias e


os objetivos estratégicos, a organização
escolhe diferentes cursos de ação,
chamadas de estratégias funcionais e
operacionais, que se encadeiam em
meios e fins.

61
PLANO ESTRATÉGICO -
IMPLEMENTAÇÃO

1.Planos 2.Estrutura
Funcionais Organizacional
Plano
Estratégico -
Implementação

3.Políticas e 4. Planos de
Procedimentos projetos

62
PLANO ESTRATÉGICO -
IMPLEMENTAÇÃO
Planos
Funcionais

Estrutura
Organizacional Execução e
Plano
Estratégico Avaliação
Políticas e
procedimentos

Planos de
Projetos

63
BALANCED SCORECARD - BSC

Traduz a estratégia da organização em


objetivos, indicadores, metas, planos de
ação e responsáveis constituindo a base
de um processo de monitoramento e
gerenciamento.

64
Balanced Scorecard – BSC – Indicadores
Balanceados Desempenho

 Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser


vistos pelos nossos clientes?
 Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que
processos de negócio deveríamos alcançar a excelência?
 Para alcançarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
 Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

65
Balanced Scorecard - BSC

66
BALANCED SCORECARD
Perspectiva financeira
 lucratividade
 ROI
 fluxo de caixa
 histórico de vendas
Perspectiva dos clientes  etc. Perspectiva interna
 retenção de clientes  tempos de ciclo
 market share  índice da qualidade
 nível de satisfação  retrabalho
 relacionamento  produtividade
 etc. Perspectiva da inovação  etc.
 taxa de melhoria
 níveis de habilidade
 aproveit. da P&D
 % de novos produtos
 etc.

KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993
67
BSC - ESTRUTURA
Visão e Estratégica

Perspectiva Financeira
“Se formos bem
sucedidos, como
cuidaremos dos
nossos acio-
nistas?” Perspectiva do Cliente
“Para realizar a visão,
como devo cuidar dos
clientes?”

Processos Internos
“Para satisfazer os
clientes, em que
processos devo ser
excelente?”
Inovação e Aprendizado

“Para realizar a visão,


Estrutura para a tradução da como a organização
estratégia em termos operacionais!! deve aprender e
melhorar?”

68
MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar


os diferentes itens do BSC de uma
organização, numa cadeia de causa-
efeito que conecta os resultados
almejados com os respectivos
impulsores.

69
MAPA ESTRATÉGICO – RESTAURANTE FORNO DE MINAS
Ser, em 2011, um dos melhores restaurantes de Brasília-DF, reconhecido
PROCESSO
pela excelênciaDE CONTROLE
no atendimento, DE GESTÃO
pela variedade e pela E OS
qualidade dos seus produtos
INDICADORES DE DESEMPENHO

A COMPETIÇÃO
Aumento da EMPRESARIAL NÃO É
Melhoria dos
receita
UMA CORRIDA lucros
DE 100 METROS –
AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –
PERSPECTIVA FINANCEIRA

70
Atrair e fidelizar
Mais clientes
MAS, SIM, UMA VERDADEIRA
MARATONA
PERSPECTIVA CLIENTES – AVALIAÇÃO DA
GESTÃO! (Alan Kardec, 2005)
Melhorar qualidade Ampliar oferta de Sistema eficaz
dos pratos do cardápio Novos produtos de entrega

PRESPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS
SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA INDICADOR
GARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO NO MÉDIO E
LONGO
Equipe PRAZOS, OU SEJA, GARANTE O SUCESSO NA
de produção
Ambiente de trabalho Sistema de
MARATONA EMPRESARIAL.
e atendimento
positivo e satisfatório
Luiz
informações
preparada Carl
os
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO 70
da
Perspectivas Mapa da Objetivos Indicadores Metas Ações
Estratégia Estratégicos
Lucros Crescimento Lucro Aumento de Aumento do
do Negócio operacional 20% no lucro pontos de
Financeira Participação Crescimento Aumento de vendas
Receitas no Mercado do negócio 12% no Expansão do
faturamento crédito
Satisfação do % de Aumento de Intensificação
cliente retenção de 50% na da propaganda
Fidelização do clientes retenção Ampliação de
Clientes Qualidade do cliente % satisfação Aumento de vendedores
Produto de clientes 15% na satisf. Implantação
Crescimento Aumento de do atendimento
vendas/ano 12% nas ao cliente
vendas
Melhoria da % de Melhoria de Programa de
qualidade da produtos 30% na qualidade total
Processos Excelência na
preparação preparados sem qualidade Programa de
Internos Produção falhas
Maior Aumento de produtividade
eficiência 10% na
eficiência
Competências Treinar e Produtividade Aumento de Implantação
Pessoais equipar o do pessoal 10% na da Universidade
Aprendizado
pessoal Melhoria do produtividade Corporativa
e
Maior clima Melhoria do Aumento do
Crescimento Capacitação motivação do organizacional clima treinamento
das Pessoas pessoal organizacional 71
Medidas / Indicadores:

72