UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU-SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

SELEÇÃO COM FOCO NAS COMPETÊNCIAS

Por: Aline da Silva Lemos

Orientadora:

Professora Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU-SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

SELEÇÃO COM FOCO NAS COMPETÊNCIAS

Apresentação de monografia à universidade

Cândido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato-
Sensu” em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Aline da Silva Lemos
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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, aos meus pais e ao meu marido

pelo apoio e compreensão em todos os momentos.
 4

DEDICATÓRIA

Dedico à minha mãe, ao meu pai e ao meu marido.

 5

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo: analisar o papel do RH dentro de uma

organização, destacando a área de Recrutamento e Seleção, definir o conceito
de Competências e suas abrangências e analisar o processo de Seleção com
Foco nas Competências e seus desdobramentos.

A Seleção de Pessoal visa escolher, sob metodologia específica,

candidatos a emprego, recebidos pelo recrutamento, para atendimento das
necessidades da empresa.

Podemos concluir que, na Seleção com foco nas competências,

coletam-se dados e informações sobre os candidatos, de modo a conhecê-los
e definir se possuem as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)
adequados ao cargo e à empresa.
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METODOLOGIA

Os métodos utilizados nessa pesquisa monográfica foram a leitura

comparativa entre bibliografias, além de artigos, revistas especializadas e sites,
que envolviam o assunto.

Os principais autores e teóricos utilizados para essa pesquisa foram

Idalberto Chiavenato, Maria Odete Rabaglio, Philippe Zarifian e Reinaldo
Faissal, entre outros.
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – O papel do RH dentro das organizações 10

CAPÍTULO II – Competências 17

CAPÍTULO III – Seleção com Foco nas Competências 24

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34
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INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho será a análise do processo de seleção com

foco nas competências.

Devido às constantes e recentes mudanças econômicas, políticas e

culturais, o conceito de trabalho está sendo redefinido, o que tem trazido fortes
transformações nas funções de Recursos Humanos.

Hoje, a valorização das competências está presente de forma crescente

dentro das organizações que buscam um diferencial para se destacar no
mercado. Cada organização possui uma identidade própria e, portanto, os
profissionais que tiverem as competências técnicas e comportamentais
adequadas às solicitações do mercado, terão seu lugar garantido.

As competências são o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes que credenciam um profissional a exercer determinada função. Em
detrimento disso, os profissionais de RH estão cada vez mais procurando
encarar esses novos desafios, desenvolvendo conhecimentos e habilidades
que vão de encontro às necessidades e exigências do mundo dos negócios.

A aceitação das competências como ferramenta fundamental na

contratação de profissionais vem mudando alguns paradigmas dentro das
organizações.

É neste sentido que as competências têm papel essencial na seleção de

pessoal, no treinamento, na avaliação de desempenho, na descrição de cargos
e salários, entre outros.

À medida que identifica e provê, interna e externamente as

competências individuais e necessárias ao alcance das estratégias das
organizações, o processo de recrutamento e seleção atua com grande
importância nesta área.
 9

Através desse método de seleção, o candidato não é apenas avaliado

por seu currículo e sua experiência profissional, mas principalmente por seu
comportamento, suas habilidades e atitudes frente a determinadas situações.
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CAPÍTULO I - O PAPEL DO RH DENTRO DAS

ORGANIZAÇÕES

Não só no Brasil, como em todo o mundo, as funções do Departamento

de Recursos Humanos vêm passando por mudanças e inovações, graças a
crescente globalização da economia e a concorrência mundial.

As palavras-chaves para todas as empresas passam a ser:

competitividade, qualidade, produtividade e eficiência. Desta forma, as pessoas
deixam de ser um problema dentro das organizações e passam a ser a
solução.

É aí que o papel do RH torna-se fundamental, pois será ele o

departamento responsável por atrair, reter, manter e desenvolver os
colaboradores que compõem o seu negócio, de forma a destacar a
organização dentro de um mercado tão competitivo.

O RH se torna um parceiro estratégico dentro das organizações, pois

passa a ajustar suas estratégias com a estratégia da empresa através de um
diagnóstico organizacional, assim, torna-se um agende de mudança, pois
atraindo e retendo capitais intelectuais, assegura a capacidade para essa
mudança, quando a mesma se fizer necessária.

Neste capítulo será abordado o papel de Recursos Humanos nas

organizações, no passado e atualmente, assim como a importância da Seleção
de Pessoal com foco nas competências, para que uma empresa possa se
tornar competitiva e assim, atingir seus vários objetivos.

1.1 - O RH de ontem e de hoje

A história do RH no Brasil começa junto com os movimentos sindicais e a

proteção dos trabalhadores, na década de 30. Esses movimentos levaram a
modificações importantes e significativas nas relações trabalhistas brasileiras,
fazendo-se surgir a proteção social aos trabalhadores.
 11

Nas décadas de 40 e 50, as intervenções do governo nas relações de

trabalho se acentuaram, mostrando as empresas uma necessidade de
crescimento das funções do RH. Foi promulgada a CLT (Consolidação das Leis
do Trabalho), assim como várias outras leis reguladoras, que fizeram com que
as empresas tivessem que implementar e administrá-las. O RH então, torna-se
cada vez mais valorizado dentro das empresas.

