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Comportamento Organizacional Unidade 1 PDF
Comportamento Organizacional Unidade 1 PDF
Comportamento
organizacional
Sumário
CAPÍTULO 1 – Organização e Sua Essência.......................................................................05
Introdução.....................................................................................................................05
1.3.3 Confiança.......................................................................................................21
Síntese...........................................................................................................................24
Referências Bibliográficas.................................................................................................25
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Capítulo 1
Organização e Sua Essência
Introdução
Geralmente, quando compramos um produto ou adquirimos um serviço, não paramos para
pensar em todos os processos que existem ou em todas as relações construídas por detrás dessa
troca. Você acredita que uma grande empresa só é assim por possuir bons administradores? Ou,
ainda, que marcas famosas só vendem por seu status? Você já viu uma empresa de grande porte
que, de repente, declarou falência?
Pois bem, atualmente as empresas têm interferido nas relações interpessoais assim como os
indivíduos têm influenciado diretamente nos resultados das organizações. Tal interdependência
ocorre porque há uma relação intrínseca entre a gestão do conhecimento humano e os processos
organizacionais. De que forma, então, a liderança nas organizações, por exemplo, pode direcio-
nar os passos dos indivíduos nas empresas?
No que consiste o sistema organizacional? Você sabe o que caracteriza um bom líder dentro
do contexto empresarial? Quais diferenciais ele precisa possuir e demonstrar para manter uma
equipe com desempenho pleno?
Você conhecerá, ainda, os tipos de líderes que são comuns nas organizações e entenderá qual a
relação entre poder e política para o sucesso de uma empresa. Genericamente falando, o obje-
tivo principal de um líder é orientar um grupo de subordinados para que estes reajam de acordo
com as perspectivas esperadas pela diretoria.
Quantas pessoas você conhece que questionam algumas – ou várias – posições adotadas por
seus chefes? Quantas delas pensam em ficar por muito mais tempo no emprego? Reflita sobre as
respostas a esses questionamentos, pois a partir delas é possível perceber de maneira mais clara
a capacidade do trabalhador de analisar o meio profissional em que está inserido bem como seu
posicionamento em relação à equipe.
Com base nessas informações, podemos cunhar nossa própria ideia de liderança, certo? Po-
demos destacar, por exemplo, que liderança não diz respeito unicamente à capacidade de in-
fluenciar pessoas, mas de influenciar e moldar seu comportamento positivamente. Entenda,
também, que esta prerrogativa pode emergir de forma espontânea em um indivíduo ou ser aper-
feiçoada pelo cargo que este ocupa dento de uma organização. De que forma podemos conduzir
essa relação para que funcionários e gestores estejam alinhados e desenvolvam uma relação
satisfatória? É o que veremos a seguir.
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Comportamento organizacional
Saiba que é por meio da investigação das relações entre esses elementos que se tomam decisões
estratégicas e que são definidas ações para o desempenho organizacional e/ou para o sucesso
de um indivíduo. A seguir, portanto, veremos as possíveis relações entre o capital humano e a
organização, ou seja, os elementos fundamentais que permeiam o estudo do comportamento
organizacional.
1.1.1 A organização
Cada empresa ou instituição, sejam elas públicas ou privadas, possuem sua essência, ou seja,
sua visão, sua personalidade e suas características essenciais. Dessa forma, o processo de con-
tratação, o jeito de lidar com os funcionários, a maneira de se relacionar com o público são as-
pectos únicos de cada empresa. Gravamos sempre, positiva ou negativamente, o nome de uma
empresa como referência em determinado aspecto.
Para que haja um feedback positivo, funcionários, fornecedores, comunidade e clientes precisam
estar integrados às estratégias organizacionais e, de certa forma, alinhados em uma estreita rela-
ção ou na busca por um objetivo. Entenda, nas palavras de Robbins, Judge e Sobral (2012, p. 3),
que a organização é uma “unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou
mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum”.
Veja os itens relacionados a seguir. Todos eles descrevem como a formação de uma organização
é abrangente. Todas as ações e decisões tomadas nas organizações, por um gestor, levam a situ-
ações de crise ou de glória, pois afetam diretamente a produtividade e a visibilidade institucional.
