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ECATRÔNICA

Disciplina
Sistemas Integrados de Manufatura

Prof. Herman Augusto Lepikson, Dr.Eng.


herman@ufba.br

2008
SUMÁRIO

SUMÁRIO 2

GLOSSÁRIO DE TERMOS, ACRÔNIMOS E SIGLAS UTILIZADOS 4


DEFINIÇÕES DE TERMOS 4
ACRÔNIMOS 6
TERMINOLOGIAS DA MANUFATURA INTEGRADA 9

1 INTRODUÇÃO 14

2 O CONTEXTO DA MANUFATURA 15
2.1 MANUFATURA: BREVE HISTÓRICO 15
2.1.1 A ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA 16
2.1.2 A ERA PRODUÇÃO FLEXÍVEL 17
2.2 MANUFATURA: INCERTEZA E COMPLEXIDADE 17
2.3 OS PRINCIPAIS TIPOS DE SISTEMA DE MANUFATURA 19
2.4 ESTRATÉGIAS DE PCP E OS DIFERENTES SISTEMAS DE MANUFATURA 24
2.5 ESTRATÉGIAS PARA MANUFATURA 25
2.5.1 AS SEIS SAÍDAS DA MANUFATURA 26
2.5.2 OS OITO SISTEMAS DE PRODUÇÃO 29
2.5.3 AS ALAVANCAS DA MANUFATURA 30

3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROCESSOS 35


3.1 ENGINEERING TO ORDER (ETO) 37
3.2 MAKE TO ORDER (MTO) 38
3.3 ASSEMBLE TO ORDER (ATO) 39
3.4 MAKE TO STOCK (MTS) 40
3.5 RELAÇÃO DAS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO COM OUTROS SETORES / CAMPOS 40

4 A MANUFATURA INTEGRADA POR COMPUTADOR 44


4.1 DEFINIÇÕES 47
4.1.1 UNIDADE 48
4.1.2 CAM 49
4.1.3 CAQ 49
4.2 TECNOLOGIAS DA MANUFATURA INTEGRADA POR COMPUTADOR 50
4.2.1 O CONCEITO DE CÉLULAS E SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA 50
4.2.2 CÉLULAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA 51
4.2.3 SISTEMAS FLEXÍVEIS DE MANUFATURA 53

5 PROJETO E ENGENHARIA 55
5.1 OS ESFORÇOS DE PADRONIZAÇÃO 60
5.2 O PROJETO STEP 61

6 PLANEJAMENTO E CONTROLE: PRODUÇÃO E PROCESSO 64


6.1 CAP E CAPP 64
6.2 TECNOLOGIA DE GRUPO (GT) 66
6.3 INTEGRAÇÃO CAD - GT - CAPP 68
6.4 MES - MANUFACTURING EXECUTION SYSTEMS 71

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6.5 MODELAGEM E SIMULAÇÃO DE PROCESSOS EM MANUFATURA 75

7 REDES DE COMPUTADORES 80
APLICAÇÃO 80
APRESENTAÇÃO 81
SESSÃO 81
TRANSPORTE 82
REDE 83
ENLACE 83
FÍSICO 84
7.1 PADRÃO TCP/IP 84
7.2 REDES TIPO BARRAMENTO DE CAMPO (FIELDBUS) 85

8 A TRANSFORMAÇÃO DA MANUFATURA – DA PRODUÇÃO EM MASSA


PARA A MANUFATURA ESTRATÉGICA 91
8.1 ELEMENTOS TRANSFORMADORES DA INDÚSTRIA DE MANUFATURA 93
8.1.1 GLOBALIZAÇÃO E FRAGMENTAÇÃO DOS MERCADOS 93
8.1.2 INTERFERÊNCIA DE ELEMENTOS EXÓGENOS 94
8.1.3 ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE 94
8.1.4 INCORPORAÇÃO DE INFORMAÇÕES E SERVIÇOS NOS PRODUTOS 95
8.1.5 DINAMISMO INTRÍNSECO 95
8.1.6 REORIENTAÇÃO DAS PRIORIDADES 96
8.2 ESTRUTURAS E TÉCNICAS DE ORGANIZAÇÃO DA MODERNA MANUFATURA 97
8.2.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS DA MANUFATURA 97
8.2.2 JIT- JUST-IN-TIME 98
8.2.3 TEORIA DAS RESTRIÇÕES 99
8.2.4 CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE 99
8.3 AS TENDÊNCIAS MAIS RECENTES 100
8.3.1 MANUFATURA “ENXUTA” OU "ÁGIL 102
8.3.2 FÁBRICA FOCALIZADA 103
8.3.3 MANUFATURA (E EMPRESA) VIRTUAL E ESTENDIDA 105
8.3.4 ESTRATÉGIA DO TEMPO 106
8.3.5 MANUFATURA DISTRIBUÍDA 108
8.4 COMENTÁRIOS ACERCA DOS DIVERSOS CONCEITOS 110

9 CUSTO E DESEMPENHO NA MANUFATURA INTEGRADA 114


9.1 AUTONOMIA E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 114
9.2 CUSTOS NA MANUFATURA INTEGRADA 116
9.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO CONTEXTO DA INTEGRAÇÃO 117

REFERÊNCIAS 120
PÁGINAS DA INTERNET INTERESSANTES 134

3
Glossário
de Termos, Acrônimos e Siglas Utilizados

Este glossário apresenta um conjunto de definições básicas e genéricas que auxiliarão na


leitura e interpretação deste trabalho. Ele serve para estabelecer e uniformizar alguns
conceitos que serão importantes e recorrentes ao longo do texto. O glossário está dividido
em três partes:
Na primeira estão as palavras ou expressões que têm interpretação controversa na literatura
e cujas definições são importantes para correto acompanhamento do texto. As palavras ou
expressões negritadas têm todas significados definidos no próprio glossário. Termos mais
específicos serão definidos ao longo do próprio trabalho.
A segunda parte contém o glossário de acrônimos, que serve de referência rápida para
orientar os que lêem o texto de forma não linear e deve ser consultado sempre que se tiver
dúvida sobre o significado de uma dada sigla.
Na terceira parte são brevemente explicados alguns dos principais conceitos que são mais
recorrentes no texto e que estão relacionados à terminologia utilizada na integração da
manufatura. Serve de auxílio rápido para o leitor ainda desacostumado aos conceitos.

Definições de Termos

Capacidade: condição que dado equipamento ou sistema tem para atender aos volumes
requeridos por um processo em um determinado tempo.
Capabilidade: condição que dado equipamento ou grupo de equipamentos tem para
atender às especificações da qualidade definidas para um processo. O Cpk é uma medida
de capabilidade utilizada pelo CEP.
Colaborador: aquele que colabora, que coopera, co-autor (Ferreira, 1986). Termo
empregado no texto para se referir à participação humana nas atividades produtivas, de
acordo com uma relação formal com a organização. Este termo é adotado em substituição
aos passivos e excludentes “recurso humano”, “capital humano”, “trabalhador” ou, pior,
“mão-de-obra” (colaborador, no presente contexto, estaria mais assemelhado a “mente-
de-obra”). Fica clara a necessidade de se entender o elemento humano, no contexto atual
do trabalho na manufatura, como também ativo, criativo, determinante dos processos, em
adição às atividades rotineiras que ele conduz.
Cliente: aquele que se beneficia do produto ou serviço da empresa e que é diretamente
afetado por ele. Em ambiente de qualidade total, aceita-se que o cliente também afeta o
produto.
Controle: capacidade de manter processos dentro dos limites planejados através de
atividades de supervisão (monitoramento, coleta e tratamento de informações) e
realimentação (correção para ajuste aos objetivos determinados).
Empresa: caso particular de organização cujo objetivo é fornecer produtos ou serviços
que interessam à coletividade mediante remuneração. Remuneração, segundo Ferreira
(1986), significa pagamento, prêmio ou recompensa. Esta observação é importante porque

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no conceito defendido por este trabalho, as unidades podem ser enquadradas como
empresas.
Gerenciamento: processo de integração de recursos visando tentar atingir os objetivos de
uma organização. As principais funções gerenciais são o planejamento e o controle.
Indústria: será entendida, neste trabalho, na acepção definida por Porter (1991), ou seja,
como o conjunto de empresas que produzem produtos similares e que, portanto,
concorrem entre si.
Manufatura: do latim manus + factus, significaria “feito a mão” e passou, ao longo da
história, a designar todo processo intensivo em mão-de-obra para geração de produtos.
Aplica-se aqui o termo ao conjunto de processos físicos ou químicos utilizados, com
aplicação de energia e informação, para agregar valor a produtos. Por simplificação, ao
longo do texto o termo manufatura também se estenderá, a depender do contexto, a
“empresa de manufatura”.
Meio Ambiente: refere-se a tudo que não está compreendido dentro da empresa.
Mercado, (clientes, concorrentes e fornecedores), nesse contexto, são parte do meio
ambiente. São partes integrantes ainda: governo, grupos de interesse, instituições
financeiras, associações, etc. O meio ambiente pressiona continuamente a empresa, através
das exigências dos mercados e das restrições impostas por regulamentações, escassez de
recursos, e assim por diante. Por outro lado, o meio ambiente também absorve os produtos
e serviços, além de oferecer oportunidades a serem exploradas pela empresa.
Método: modo de proceder definido por regras formais (padrões escritos) ou informais
(padrões culturais ou de comportamento).
Operador: colaborador que opera um processo de produção.
Organização: além das definições convencionais relacionadas ao ato de organizar, é
também aqui entendida como qualquer entidade formalmente criada reunindo sistemas
com o propósito de atender a desígnios específicos da comunidade (ver também empresa).
Processo: sucessão de estados ou de mudanças decorrentes da aplicação de métodos e
técnicas definidas. Um processo pode conter uma ou mais tarefas.
Processo de produção: sucessão de mudanças ou de estados tecnológicos em um sistema
de produção (ver processo), ou seja, que faz uso dos recursos, ao longo de determinado
tempo, para agregar valor a produtos ou serviços.
Produção: ato de criar utilidade ou de aumentar o valor econômico em produtos ou
serviços através de processos que fazem uso de recursos.
Produto: é o resultado do esforço da empresa em colocar disponível aos clientes bens
tangíveis que lhes são úteis e que tem valor econômico. O valor é calculado pela relação
entre o que o produto oferece e o que ele custou para ser produzido e colocado disponível
aos clientes. Produtos se distinguem de serviços por serem, estes últimos, bens intangíveis.
Recurso: qualquer material, energia, dinheiro ou informação que seja necessário para
execução de uma tarefa. Na denominação clássica, inclui também recursos humanos.
Quando usados em sistemas de produção, os recursos são conhecidos como fatores de
produção. Destaque-se, contudo, que, no contexto deste trabalho, pessoas não são
consideradas apenas recursos, por extrapolarem a perspectiva passiva destes (vide
colaborador).

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Serviço: é o resultado do esforço da empresa em colocar disponível aos clientes bens
intangíveis que lhes são úteis e que têm valor econômico. O valor é calculado pela relação
entre o que o serviço oferece e o que ele custou para ser produzido e colocado disponível
aos clientes. Serviços se distinguem de produtos por serem, estes últimos, bens tangíveis.
Sistema: reunião de elementos, componentes ou fatores identificáveis e inter-relacionados
que se organizam em torno de objetivos comuns. Um sistema é afetado pelo meio ambiente
(constituem entradas do sistema), da mesma forma que o afeta a partir de suas saídas.
Sistema de produção: sistema que organiza seus recursos para realizar os processos
necessários à agregação de valor a produtos ou serviços.
Tarefa: cada etapa básica a ser cumprida por um processo. As tarefas mais complexas
podem ser subdivididas em operações, que constituiriam, assim, as suas etapas
elementares.
Unidade: além das definições convencionais, no contexto do trabalho também representa o
menor conjunto capaz de constituir um sistema de produção.

Acrônimos

A lista que se segue ajuda a orientar o leitor, ao longo desta e das outras disciplinas do
curso, em relação à "sopa de letras" que acabou se formando em torno dos conceitos mais
utilizados na manufatura moderna. Um bom conselho sobre estas siglas: não se acanhar de
perguntar sobre o significado das que não são do seu conhecimento. Existem muitos
modismos em torno do assunto, muitas vezes criados com o único propósito de colocar
como novos conceitos já conhecidos.