Com todo esse processo econômico mundial, houve uma grande

mudança que atingiu a cultura, a sociedade e os negócios. O conhecimento
passou a ser uma ferramenta essencial, pois com a globalização, a sociedade
teve acesso à informação, o que trouxe domínio sobre vários assuntos. Com a
informação acessível a todos, as organizações precisam encontrar
oportunidades para se destacar no mercado competitivo atual.

Dessa forma, o conhecimento passa a ser essencial e "mais importante

que dinheiro é o conhecimento, como usá-lo e aplicá-lo de forma rentável"
(CHIAVENATO, 2004: 38).

O Departamento de Recursos Humanos adquire uma nova abordagem,

surgindo a Gestão de Pessoas. Chiavenato (2004) acredita que, com essa
nova abordagem, as pessoas deixam de ser máquinas e suas inteligências,
competências, habilidades, conhecimento e percepções singulares ganham
importância tornando-os, assim, parceiros da organização. As organizações
passam a se preocupar com colaboradores cada vez mais competentes, que
estejam voltados para os resultados da empresa.

Com isto, observa-se uma notável mudança no Departamento de

Recursos Humanos das empresas, que passam a ter grande responsabilidade
no bom desempenho da organização, focando nas atividades de recrutamento,
seleção, desenvolvimento e capacitação do capital humano, que é a peça
principal de uma organização.

O objetivo do Recursos Humanos de muitas empresas que adotam o foco

de gestão estratégica de pessoas é investir na formação de seus funcionários
com perfil de líderes, para que estes possam ser capazes de motivar suas
equipes e cada vez mais, apresentar melhores resultados.
 12

Com o objetivo de fazer acontecer o modelo acima e dar suporte a estes

líderes, o Departamento de Recursos Humanos teve que desenvolver e
aprofundar seu papel estratégico. Segundo Nascimento (2006), “o Recursos
Humanos passa a ser um parceiro dos gestores na tarefa de instalar a
competência e liderar e sustentá-las nas equipes.”

O RH estratégico necessita, segundo Leone:

“Ter habilidade em ouvir e perceber as deficiências e

carências individuais e coletivas diante das necessidades
requeridas pelas competências do negócio. Saber criar,
planejar e implementar de forma positiva e energizadora.
Saber servir, entendendo que o RH é uma área
prestadora de serviços no conceito mais profundo”
(LEONE, 2005, p. 40)

O papel do RH estratégico passa a incluir uma visão de longo prazo,

atuando principalmente em três objetivos: desenvolver e preparar seus
colaboradores para o futuro, disseminar o conhecimento criado na prática
empresarial e promover a institucionalização dos valores da empresa. Desta
forma, o RH terá uma integração maior e melhor com todos os níveis da
empresa.

1.2 – Seleção de Pessoal

A Seleção de Pessoal é uma das etapas mais importantes da Área

Operacional de Recursos Humanos.

A preocupação em acertar na contratação de um colaborador é de

importância para todos os envolvidos no processo (responsáveis pela área ou
setor), pois evita conseqüências negativas relacionadas a custo, produtividade,
clima, “turnover”, entre outros, que podem ser causados por uma falha no
processo de seleção. Além dos motivos citados acima, uma escolha adequada
evita principalmente prejudicar a evolução da carreira do profissional, como em
situações em que o colaborador é colocado em um cargo/função para o qual
 13

não possui habilidades, aptidões e qualificações desejadas.

Segundo Jean Pierre Marras (2005), Selecionar é “escolher, sob

metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo recrutamento,
para atendimento das necessidades internas da empresa.” A Seleção de
Pessoal tem como principais objetivos aumentar a produtividade, eficácia e
saúde organizacional; diminuir o número do “turn-over” e corrigir distorções e
agregar valores.

Para Chiavenato (2004), Seleção é “o processo pelo qual uma

organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança
os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais
condições do mercado.”

Na Seleção, são coletados dados e informações sobre os candidatos,

individualmente, para conhecê-los e para definir se possuem as competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes) adequadas ao cargo e à empresa.

1.3 – Introdução à Seleção de Pessoal com foco nas

competências

Atualmente, no mundo globalizado em que vivemos, a valorização das

competências como diferencial competitivo é essencial. O mercado hoje solicita
pessoas competentes, dotadas não só de habilidades técnicas, mas também
políticas e comportamentais. Por isso, a seleção de profissionais passou a ser
vista como uma escolha por competências que identifiquem talentos potenciais
e otimize as escolhas, maximizando a eficiência no resultado do processo.

A Seleção de Pessoal por competências tem como foco principal mapear

as competências dos candidatos de acordo com o cargo e a cultura da
empresa que o está selecionando, através de ferramentas específicas. Ela vem
ganhando espaço nas organizações, pois através de seu uso, diminuem as
possibilidades de uma seleção incorreta, uma vez que a mesma é capaz de
mensurar as habilidades e competências dos candidatos.