Saiba que essa linha de pensamento é recente. Nos últimos trinta anos é que se vem trabalhando
a proposta do conhecimento humano como fator de interferência na gestão econômica e finan-
ceira da organização. Mas não se trata apenas do conhecimento técnico. A gestão do conhe-
cimento a que nos referimos é muito mais complexa. O ser humano tem habilidades pessoais e
pode desenvolver e direcionar esse perfil para as áreas não mensuráveis da empresa, como a
comunicação e a liderança. Fique atento: gerir pessoas e transmitir a elas aquilo que a empresa
deseja, partindo do princípio de que atualmente os funcionários também exigem um comporta-
mento diferenciado, é um grande desafio.
A conduta de um gestor, por exemplo, que tem habilidades interpessoais e consegue gerenciar
pessoas utilizando uma comunicação efetiva, traz resultados surpreendentes para a empresa,
pois garante que os funcionários o tomem como exemplo e que seu nível de desempenho seja
elevado. Isso quer dizer que a gestão do conhecimento é tão importante quanto a gestão admi-
nistrativa, pois interfere diretamente em toda a organização.
E não é só nos resultados e na visibilidade que a empresa ganha em ter um gestor com habilida-
des interpessoais. O clima de trabalho tende a ser diferente. As pessoas enxergam suas tarefas
como algo essencial, pois é isso que a liderança demonstra. A relação entre os funcionários
também passa a ser melhor, pois o reconhecimento é um dos itens de relevância para a gestão
do conhecimento. Nesse sentido, veja definições claras sobre as três principais habilidades ne-
cessárias a um gestor.
Ainda de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2012), além de habilidades, os gestores devem
realizar atividades gerenciais eficazes e bem-sucedidas.
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Comportamento organizacional
A figura a seguir mostra o vínculo existente entre o indivíduo, o grupo e a organização de ma-
neira geral.
Comportamento Comportamento
Indivíduo
organizacional organizacional
Grupo
Organização
Resultados
Comportamento
organizacional
Para auxiliar nessa delimitação de padrões e tendências, temos ciências como a psicologia, a so-
ciologia e a antropologia. A psicologia social, por exemplo, estuda a influência de um indivíduo
sob outro, enquanto que a sociologia estuda as pessoas nos ambientes em que vivem. Já a an-
tropologia busca compreender o comportamento do indivíduo imerso em uma cultura específica.
Tais esforços são, de fato, necessários em virtude das mudanças tanto dos funcionários e de suas
expectativas como do ambiente. As empresas precisam a todo tempo estudar tudo o que pode
influenciar nos resultados organizacionais. Atualmente, além de todos os desafios existentes, há,
ainda, o que chamamos de diversidade da força de trabalho, ou seja, a aceitação das diferenças
e a adaptação destas entre as pessoas. Isso se deve ao fato de que as organizações são formadas
por pessoas de ambos os sexos, de idades diferentes, de etnias e religiões distintas. Administrar
uma organização e gerir perfis tão distintos não é fácil!
Além disso, há outro fator que tem sido atualmente uma preocupação nos estudos sobre compor-
tamento organizacional: o desenvolvimento tecnológico e a necessidade de estar interconectado.
Afinal, os jovens de hoje estão habituados a lidar com as novas tecnologias, e isso faz com que
as empresas estejam sempre atualizadas a fim de garantir um ambiente satisfatório de trabalho,
bem como acompanhar as necessidades de mercado.
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Comportamento organizacional
Os autores Robbins, Judge e Sobral (2012) destacam algumas variáveis dependentes do com-
portamento organizacional que interferem no processo produtivo e administrativo das empresas.
Acompanhe.
Entender o motivo pelo qual as empresas são afetadas positiva ou negativamente pelos indivídu-
os e como estes são afetados pelo ambiente em que estão inseridos é o que estimula as pesquisas
na área de comportamento organizacional!
• Especialização do trabalho
Envolve as pessoas que exercem eficientemente determinada tarefa, ou seja, especializadas em
uma única função. Esse elemento também pode ser chamado de divisão de tarefas, pois cada
pessoa fica responsável por uma atividade e a realiza com efetividade, garantindo qualidade e
agilidade na produção. Podemos, aqui, tomar como exemplo uma empresa que produz rolamen-
to. Trata-se de produção em série, isto é, um grupo de funcionários recebe a peça e, enquanto
alguns montam o rolamento, outros o empacotam para finalização.