ABC Activity-Based Costing (custos baseados nas atividades)


AGV Automated Guided Vehicle (veículo automático auto-guiado)
AM Agile Manufacturing (manufatura ágil)
AMT Advanced Manufacturing Tecnhologies (tecnologias avançadas de manufatura)
APS Advanced Production Systems (sistemas avançados de programação da
produção), ver MES
AS/RS Automated Storage/Retrieval System (sistema automático de armazenamento e
recuperação).
BOM Bill Of Materials (lista de materiais, inclui o desdobramento dos produtos em
suas partes sob a forma de componentes, sub-componentes, peças e seus
materiais)
CAx Computer-Aided “anything” (auxílio computadorizado “para qualquer coisa”,
termo genérico adotado para agrupar todas as tecnologias assistidas por
computador utilizadas na manufatura)
CAD Computer-Aided Design (projeto assistido por computador)
CAE Computer-Aided Engineering (engenharia assistida por computador)
CAL Computer-Aided Logistics (logística assistida por computador)

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CAM Computer-Aided Manufacturing (manufatura assistida por computador)
CAPP Computer-Aided Process Planning (planejamento de processo assistido por
computador)
CAVE Computer-Aided Virtual Engineering (engenharia virtual assistida por
computador)
CQ Controle da Qualidade
CE Concurrent Engineering (engenharia concorrente)
CEP Controle Estatístico de Processo
CIB Computer Integrated Business (negócio integrado por computador)
CIM Computer Integrated Manufacturing (manufatura integrada por computador)
CLP Controlador Lógico Programável (ver PLC)
CMM Coordinate Measurement Machine (ou MMC Máquina de Medir por
Coordenadas, também conhecida por máquina tridimensional de medição)
CNC Computerized Numerical Control (controle ou comando numérico
computadorizado)
CP e CPk Indicadores que medem a capabilidade dos processos de manufatura. Ver CEP
CRM Costumer Relationship Management (gerenciamento do relacionamento com
clientes)
CRU Cleaning and Removal Unit (unidade de limpeza e remoção)
CtU Control Unit (unidade de controle)
DAS Data Acquisition System (sistema de aquisição de dados)
DB Data Base (base de dados)
DDB Distributed Data Base (base de dados distribuída)
DCS Distributed Control System (sistema de controle distribuído), engloba também os
SDCDs (sistemas digitais de controle distribuído)
DFA Design for Assembly (projeto para montagem)
DFD Design for Disassembly (projeto para desmontagem), ou,
DFD Data Flow Diagram (diagrama de fluxo de dados, ver também acima)
DFM Design for Manufacturing (projeto para manufatura)
DFR Design for Reassembly (projeto para remontagem)
DNC Distributed Numerical Control (controle ou comando numérico distribuído)
EDI Electronic Data Interchange (intercâmbio eletrônico de dados)
EDM Electronic Data Management (gerenciamento eletrônico de dados)
EPS Electronic Procurement System (sistema eletrônico de compras)
ERP Enterprise Resources Planning (planejamento de recursos da organização):
alternativa complementar ao MRPII a partir da absorção, por este dos softwares
ditos corporativos (ver MRP)

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FMC Flexible Manufacturing Cell (célula flexível de manufatura)
FMS Flexible Manufacturing System (sistema flexível de manufatura)
GT Group Technology (tecnologia de grupo)
GUI Graphical User Interface (interface gráfica com os usuários)
ICT Information and Communication Technologies (tecnologias de informação e
comunicação)
IdU Identification Unit (unidade de identificação)
IpU Inspection Unit (unidade de inspeção)
JIT Just-In-Time (bem-a-tempo)
LAN Local Area Network (rede local de computadores)
LM Lean Manufacturing (manufatura enxuta, ver também AM)
MES Manufacturing Execution System (sistema de execução da manufatura):
designação para sistema de programação finita da produção. Também conhecido
por leitstand (em alemão, onde teve origem) e SFMC (ver)
MfU Manufacturing Unit (unidade de fabricação)
MgU Management Unit (unidade de gerenciamento)
MMC Máquina de medição por coordenadas (ver CMM)
MRP e MRPII: respectivamente Material Requirement Planning (planejamento de
requisitos de materiais) e Manufacturing Resources Planning (planejamento de
recursos da manufatura): como o MRPII abrange também as funções do MRP, a
bem da simplificação será usada neste texto a sigla MRP para ambos os casos
MsU Measuring Unit (unidade de medição)
OPT Optimized Production Technology (tecnologia de produção otimizada): técnica
associada à TOC
PDM Product Data Management (gerenciamento de dados de produto)
PKM Parallel Kinematic Machine (máquina de cinemática paralela): máquinas CNC
com eixos controlados independentemente em paralelo (também conhecidas
como máquinas hexápodes pelo fato de em geral serem constituídas por 6 eixos
paralelos independentes). Fabricantes de robôs pesquisam esta solução para robôs
aplicados em usinagem
PLC Programmable Logical Controller (controlador lógico programável)
PLM Product Life-cycle Management (gerenciamento do ciclo de vida de produto)
QFD Quality Function Deployment (desdobramento, posicionamento estratégico, da
função qualidade)
SCI Supply Chain Integration (integração da rede de fornecimento)
SCM Supply Chain Management (gerenciamento da rede de fornecimento)

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SDCD Sistema Digital de Controle Distribuído, designam uma arquitetura de sistemas
de controle típica da década de 90, na prática não tão distribuídos quanto o termo
dá a entender, utilizado principalmente em processos contínuos (ver DCS)
SFMC Shop floor Monitoring and Control (monitoramento e controle do chão de
fábrica, ver MES)
SGM Sistema de Gerenciamento da Manufatura
SMED Single Minute Exchange Die (troca de matrizes em um minuto)
SQL Structured Query Language (linguagem estruturada de pesquisa)
SRM Supply Relationship Management (gerenciamento das relações de fornecimento)
STEP Standard for Exchange of Product Model Data (padrão para transferência de
dados de produto, norma ISO)
TOC Theory of Constraints (teoria das restrições, vide também OPT)
TQC Total Quality Control (controle total da qualidade)
TQM Total Quality Management (gerenciamento total da qualidade, termo usado nos
EUA, equivalente ao TQC)
THU Transport and Handling Unit (unidade de transporte e manipulação)
TPM Total Productive Maintenance (manutenção produtiva total)
VE Virtual Enterprise (empresa virtual)
VM Virtual Manufacturing (manufatura virtual)
VP Virtual Prototyping (prototipagem virtual)
VR Virtual Reality (realidade virtual)

Terminologias da manufatura integrada

Os termos explicados a seguir estão entre os mais utilizados na manufatura e que nem
sempre são perfeitamente conhecidos. Procura-se, então, descrevê-los brevemente de
forma a facilitar o entendimento do texto pelo leitor, principalmente quando estes
estiverem citados em partes desconectadas daquelas nas quais são explicados mais em
detalhes.

AGV - Automated Guided Vehicle (veículo automático auto-guiado): robô móvel sob a
forma de veículo, capaz de se localizar no espaço em que circula e de responder a
estímulos de controle, tais como programação de rotas e tratamento de situações
inesperadas (obstáculos, por exemplo). Utilizado na manufatura para transporte de
materiais entre postos de trabalho de forma automatizada.
AM- Agile Manufacturing: ver LM- Lean Manufacturing.

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AMT- Advanced Manufacturing Technologies: jargão usado na literatura técnica para
designar as novas tecnologias usadas na manufatura para saltos em competitividade. Ver
também CAx.
AS/RS - Automated Storage and Retrieval System (sistema de armazenagem e recuperação
automatizado): sistema de organização de estoques de materiais no qual todo o controle da
localização dos itens e respectivas quantidades, além da manipulação dos mesmos, são
feitos por meio de sistemas robotizados assistidos por computador que gerencia o processo.
ASP- Análise e Solução de Problemas (também conhecido como MASP): método orinudo
do TQC para analisar e dar solução a problemas nos quais incorrem os processos da
empresa. Baseia-se em estudos e testes exaustivos aplicados de forma sistematizada através
do uso de ferramentas tais como os Diagramas Causa-Efeito (ou de Ishikawa) e Gráficos
de Paretto.
Benchmarking: processo de identificar, entender e adaptar as melhores práticas e
processos das organizações em qualquer parte do mundo, a fim de apoiar a uma
organização a melhorar seu desempenho (Definição da APQC, American Productivity and
Quality Center).
CAD - Computer-Aided Design (projeto assistido por computador): é uma tecnologia que
se implementa na área de projetos, baseada na aplicação de computadores e softwares
gráficos para ajudar ou melhorar o projeto de produtos desde sua concepção até sua
documentação. A tecnologia CAD suporta todos os níveis ou estados no processo do
projeto do produto. Estes programas permitem transformações geométricas, projeções,
rotações, aumentos de escala, e níveis diferenciados de vistas em partes e em suas relações
com as demais.
CAE - Computer-Aided Engineering (engenharia assistida por computador): é voltado à
análise e avaliação do projeto de engenharia utilizando técnicas baseadas em computadores
para calcular as operações do produto ou de suas partes e parâmetros de manufatura
demasiado complexos para os métodos clássicos de solução. Inclui todos os pacotes
computacionais utilizados na análise e avaliação do projeto (no CAD, preferencialmente).
CAE intervém no processo de projeto na análise, síntese e níveis de avaliação, além de
dispor de recursos para assistir na otimização dos processos produtivos, através das
chamadas ferramentas de simulação.
CAL - Computer-Aided Logistics (logística assistida por computador): refere- se a todo o
conjunto de processo envolvendo alocação de recursos, transportes de materiais
organização da informação realizados para assegurar a execução efetiva dos processos em
manufatura.
CAM - Computer-Aided Manufacturing (manufatura assistida por computador): usa
computadores para programar, gerenciar e controlar os equipamentos de produção. Em
geral, parte da informação extraída diretamente dos dados de projeto e de processo. A
geometria da parte criada com o CAD na engenharia de projeto e o plano de processo
gerado no CAPP são utilizados pelo CAM para criar programas - código que acionarão as
máquinas CNC.
CAPP - Computer-Aided Process Planning (planejamento do processo assistido por
computador): método de planejamento de processos no qual um sistema de computadores é
usado para auxiliar o desenvolvimento dos planos do processo de manufatura (definindo
seqüências de operação, equipamentos e ferramentas requeridas, parâmetros de corte,

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tolerâncias das peças, e critérios de inspeção). Podem ser usados na geração do plano do
processo, a Inteligência artificial e a classificação e codificação de sistemas de chaves (em
geral, oriundos da tecnologia de grupo)
CAQ - Computer-Aided Quality (qualidade assistida por computador): A utilização de
computadores nas ações de controle e administração da qualidade, além de facilitar o uso
de métodos estatísticos, oferece grande capacidade de armazenamento de dados, fácil
acesso e integração dos dados da qualidade para efeito de rastreabilidade de produto e de
processo.
CAx - Computer-Aided technologies (tecnologias assistidas por computador): refere-se a
qualquer tecnologia assistida por computador para uso em manufatura, ou, a depender do
contexto ao conjunto dessas tecnologias. Ver também AMT.
CE- Concurrent Engineering (engenharia concorrente): conceito surgido nos EUA como
alternativa doméstica ao QFD, refere- se também à participação de todas as áreas
funcionais da empresa, incluindo os fornecedores e os clientes, nas atividades do
desenvolvimento do produto. A intenção é melhorar o projeto com todas as pessoas chave
envolvidas no mesmo. Alguns sinônimos utilizados na literatura são: co-projeto, projeto
concorrente, engenharia simultânea, projeto de equipe / engenharia.
CEP- Controle Estatístico de Processo: ferramenta de uso manual ou automatizado que
gera gráficos de controle a partir de informações estatísticas que permitem monitorar ou
controlar o processo por meio de critérios estabelecidos que indicam quando o processo
está fora de controle ou tendendo a sair dele, de forma a se permitir uma atuação rápida de
correção das possíveis fontes de erro.
CIM- Computer Integrated Manufacturing (Manufatura Integrada por Computador) é uma
filosofia que norteia a integração total da organização de manufatura através do uso de
sistemas computacionais e gerenciais visando melhorar a efetividade da organização.
Baseia-se na adoção de vários sistemas computacionais que interagem em um todo
coerente e integrado. O conceito de CIM é melhor explicado no próprio texto.
CNC - Computer Numerical Control (Controle Numérico Computadorizado): pode-se
definir como um dispositivo de automação de uma máquina que controla seu
funcionamento mediante uma série de instruções codificadas (programa). Os elementos
básicos de um CNC são: o programa, o computador, o CLP dedicado que interpreta as
informações do computador e a máquina.
EDI – Eletronic Data Interchange (troca eletrônica de dados): Sistema de intercâmbio de
informações baseado em protocolos de comunicação e formatos preestabelecidos de
documentos que permitem a comunicação entre computadores para troca de informação
entre organizações, tais como contratos, ordens de compra, faturas e outras transações.
ERP – Enterprise Resources Planning (planejamento dos recursos da empresa) é uma
evolução dos sistemas MRP e MRP II, que vincula a estes grande variedade de outras áreas
funcionais na diretamente ligadas à manufatura, tais como administração de materiais,
vendas e análise do mercado, distribuição, finanças, contabilidade, controladoria, cadeia de
suprimentos, serviços e pessoal.

JIT- Just-in-time (bem-a-tempo): é uma filosofia de manufatura baseada na eliminação


planejada de todo o desperdício e na melhoria contínua da produtividade, abraçando a
execução com êxito de todas as atividades de manufatura, desde o projeto de engenharia,

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até a entrega do produto final na produção (em alguns casos, até na distribuição). Os
principais elementos da filosofia JIT são: ter somente o estoque requerido quando seja
necessário; melhorar a qualidade a zero defeitos; reduzir os tempos de entrega, diminuir os
tempos de preparação de máquinas, os tempos de espera e os tamanhos de lote; e conseguir
tudo isto ao custo mínimo. Em um sentido amplo, se aplica a quase todos os sistemas de
manufatura.
Kaizen: termo japonês para melhoria contínua, está contido na filosofia do TQC e visa
envolver todos os diretores e empregados da empresa no aperfeiçoamento contíno dos
processos. Em manufatura, o Kaizen procura encontrar e eliminar desperdícios ou
ineficiências em equipamentos ou métodos de produção.
Kanban: é uma palavra japonesa que significa, aproximadamente, “cartão” e compõe uma
das ferramentas do JIT. O cartão é projetado para prevenir produção excessiva e assegurar
que as partes terminadas sejam "puxadas" através do sistema de produção à medida que se
necessite. Usando este sistema, um processo anterior produz somente as partes suficientes
para recolocar aquelas que tenham sido tiradas dos processos seguintes. O Kanban fornece
instruções de trabalho, controle visual para o volume de produção, e identifica problemas
para sua correção.
LM – Lean Manufacturing, ou manufatura enxuta, termo cunhado por Womack, Jones e
Roos em seu livro “A Máquina que Mudou o Mundo” para sintetizar o conceito japonês d
produção que revolucionou a manufatura. O capítulo 8 apresenta alguns elementos
adicionais a respeito. Os mesmos autores introduziram posteriormente também o conceito
de Agile Manufacturing, para explicar o que, no seu entender deveria ser feito pela geração
sucedânea do LM.
MASP- Método de Análise e Solução de Problemas: ver ASP.
MRP - Material Requirement Planning (planejamento dos requisitos de materiais): o
começa com o calendário principal de produção (planejamento mestre), proporcionando a
quantidade de produtos ou partes necessárias por período estabelecido para ajustar a
produção demandada à lista de materiais e o estoque às necessidades atuais e futuras da
manufatura. Leva em consideração, para calcular as necessidades de materiais finais, o
tamanho dos lotes, os níveis de estoque e os tempos previstos de entrega. A informação
proporcionada pelo MRP (ordens planejadas) orienta os setores de compras e de
manufatura para que se tomem as ações pertinentes.
MRP II - Manufacturing Resources Planning (planejamento dos recursos de manufatura):
baseia-se no MRP, com a diferença que essencialmente está projetado para integrar todas
as funções operacionais de uma organização de manufatura no que se refere à alocação de
recursos (materiais, equipamentos, pessoal, energia, capital), desde a engenharia até a
produção e considerando a capacidade disponível.
PLC - Programmable Logical Controller (controlador lógico programável): computador
dedicado que executa funções de controle de processos. O PLC dispõe de várias entradas e
saídas que, a partir da aquisição de sinais dos sensores, executam algoritmos pré-
programados e realimentam o sistema com sinais de correção para execução pelos
elementos finais de controle.
Poka-Yoke: palavra japonesa que significa, aproximadamente, "a prova de erros" e que
compõe uma das ferramentas do JIT. Trata-se de uma técnica de projeto de sistemas a