A Seleção por competências busca evidências de comportamento.

 14

Segundo
Reis (2003), na entrevista com foco em competências comportamentais, o
desempenho passado constitui o melhor indicador do desempenho futuro,
tendo como principal objetivo, investigar a presença ou a ausência das
competências no comportamento do candidato.

Abaixo, alguns dos benefícios oferecidos pela seleção com foco nas
competências:

• Objetividade e foco, pois a mesma é realizada através de um

processo sistemático.

• Facilidade de previsão do desempenho no cargo no futuro.

• Diminuição da influência de subjetividade por parte dos

selecionadores.

• Fornecimento de dados concretos sobre o desempenho do

candidato.

• “Turn over” mais baixo, promovendo melhora na produtividade.

• Adequação do profissional à empresa e à função a ser

desempenhada

Para a realização de uma Seleção com foco nas competências são

necessários alguns critérios:

1º - Construção de um Perfil de Competências (PC), que são os

indicadores de competências imprescindíveis para o cargo. Informações
importantes como descrição do cargo, missão da área, principais desafios e
erros do cargo, expectativas da área em relação ao cargo, dificuldades e
pontos críticos e principais projetos a serem desenvolvidos, são obtidas na
construção do Perfil de Competências.

2º - Entrevista Comportamental, que com base no PC, é construída de

forma personalizada, com foco nas competências essências para o cargo.

O objetivo da entrevista comportamental é obter e esclarecer situações

 15

ocorridas na vida pessoal e profissional do candidato, que indiquem a presença

e o grau das competências exigidas. Desta forma, a seleção é feita com
objetividade e através de um processo sistemático. Há uma maior consistência
na identificação de comportamentos relevantes a vaga, pois a entrevista
fornece dados concretos sobre o desempenho do candidato.

Através da entrevista comportamental, há uma investigação da

experiência passada do candidato e desta forma, evidencia-se o
comportamento do mesmo em situações específicas do cargo e é possível
prever alguns comportamentos futuros. Todas as perguntas são planejadas
para identificar a presença ou ausência de competências do Perfil de
Competências, no comportamento passado do candidato e nas suas rotinas e
atribuições.

3º - Dinâmicas e Jogos com foco nas competências, através dos quais, o

selecionador cria uma série de dinâmicas ou jogos, com base no PC.

O objetivo das dinâmicas é observar a as competências específicas

presentes no comportamento do candidato e como está o comportamento do
mesmo no momento presente, sempre com foco no PC. A comparação entre o
comportamento dos candidatos vai identificar entre todos, qual terá o perfil
mais adequado com o perfil da vaga.

Nas dinâmicas, os candidatos reproduzem comportamentos do dia-a-dia,

às vezes, sem ao menos perceber. Por este motivo, é uma ferramenta
importante e preciosa para a observação dos comportamentos no processo de
seleção devendo ser usada seguindo critérios rigorosos, sem os quais, perderia
sua eficácia.

Nesta fase do processo, o RH pode contar com a participação do

requisitante como observador, porém, o ideal é que o requisitante acompanhe
todo o processo seletivo, para que os objetivos sejam alcançados com
sucesso.

Quanto mais os processos seletivos estiverem estruturados em

procedimentos e instrumentos que permitam minimizar o subjetivismo das
avaliações e prever o desempenho futuro dos candidatos, mais eles serão
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eficazes. Por isso, a Seleção por competências tem se tornado uma ferramenta
essencial na busca por novos talentos no mercado de trabalho.
 17

CAPÍTULO II – COMPETÊNCIAS

Segundo Fleury (2001), o termo competência, nos últimos anos, tornou-

se pauta de discussões acadêmicas e empresariais, associado a diferentes
instâncias de compreensão: no nível da pessoa (competência do indivíduo),
das organizações (core competences), e dos países (sistemas educacionais e
formação de competências).

No nível das organizações, a busca pela maximização de resultados, as

empresas estão repensando seus modelos de gestão e em conseqüência,
investindo em seu patrimônio e capital intelectual. O segredo do sucesso e o
diferencial estão nas pessoas. Dessa forma, o grande desafio passa a ser
como buscar e preparar as pessoas que ajudarão a empresa a atingir os
resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção do
sucesso no presente e, principalmente, no futuro.

2.1 – O que é Competência?

O conceito de competências ganhou novos contornos a partir de estudos

feitos por David McClelland, no início dos anos 70. McClelland foi pioneiro em
pesquisas e estudos sobre competências. Em 1973, publicou um artigo
intitulado “Testing for Competence rather than Intelligence”, que de certa
maneira, acabou iniciando o debate sobre competência entre os psicólogos e
os administradores nos Estados Unidos.

Neste artigo, McClelland afirma que os testes tradicionais utilizados na

seleção, não eram capazes de garantir sucesso no trabalho ou na vida. Essa
afirmação o levou a procurar métodos de avaliação que lhe permitissem
encontrar variáveis de competências que garantissem o êxito profissional e
pessoal dos indivíduos.