CASO
Marcelo trabalha em uma empresa que produz refrigerantes no interior de São Paulo. Ele faz
parte da equipe que realiza o envasamento das garrafas. No entanto, toda empresa na área
produtiva é dividida em atividades específicas. Marcelo é da ala de envasamento, mas, além do
envasamento, são realizadas as atividades de lacre da garrafa, inserção do rótulo, pesagem,
empacotamento e finalização. Cada ala desenvolve eficientemente suas funções, o que garante
a produtividade e o funcionamento fluído do todo. Marcelo foi treinado para suas funções e,
agindo especificamente nas suas tarefas, ajuda em número e agilidade a organização de toda
a empresa.
• Departamentalização
Trata-se do agrupamento de especialistas, da formação de grupos compartimentalizados den-
tro da empresa. Cada organização possui, por exemplo, departamento de recursos humanos,
financeiro, logística, entre outros. Há também outras formas de departamentalização, em finan-
ciadoras, por exemplo, nas quais há divisão de departamentos por crediário, financiamento de
imóvel, empréstimo etc.
• Cadeia de comando
Nas organizações sempre há uma hierarquia, ou seja, pessoas ocupando cargos de gestão ou
diretoria, cargo superiores para os quais os funcionários devem reportar suas dúvidas e aponta-
mentos. Saiba, portanto, que a cadeia de comando tem esse sentido de montar uma estrutura de
responsáveis e que tal definição acontece do cargo mais alto até o mais baixo.
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Comportamento organizacional
Grave bem: na cadeia de comando, existe um patamar para cada responsável bem como uma
autoridade predefinida para cada cargo, ou posição administrativa. O que se almeja com essa
estruturação é que todas as ordens sejam cumpridas de acordo com o esquema proposto. Há
também o que chamamos de unidade de comando, na qual cada pessoa possui apenas um su-
perior a quem reportar, no intuito de evitar conflitos e dificuldades de realização das atividades.
Esse é um modelo utilizado, contudo, em empresas mais tradicionais, afinal, nos dias atuais, com
a quantidade de informações e a facilidade de acesso entre os funcionários, essa regra torna-se
obsoleta.
Em tese, o número de gestores para atender a cadeia de comando é alto, uma vez que ela
prioriza menos funcionários para cada gestor. A amplitude de controle, ou seja, uma quantida-
de maior de funcionários abaixo de um gestor, pode ser tanto boa como ruim. Pode ser boa se
diminuir os custos para a organização, porém ruim se os funcionários tendem a ficar com menos
orientações. De qualquer forma, as empresas atuais têm investido bastante em treinamentos para
que seus funcionários possam desenvolver as tarefas cada vez mais sem o auxílio de seu gestor,
tornando-os mais independentes e autônomos.
• Centralização e descentralização
O modelo de empresa que adota a centralização tende a ser mais tradicional e possui um siste-
ma organizacional no qual o poder fica concentrado em uma única área da organização. Nesse
perfil, os gestores simplesmente tomam suas decisões enquanto os subordinados devem executá-
-las. Já o modelo de descentralização, adotado por outras empresas, indica que as decisões são
apresentadas aos responsáveis pelos níveis mais baixos, para que as estas cheguem na forma de
consulta aos funcionários que executam as tarefas. A descentralização parte do pressuposto de
que, se consultados, os funcionários sentem-se mais valorizados e as decisões são tomadas mais
rapidamente, mesclando as experiências gerenciais com as de produção.
• Formalização
Uma organização que escolhe o modelo de formalização busca fazer com que os funcionários
desenvolvam suas atividades de maneira padronizada, ou seja, sempre da mesma forma, base-
ada em regras e ordens estabelecidas. Nesse modelo não há intervenção do funcionário, como
sugestões ou propostas de alterações nos processos. Dentro de uma mesma empresa, é comum
também que os gestores optem pela formalização em algumas funções, enquanto incentivam um
trabalho menos padronizado em outras.