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prova de erros nas atividades de manufatura, tais como fabricação, montagem ou
preparação de máquinas.
QFD (Quality Function Deployment) - Desdobramento da função qualidade: técnica
sistematizada de projeto de produto, também surgida no Japão, que se baseia no trabalho
em equipe (envolvendo pessoal de engenharia, manufatura, vendas, marketing e compras,
além de clientes e fornecedores) e nos conceitos de benchmarking de produtos para
orientar as atividades de projeto.
SMED (Single Minute Exchange of Die): outro conceito do JIT, visa obter-se tempos de
preparação de máquina inferiores a 10 minutos, foi desenvolvido por Shigeo Shingo, na
Toyota. A metodologia SMED permite examinar os tempos de preparação das máquinas
do processo de produção, dividindo-os em internos e externos, de forma a poder reduzi-los
consideravelmente por meio de soluções simples introduzidas no processo de preparação
de máquina. Esta metodologia tem impacto direto na redução do tamanho de lotes (em
função do aumento da disponibilidade da máquina), dando como resultado maior
flexibilidade na produção de diferentes peças.
TOC - Theory of Constraints (teoria das restrições): conceito voltado à otimização de
sistemas complexos de produção a partir da análise dos gargalos (conhecido também pela
ferramenta que lhe é associada, a OPT – Optimized Production Technique). A TOC motivo
de maior detalhamento no texto.
TQC- Total Quality Control (controle da qualidade total): Filosofia que prega a qualidade
permeando por todos os processos da empresa, baseia-se nos processos de melhoria
contínua pela responsabilidade comum de todas as pessoas da organização. O TQC é
motivo de mais comentários no texto.

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1 INTRODUÇÃO

Este texto procura introduzir, ordenar e resumir os diversos conceitos associados à


manufatura atual de forma permitir a necessária visão de conjunto que o profissional que
milita na área precisa ter. Há uma preocupação explícita em se analisar o assunto do geral
para o particular, enfatizando os contextos e as inter-relações existentes. Espera-se, por
exemplo, que um engenheiro ou técnico possa entender os aspectos mais estratégicos e
táticos que envolvem e determinam sua atividade profissional. Ou que um gerente ou
administrador possa observar como a manufatura é muito mais complexa e exigente que os
seus modelos simplificados de análise podem alcançar ou tratar. Espera-se, por esta
abordagem, que seja facilitado o processo de entendimento do contexto que cerca cada
profissional elevando-o, da imersão de seu mundo particular, para o espaço mais amplo da
perspectiva de conjunto. Portanto, este texto deve ser lido com uma postura aberta, sem
preconceitos, e com visão crítica. Quanto mais se debater e buscar o entendimento das
diferentes versões particulares de cada um, mais se ganhará no crescimento do grupo.
É importante que se diga que não se propõe aqui transmitir verdades absolutas. Ao
contrário, trata-se aqui de repassar o estado da arte do conhecimento na área de integração
da manufatura. Certamente, quem ler este texto daqui a alguns anos constatará facilmente o
que se consolidou e o que simplesmente desapareceu neste período.
O glossário traz os significados dos termos técnicos usados ao longo do texto ou que são
usuais no jargão da manufatura atual e ajudam a entender de forma sintética muitos dos
conceitos e jargões que são usados na manufatura. Pede-se consultá-los sempre que se tiver
dúvida do seu significado quando da leitura deste texto.
Este texto é propositalmente introdutório e foi elaborado de forma a remeter o leitor para
as fontes de pesquisa sempre que desejar aprofundar o conhecimento e qualquer dos temas
que ele trata. Assim, as referências ao final são de grande ajuda para o aprofundamento do
diversos aspectos dos diversos temas que são inevitavelmente tratados ao longo do texto.
Elas são, em geral, de dois tipos: introdutórias e orientadas para entendimento abrangente
dos assuntos que abordam, ou então referências determinantes do estado da arte em seus
respectivos temas. Recomenda-se fortemente a leitura complementar dessas referências
para ajudar a consolidar os conceitos de cada leitor sobre os temas que lhe são de interesse
mais particular ou para aprofundar algum tema específico de interesse do leitor.

14
2 O CONTEXTO DA MANUFATURA

Na maioria das organizações, os colaboradores envolvidos direta ou indiretamente com a


manufatura penam para atender às expectativas esperadas das exigências de um mercado
competitivo. Os problemas enfrentados não se devem apenas às fraquezas dos próprios
processos produtivos, mas também, e muitas vezes principalmente, devido às exigências
crescentes dos clientes, ao aumento do nível de desempenho dos concorrentes e, em geral,
às freqüentes novidades interpostas pelo meio ambiente (ver glossário para melhor
compreender este e outros termos adotados neste texto). É preciso, desta forma, ter sempre
em mente que o alinhamento da capacidade e capabilidade do sistema de manufatura com
as demandas continuamente mutantes do meio ambiente é uma atribuição permanente de
quem gerencia e planeja a manufatura.
A manufatura é complexa. Envolve grande número de colaboradores, mais ou menos
qualificados, ligados diretamente à produção ou em diversas funções de apoio,
equipamentos, sistemas e softwares de diversas origens e naturezas. Além disso, coexistem
em um mesmo espaço uma cultura formal e outra informal, além de tradições (boas e
ruins). Sugere-se, a propósito, a leitura de Nadler. A produção pode ser em pequenos
volumes, de produtos altamente "engenheirados", ou de volumes médios de produtos de
alto desempenho, ou de pequeno ciclo de vida. Ou ainda, podem ser commodities
produzidas em larga escala, com ciclos mais ou menos longos de vida. Fato é que os
processos produtivos são tão variados quanto os produtos que manufaturam. E, nos últimos
anos, um incontável número de novas tecnologias surgiu como alternativas para oferecer
ganhos escalares de produtividade e de capabilidade. Estes argumentos já são suficientes
para justificar a importância de um planejamento da manufatura muito bem feito,
principalmente quando se tem em mente os custos e os riscos envolvidos.

2.1 Manufatura: Breve histórico

Apesar de a revolução industrial remontar ao início do século XVIII, até o início do


século XX a base de todo o sistema produtivo ocidental era predominantemente rural e
agrícola. Até então, a maioria dos produtos era feita por artesãos, em geral altamente
experientes, os quais utilizavam ferramentas simples, mas flexíveis, dedicadas a um tipo
único de produto. Os produtos eram vendidos pelos próprios artesãos em suas casas ou
em pequenos mercados que existiam em quase todos os aglomerados urbanos que
floresciam na época.
A transição da Era da Agricultura para a Era Industrial foi acompanhada de profundas
transformações influenciadas pela ênfase no pensamento científico, pelas mudanças
políticas, pelas inovações tecnológicas e científicas, entre outras.
O advento da máquina a vapor foi responsável pela introdução na Inglaterra, no início do
Século XVIII, das primeiras fábricas mecanizadas. Noori e Radford (1995) relatam que as
primeiras fábricas eram pequenas, e a mecanização ainda coexistia com uma série de
operações manuais e artesanais que limitavam a variedade de produtos a serem
fabricados. Os proprietários, altamente qualificados (muitas vezes, ex-artesãos), tinham o
controle total sobre seus funcionários e respectivos processos. Muitas vezes delegavam a

15
um funcionário para auxiliá-los na coordenação e no controle da mão de obra (herança da
figura do capataz).
Até o início do século XX, conforme Womack et alli (1992), os automóveis eram
fabricados sob encomenda. O cliente discutia o projeto do carro com o fabricante, que
adaptava o produto ao gosto do freguês. Muitas vezes, para mesmo um mesmo modelo de
automóvel, era muito pouco provável existir carros idênticos, devido não só a essas
modificações de projeto como também a uma série de fatores relacionados à fabricação,
como o controle dimensional das peças, pois as oficinas mecânicas não dispunham de
nenhum sistema metrológico de controle. Sendo assim, o controle de qualidade ficava
seriamente comprometido, além da dificuldade para se produzir em larga escala.

2.1.1 A E R A DA PRODUÇÃO EM M A SS A

A era da produção em massa pode ser dividida em três grandes fases, de acordo com
Martins (1993): a primeira fase se dá com o surgimento da indústria têxtil britânica por
meio da mecanização dos teares; a segunda fase reflete o surgimento da administração
científica difundida por Taylor e sua aplicação por Henry Ford na criação das linhas de
montagem. Por fim, a consolidação por meio da criação das grandes corporações, com
Alfred Sloan na General Motors.
A segunda metade do Século XIX testemunhou a transformação do ambiente fabril pelos
avanços em energia, transporte, comunicações e processo produtivo. As fábricas tornam-
se maiores para atender o crescente mercado consumidor, produzindo o mesmo produto
em larga escala. Noori e Radford (1995) relatam a redução dos custos de manufatura, a
melhoria contínua dos processos e o ganho de economia de escala alcançados no período.
Em 1913, Henry Ford combinou os conceitos da especialização da mão de obra e da
intercambiabilidade de peças e componentes para desenvolver a linha de montagem.
Surgia, assim, a produção em massa, utilizando mão de obra semi-qualificada ou até
mesmo desqualificada, mas fixa. O produto, no caso o automóvel, movimentava-se pela
linha agregando peças e componentes. A taxa de produtividade atingiu números até então
inimagináveis para a época (Womack et alli, 1992 fornece números interessantes). O
resultado era que, mesmo pagando bem mais do que os padrões de mercado da época, o
custo barato de mão de obra decrescia em relação ao valor do produto. O sistema
produtivo de Ford constituía do leiaute tipo oficina para os setores de usinagem e
conformação, agrupando máquinas de acordo com a sua função, de linha guiada pelo
operador para a montagem e, por fim, de linhas guiadas por equipamento ou operador para
os componentes (estes tipos de leiaute são comentados no item 2.3, adiante). Ford também
inovou no projeto do produto, ao introduzir o conceito de produto de custo baixo,
acabamento rústico, grande durabilidade e fácil manutenção (no caso, o mesmo chassi
para as nove versões do modelo T).
Martins (1993) comenta o desafio de Alfred Sloan, nos anos 20, para reerguer a General
Motors. Para tanto, ele estende os conceitos de Ford e Taylor a toda a corporação, criando
divisões descentralizadas e gerenciadas por índices de controle emitidos por meio de
relatórios. Womack et alli (1992) e Martins (1993) destacam o papel fundamental de
Sloan na revolução do marketing e gerência da indústria automobilística. Sloan, e a sua
GM, inovam ao desenvolver cinco modelos novos para atender a faixas distintas de
consumidores.
Este sistema de manufatura baseado na produção em massa e apoiado nos conceitos da
Administração Científica de Taylor, e da Organização do Trabalho e Padronização do
Produto de Ford, aplicados por Sloan na estrutura de grandes corporações, começou a ser

16
questionado a partir da década de 50 e foi, desde então, perdendo espaço significativo para
a produção dita flexível e seus apelidos dados por vários autores.

2.1.2 A E R A P R O D U Ç Ã O F L E X Í V E L

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão, diferente dos EUA, desenvolveu uma
abordagem alternativa ao sistema de produção em massa. O Japão tinha urgência em
soerguer sua indústria destruída, mas não tinha capital para enfrentar as grandes
corporações dos EUA, o que exigiu abordagem criativa, Womack et alli (1992) e Noori e
Radford (1995) descrevem com riqueza de detalhes este “épico” japonês. Tal abordagem
consistia basicamente em basear a produção em equipes de trabalhadores com multi-
habilidades, e equipadas com ferramentas flexíveis, para produzir uma variedade de
produtos em pequenos volumes. Foram introduzidas inúmeras técnicas e filosofias de
melhorias nas linhas de produção, visando à redução de custos e à alta qualidade dos
produtos. Como resultado, foi possível colocar no mercado produtos variados e
produzidos em escala relativamente pequena e, mais importante, com qualidade até então
não atendida. Como conseqüência, ocorreu uma invasão de produtos japoneses no
mercado dos EUA e da Europa. O país destruído pela guerra tornou-se a segunda maior
economia do planeta em menos de 30 anos. Enquanto isso, nos EUA, viu-se o
fechamento de inúmeras empresas. As que permaneceram produzindo foram obrigadas a
rever seus conceitos e evoluir do sistema de produção em massa, investir pesado em
tecnologia, tudo isso para tentar acompanhar os novos líderes da nova revolução
industrial que se instalou a partir da década de 80 passada. O restante desse texto trata
dessa nova indústria integrada.