Ele definiu competência como uma característica subjacente a uma

pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na
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realização de uma tarefa ou em determinada situação. Desta forma,

diferenciou-a de aptidões, que seria o talento natural da pessoa, que pode ser
aprimorado, de habilidades, que seria a demonstração de um talento particular
na prática e de conhecimentos, que seria o que as pessoas precisariam saber
para desempenharem uma tarefa (MIRABILE, 1997).

Richard Boyatzis, na década de 80, enquanto refazia a análise dos

dados de estudos realizados sobre competências gerenciais, identificou um
conjunto de características que em sua opinião, definem o já mencionado por
McClelland - desempenho superior.

Seguindo esta perspectiva, o conceito de competências é definido como

o conjunto de capacidades humanas (conhecimentos, habilidades e atitudes)
que justificam um alto desempenho, nos quais os melhores desempenhos
estão baseados na inteligência e personalidade das pessoas, ou seja, a
competência é percebida como um estoque de recursos que o indivíduo detém.
A avaliação da competência individual, entretanto, é feita com base no conjunto
de tarefas do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo. Neste raciocínio,
entende-se que a gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno
para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do
taylorismo-fordismo.

A competência continua ligada ao conceito de qualificação, definida

pelos requisitos associados à posição ou ao cargo, ou pelos estoques de
conhecimentos das pessoas, que podem ser classificados e certificados pelo
sistema educacional. Por esta definição de competências, não é possível
atender às necessidades de organizações complexas e em constantes
mudanças. Em tais situações, as empresas deverão competir, não mais por
seus produtos, mas por suas competências, objetivando atrair, reter e
desenvolver profissionais com combinações das mais complexas capacidades.

O conceito de competência, que surge na literatura francesa nos anos

90, buscava ir além do conceito de qualificação. Zarifian (1999) aponta três
alterações principais no mundo do trabalho, que justificam a necessidade do
modelo de competência para a gestão de pessoas nas organizações:
 19

• Noção de incidente: aquilo que ocorre de maneira imprevista, não

programada, perturbando o desencadeamento normal do sistema
de produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar
sua auto-regulação; isso mostra que a competência não pode
estar inserida apenas nas pré-definições da tarefa; o profissional
precisa sempre estar utilizando recursos novos e alternativos para
resolver as diferentes situações de trabalho.

• Comunicação: implica compreender o outro e a si mesmo; entrar

em acordo sobre os objetivos organizacionais; partilhar normas
comuns para sua gestão.

• Serviço: a noção de serviço (atendimento ao cliente interno e

externo da organização) precisa ser central e estar presente em
todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental.

O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas unicamente ao

cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo
mobiliza diante de uma situação profissional cada vez mais mutável e
complexa, que tornam o imprevisto mais e mais cotidiano e rotineiro.

Le Boterf (1994) define a competência como resultado do cruzamento de

três eixos formados pela pessoa, por sua formação educacional e por sua
experiência profissional. O autor afirma que a competência do indivíduo não é
um estado, não se reduz a um conhecimento ou “know how” específico.
Competência é um saber agir responsável e como tal, reconhecido pelos
outros. Implica em saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os
conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.

Pode-se observar que os autores franceses Zarifian e Le Boterf

trabalham mais com o conceito de competência individual, visando sua
utilização de forma prática e buscando sua avaliação e desenvolvimento no
contexto organizacional.
 20

2.2 – Competências Técnicas

As competências técnicas são aquelas que produzem desempenho

econômico. Para Zarifian (2001) a competência técnica, em estado puro, tem
importância profissional cada vez menos significativa.

Estão relacionadas à inteligência intelectual (Q.I.), ou seja, a quantidade

de conhecimento formal e acadêmico que o indivíduo conseguiu adquirir
durante sua vida educacional.

É o que um profissional precisa saber para desempenhar bem sua

função.

Como competências técnicas pode-se mencionar a formação escolar,

conhecimento e habilidade em técnicas ou funções específicas (domínio de
idiomas, domínio de metodologias de trabalho, conhecimento e domínio de
softwares etc.), experiência profissional.

O grande desafio, no entanto, consiste em desenvolver competências

como flexibilidade, criatividade, inovação e empreendedorismo. O profissional
que se teve sua formação quando o essencial era possuir competências
técnicas, precisa se reformular rapidamente ou então, será excluído do
mercado de trabalho.

2.3 – Competências Comportamentais

As competências comportamentais dizem respeito à inteligência

emocional (Q.E.), ou seja, o nível de equilíbrio e adequação com que o
indivíduo interage com o meio a que está inserido.

Se anteriormente, para o mercado de trabalho, o essencial era o

candidato apresentar excelentes competências técnicas; com a globalização, o
aumento da competitividade, a necessidade de utilização de técnicas
avançadas de negociação e a mudança no cenário econômico mundial, esse
quadro foi se alterando e atualmente, as competências comportamentais vêm
 21

conquistando um espaço cada vez maior quando o assunto é a Seleção de

Pessoal.

Foi para atender a demanda dos selecionadores e gestores que

necessitavam saber mais sobre as competências pessoais dos candidatos, que
surgiu o conceito de Seleção por Competências.