CASO
Um exemplo seria um laboratório de medicamentos onde os funcionários que os produzem agem
estritamente de acordo com as regras de precaução, limpeza e produção de maneira geral. Os
responsáveis pelo marketing e pela divulgação, por sua vez, possuem autonomia para vender. É
claro que utilizam alguns scripts predefinidos, mas a forma de persuadir na compra ou indicação
do medicamento é exclusivamente da personalidade do funcionário.
Após a escolha da forma de trabalho para a estruturação da organização, vamos, a seguir, en-
tender alguns tipos de estruturas.
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Comportamento organizacional
2 3
2a 2b 2c 3a 3b 3c
Presidente
Planejamento Auditoria
estratégico interna/jurídico
Recrutamento
Contábil Relações Públicas e Seleção Produção
Departamento Departamento
1 2
1A 1B 1C 2A 2B 2C
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
A estrutura matricial, por sua vez, utiliza o esquema de departamentalização tanto por produto
como funcional. Nessa estrutura, os especialistas ficam juntos e o desafio é fazê-los atender
prazos e orçamento. Entenda que, nesse esquema, não há unidade de comando. Existem apenas
chefes de produtos e chefes de departamento funcional, o que pode ocasionar confusão entre
os funcionários, já que eles não sabem a quem se reportar, gerando um cenário instável. De
qualquer forma, a estrutura matricial tem um ponto a ser levado em consideração: as multitarefas
são muito bem coordenadas.
Figura 4 – Na maioria das empresas há hierarquia, ou seja, pessoas ocupando cargos de gestão ou diretoria,
cargos superiores aos quais os funcionários devem reportar suas dúvidas e seus apontamentos.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Essas estruturas organizacionais que acabamos de estudar são exemplos do que as empresas tra-
dicionalmente praticam, mas saiba que, nos dias atuais, muitos gestores vêm propondo modelos
de estrutura modernos e diferenciados. As organizações virtuais, por exemplo, são empresas que
não necessariamente possuem uma enorme estrutura física, pois podem desenvolver seu trabalho
por meio da internet ou, ainda, com grande parte de suas atividades terceirizadas. Fique atento!
Existem empresas que não terceirizam apenas atividades, mas áreas inteiras.
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Consultorias
Organização Agências de
Fábrica
Virtual comunicação
Revendedores
Figure 5 – A principal característica das organizações virtuais é a focar seus produtos ou serviços, gerenciando
as atividades internas, e administrar as relações com os terceirizados.
Fonte: Robbins; Judge; Sobral, 2012, p. 482.
Uma característica bastante positiva das organizações virtuais é que elas são flexíveis e podem
atuar com diferentes fornecedores, com ideias e propostas sempre inovadoras. Por outro lado, a
cultura da organização pode não ser muito bem estabelecida pelas frequentes mudanças de fun-
cionários e terceirizados, além de trabalharem, na maioria das vezes, distantes uns dos outros,
o que pode afetar a comunicação e o alinhamento de metodologia entre eles. Nesse caso, um
gestor que entenda a comunicação como elemento essencial é simplesmente fundamental para
esse modelo de estrutura.
Mas não são somente as organizações virtuais que buscam atualizar e adaptar as tradicionais
estruturas às demandas do século XXI. Existem organizações sem fronteiras, as quais eliminam
completamente as barreiras verticais da hierarquia, nivelando, assim, os cargos e tornando as
equipes multifuncionais.
Observamos, desse modo, que cada organização deve procurar a melhor estrutura para sua
missão, sua visão de futuro e seu posicionamento no mercado. Algumas necessitam ser mais bu-
rocráticas, enquanto que outras podem optar pelo perfil virtual. A estruturação dependerá, acima
de tudo, das estratégias empregadas, do tamanho da organização, dos recursos disponíveis e do
ambiente político-econômico em que a empresa está inserida.
Você conseguiria descrever, com quatro adjetivos, o melhor chefe em toda sua trajetória de tra-
balho? Falando agora do pior líder com quem já teve contato, é possível elencar quatro adjetivos
que definam a postura dele com relação à equipe? Qual das duas perguntas foi respondida com
mais rapidez? Bom, se você conseguiu formular mais rápido os quatro adjetivos negativos, isso
aponta como o desempenho ruim de um líder fica vivo em nossa memória, mesmo quando há
outras experiências positivas no decorrer de todo o caminho profissional.