2.2 Manufatura: Incerteza e Complexidade

Os sistemas de manufatura introduzem características próprias que os tornam melhores


talhados a atender determinados tipos combinação produto x mercado. Existem várias
abordagens para classificações que levem em conta estes parâmetros. Uma das formas de
agregar as empresas de manufatura é de acordo com o setor de negócio no qual operam,
segundo o esquema incerteza - complexidade (Complexidade do produto versus. Incerteza
do mercado). São identificados então quatro categorias de manufatura: Bens de Capital,
Moda, Commodities e Bens Duráveis, como se pode ver na figura 2.1.
Cada uma dessas quatro categorias de manufatura pode ser identificada pelas seguintes
características chaves:
1. Manufaturas de Bens de Capital – Cenário:
• Desenho efetivo e avançado;
• Poucos clientes;
• Produtos complexos e um tanto personalizados;
• Somente uma montagem final;
• Muitas sub-montagens de componentes e/ou matérias-primas;
• Muitas ordens de trabalho com volume baixo ou médio;
• Muitas atividades de investigação;
• Ordens tipicamente discretas;
• Muitos fornecedores.

17
Incerteza
do mercado MODA BENS DE CAPITAL

COMMODITIES BENS DURÁVEIS

Complexidade do produto

Figura 2.1 – Relação entre incerteza do mercado e complexidade do produto.

Exemplos de Bens de Capital são equipamentos industriais, computadores de grande porte


e aviões.
2. Manufaturas de Produtos Duráveis – Cenário:
• Fluxo de desenho modular;
• Categoria de médio a grande em clientes;
• Alto volume de ordens de clientes;
• Categorias de produtos com opções limitadas;
• Manufatura de sub-montagem e encaixe personalizado;
• Alto volume de ordens de trabalho de sub-montagem;
• Volume médio em ordens de trabalho de encaixe;
• Programa de vendas e cancelamentos.
Exemplos de produtos duráveis são os computadores, produtos da chamada "linha branca"
(geladeiras, fogões, etc.) e automóveis.
3. Manufaturas de Commodities – Cenário:
• Muitos clientes;
• Produtos padrão;
• Pouca matéria prima;
• Alto volume de ordens simples;
• Poucos fornecedores principais;
• Distribuição de alto volume, centros de distribuição, muitos produtos derivativos,
variedade de embalagens freqüentemente significante.
Exemplos de produtos da categoria commodity são petroquímicos, alimentos ou papel.

4. Manufaturas de Produtos de Moda – Cenário:


• Alto conteúdo de desenho
• Rápida resposta de trocas/mudanças.

18
• Poucos clientes.
• Base variável de distribuidores.
• Produção de moda simples, partes a reparar.
Exemplos dos produtos de Moda incluem roupas e acessórios de beleza.

2.3 Os Principais Tipos de Sistema de Manufatura

O quadro 2.3 oferece uma visão comparativa entre os diferentes sistemas de manufatura.
Cada sistema permite níveis diferentes para cada uma de suas saídas, em função de suas
características e restrições tecnológicas. Além disso, cada sistema também é
particularmente ajustado a um dado volume e combinação de produtos em processo (mix
de produtos). A seguir, é feita uma breve explicação da abrangência de cada um:
1. Estaleiro: é característico de sistemas de manufatura no qual o produto em processo
é de difícil movimentação. Neste caso, o produto vai sendo montado a partir das
diversas partes e componentes que a ele chegam, segundo um planejamento
previamente estabelecido. A fabricação de navios, aviões, máquinas de grande porte
e edificações são os melhores exemplos deste tipo de leiaute (figura 2.2a).

M, S M, S M, S M, S M, S M, S

P1 P2 P3 P4 P5 P6

Materiais (M) e serviços (S) chegam aos Produtos (Pi) estacionários em fabricação.

Figura 2.2a - Leiaute funcional da manufatura tipo estaleiro.

2. Oficina: também conhecido por Job shop na terminologia em inglês, caracteriza-se


pela produção de vários produtos diferentes em volumes variando de um a poucos
de cada um. O leiaute é funcional (figura 2.2b), no qual os equipamentos são
organizados em departamentos de acordo com a sua especialidade, o mesmo
acontecendo com os operadores, que tendem a ser especializados nas respectivas
áreas de atuação.
P

T1 T2 F1 F2 R1 R2 M1 M2

T3 Tn F3 Fn R3 Rn M3 Mn

Produto (P) em fabricação movimenta-se entre os departamentos de acordo com plano de processo.

Figura 2.2b - Leiaute funcional da manufatura tipo oficina.

19
Nesse sistema, os produtos em processamento se movimentam entre os departamentos
de acordo com a necessidade determinada pelo plano de processo. Existe, dessa
forma, a tendência de se gerar grandes estoques em processo quando a produção
atinge níveis que se aproximam da máxima ocupação do departamento mais
solicitado. Os prazos de entrega, pelos mesmos motivos, tendem a se alargar na
proporção da retenção dos estoques em processo. O ferramental e acessórios tendem a
ser de uso geral, já que o objetivo é obter o máximo de flexibilidade. As empresas que
produzem sob encomenda tendem a utilizar este tipo de sistema de produção.
3. Batelada: produz menor variedade e em volumes maiores que a oficina. Produtos são
fabricados em lotes, em geral para estoque, já que o nível de flexibilidade tende a ser
menor. O ferramental e acessórios ainda são, em sua maioria, de uso geral. O leiaute é
algo misto entre o de oficina e o celular (figura 2.2c), de acordo com as prioridades dos
processos. A indústria de confecções é um exemplo característico de sistema que tende
a se organizar em batelada.

Mi, Mi , Mi , Mi , Mi

E1 E2 E3 E4 En Pi , Pi , Pi , Pi

Materiais em transformação (Mi) são processados agrupados em lotes em todas as etapas de


produção (Ei). Os produtos finais Pi também são liberados em lotes.

Figura 2.2c - Leiaute funcional da manufatura tipo batelada.

4. Linha guiada pelo equipamento: os equipamentos são agrupados em linhas (figura


2.2d), especializadas em produzir pequena variedade de produtos (ou família de
produtos, em alguns casos). Este sistema é interessante quando se tem produtos com
projeto estável (que não mudam com freqüência) e a produção é em escala suficiente
para tornar econômica uma linha de produção dedicada (e, em geral, cara). Operadores
executam em geral tarefas simples e a linha tende a ser bastante automatizada. Bens de
consumo duráveis se encaixam bem neste tipo de sistema de manufatura.

Pi

T1 R1 J1 L1 F1 M1
Pj

T2 R2 L2 F2 M2
Pk

Tn Rn Jn Ln Mn

Produtos (P) passam sucessivamente pelos diversos equipamentos ou postos de trabalho


visando cumprir etapas sucessivas do seu processo de fabricação.

Figura 2.2d - Leiaute funcional da manufatura tipo linha de produção.

20
5. Linha guiada pelo operador: é bem similar à linha guiada pelo equipamento, com a
diferença de que o operador passa a ditar o ritmo da produção e é, desta forma, mais
flexível (nem por isso os operadores são muito mais especializados). É indicada para
sistemas nos quais produtos com grande variedade são fabricados em grande
volume. A capacidade de produção depende do tipo de produto e do número de
operadores alocados. Um bom exemplo deste tipo de sistema de manufatura está na
indústria de brinquedos.
6. Contínuo: também similar à linha guiada pelo equipamento, porém mais
automatizada e mais intensiva em capital, além de ser ainda menos flexível (figura
2.2e). Destina-se à produção de uma gama estreita de produtos contínua dentro de
uma mesma família, e em volumes bastante altos. O operador em geral apenas
assiste a produção mas, quando tem que intervir, exige-se dele bom nível de
qualificação. O produto tende a ser uma commodity fabricada ao menor custo
possível. A indústria petroquímica se encaixa bem neste tipo de sistema produtivo.
Mi

T1 R1 J1 L1 F1 M1 Pi

Mj

Pj
T2 R2 L2 F2 M2
Mk

Pk
Tn Rn Jn Ln Mn

A partir do conjunto de matérias-primas M, Produto P completa todos os seus principais


processos em uma seqüência fixa e contínua de operações visando cumprir as etapas de

Figura 2.2e - Leiaute funcional da manufatura tipo contínua.

7. JIT: É preciso distinguir a filosofia JIT do sistema de manufatura que lhe é


intrínseco. Como forma de sistema de produção, o JIT é representado pelo Kanban
(mais adiante, neste texto, a filosofia do JIT é resumidamente comentada). O
kanban é, na prática representado por um conjunto de fichas que ditam o que
produzir em cada posto de trabalho da manufatura. O leiaute do sistema pode ser
do tipo oficina, celular, ou mesmo linha. O que importa, no caso, é a filosofia de
produção, que passa a ser "puxada" pelo processo cliente (que usa o resultado da
produção de determinados postos que lhe servem). A figura 2.2f ilustra um
processo baseado em kanban de cartão único (existe outro, um pouco mais
complexo, de dois cartões, usados quando existem estoques de entrada e saída
separados). Em cada estágio (são mostrados apenas dois) há um centro de
produção e uma área de estoque, que contém contenedores-padrão com lotes
definidos de itens em cada um. Quando o estágio B precisa de mais componentes
para executar sua tarefa (demandada por um estágio C, não mostrado), o operador
simplesmente retira-o do estoque (um contenedor-padrão), e leva-o para seu centro
de trabalho e coloca o kanban de transporte no quadro da área de espera para
sinalizar para onde deve ir o outro contenedor vazio que precisa ser reposto. Este
então é enviado, junto com o kanban, de volta para o centro C1 que deve enchê-lo

21
na seqüência de chegada (o contenedor vai para a área de espera de C1 e o kanban
para a de estoque, onde fica aguardando a chegada do contenedor cheio). Uma vez
cheio, o contenedor fica aguardando no estoque até que C2 o requisite novamente,
repetindo o ciclo. Trata-se de um sistema bastante simples e eficaz para controle
da produção quando esta pode operar com demandas de produtos previsíveis, que
oscilam pouco (oscilações bruscas fatalmente desequilibrarão o sistema que é
limitado pelo conteúdo padronizado dos contenedores). Aplica-se bem a todo o
espectro da manufatura compreendido entre os sistemas em batelada e em linha.

Estágio A Estágio B

C1 C2

Kt
Kt

Kt Kt
Kt Kt

Contenedor padrão vazio Kt – Kanban de transporte Fluxo de contenedores-


padrão

Contenedor padrão cheio Caixa de cartões kanban Fluxo de kanbans de


transporte

Postos de trabalho (C) se relacionam via kanban, "puxando" a produção a partir da retirada
de contenedores do estoque. Exemplo acima representa sistema de kanban único.

Figura 2.2f - Leiaute funcional da manufatura JIT.

8. FMS e FMC: operam segundo o leiaute celular e são compostos por sistemas
completos de equipamentos e software para assegurar a entrega de um produto
considerado acabado a partir da matéria-prima (figura 2.2g). Os operadores são
multifuncionais e qualificados, pois lidam com vários equipamentos e softwares
simultaneamente, além de, em geral trabalharem em equipe. O FMS, na prática,
corresponde a conjunto integrado de FMCs (segundo o conceito adotado neste
texto – existem autores que têm concepção um pouco diferente). A flexibilidade é
o forte desses sistemas (mais da FMC, já que o FMS fica amarrado à coordenação
– e conseqüente otimização – de várias células, o que impõe restrições similares às
dos sistemas em linha). As FMCs mais modernas conseguem nível de flexibilidade
próximo ao da oficina, com produtividade próxima à da linha, o que as torna uma
opção bastante convidativa ao se planejar as estratégias de manufatura. O próximo
capítulo detalha mais estes dois sistemas.

22
Pi

T1 F1 T2 F2 T3 F3 Tn Fn

R1 M1 R2 M2 R3 M3 Rn Mn

C1 C2 Cn

Família de Produtos completa todos os seus principais processos em uma única célula Ci. Os
fluxos internos variam de item para item (Pi) dentro de uma mesma família.

Figura 2.2g - Leiaute funcional da manufatura celular.

23
2.4 Estratégias de PCP e os Diferentes Sistemas de
Manufatura

Existem oito principais sistemas de manufatura, os quais são explicados no texto sobre
introdução aos sistemas de manufatura. É possível que uma empresa use um dos mais dos
seguintes sistemas em uma linha completa de produção. Interessa, aqui, relacionar as
características das estratégias de PCP com esses sistemas, a fim de permitir a avaliação
adequada das suas relações.
A tabela 1 oferece informação comparativa sobre as características dos sistemas de
manufatura citados (mais detalhes podem ser observados no texto específico). Dois dos
itens, conteúdo de trabalho e projeto de componentes, merecem explicação adicional.
Conteúdo de trabalho se refere ao valor do conteúdo de mão de obra ou à dificuldade que a
automatização enfrenta ao encarar o elemento humano. Opções do produto se refere às
possibilidades oferecidas pelo sistema de manufatura para oferecer opções fabricação em
torno de um produto. O projeto de componentes indica o número relativo de horas
necessárias para o projeto total de um produto. O sistema JIT (e, por conseqüência, kanban,
não mostrado), pelas suas características, se aproxima muito do celular, mas pode, em
casos de produção mais seriada, assumir características das linhas de produção.

Tabela 1 - Características típicas de alguns dos sistemas de manufatura.