Há, entretanto, que se levar em consideração tanto as competências

técnicas quanto as comportamentais, porém, as competências técnicas são
mais comuns e fáceis de serem percebidas, pois há muito tempo fazem parte
da cultura das empresas no momento da avaliação. Por este motivo, o grande
desafio da área de RH é identificar e mensurar comportamentos. Afinal, ao
contrário das competências técnicas, não conseguimos identificar no currículo
de um candidato, por exemplo, se ele tem iniciativa, criatividade, liderança,
sabe trabalhar em equipe etc.

2.4 – Competências Essenciais e Organizacionais

No final dos anos 80, Prahalad e Hamel deram uma contribuição

importante ao proporem o conceito de competências essenciais. Seria a
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços
(Prahalad e Hamel, 1990). Segundo os autores, uma empresa torna-se mais
competitiva no instante em que ela desenvolve um arcabouço de habilidades e
tecnologias, permitindo oferecer um determinado benefício aos clientes
(Prahalad e Hamel, 1995). Nesse sentido, as competências são específicas da
empresa, representando a soma do aprendizado de todos os conjuntos de
habilidades tanto em nível pessoal quanto da unidade organizacional. Ainda
seguindo a visão dos autores supracitados, para que uma competência seja
considerada essencial, deve passar por três testes:

• Capacidade de expansão para novos mercados – uma

competência essencial deve abrir as portas para a empresa de
maneira a prover acesso a diferentes mercados; oferecendo não
 22

somente suporte para produtos e serviços, mas desenvolvendo

novas oportunidades;

• Percepção do valor pelos clientes – uma competência essencial

deve proporcionar a empresa agregar valor de maneira concisa e
diferenciada a seus clientes de modo a oferecer-lhes reais
benefícios;

• Difícil imitação – uma competência essencial deve diferenciar a

empresa de seus concorrentes ou competidores. Dessa forma,
precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da
marca, do produto ou da própria empresa, e, portanto, ser
extremamente difícil de imitar.

Vale notar que as competências essenciais não sofrem depreciação com

o tempo. Geralmente, quanto mais utilizada, mais aprimorada e enriquecida ela
se torna.

Não é muito fácil para as organizações definirem competências

essenciais, pois há muitos pontos a serem considerados, como os aspectos
internos, externos e históricos. Todos esses fatores são determinantes nas
escolhas organizacionais e por sua vez, nas competências essências de uma
ou outra organização. Mesmo diante desta dificuldade, há algumas
competências essenciais, que são determinantes no atual momento em que
vivemos. São elas: competitividade, que leva à melhoria; curiosidade e
descoberta, que levam a inovação e diferenciação; conhecimento, que
impulsiona a previsibilidade e a colaboração.

Prahalad e Hamel (1990) diferenciam competências essenciais e

competências organizacionais. As competências essenciais obedecem a três
critérios: estratégia, aprendizagem e competência. Elas oferecem benefícios
reais aos consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a diferentes
mercados. Quando define a sua estratégia competitiva, a empresa define as
competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada
função. Este é o conceito de competências organizacionais. É então, possível
 23

dizer que a organização possui diversas competências organizacionais,

localizadas em várias áreas, mas apenas algumas dessas são essenciais.

Fleury e Fleury (2000) afirmam que o conceito de competência

organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um
pórtfolio de recursos (resource based view of the firm). Nessa linha, toda
empresa tem um pórtfolio: físico, financeiro, organizacional e os recursos
humanos.

Assim, em uma análise, pode-se afirmar que a competitividade de uma

organização é determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências
organizacionais e a estratégia competitiva.
 24

CAPÍTULO III – Seleção com Foco nas Competências

O significado de competência no mundo dos negócios vem assumindo

definições diversas. Entre os profissionais de Recursos Humanos, uma das
definições bastante utilizadas é: “competência é um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de
uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho (RESENDE,
2000)”.

O processo de seleção com foco nas competências é fundamentado em

fatos reais e mensuráveis como as capacidades e as qualidades
comportamentais do candidato. Permite a realização do mapeamento do perfil
de competências e identifica a presença ou ausência dessas no
comportamento do candidato.

Segundo Chiavenato (2001, p.152):

“O planejamento de pessoal é o processo de decisão a

respeito dos recursos humanos necessários para atingir
os objetivos organizacionais em determinado período de
tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e
os talentos humanos necessários para a realização
organizacional futura.”

Quando avaliadas no contexto profissional, as competências humanas

pressupõem a sua aplicação objetivando a obtenção de um resultado
associado a uma determinada estratégica estabelecida na organização.

Dutra (2002) diz que o profissional é responsável por agregar valores e

resultados à empresa, entregando-se de forma a trocar conhecimentos e
sucessos. Para atingir tal objetivo é preciso que ele possua e desenvolva suas
capacidades individuais.

Abaixo, poderá ser observado como é feito o mapeamento das

competências e como identificar as principais competências de um candidato
em um processo seletivo.
 25

3.1 – Levantamento e identificação das competências

Para que o processo seletivo seja bem sucedido, é necessário ter o

conhecimento sobre os requisitos relacionados ao cargo. Quanto mais
informações sobre o cargo, maior chance de obter sucesso no final do
processo de seleção.