Se para você foi mais rápido recordar os adjetivos do bom chefe, faça-se a seguinte pergunta:
quais ações ele tomava para motivar sua equipe? No próximo item veremos os tipos de lideran-
ças e as respostas das equipes aos formatos distintos de liderança. “Definimos liderança como a
capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas” (ROBBINS, 2005, p. 258).
Cada empresa necessita de um líder que responda bem a sua cultura organizacional, que se
adapte ao material humano que possui. Para ser um bom líder, a primeira etapa é desenvolver,
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Comportamento organizacional
de maneira franca, um planejamento estratégico que seja condizente com a proposta de trabalho
a ser exercida.
Até o final do século XIX, ainda sob a ótica da Revolução Industrial, o projeto mais comum de
liderança era o apoiado no resultado em larga escala, ou seja, um bom líder era medido pela
gama de produtos feitos no menor espaço de tempo. Nascia, então, através do chamado fordis-
mo, um tipo de líder focado mais no resultado imediato do que no processo de desenvolvimento
e inovação.
VOCÊ O CONHECE?
O americano Henry Ford cunhou o conceito de fordismo, sendo pioneiro na produ-
ção automobilística em massa. O método adotado pelo engenheiro era apoiado em
aumentar a produção e reduzir os custos no intuito de elevar as vendas e aumentar a
margem de lucro. Empregava-se, então, a produção em larga escala.
Até a metade do século XIX, os automóveis eram montados de maneira artesanal, qua-
se que de forma manufaturada e individual, um processo de trabalho mais lento e mais
caro. Com o desenvolvimento da indústria automobilística e o potencial do mercado
consumidor, o fordismo disseminou a noção de fabricação em série, que garantia os
preços baixos, aumentava as vendas e maximizava os ganhos da Ford.
A partir do século XX, no entanto, novas modalidades de emprego e relações de trabalho trou-
xeram uma série de novas modalidades de líderes. A seguir, elencamos alguns deles utilizando
como exemplos executivos famosos que se encaixem em cada um desses perfis.
Comandante
Acelerador Sociável
Tipos de
líderes
Treinador Visionário
Democrático
Figure 6 – Os diferentes tipos de líderes que uma organização pode ter. Cada um deles possui uma característi-
ca, e cada perfil é adequado para um estilo de organização.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
Empresa: Apple.
Repercussão do perfil: associar uma marca a um único líder pode prejudicar a operação
empresarial. Em muitos casos, Jobs foi o fio condutor de novos negócios para a empresa
americana de tecnologia, e muito se duvidou sobre a continuidade da marca após sua
gestão.
• Acelerador: perfil de líder que puxa o funcionário de acordo com seu ritmo. Faz a equipe
atingir metas por meio da pressão.
Empresa: Ambev.
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• Treinador: perfil de líder que desenvolve sua equipe para cada demanda. Preocupa-se
com todos os funcionários.
Empresa: Odebrecht.
Aplicação do perfil: esse tipo de líder tem grande simpatia e consegue poder através
de inspiração. Conhecido como o “paizão”, Norberto sempre se manteve próximo aos
funcionários da companhia de construção civil e infraestrutura, a qual figura entre as
cinco maiores do Brasil. O líder construiu a empresa de maneira orgânica, sem capital
externo, e sempre treinou seus filhos e netos para darem continuidade aos negócios da
família.
• Democrático: perfil de líder justo e correto. Cumpre com seus deveres de acordo com
as regras estabelecidas anteriormente entre os funcionários. Consegue fazer com que a
equipe ande sozinha.
Empresa: IBM.
• Sociável: perfil de líder persuasivo e reconhecido pela simpatia e por seu carisma.
Consegue levar a equipe aos objetivos por meio da conversa e proximidade com os
funcionários.
Empresa: SBT.
Com relação à dimensão estrutural, ressalta-se o importante papel do líder no que diz respeito a
delegar funções a si e aos funcionários. Os direitos e deveres estipulados são importantes para
que o gestor tenha condições previamente acordadas para cobrar e guiar seus funcionários de
maneira planejada.