Estaleiro Oficina Batelada Celular Linha Contínuo


Velocidade de Muito Lenta Moderada Moderada Rápida Muito
processo variada rápida e
constante
Conteúdo de Alto Alto Médio Médio Baixo Muito
trabalho baixo
Habilidades no Alto Alto Moderado Médio Moderado Variado
trabalho
Quantidade nas Muito Baixa Média Variada Alta Muito alta
ordens pequena
Custo unitário de Muito Grande Baixo Moderado Baixo Muito
unidades grande baixo
Variações no Muito alta Alta Baixa Não há Baixa Muito
roteiro necessidade baixa
Opções do Muito alto Alto Média a Alto Poucas Muito
produto alta poucas
Esforço p/ Muito Grande Moderado Moderado Moderado Muito
projeto de grande Pequeno
componentes

24
2.5 Estratégias para Manufatura

Estratégia de manufatura pode ser entendida com um padrão ordenado de decisões


assumidas pela manufatura em horizonte de longo prazo. É fácil perceber quando existe
uma estratégia definida, pelo comportamento consistente das decisões gerenciais tomadas
ao longo do tempo. A ausência de uma estratégia bem definida leva inevitavelmente a
movimentos erráticos e inconsistentes, em geral guiados por modismos e pressões
momentâneas do meio ambiente. Qualquer processo de desenvolvimento de uma estratégia
de manufatura deve levar em consideração pelo menos (vide Hill, Miltenburg e Nadler
para maior detalhamento):
• Os requisitos definidos pelos clientes;
• As ações dos concorrentes;
• A capacidade e a capabilidade atual da manufatura;
• As opções disponíveis para produzir.
Um aprofundamento um pouco maior favorece a também considerar1:
• Os movimentos em busca de oportunidades (novos mercados, vantagens
competitivas, alianças estratégicas, entre outras);
• As exigências atuais de regulamentação e de legislação em seus diversos matizes;
• O risco representado por produtos substitutos ou, mais sutil e mais perigoso, de
novos produtos e processos entrantes potenciais (novas tecnologias que poderão
tornar obsoletos os sistemas planejados de produção ou, pior, o próprio produto);
• As expectativas ainda não preenchidas dos clientes (aquilo que o cliente ainda não
conhece mas que, se conhecer, inevitavelmente passarão a ter como padrão de
referência – imagine-se hoje, na geração do CD, planejar-se um sistema de
fabricação de discos de vinil).
Existem várias propostas para se orientar a definição e implementação de estratégias
consistentes de manufatura. Brown, Hayes & Wheelright ou Hill, Miltenburg, Nagel &
Dove ou Schemner podem ser alternativas interessantes e levam a resultados similares.
Neste texto optou-se pela proposta de Miltenburg, por ser ela bastante completa e didática.
A figura 2.3 apresenta a planilha de definição das estratégias. Ela é comentada a seguir.
A montagem de uma estratégia adequada de produção começa pelo equacionamento de três
perguntas básicas:
1. Aonde se encontra a manufatura hoje?
2. Aonde ela precisará estar?
3. Qual a melhor alternativa para movê-la de onde ela está para onde ela precisa?
A resposta deve indicar uma lista de mudanças que precisarão ser feitas. Esta lista deve
conter itens das tecnologias conhecidas como “duras” (tipo CNC, robôs, CAD/CAM) às
“moles” (tais como Engenharia Concorrente, TPM, gerenciamento da cadeia de suprimento
– supply-chain, manufatura enxuta). E das tecnologias gerenciais (Benchmarking, Kaizen)
às culturais (times de trabalho, delegação, responsabilidade social).

1
Um melhor aprofundamento destes aspectos estratégicos pode ser obtido em Blackburn, Brown, Clark
& Wheelwright , Hayes & Pisano, Hill, Porter.

25
2.5.1 As seis saídas da manufatura

A montagem das respostas, de forma estruturada, inicia-se pelo claro entendimento das seis
saídas da manufatura (vistas na parte superior da figura 2.3). O quadro 2.1, a seguir,
apresenta uma definição sintética de cada uma das saídas da manufatura.
Como é praticamente impossível atender a todas as seis saídas simultaneamente com
máximo rendimento, uma primeira decisão estratégica terá que ser tomada para posicionar
a manufatura de forma a tender prioritariamente algumas das saídas. O quadro 2.2 ilustra
bem, através de exemplos, alguns produtos e empresas conhecidos que estabelecem
claramente suas prioridades estratégicas.
A questão a ser avaliada, portanto é em qual (ou quais) saída(s) a manufatura vai se
posicionar para buscar sua vantagem competitiva, o que significa, em termos práticos,
apenas uma coisa: atender e superar as expectativas dos clientes. Esta definição impactará
nas táticas adotadas para assegurar essa(s) saídas(s), a exemplo das inúmeras formas de se
implementar o TQC ou a engenharia de produto.

26
Quadro 2.1 – Definição das saídas da manufatura.
Custo: Dos materiais, mão-de-obra, energia, custos indiretos e demais recursos
usados para fabricar um produto.

Qualidade Definida pela capacidade dos materiais e operações atender as


especificações e as expectativas dos clientes, e quão apertadas e difíceis
essas especificações e expectativas são.

Desempenho As características do produto e o quanto estas permitem que o produto faça


coisas que os outros produtos não fazem.

Entrega O prazo de entrega e a sua confiabilidade (com que freqüência os pedidos


atrasam e quanto atrasam)

Flexibilidade ƒ De volume: capacidade de aumentar ou diminuir o volume de


produção para responder rapidamente as demandas do mercado;
ƒ De mix de produtos: capacidade de rapidamente alterar os tipos de
produtos ofertados dentro da gama de produtos oferecidos;
ƒ De produto: capacidade de rapidamente adequar o produto a
exigências específicas dos clientes.

Inovação Habilidade de rapidamente introduzir novos produtos ou de promover


mudanças nos produtos existentes.

Quadro 2.2 – Exemplos representativos de mercado que ilustram as saídas da manufatura

Custo Wal-Mart
Perfis e barras de aço
Canetas e isqueiros Bic
Qualidade Lancôme
Sony
Toyota

Desempenho Porsche
Makita (ferramentas)
Christian Dior
Caterpillar

Entrega Federal Express


Panificadoras
Empresas aéreas

Flexibilidade Confecções
Ferramentarias
Marcenaria

Inovação 3M
Du Pont
Hewlett-Packard
Motorola

27
Manufatura - saídas
Atributo(s):

Entrega Custo Qualidade Desem- Flexibi- Cap.


penho lidade inovação
Empresa - atual

Mercado

Principal concorrente

Empresa - objetivo

Qualificação pelo
mercado: obtenção de
contratos

Montagem
Est
Est

Funcional Ofi
Ofi
Bat

Celular FMS
Bat

FMC FMC
Linha (por LGO
operador)
JIT
FMS
Linha (por LGO
JIT LGE
equipa-
mento) LGE

Contínuo PCo

Pessoal

Est. organi-
zacional e ge-
renciamento. Desempenho:
Planejamen-
to e controle
da produção Pior Í Fraco Bom Î Melhor

Fontes de
fornecimento

Tecnologia
de processo

Instalações

Infantil Média da Madura Classe Entrega Custo Qualidade Desem- Flexibi- Cap.
indústria mundial penho lidade inovação

Manufatura - nível de Capabilidade Manufatura - saídas

Figura 2.3 – Modelo para estruturação das estratégias de manufatura.


2.5.2 Os Oito Sistemas de Produção

São oito os sistemas de produção aqui considerados, dos quais seis são bastante
tradicionais e dois, recentes2 (para esta análise, FMS e FMC são aqui agrupados em um
só conceito de manufatura flexível e a estes se soma o JIT). Os sistemas de produção
são ordenados de acordo com a sua posição na matriz Leiaute – fluxo de materiais
versus Produtos – Volume da figura 2.3. Esta matriz se baseia no trabalho original de
Hayes & Wheelright. Pode-se observar que esta matriz tem quatro dimensões:
1 – O número de produtos diferentes produzidos
2 – O volume de produção de cada produto
3 – O leiaute dos equipamentos e o processo usado para fabricação
4 – O fluxo dos materiais através dos equipamentos e processos.
A parte gráfica da planilha da figura 2.3 apresenta uma perspectiva de conjunto do
desempenho de cada tipo de sistema de produção em relação às suas respectivas saídas.
As barras azuis indicam bons ou altos. As amarelas correspondem a desempenhos
baixos ou ruins. Pode-se observar, desse conjunto gráfico que:
• Os sistemas de produção situados mais baixo da escala tendem a ter melhores
padrões de custo e qualidade dada, principalmente, a previsibilidade dos
processos pela especialização. Quanto maior a variedade de produto e menor o
volume em produção, mais difícil é manter-se padrões adequados e consistentes
de custo e qualidade;
• Flexibilidade e inovação são mais afeitas aos sistemas de produção mais perto do
topo da escala, principalmente aqueles que podem contar com máquinas mais
flexíveis e operadores mais qualificados;
• A menor variedade de produtos favorece conseguirem-se melhores padrões de
entrega, tanto no que se refere ao prazo como à confiabilidade da entrega;
• O desempenho, por sua vez, é favorecido em sistemas de produção que não sejam
excessivamente dependentes, tanto dos equipamentos como dos operadores. Um
bom desempenho depende de um fluxo constante de novos produtos, melhorias
nos existentes e de mudanças nos processos. Isso é difícil de conseguir nas
posições mais baixas da escala gráfica, dada a rigidez e complexidade desses
sistemas de produção. Por outro lado, perto do topo da escala ocorrem também
problemas de desempenho devido à pequena escala de produção e à variedade de
produtos, que dificultam a organização da produção e o investimento no
desenvolvimento de produtos ou processos;
• O grande interesse pelo JIT vem justamente do fato de que ele oferece,
simultaneamente, boas condições para um posicionamento adequado em quase
todas as saídas da produção; é um sistema que exige relativamente pouco
investimento, é razoavelmente flexível e oferece bom desempenho; a grande
dificuldade do JIT está no seu planejamento e operação, difíceis de equacionar
devido às mudanças técnicas organizacionais e culturais que ele impõe;
• O FMS, por sua vez, oferece boas perspectivas para as saídas de qualidade, custo
e entrega, por se comportar como uma linha guiada pelas máquinas, agregando as
vantagens de maior flexibilidade devido ao arranjo físico dos equipamentos;

2
Miltenburg reconhece apenas sete sistemas de produção pois não inclui o tipo Estaleiro.
padece, contudo, do problema de alto custo de aquisição e operação, devido às
máquinas, computadores e sistemas de integração ser muito caros.
• A FMC aproveita as vantagens do FMS, agregando ainda mais flexibilidade e
desempenho, e com investimento relativamente pequeno, já que pode ser
implantado com um nível de sofisticação menor; possui também características
interessantes de qualidade, em função do perfil do trabalhador utilizado e da
capacidade de supervisão próxima e imediata.
Pode-se perceber que não existe um sistema de produção que possa se propor a ser uma
solução definitiva para todos os problemas. O quadro 2.3 sintetiza e agrupa as principais
características dos sistemas de produção. O problema real que se coloca para o projetista
de sistemas de produção é justamente o de como conseguir a melhor solução de
compromisso entre as características positivas e negativas de cada sistema para atender
demandas específicas de cada combinação de produtos.

2.5.3 As alavancas da Manufatura

O termo alavanca3 é aqui usado para demonstrar que os sistemas de manufatura podem
responder aos estímulos e serem regulados por subsistemas específicos que efetivam o
seu nível de desempenho global. Estas alavancas são seis e são sintetizadas no quadro
2.4 a seguir, no qual são apresentados alguns exemplos e uma lista de decisões que
afetam e determinam o sistema de produção.
Como se pode facilmente observar, as posições das seis alavancas (ou seja, as decisões
tomadas em função delas) determinam:
• O tipo de sistema de produção;
• Quão bem o sistema de produção funcionará;
• Os níveis em que as saídas da manufatura serão atendidas.
Os ajustes adequados e obedecendo a uma perspectiva de conjunto são fundamentais
para se conseguir um sistema de produção equilibrado. Eles sempre têm que considerar:
• Se são apropriados para o sistema de produção;
• Se garantem as saídas da manufatura requeridas;
• Como cada ajuste nas outras alavancas.
É lógico que ajustes finos terão que ser programados continuamente para garantir as
necessárias melhorias contínuas do sistema de produção, dentro de critérios bem
objetivos de racionalização dos processos.
Quando se pensa em melhorias, vem-se logo à mente a adoção de recursos de
automação, incluindo-se aí, naturalmente, as tecnologias dirigidas ou assistidas por
computador. O quadro 2.5 apresenta uma perspectiva sintética das principais
tecnologias adotáveis mais facilmente por cada sistema de produção nos seus
respectivos chão de fábrica. Estas serão motivo de análise mais aprofundada ao longo
do curso.

3
Terminologia originalmente cunhada por Miltenburg

30
Quadro 2.3 – Algumas características dos oito Sistemas de Produção

Sistema de Produto Fluxo de Leiaute Equipamento Custos Funcionários Organização


Produção Variedade Volume Materiais Fixos Variáveis Apoio Produção Estrutura estilo
1. Estaleiro Individual unitário Aleatório Produto Uso geral, Bem Muito Bem Flexíveis Hierárquica, Empreen-
fixo flexível baixos altos poucos descentra- dedor
lizada
2. Oficina Muita Bem Aleatórios Funcional Uso geral Baixos Altos Poucos Especiali- Achatada Empreen-
diferenciaçã baixos flexível zados descentra- dedor
o lizada
3. Batelada Grande Baixo ± aleatórios Entre Uso geral com Moderado Moderado Poucos Especiali- Achatada Empreen-
variedade com celular e alguma s s zados descentra- dedor
padrões funcional especialização lizada
4. Linha Alguma Médio Regular Linha Especializado, Altos Baixos Vários Multi- Hierárquica Empreen-
guiada pelo variação alguma especiali- descentra- dedor
operador flexibilidade zados lizada
5. Linha guiada Padronizada Alto Regular Linha Especializado Muito altos Baixo Vários Não Hierárquica Burocrática
pela máquina pequenas especiali- centralizada
modificações zados
6. Fluxo Padronizada muito alto Rígido Linha Especializado, Extrema- Bem Muitos Poucos, Hierárquica Burocrática
contínuo muito mente altos baixos não centralizada
automatizado especiali-
zados
7.1 FMS Diferenciada baixos Regular Linhas e Flexível muito Altos Baixos Vários Poucos, Hierárquica Burocrática
células automatizado especiali- centralizada
zados
7.2 FMC Muito Bem Regular Células Flexível Moderados Baixos Vários Especiali- Achatada Empreen-
diferenciada baixos automatizado zados descentra- dedor
lizada
8. JIT Muito Médios a Regular Linha Uso geral, alguns Moderados Baixos Poucos Multi- Achatada Empreen-
diferenciada baixos especializados especiali- descentra- dedor
zados lizada
Quadro 2.4 – Subsistemas que alavancam a manufatura.