Atualmente, com a globalização, tornando os mercados cada vez mais

competitivos, para que o mapeamento das competências possa ser realizado
de forma correta, é necessária uma análise profunda, não só do cargo, mas de
toda a organização, segundo Faissal (2005) “considerando-se sua estratégia
competitiva, as competências essenciais e básicas que garantem a efetivação
dessa estratégia organizacional, até chegarmos às competências profissionais
dos empregados”.

Rabaglio (2001) afirma que para realizar uma seleção por competências,
é necessário que seja feito um mapeamento das competências para cada
cargo da organização com foco nas estratégias e competências
organizacionais. Para realizar este mapeamento, o primeiro passo é
estabelecer uma parceria com a área requisitante, buscando os indicadores de
competências do cargo.

Alguns indicadores são definidos pela mesma. São eles:

• Requisitos técnicos e culturais do cargo

• Descrição do cargo

• Principais desafios do cargo

• Maiores erros cometidos no cargo

• Situações críticas administradas no cargo

• Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo

• Missão, visão e valores da área requisitante

• Cultura da empresa, entre outros...

 26

Através desses indicadores, é possível definir quais conhecimentos,

habilidades e atitudes são necessários para o cargo.

Uma vez feita e descrição do perfil de competências do cargo, chega o

momento da Entrevista Comportamental, que é construída de forma
personalizada, baseada nesse perfil que foi traçado. Para que a avaliação das
competências possa ser feita de forma objetiva, é importante que cada uma
delas seja definida em termos comportamentais. Dessa forma, é possível
exemplificar e explicitar as atitudes que o candidato deverá ter em
determinadas situações para demonstrar o domínio daquela competência.

Após realizar uma análise com relação às competências, Faissal (2005)

afirma que algumas características são muito mais solicitadas do que outras e
que desta forma, é possível traçar um conjunto básico de competências
específicas para determinados grupos de atribuições. Seguem algumas
características requeridas e suas descrições:

• Intelectuais – Entendimento, lógica de argumentação – síntese e

dialética, capacidade de correlacionar fatores e problemas
multidimensionais e inteligência prática.

• Funcionais – habilidades essenciais do domínio da função

exercida, capacidade de expansão do conhecimento para outras
áreas do problema, reconhecimento de oportunidades e
atualização profissional.

• Organizacionais – Capacidade de atender, definir e adaptar

prioridades, resolver problemas, capacidade de implementação,
confiabilidade e postura construtiva em relação a mudanças

• Produtivas – Administração do tempo, foco, follow up sobre

iniciativas anteriores, desempenho, resistência ao estresse e
capacidade de operar em situações críticas, vitalidade e
estabilidade emocional.
 27

• Gerenciais – Liderança, capacidade de persuadir, integrar e

formar equipes, além de contribuir para o desenvolvimento de
outros.

• Sociais – Franqueza, interesse sincero em desenvolver-se,

capacidade de lidar com a rejeição, resposta a críticas,
solidariedade e capacidade de estabelecer interesse e obter
respostas.

• Relacionais – Capacidade de comunicação, diplomacia e tato

capacidade de inspirar outros, carisma e autoridade

• Julgamento – Capacidade de distinguir o que é ou não relevante,

antecipar tendências e desdobramentos, possuir um sexto sentido
negocial, reconhecer competências e ler nas entrelinhas, bem
como ajustar ações à relevância do fato gerador.

• Iniciativa – Orientação à ação e aos resultados, capacidade de

influência no processo de decisão, motivação, força de vontade,
tenacidade e perseverança, aceitação de desafios (ponderada
pela avaliação dos riscos) e procura permanente por novas ou
melhores alternativas (FAISSAL, 2005 : 63 e 64)

Pode-se dizer que as competências individuais do candidato devem

reunir: recursos pessoais (conhecimentos, habilidades e atitudes), recursos
incorporados (qualificação, experiência, rede de contatos, redes de informação)
e recursos organizacionais (autonomia, iniciativa, comunicação).

Desta forma, a seleção por competências torna-se é uma ferramenta

seguro e eficaz, pois é capaz de mensurar as competências e assim, obter uma
análise neutra ao final do processo seletivo.

3.2 – Captação de Talentos

Conforme comentado no sub-capítulo 3.1, o processo de seleção se

torna fundamental para o sucesso de uma empresa, pois é por meio dele que
 28

as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença

neste mercado tão competitivo.

Chiavenato afirma:

Recrutamento é um conjunto de técnicas e

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação
através do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de
emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO,
2001).

Desta forma, recrutar (identificar e captar talentos), e selecionar

(diferenciar os melhores candidatos) são, sem sombra de dúvida, atividades
complexas e que deveriam estar incluídas entre as atividades de foco
estratégico de toda e qualquer empresa que se queira bem sucedida. Devem,
portanto, ser tratadas com seriedade e extremo profissionalismo, para
possibilitar a contratação de profissionais devidamente qualificados.