3. Se cada indivíduo possui sua própria característica, um grupo formado por várias delas
também terá sua própria personalidade. É de responsabilidade do líder conhecer sua
equipe e entender que esse é um ponto que deve ser considerado como fator de influência
no processo de liderança.
4. A forma como as tarefas são delegadas à equipe também devem ser levadas em
consideração pelo líder. Como vimos, cada pessoa tem um ritmo e cada grupo tem seu
perfil. Saber exatamente a estrutura de cada atividade a ser repassada é fundamental.
1.3.3 Confiança
Independentemente do modelo comportamental adotado pelo líder, a base de uma gestão sadia
é a confiança mútua. As cinco palavras-chave para atingir esse objetivo, segundo Robbins (2005)
são: integridade, competência, consistência, lealdade e abertura.
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Comportamento organizacional
Figura 7 – Confiança e qualidade andam juntas. Nas relações entre funcionários e liderança, essa qualidade de
relacionamento é fundamental.
Fonte: Shutterstock, 2015.
A confiança mútua dentro de uma estrutura organizacional, no entanto, pode ser dividida em três
tipos: apoiada na intimidação, no conhecimento e na identificação. Vamos analisar cada uma
delas de maneira mais profunda.
• Intimidação
Este modelo, apoiado na opressão, é um dos mais conhecidos e mais disseminados em diferentes
períodos da história da humanidade. Nesse caso, a confiança é imposta através represálias, em
que qualquer tipo de quebra nas expectativas do líder resulta em punição do trabalhador. Esse
modelo é, na verdade, um exemplo de como mudou o perfil do líder com o passar do tempo,
sendo hoje pouco incentivado dentro das empresas. Porém, muitos relacionamentos entre chefes
e subordinados podem começar com a intimidação. Exemplo: Em uma entrevista de trabalho,
você já omitiu alguma informação com medo de não ser contratado? A resposta a essa pergunta
aponta para a existência, mesmo que sutil, desse modelo de relação chefe–funcionário.
• Conhecimento
Neste modelo, a confiança é fixada após as duas partes terem “ciência” do outro. Dessa forma,
após algum tempo de relacionamento, e apoiando suas decisões na previsibilidade do próximo,
é possível desenvolver uma relação de confiança mútua, incluindo os pontos fortes e pontos
fracos do outro, sem que haja um problema dentro da dinâmica do trabalho. Esse modelo é
apoiado na informação que se tem do próximo, e não no poder intimidador.
Outra característica desse modelo é que, ao contrário da intimidação, a confiança não é neces-
sariamente rompida mediante a uma quebra de expectativas de um dos lados envolvidos. Já que
“[...] se você acredita que pode explicar ou compreender adequadamente a violação do outro,
você pode aceitá-la, perdoar as pessoas e dar continuidade ao relacionamento” (ROBBINS,
2005, p. 279).
No contexto contemporâneo de empresas, esse modelo de confiança está entre os mais usados
e incentivados.
Em termos realistas, hoje, a maioria das grandes empresas quebrou os vínculos de confiança
baseada na identificação que haviam sido construídos entre os funcionários de longa data. As
promessas não cumpridas levaram a uma ruptura do que um dia foi um laço de inquestionável
lealdade. Isso parece ter sido substituído pela confiança baseada no conhecimento. (ROBBINS,
2005, p. 280).
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Síntese Síntese
• Neste capítulo, você pôde observar itens fundamentais para os estudos sobre
comportamento organizacional. De início, vimos que as relações interpessoais estão
vinculadas aos processos organizacionais assim como toda a estrutura da organização,
seja ela administrativa, financeira ou de gestão.
• Outro ponto abordado foi a estrutura das organizações, sua essência e personalidade,
vinculada à liderança, que é essencial para sua sobrevivência.
• Foi visto também que os estudos sobre comportamento organizacional trazem referência
para empresas e, ao mesmo tempo, para os colaboradores, a fim de que essa relação
seja cada vez mais sadia.
• Por fim, foi abordada a confiança e como as questões em torno dela devem ser
tratadas dentro do ambiente organizacional, para a garantia de um bom desempenho
organizacional e para que haja relações interpessoais saudáveis.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Felipe. Comportamento organizacional.
Tradução de Rita de Cássia Gomes. São Paulo: Pearson, 2012.
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