Subsistema Exemplos de fatores determinantes do desempenho Decisões que afetam determinam o sistema de produção

Colaboradores (pessoal) Qualificação, renda, treinamento, políticas de evolução • combinação de pessoal qualificado e não qualificado
na carreira, segurança no emprego, entre outros • número de classificações de trabalho
• aproveitamento de pessoal multi-qualificado
• volume e qualidade do treinamento oferecido
• nível de supervisão
• política para demissões
• nível de delegação de responsabilidade atribuído aos
colaboradores
• participação do pessoal na solução de problemas e nas atividade
de melhoria
• oportunidades de crescimento profissional

Estrutura Organizacional Relações formais e informais entre grupos (apoio, e • hierárquica ou achatada
produção), sistemas de tomada de decisão, cultura • importância relativa do pessoal de apoio em relação ao de
produção
organizacional, sistemas de avaliação de desempenho • grau de adoção de times e comitês
• nível de responsabilidade e autoridade atribuído a cada nível
hierárquico
• indicadores de desempenho usados para avaliar pessoal e
departamentos
• quem é responsável pela qualidade
• forma de processo seletivo de gerentes
• definição do Sistemas de produção como centro de custo ou
dinheiro

Estrutura de fornecimento Nível de integração vertical, sistemas de logística, • número e qualificação dos fornecedores
relação com fornecedores • relação com fornecedores (adversários e parceiros)
• responsabilidade delegadas aos fornecedores para projeto,
custeio e qualidade
• decisão sobre produzir u adquirir de fornecedores
Subsistema Exemplos de fatores determinantes do desempenho Decisões que afetam determinam o sistema de produção

Planejamento e Controle da Regras e sistemas que afetam: • Nível de organização dos processos de pedidos, administração
Produção de materiais, programação de recursos, controle da produção e
- o fluxo de materiais
de chão de fábrica
- as atividades dos colaboradores • Sistema centralizado ou descentralizado
- as operações de apoio à produção • Tamanho dos enfoques de matéria prima em processo e
produtos
- a introdução de novos produtos • Controle da produção empurrado ou puxado
• Controle da produção congelados ou dinâmicos
• Tipo e condições de execução de manutenção
• Impactos da introdução de novos produtos na programação da
produção

Tecnologia de Processos A natureza dos processo de produção, os tipos de • Leiaute da planta


equipamentos, grau de automação e integração • Máquinas de uso geral ou especializadas
• Ferramental para alto ou baixo volume de produção
• Nível de automação
• Capacidade de desenvolvimento interno de tecnologias
• Leiaute e tecnologia estáticos ou voltados à melhoria contínua
• Procedimentos para controle da qualidade

Instalações Localização, tamanho, objetivos da planta, capacidade • grandes ou pequenas


de atualização, relações com o meio ambiente • de uso geral ou especializada
• localização
• planejamento de capacidade existente
• qualificação dos setores de apoio à produção

33
Quadro 2.5 – Sistemas de produção e respectivas tecnologias usuais de automação do chão de fábrica.

Sistema de Produção Nível usual de automação Hardware típico do Software típico da


chão de fábrica automação da produção
Estaleiro Muito baixo --- CAL
Oficina Muito baixo a baixo CNC CAPP, CAM, MRP
Batelada Baixo a médio PLC, CNC CAM, MRP, CAQ, CAPP
Linha guiada pelo operador Médio a alto Robô, PC, CNC, PLC CAP (supervisão), CAQ, CAE
(simulação)
Linha guiada pelo equipamento Alto Robô, PLC, PC CAP (supervisão), CAQ, CAL,
CAE (simulação)
Contínuo Alto a muito alto PLC, DCS CAP (controle), CAQ, CAL, CAE
(otimização)
JIT Baixo a médio PC CAP (supervisão), CAQ, CAL
FMS Alto a muito alto PC, CNC, PLC, robô, CAM, CAQ, CAL,
AS/RS, AGV, CEP CAE (simulação)
FMC Alto PC, CNC, PLC, CAM, CAQ, CAL,
robô, CEP CAE (simulação)

34
3 Planejamento e Controle de Processos

Existem diversas abordagens para sistematizar os sistemas de Planejamento e Controle dos


Processos na manufatura (PCP). Entre as mais difundidas está a que classifica o PCP
segundo 4 tipos, que são (adotando-se a terminologia original, mais comum):
1. MTS - Make To Stock (produção para estoque, baseada em previsão de vendas);
2. MTO - Make To Order (sob encomenda);
3. ATO - Assemble To Order (montagem sob encomenda);
4. ETO - Engineering To Order (ordem para engenharia – projeto sob encomenda).
Esta classificação define a estratégia de PCP que a empresa utiliza para satisfazer as
expectativas dos clientes quanto aos seus prazos de entrega. Uma empresa pode ser
classificada dentro de duas ou mais categorias se seus produtos demandam diferentes
estratégias de manufatura e, por conseqüência, diferentes orientações para o PCP.
Estes conceitos são relativamente novos em nossos dias e já são considerados não somente
como um tipo de abordagem para as ações de planejamento e controle da manufatura de
uma empresa como o próprio destino de tipos diferentes de empresa, já que cada
alternativa leva a uma concepção diferente do próprio sistema de manufatura, com
conseqüências na própria organização da empresa.
A alternativa de sistema PCP a ser usada pela empresa está baseada em vários fatores,
sendo que os dois mais críticos são: o tempo de espera do cliente (customer lead time) e o
tempo de espera da manufatura (manufacturing lead time). Conhecer suas definições é
importante (os anglicismos são adotados por constarem da literatura corrente):

Customer lead time é o máximo período de tempo que um cliente


típico está disposto a esperar pela entrega de um produto depois
que foi elaborado um pedido.

Por exemplo, um cliente espera que suas marcas preferidas de diferentes produtos caseiros,
como pasta de dentes, estejam disponíveis nas prateleiras a todo momento que queira ir
comprá-los. Raras vezes o cliente esperará a entrega do produto se não se encontra
disponível nesse momento. Quando a marca preferida não está disponível, outro produto é
selecionado ou o produto da marca desejada é comprado em uma loja diferente. Neste
exemplo, a entrega imediata satisfaz o customer lead time e é o critério ganhador de
pedidos.

Manufacturing lead time é o máximo período de tempo entre o


recebimento de um pedido e a entrega do produto terminado pela
manufatura.

O customer lead time e o manufacturing lead time devem ser consistentes. Quando um
automóvel novo, com opções específicas, é pedido por um distribuidor, por exemplo, o
cliente está disposto a esperar somente algumas semanas para a entrega do veículo. Como
resultado, as empresas automobilísticas de manufatura devem adotar uma estratégia de
manufatura que permita o manufacturing lead time coincidir com as necessidades do
cliente.
As estratégias de PCP usadas para fazer coincidir o customer e o manufacturing lead time
estão agrupadas nas quatro categorias que já havíamos mencionado anteriormente: (ETO,
MTO, ATO E MTS). Cada uma destas quatro categorias são mais ilustradas na figura 3.1,
a seguir.

ENFOQUE DO PCP

Make To Make To Assemble Engineering


Stock Order To Order To Order
(MTS) (MTO) (ATO) (ETO)

Produção Montagem Projeto por


Produção
baseada em por pedido pedido
por pedido
Previsão de específico específico
específico
vendas

Figura 3.1 – A indústria segmentada em quatro grupos de acordo a seus processos.

Estratégias de PCP que diferenciam uma empresa de outra quanto aos tempos de entrega
são apoiadas na habilidade de entregar mais rápido que seus competidores, ou de encontrar
o prazo de entrega que somente alguns ou eventualmente nenhum de seus concorrentes
pode oferecer. A seguir são comentadas mais em detalhes as quatro abordagens para o PCP
segundo a taxonomia aqui adotada.

36
3.1 Engineering to order (ETO)

Uma empresa de manufatura que se enquadra nesta categoria tem produtos que se
encontram na primeira fase da curva de seu ciclo de vida ou é um produto complexo com
um projeto individual. Exemplos disto incluem produtos da indústria de construção
(pontes, plantas químicas, linhas para produção automobilística) e grandes produtos com
opções especiais e que sua forma de produção é estática ou fixa (aviões comerciais para
passageiros, barcos, interruptores de alta tensão, turbinas a vapor, etc.). Percebe-se que esta
abordagem de PCP se ajusta bem à estratégia de manufatura tipo oficina e estaleiro.
Devido à natureza do produto, o cliente está disposto a aceitar um grande manufacturing
lead time de tal modo que esta estratégia é permitida. Ver Figura 3.2.

Engineering to Order
PARÂMETROS
ENFOQUE CARACTERÍSTICAS CRÍTICOS DE
MEDIÇÃO
Grande envolvimento do cliente no projeto do
produto e no processo produtivo. Serviço e
Cliente Alto enfoque nas necessidades e requisitos do assessoria
cliente. a cliente

Nível de
Número reduzido de produtos com alto grau automação
Produto de variação no processo. de processos
Alta qualidade exigida pelo cliente. críticos

Controle da
qualidade
Alto grau de flexibilidade.
Processo Difícil controle da qualidade.
Tempos de
Utilização efetiva de tecnologia.
desenho e
produção

Contato estreito com fornecedores. Grau de


Confiabilidade de entrega. certificação
Racionalização de fontes de suprimentos.

Figura 3.2 - Esquema de uma empresa do tipo ETO.

No modelo de PCP ETO se descrevem as características principais e os parâmetros críticos


a medir em cada enfoque relacionado a cliente, produto, processo e fornecedores. Uma
empresa ETO realiza projeto e fabricação sob pedidos específicos. Os projetos podem ser
especificados pelos clientes ou realizados pela empresa. Geralmente os tempos de
produção são altos e, como seu nome indica, esta empresa fabrica produtos que requerem
conhecimentos elevados de engenharia.

37
Em comparação com as estratégias MTS, MTO ou ATO, uma empresa baseada em ETO
produzirá baixo volume de seus produtos. O desenvolvimento do pessoal técnico é um
ponto crítico para a avaliação da empresa pelos clientes.
A relação e comunicação com clientes e fornecedores são muito importantes já que se
trabalha como uma sociedade. Os fornecedores devem ter altos padrões de qualidade. Para
terminar o projeto no tempo requerido, se requer usar a administração de projetos.
Ademais é necessária a criação de equipes responsáveis por tarefas específicas.

3.2 Make to Order (MTO)

Esta técnica assume que os processos de engenharia e de desenho estão completos e que
ademais os de produção já estão aprovados. As empresas de manufaturas usam esta
estratégia quando a demanda é imprevisível e quando o customer lead time permite que o
processo de produção comece a receber o pedido na fábrica. Casas residenciais novas são
um exemplo desta estratégia de produção, como na figura 3.3 à seguir.

Make to Order (MTO)


PARÂMETROS
CRÍTICOS DE
ENFOQUE CARACTERÍSTICAS MEDIÇÃO
• Serviços
Assessoria
• Adequação a solicitações do cliente.
Cliente ao cliente
• Alto tempo de entrega
d t
• Tempos
de entrega

• Alta funcionalidade e baixo rendimento. • Nível de


Produto qualidade
• Alta variedade.

• Nível de
automação

• Flexibilidade do Processo
Processo • Alto tempo e custo de fabricação • Custos de
• Dificuldade de manter qualidade consistente. produção

• Nivel de
eficiência.
• Baixo tempo de resposta
Fornecedores • Estreita relação com fornecedores
• Utilização do
• Qualidade consistente exigida.
espaço

Figura 3.3 - Esquema de uma empresa do tipo MTO.

Uma empresa baseada em MTO fabrica produtos padrões somente ao receber uma ordem
específica do cliente. Neste tipo de abordagem, os processos de engenharia e de desenho já
estão completos e o processo de produção já está aprovado. A empresa MTO deve

38
controlar seus processos para que possam conhecer os tempos de produção com o fim de
satisfazer as necessidades do cliente quanto ao tempo de entrega. Ademais, este tipo de
empresa requer controlar os estoques de matéria prima e sua relação com os fornecedores
deve estar desenvolvida para minimizar o impacto dos problemas de entrega. O processo
de manufatura deve ser flexível com a finalidade de oferecer várias opções a seus clientes.

3.3 Assemble to Order (ATO)

A principal razão pelas quais as empresas de manufatura adotam esta estratégia é porque o
customer lead time é menor que o manufacturing lead time. Esta estratégia é utilizada
quando as várias opções para os produtos podem ser prognosticadas estatisticamente: por
exemplo, a porcentagem de automóveis de quatro portas contra a porcentagem de duas
portas montadas por semana. Ademais, as sub-montagens e as partes para o montador final
são levadas em conta para um estoque de componentes terminados, assim que o programa
de produção para o montador final é determinado pela ordem de fabricação ou pelo pedido
do cliente. A indústria automobilística exemplifica bem esta estratégia de PCP, como
demonstrado na Figura 3.4.

Assemble to Order (ATO)

PARAMETROS
ENFOQUE CARACTERÍSTICAS CRITICOS DE
MEDIÇÃO

Cliente • Alta confiabilidade de qualidade e entrega. • Alto controle


• Baixo preço de qualidade

•Prazo de
entrega
• Alto volume.
Produto • Baixo custo •Controle
• Produtos intermediários de baixa variedade. estatístico
do processo

• Custo de
• Qualidade consistente. produção
Processo
• Flexibilidade no processo.
• Flexibilidade

• Nível de
• Poucos Fornecedores eficiência
Fornecedores • Qualidade consistente.
• Confiabilidade de entrega.

Figura 3.4 - Esquema de uma empresa do tipo ATO.

39
Uma empresa ATO monta componentes padrões para obter um produto final somente ao
receber uma ordem específica do cliente. Nesse tipo de estratégia os processos de
engenharia e de desenho já estão completos e o processo de produção já está aprovado.
Uma estreita relação com os fornecedores é necessária, já que se falta algum componente,
aumentará seu tempo de produção ou incluso se pode deter o processo. Seus fornecedores
devem estar altamente desenvolvidos devido ao fato de que a qualidade do produto final
depende diretamente da qualidade dos componentes.
As empresas ATO necessitam controlar seus processos de montagem para que possam
conhecer seus tempos de produção, a fim de que possam satisfazer as necessidades dos
clientes. Ademais, necessitam controlar o estoque de componentes para assegurar que
sempre podem satisfazer a seus clientes no tempo prometido, sem, contudo, incorrer em
custos excessivos de estoque.