Em sua atual denominação captação e seleção de talentos, conhecidos

como recrutamento e seleção, apresenta-se dentro de uma perspectiva
integrada à gestão de talentos, alinhado à cultura e às estratégias da
organização.

As estratégias de captação e seleção devem ser específicas em função

do tipo de contratação e da natureza das atividades que o novo colaborador irá
desenvolver.

O uso da internet nos processos de recrutamento proporcionou grandes

vantagens, pois como ferramenta auxiliar para a captação de novos talentos,
percebe-se claramente uma economia de tempo, baixo custo e otimização dos
processos de seleção.
 29

Segundo DeCenzo Robbins (2001), cinco grandes tendências para o

futuro do recrutamento on-line:

• As organizações terão seus esforços de recrutamento focados por

meio da internet;

• Para utilizar a internet de maneira eficaz, os recrutadores terão

que buscar competências específicas e complementares, nas
áreas de pesquisa, de conteúdos e de marketing;

• Os processos de triagem de candidaturas on-line melhorarão,

enriquecendo o próprio processo de seleção;

• Sem valor agregado, as empresas de seleção tenderão a perder

mercado;

• As organizações deverão passar a utilizar a internet como uma

rede privada virtual de gestão e armazenamento de informações
sobre candidatos

Como um reflexo da evolução mundial da internet, o mercado de

serviços de recrutamento on-line tem vivido uma franca expansão. P
Prova disso é o aumento dos sites de recrutamento via internet e
consequentemente o surgimento de novas oportunidades de negócios para
várias organizações, entidades e parceiros.

Uma outra tendência que se percebe atualmente relacionada à

recrutamento é a busca global por talento, pois à medida que as organizações
avançam para além das fronteiras nacionais, surge a necessidade de fontes de
captação de talentos no exterior.

Também conhecidas como boas fontes de captação de talentos, as

universidades e escolas proporcionam aos empregadores oportunidades de
acompanhar o desempenho de um “empregado potencial”, através de parcerias
e estágios. Através de palestras e conferências nas universidades, as
empresas criam um clima favorável, pois informa quais são seus objetivos, sua
estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece. (CHIAVENATO, 2001).
 30

O processo de contratar e reter talentos hoje, mais do que nunca, exige

muita responsabilidade e profissionalismo, entretanto, os processos seletivos
atuais vêm quase sempre acompanhados de duas demandas: agilidade de
resposta, que supõe o preenchimento da vaga em tempo hábil e a qualidade no
atendimento. Neste ponto encontra-se a grande dificuldade dos
selecionadores: como traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível
de ser avaliado, mensurado, descrito em competências e que sinalize em
direção a assertividade nas escolhas?

A entrevista por competências ajuda a responder a questão acima, já

que uma de suas principais vantagens são o foco e a objetividade, que outras
metodologias de Seleção não oferecem.

3.3 – Entrevistas por Competências

A entrevista por competências foi criada na década de 70 por psicólogos

organizacionais, mas foi popularizada pelo Dr. Paul Green, da empresa
Behavioral Technology, localizada em Memphins, Tenessee, EUA. Nos EUA,
este tipo de entrevista é o método mais utilizado por empresas de pequeno a
grande porte, inclusive pelas multinacionais (RABAGLIO, 2001).

Faissal (2005) define que as entrevistas por competências são

realizadas através de exemplos de comportamentos passados realmente
vividos pelo candidato e são a maneira mais eficaz de prever o comportamento
futuro do mesmo.

Segundo Rabaglio (2001), todas as perguntas são elaboradas com

antecedência, baseadas no mapeamento do perfil de competências do cargo.
São perguntas estratégicas e cada uma delas deve estar associada a uma
situação similar ao da competência ou grupo de competência desejado.

Algumas características da entrevista comportamental são descritas por

Rabaglio:

• “Investigação do comportamento passado do candidato;

 31

• É planejada com base no perfil de competências;

• É uma entrevista personalizada;

• É uma entrevista do tipo estruturada e situacional, já que há o

planejamento de uma estrutura específica para cada processo
seletivo;

• Usam-se perguntas abertas específicas;

• Perguntas com verbos de ação no passado;

• Todas as perguntas são planejadas para obter do candidato

respostas que tenham com clareza o seu contexto, a sua ação e o
resultado obtido.”

(RABAGLIO, 2001: 34 e 35)

O entrevistador deve saber perguntar e ouvir. Não deve aceitar

respostas incompletas ou sem precisão, nas quais não é possível observar o
comportamento desejado. Rabaglio (2001) afirma que “toda resposta
incompleta gera a necessidade de uma pergunta complementar”.

Rabaglio (2001) destaca a importância de investigar o comportamento

do candidato a partir do Contexto em que se deu a ação, os detalhes da Ação
e Resultado alcançado por essa ação. Para estar completa, a declaração do
candidato deve conter o CAR: Contexto, Ação e Resultado.