3.4 Make to Stock (MTS)

Esta estratégia é usada por duas razões:


1. O customer lead time é menor que o manufacturing lead time;
2. O produto tem configuração pré-definida e poucas opções.
Assim, a demanda pode ser prognosticada com mais precisão. Se os níveis de estoques são
positivos (as prateleiras dos estoques nunca estão vazias) para um dado produto, este é um
critério ganhador de ordens. Quando este critério ganhador de ordens é severo, os produtos
são freqüentemente armazenados em centros de distribuição localizados em regiões de
maior população. Esta é freqüentemente a última fase do ciclo de vida de um produto e
usualmente ocorre em grandes volumes de produção, como demonstra a figura 3.5 a seguir.
Uma estratégia baseada em MTS é utilizada quando o critério ganhador de ordens é que os
níveis de estoques sejam positivos, isto é, que as prateleiras dos estoques nunca estejam
vazias.Ademais há que ressaltar que a tendência do futuro é que as empresas MTS tendem
a converter-se a MTO para satisfazer as necessidades do cliente.

3.5 Relação das atividades de produção com outros


setores / campos

A figura 3.6 compara as atividades de produção com as quatro estratégias de PCP. Os


manufacturing lead times estão nas três maiores atividades no desenvolvimento de um
produto: desenho ou engenharia, manufatura e montagem. ATO tem dois tempos de
entrega ou lead times: o uso de sub-montagens gera um tempo mais curto em ATO. MTS
tem um manufacturing lead time de zero porque o cliente não está disposto a esperar pela
entrega.

40
Make to Stock (MTS)
PARÂMETROS
ENFOQUE CARACTERÍSTICAS CRÍTICOS DE
MEDIÇÃO

Disponibilidade imediata.
Cliente Garantia de qualidade consistente ao cliente.
Nível de
Funcionalidade padrão
estoque
Nível de
qualidade
Baixo custo.
Produto Altos volumes.
Produto padronizado. Custos de
produção

Cp e Cpk
Alta eficiência.
Processo Baixo nível de defeitos.
Eficiência de
produção

Poucos fornecedores.
Nível de
Confiabilidade de entrega.
Fornecedor automação
Qualidade consistente.
Flexibilidade.

Figura 3.5 - Esquema de uma empresa do tipo MTS.

A relação entre a curva do ciclo de vida do produto e as estratégias de produção usadas


para comercializar muitos produtos é ilustrada na Figura 3.7. Quando um produto entra no
mercado, a demanda é quase sempre baixa. Assim, uma estratégia MTO não causa tensão
nos recursos da empresa. Mesmo quando a demanda cresce, uma estratégia de ATO
manterá o prazo de entrega do produto com preços competitivos, sem provocar estoques de
produtos acabados. No pico da demanda, as companhias freqüentemente tomam uma
estratégia de MTS para atender aos pedidos dos clientes em prazos mais competitivos e
manter a posição no mercado. O custo do estoque de produtos acabados é reduzido pela
eficiência de escala devido a volumes mais altos. Isto pode tornar mais vantajoso
incrementar a capacidade de produção.
O máximo tempo de manufatura que deve uma empresa considerar inclui os processos de
manufatura, montagem, embalagem e preparação para a distribuição. Este tempo deve ser
perfeitamente conhecido para cada um de seus produtos.
O prazo de entrega ao cliente inclui então, o tempo de manufatura mais o tempo de
distribuição. A empresa deve considerar, dentro deste tempo, o transporte até a fronteira
para seus clientes no exterior, quando for o caso. Conhecer o prazo de entrega ao cliente é
importante já que este dá uma idéia das possíveis reduções de tempo que se podem
realizar.

41
Manufacturing lead times
ETO

MTO
MTS
ATO

ATO

Montagem

Submontagem Montagem final

Manufatura
Projeto

Figura 3.6 - Estratégias de manufatura e manufacturing lead times (tempos de entrega).

As relações de manufatura descritas anteriormente e as estratégias de produção são


ilustradas na Tabela 3.1. A demanda do cliente e o tempo de entrega determinam a
estratégia de produção, mas em dois casos a empresa de manufatura tem uma opção do tipo
de sistema de manufatura a ser usado.
O ponto chave da discussão da classificação dos sistemas de manufatura e estratégias de
produção é que as indústrias são todas diferentes. O processo de classificação
simplesmente nos ajuda a entender algumas das similaridades e diferenças que estão
presentes. Já com este conhecimento, se torna muito mais fácil entender as rotas externas,
identificar o critério ganhador de pedidos, implementar os princípios de CIM (Computer
Integrated Manufacturing), ajustar a filosofia de gerência, integrar hardware e software,
além de permitir competir no mercado.

Tabela 3.1 – Comparação de sistema de manufatura e estratégias de PCP.


Engineering Make to Assemble to Make to
to order order Order Stock
(ETO) (MTO) (ATO) (MTS)
Estaleiro X
Oficina X
Celular X X
Linha X X
Contínuo X X

42
É importante a identificação dos aspectos que definem as características dos processos de
manufatura e a forma como são regulados os pedidos dos clientes para se estabelecer o
adequado planejamento dos recursos alocados ao PCP, já que estes serão diferentes para
cada tipo de estratégia de eleita para este.

Produção

Curva do
ciclo de
vida de
produto

ETO MTO ATO MTS

Maturidade

Figura 3.7 – Ciclo de vida de produto e estratégias típicas de PCP.

43
4 A MANUFATURA INTEGRADA POR COMPUTADOR

Ao se deparar com os termos do título acima, muito difundidos na literatura especializada,


a primeira tentação que se tem (particularmente engenheiros e empresários tidos como
"atualizados") é de se evoluir na direção do adoção das tecnologias ligadas à manufatura
computadorizada, ou da automação pura e simples. Estas tendem a ser vistas como
panacéia capaz de resolver todos os problemas da indústria. O que se vê, quando se toma
essa direção, é uma clara tendência a pura e simplesmente se "automatizar o caos", ou seja,
apenas reproduzir-se em computador as práticas erradas ou ineficientes que sempre se
praticou na empresa, com o único acréscimo do custo adicional introduzido pela aquisição
de equipamentos, softwares e, convém sempre lembrar, pessoal especializado que antes
não existia.
É preciso ter-se bem claro que a palavra chave do título acima é integração. Uma leitura
mais atenta das tecnologias mais eficazes adotadas pela indústria manufatureira permitirá
observar que as que tiveram maior sucesso, que permitiram ganhos de escala4 em
produtividade e competitividade, foram justamente aquelas tecnologias que menos
dependem de computador para serem efetivas. Vide, por exemplo, os conceitos já
consagrados (e já adotados pelos empresários "atualizados") do JIT, TQC (ou TQM, como
preferem os estadunidenses) ou TOC (vide glossário de acrônimos e as referências
bibliográficas para mais informações sobre estes temas). São todos conceitos que mexeram
na cultura organizacional das empresas, ou seja, promoveram transformações estruturais
que, essas sim, permitiram os saltos quantitativos de ganhos de escala em produtividade e
competitividade. As estratégias de manufatura têm que, forçosamente levar este aspecto
em consideração, sob pena de levar ao fracasso todo o esforço de modernização
pretendido. Sugere-se, a propósito, a leitura do livro de Womack, Jones & Roos, "A
máquina que mudou o mundo", para uma melhor reflexão sobre este tema.
Feito o devido alerta, e estando devidamente contextualizado em relação ao universo que
se estende a integração computadorizada da manufatura, pode-se agora adentrar no tema
que cabe a este capítulo e ao restante do texto, que é voltado apenas aos aspectos
tecnológicos do assunto.
Toda estratégia moderna de automação envolve, em última análise5, a incorporação de
tecnologias e conceitos abrangidos dentro da filosofia do CIM (Computer Integrated
Manufacturing). O CIM nada mais significa do que a integração das tecnologias
computacionais de apoio à manufatura (as conhecidas CAx) dentro de uma filosofia
unificada que objetiva a otimização do negócio da empresa como um todo. Esta integração,
como se percebe, é muito mais lógica do que física e se viabiliza através dos recursos de
informação. A figura 4.1 ilustra a clássica representação da estrutura hierárquica piramidal
do CIM, na qual são listados alguns exemplos das principais tecnologias adotadas (veja-se
o glossário para explicação dos acrônimos). Sempre é bom lembra que o chão de fábrica é
o nível que efetivamente produz. Esta observação é importante para que se tenham claras

4
Refere-se, aqui, a ganhos da ordem de 2, 10 vezes em relação a uma dada situação atual, e não às clássicas
medidas, traduzidas em alguns poucos %!
5
Última porque se assume que os aspectos organizacionais e culturais do tema já tenham sido devidamente
equacionados.

44
as prioridades para automação quando se inicia um planejamento das estratégias de
produção.

Administração
corporativa ERP

Desenvolvimento
de produto e CAD CAE
processo

Gerenciamento
da produção CAQ
CAP CAL
(MRPII) (administração)

Controle da
produção
CAQ FMS MRP JIT CAM CAPP

Chão de
fábrica CEP CNC DAS CLP DCS DNC FMC etc.

Figura 4.1 - Hierarquia do CIM e suas tecnologias correntes.

O conceito de CIM abrange todas as funções de engenharia representadas pelas diversas


siglas CAx, mas as extrapola, uma vez que também inclui as diversas funções
administrativas que compõem o organismo de uma empresa e que suportam a produção.
Idealmente, conceitua-se CIM como a incorporação, em uma indústria de manufatura, de
todas as funções, direta ou indiretamente relacionadas com a produção, em um ambiente
computacional integrado para assistir, otimizar e/ou automatizar as operações.
O processo de integração pretendido pelo CIM exige grande esforço de uniformização de
processos, fluxos (de materiais e informação), sistemas e equipamentos e, principalmente,
das bases de dados. Esta, aliás, é a responsável pela integração lógica e consistência do
sistema. A figura 4.2 apresenta uma representação esquemática deste conceito, na qual se
vê a distinção e convergência, na manufatura, dos dois eixos principais que determinam a
lógica de desenvolvimento dos processos relacionados a produto e a manufatura. Este
entendimento é interessante quando se tem em conta os esforços atualmente empreendidos
para integrar organizacionalmente estes dois eixos, a exemplo de conceitos tidos como
"tecnologias moles", a exemplo de CE, QFD e DFM, DFA, DFR (Design for
Manufacturing, Assembly, Reassembly), entre outros.

45
Figura 4.2 - Estrutura integrada da manufatura e fluxo de informações no contexto do CIM.

A figura 4.3 ilustra o inter-relacionamento entre as diversas áreas que afetam o chão de
fábrica (baseado no exemplo de uma FMC) e suas respectivas unidades. Essas unidades
representam o nível lógico agregado mais baixo em qualquer sistema de manufatura que
organiza recursos (hardware, software, energia) segundo orientações humanas ou
automatizadas. Hardware inclui também equipamentos, instrumentos, redes locais de
computadores (nível físico), e o que mais for necessário à operação da unidade. Observar
ainda como o CAM e o CAQ se integram no gerenciamento da rotina do chão de fábrica.
Este conceito considera o CAQ como atividade inerente a qualquer processo de manufatura
capaz (no sentido de capabilidade, ver glossário).

46
Figura 4.3 - Relacionamento primário entre o chão de fábrica e as demais áreas da manufatura que
lhe afetam (exemplo com FMC).

4.1 Definições

A seguir são listadas algumas definições de conceitos que têm sido de alguma forma
controversos e cujos corretos entendimentos é importante para acompanhamento deste
texto. A fim de facilitar a compreensão e de uniformizar conceitos (muitas vezes ainda
confusos ou sujeitos aos modismos), procurou-se estabelecer um critério unificado para as
terminologias adotadas (vide glossário) seguindo, na medida do razoável, aquelas já
difundidas e aceitas pelas comunidades industrial e acadêmica em todo o mundo, evitando-
se traduções forçadas (daí se utilizar acrônimos em inglês quando são estes os mais
conhecidos). Procura-se também, quando necessário, definir melhor os próprios conceitos,
quando estes vierem a ser úteis para a definição de uma terminologia adequada. Serão
adotados, sempre que disponíveis, os conceitos como definidos pela ABNT (Associação
Brasileira de Normas Técnicas) e ISO (International Organization for Standardization).
Optou-se por detalhar mais aqueles relacionados com as FMCs para usinagem como forma

47
de ilustração e por caracterizarem-se estes como os sistemas de manufatura mais típicos e
completos atualmente em voga. Os conceitos utilizados em FMCs são, contudo,
extrapoláveis para os demais sistemas quando for cabível.