Após a entrevista, é importante que o entrevistador faça imediatamente

a sua avaliação sobre o candidato. Ele deve avaliar cada competência
comparando a resposta do candidato com os a escala de avaliação de cada
competência. Agindo desta forma, o entrevistador evitará cometer um erro
muito comum denominado efeito de “halo”, que é uma tendência a se formar
uma impressão boa ou ruim sobre determinada competência do candidato e
dessa impressão influenciar a sua avaliação em relação às demais
competências a serem apreciadas. (ALMEIDA, 2004).
 32

A grande vantagem da Seleção baseada em competências, segundo

Rabaglio:

“É o fato de que a mesma não é baseada em intuições e

sim, em fatos concretos e mensuráveis, numa
metodologia consistente, testada e comprovada pelo
mercado empresarial.” (RABAGLIO, 2001:31).
 33

CONCLUSÃO

A competitividade das empresas hoje se encontra em seu capital

humano. Quem tem os melhores profissionais do mercado, tem as melhores
idéias, soluções e atitudes e consequentemente, apresenta os melhores
resultados. Essa situação faz com que os profissionais passem a escolher em
que empresas querem trabalhar. Quais empresas podem oferecer as melhores
condições de trabalho, oportunidades de crescimento, desenvolvimento,
possibilidades de troca de conhecimento, que agreguem valor ao candidato e à
organização.

A competência seria a capacidade do indivíduo em transformar um

conhecimento diante situações diversas, aplicando informações anteriormente
adquiridas em novas formas de ação e conhecimento.

Nesta linha de raciocínio é que a Seleção de Pessoal com foco nas

competências tem seu papel principal.

Através dessa metodologia é possível analisar e mensurar com clareza

as competências técnicas e comportamentais dos candidatos e assim, saber
quais competências se enquadram ou não dentro das características desejadas
para o cargo.

Para que essa análise e mensuração sejam feitos, é necessária a

aplicação da entrevista com foco nas competências. Essa entrevista possui
uma aplicação consistente e coesa, através da qual são obtidas informações
reais do comportamento passado do candidato. Suas respostas contêm a
situação, a atitude tomada e o resultado obtido e dessa forma, pode-se prever
atitudes futuras relacionadas ao cargo.

Atualmente, a Seleção com Foco nas Competências é uma das

metodologias mais consistentes e confiáveis com relação à Seleção. Seu
diferencial está no fato de ser uma seleção feita com mais foco, objetividade e
através de um processo sistêmico.
 34

BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Walnice “Captação e Seleção de Talentos” São Paulo, Altas, 2004

CHIAVENATO, Idalberto, “Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos

humanos nas organizações” Rio de Janeiro, Elseivier, 2004.

DUTRA, Joel S., “Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e

perspectivas”, São Paulo, Atlas, 2002

FAISSAL, Reinaldo (organizador) “Atração e Seleção de Pessoas” Rio de

Janeiro, Editora FGV., 2005

FLEURY, M.T., FLEURY, A. “Construindo o conceito de competência” Revista

de Administração Contemporânea. Vol. 5, 2001.

LE BOTERF, G., “De la Competénce” Paris, Lês Éditions d’Organization, 1994.

MARRAS, Jean Pierre, “Gestão de Pessoas: empresas inovadoras”, São

Paulo, Futura, 2005.

MCCLELAND, D., “Testing for competence rather than intelligence”, 1973.

NASCIMENTO, Luiz Paulo do, “Gestão Estratégica de Pessoas: sistema,

remuneração e planejamento”, Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 2006

PRAHALAD, C.K., HAMEL, G. “The Core Competence of the Corporation.

Harvard Business Review.” v.68, n.3, May/June, 1990

RABAGLIO, Maria Odete. “Seleção por Competências” São Paulo: Educator,

2001.

REIS, Valéria dos “A Entrevista de Seleção com Foco em Competências

Comportamentais”, Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 2003.

RESENDE, Enio. “O Livro das Competências: desenvolvimento das

competências: a melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade”,
Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 2000.
 35

ROBBINS, Decenzo, “Administração de Recursos Humanos”, Rio de Janeiro,

2001

www.ancorarh.com.br, Rio de Janeiro, 2008, acesso em 03/03/2008.

www.portaldeauditoria.com.br – 2008, acesso em 08/03/2008.

www.rh.com.br, Rio de Janeiro – 2008, acesso em 10/03/2008.

ZARIFIAN, Philippe, “Objetivo Competência – Por uma nova lógica” São Paulo,
Editora Atlas S.A., 2001
 36

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 10

O papel do RH dentro das organizações 10

1.1 – O RH de ontem e de hoje 10

1.2 – Seleção de Pessoal 12

1.3 – Introdução à Seleção de Pessoal com foco nas

Competências 13

CAPÍTULO II 17

Competências 17

2.1 – O que é competência? 17

2.2 – Competências Técnicas 20

2.3 – Competências Comportamentais 20

2.4 – Competências Essenciais e Organizacionais 21

CAPÍTULO III 24
 37

Seleção com Foco nas Competências 24

3.1 – Levantamento e identificação das competências 25

3.2 – Captação de Talentos 27

3.3 – Entrevistas por Competências 30

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 34

ÍNDICE 36