4.1.1 Unidade

Uma unidade compreende um conjunto de elementos físicos (máquinas, instrumentos,


processadores, etc.) e de software dedicados a uma tarefa específica, em geral
supervisionada por um operador. No âmbito da fábrica moderna, podem ser caracterizadas
as seguintes unidades principais:
a) Gerenciamento - MgU (Management Unit): supervisiona e controla as atividades
internas de um grupo unidades, de acordo com uma programação preestabelecida e
dependente das realimentações fornecidas pelas demais unidades ou pelo operador.
É, em geral, representada por um microcomputador adequado ao ambiente de chão
de fábrica e interligado por redes locais de comunicação (em muitos casos executa
também funções de simulação de cenários e de otimização – DCS constitui um
exemplo de Mgu);
b) Fabricação - MfU (Manufacturing Unit): responsável direta pela fabricação, é
constituída normalmente por uma ou mais máquinas com seus respectivos
controladores, se existirem, e demais equipamentos que lhe servem para atender
finalidades específicas da fabricação (uma máquina-ferramenta CNC completa ou
uma célula de manufatura simples são exemplos de MfU);
c) Inspeção - IpU (Inspection Unit): normalmente constituída por instrumentos ou
máquinas de medir com respectivos controladores, garante, através das suas
diversas atividades, a correta operação das demais unidades, dentro dos requisitos
estabelecidos como adequados para cada peça, ferramenta ou, genericamente,
qualquer item inspecionado. A inspeção pode ocorrer através de atividades de
medição, teste, ensaio ou comparação (visual ou com calibradores, por exemplo);
d) Transporte e Manipulação - THU (Transport and Handling Unit): designação
genérica para todos os equipamentos de transporte, estocagem e manipulação. É
responsável pela movimentação de peças, ferramentas, dispositivos de fixação,
insumos e acessórios. Portanto, são também caracterizadas como THU as estações
de preparação de peças e os estoques vinculados à fabricação, inclusive os AS/RS
(Automated Storage/Retrieval System). É adequado distinguir:
• transporte: compreende toda a movimentação de objetos de um local para
outro, principalmente entre áreas diferentes de produção ou estocagem;
• manipulação: compreende a movimentação do objeto como parte de uma
operação de produção, mesmo que utilizando sistema de transporte. É o caso
de um robô posicionando uma peça no dispositivo de fixação, trocando uma
ferramenta no magazine, ou posicionando para inspeção ou rebarbação, etc.;
e) Identificação - IdU (Identification Unit): é responsável pela localização de uma
peça, um pallet, ou ferramenta que chega e pela leitura de suas especificações ou
características. Compreende os equipamentos e respectivos controladores alocados
às tarefas de identificação e, eventualmente, contagem, principalmente de peças e
ferramentas. Visa orientá-las para as unidades correspondentes e ordenar as
providências necessárias para que estas unidades possam recebê-las (como peças
que chegam sobre um pallet para serem processadas: elas precisam ser
devidamente identificadas para que a unidade correta, MfU, IpU, ou outra, se
prepare para executar a tarefa correta prevista no plano de processo);

48
f) Limpeza e Remoção - CRU (Cleaning and Removal Unit): engloba os
equipamentos dedicados às operações de limpeza e remoção. Responsabiliza-se
pela limpeza de peças, ferramentas e/ou dispositivos de fixação, além das tarefas
de remoção e separação de fluidos de corte e de cavacos, por exemplo. É
responsável ainda pela estocagem e fornecimento de fluido de corte às MfU;
g) Controle - CtU (Control Unit): corresponde aos controladores locais de cada
unidade que gerenciam as atividades internas destas e a comunicação delas com as
demais unidades. Podem ter subordinadas a si uma série de elementos (leitores,
transdutores, etc.) com identificações unívocas para efeito de endereçamento na
comunicação. Unidades que possuam alguma inteligência contam com sua própria
CtU (existe, inclusive, uma tendência para simples instrumentos incorporarem
CtUs próprias visando o controle local dos sistemas, coordenados por MgUs). Um
CNC (Computerized Numerical Control) ou um CLP (controlador lógico
programável) são casos de representações físicas de CtU;
h) Medição - MsU (Measuring Unit): dedica-se às operações de medição que não se
vinculam à inspeção. Destinam-se a tarefas específicas do controle do processo ou
das unidades, individualmente.

4.1.2 CAM

Este é outro conceito que ganha maior ou menor abrangência de acordo com o interesse de
quem o utiliza. Este texto entende CAM como o agrupamento de todas as funções
diretamente relacionadas com o gerenciamento da produção (vide glossário), como visto
nas figuras 4.2 e 4.3. O CAM depende de uma fase de planejamento e preparação que lhe é
preliminar e que envolve todas as atividades advindas da emissão de ordens de produção e
planos de processo. As ordens de produção se relacionam ao CAP (Computer-Aided
Production) e estabelecem as prioridades e prazos para a linha de produção. Os planos de
processo, gerados através das ferramentas de CAPP (Computer-Aided Process Planning),
orientam a execução das diversas operações seqüenciais de cada tarefa de produção e
geração dos programas NC, simulações, gerenciamento de arquivos de programas, pós-
processamento e comunicação para DNC (Distributed Numerical Control). O CAM opera
a partir do recebimento ordenado dessas informações e envolve todo o controle do
processo de produção. Visa, assim, garantir a operação de todo o sistema dentro dos limites
preestabelecidos de normalidade, responsabilizando-se pelo gerenciamento interno das
ações no chão de fábrica como é o caso, por exemplo, de uma FMC.

4.1.3 CAQ

Apesar de também estarem contidas no chão de fábrica, as funções de controle visando


diretamente a qualidade, dada a sua importância, são destacadas do CAM e vistas
separadamente pelo CAQ. Ao CAQ cabe a responsabilidade pela realimentação do
processo produtivo, mantendo-o sob controle e, mais importante, sob contínua crítica. Em
um nível mais alto da estrutura hierárquica (vide figura 4.1), o CAQ assume as atribuições
de planejamento e administração da estrutura de Garantia da Qualidade da empresa.

49
4.2 Tecnologias da Manufatura Integrada por Computador

Nesta seção serão introduzidas algumas das tecnologias mais representativas da


manufatura integrada por computador, dando destaque àquelas que têm papel mais
relevante na integração de outras tecnologias ou no desempenho dos sistemas de
manufatura. Para aprofundar os conceitos descritos a seguir ou mesmo de alguns daqueles
que não foram eleitos para serem comentados foram listados nas Referências diversos
textos interessantes que permitirão guiar o leitor na pesquisa do assunto escolhido.

4.2.1 O Conceito de Células e Sistemas Flexíveis de Manufatura

Dada a sua importância, principalmente para os sistemas de manufatura avançada, FMC e


FMS merecem ser mais bem estudados. Este texto procura assim detalhar um pouco mais o
assunto. Recomenda-se, não obstante, a leitura de textos complementares para o
aprofundamento nos tópicos de maior interesse, sobre estes e os demais sistemas de
manufatura.
As definições de FMC e FMS tem sido motivo de várias interpretações. A literatura é farta
em definições e algumas delas serviram de subsídio para o conjunto de definições que
seguem e que procuram colocar alguma ordem nesses conceitos:
a) FMC: é constituída por uma ou mais MfUs e uma unidade de gerenciamento
computadorizada (MgU). A figura 4.4 ilustra um esquema de FMC modular,
incluindo, a título de exemplo, as unidades básicas que a compõem. O nível de
controle abrange todos os controladores inteligentes das unidades, responsáveis
pela relativa autonomia que cada uma deve possuir (dentro do conceito de controle
adaptativo). Cada unidade inteligente possui sua própria unidade de controle
(CtU). O nível de supervisão engloba o monitoramento e o controle integrado das
diferentes unidades da FMC, coordenados pela MgU. A interligação das unidades
é feita por uma rede local de comunicação (LAN- Local Area Network);
b) FMS: conjunto de 2 ou mais FMCs interligadas por THUs automatizadas. Situa-se
em nível hierárquico superior ao das FMCs, e Incorpora uma MgU responsável
pela Supervisão das MgUs das FMCs. A figura 4.5 apresenta um exemplo de
leiaute de um FMS completo para usinagem, baseado em FMCs para peças
prismáticas, com AGVs para o transporte de peças e ferramentas. Um FMS
comumente engloba, além das FMCs e THU de interligação, as seguintes
unidades:
• Extratores automatizados de cavacos e fluido de corte para o sistema (FMS
para usinagem – CRU);
• "Pre-setting" de ferramentas (IpU);
• Estação de preparação e recepção de peças (THU);
• Sistema automatizado de estocagem e recuperação de peças - AS/RS (THU).
As IpU, IdU e CRU, nos FMSs, podem atender a várias FMCs. A MgU do FMS, por sua
vez, é também responsável :
• Pelo roteamento da produção em tempo real (escolha de uma FMC, entre as
similares disponíveis, para execução da tarefa);

50
• Pelo balanceamento de linha e seqüenciamento (se os planos de processo
permitem) estabelecendo, inclusive, prioridades.

Figura 4.4 - Esquema interno das unidades de uma FMC (exemplo).

4.2.2 Células Flexíveis de Manufatura

A Célula Flexível de Manufatura (FMC - Flexible Manufacturing Cell) foi uma evolução
natural da manufatura celular convencional. Ao agrupamento de máquinas convencionais
em torno de uma família de produtos, acrescentou-se maior flexibilidade de produto e de
processo pela incorporação de recursos mais versáteis e automatizados de fabricação e de
controle da produção. A FMC foi, de certa forma, uma primeira resposta tecnológica da

51
manufatura à pressão por oferta de produtos mais variados e em lotes menores, através da
introdução de uma arquitetura para produção no chão de fábrica mais ágil e flexível. Para
tanto, as FMCs procuraram reagrupar os recursos e reorientá-los com maior ênfase no
processo. Ajudou muito, nesse sentido, o suporte oferecido pela Tecnologia de Grupo (GT-
Group Technology) na determinação, por conceitos de similaridade, dos itens a serem
agrupados em cada célula (são referências, sob diversos aspectos na relação entre FMC e
GT, os trabalhos de Lepikson, 1990, Gallager & Knight, Burbidge, Heragu & Gupta,
Tatikonda ou Gindy et alli). O fluxo típico de peças em uma FMC é do tipo "primeira que
entra, primeira que sai". São raros os casos que extrapolam esse conceito.
O contexto das FMCs estava, assim, delimitado: manufatura de lotes pequenos de produtos
dentro de uma dada família (o que as encaixa bem tanto no conceito JIT como no MRP).
Suas principais vantagens, em relação aos sistemas tradicionais são:
• Redução e simplificação da movimentação de material;
• Redução dos tempos de preparação;
• Simplificação da programação e do controle da produção;
• Melhorias da qualidade e da motivação do pessoal.
Certamente foi o sucesso da concepção celular flexível que mais contribuiu para a
emergência dos novos conceitos de manufatura que vieram a surgir na década de 90. Todos
eles, de alguma forma, incorporaram idéias básicas já contidas nas FMCs tais como:
gerenciamento distribuído, modularidade dos processos, padronização de interfaces,
especialização, flexibilidade operacional e equipes de trabalho.
Também é importante observar que a evolução das tecnologias associadas às FMCs
(máquinas de alto desempenho e universais, flexíveis, de preparação rápida, redes locais de
computadores, sistemas de programação de produção e gerenciamento de células, etc.) tem
permitido que elas ocupem espaços antes dominados tanto por sistemas de manufatura
dedicados, em uma direção, como por máquinas isoladas, em outra (figura 4.5). Isso abre
espaços para que as FMCs expandam sua área de atuação além dos nichos aos quais
inicialmente se destinava (ver a propósito, Nyman, Harmon & Peterson, 1991; Hong,
Burgess et alli).
As FMCs operacionalizam muitos dos fundamentos preconizados pelos novos conceitos ao
nível do chão de fábrica. É preciso ter claro, contudo, que as FMCs possuem limitações
que são transferidas para todo o sistema, a notar:
• Leiaute rígido e pré-otimizado para determinada configuração, família de produtos
e fluxos de materiais;
• Tempos de preparação delimitados pela concepção do sistema e pela quantidade
de máquinas a ajustar contidas na célula;
• Tendência à especialização, com conseqüente formação de ilhas gerenciais
preocupadas com a otimização apenas das partes.

52
Tamanho
dos lotes Tipo de Manufatura
contínua repetitiva para estoque por pedido por encomenda

Contínua Grandes Séries Médias Séries Pequenas Séries Prod. Unitária


Sistemas
15.000 Dedicados
Linhas
“Transfer” Linhas
2.000 “Transfer”
Flexíveis

FMS
500
FMC
Máquinas
NC
25 individuais
Máquinas
Convencionais
variedade
2 8 40 100 800 de itens

Figura 4.5 - Delimitação da FMC no espectro da manufatura.

4.2.3 Sistemas Flexíveis de Manufatura

Os sistemas flexíveis de manufatura (FMS - Flexible Manufacturing System) são, como já


foi visto, agrupamentos de FMCs sob uma coordenação comum de sistema, logística,
transporte e armazenagem (ver exemplo na figura 4.6). O FMS coordena,
operacionalmente, as diversas FMCs e garante-lhes o fornecimento de peças, insumos,
ferramentas, programas, e demais acessórios, de acordo com as suas necessidades. Isto
implica em controlar:
• Os estoques vinculados à produção;
• A movimentação de materiais entre as FMCs e entre o FMS e as demais áreas
da empresa;
• As informações que circulam no FMS, mantendo os níveis hierárquicos
superiores devidamente informados da situação atual e futura da produção;
• O roteamento da produção, otimizando-o em função das disponibilidades e
potencialidades de cada FMC.
Lembrando-se a faixa em que são aplicáveis FMSs e FMCs no contexto do sistema
produtivo, fica claro que os FMSs e FMCs destinam-se mais favoravelmente aos lotes de
produção pequenos e médios, com variedade de peças de média a grande (o que, alias, é
uma tendência atual na indústria).O número de máquinas que compõe as unidades da FMC
influenciará diretamente no seu desempenho, o que justifica a tendência atual de se usar
equipamentos cada vez mais versáteis e flexíveis, visando reduzir o seu número na célula.
Esta versatilidade tem, entretanto, o seu preço (inclusive em desempenho). É fundamental
uma análise aprofundada da relação custo/benefício de cada alternativa antes de ser
implementada.
Em alguns casos, em função da complexidade do processo de fabricação, o FMS pode
segmentar as etapas de processamento em algumas sub-etapas: diversas FMCs se

53
complementam, em suas respectivas especialidades, para fornecer a "peça processada". É
uma situação anômala, mas possível. Ela tolhe a flexibilidade na formação de famílias de
peças e torna o FMS específico, similar a uma linha "transfer" flexível (que vem a ser um
caso de linha guiada por equipamento, muito utilizada na indústria automotiva).

1 THU: estação de preparação e 7 IpU: estação de inspeção manual


desmontagem e pallets de peças
2 THU: AGVs 8 MgU: gerenciamento do FMS

3 FMCs (com respectivas MfUs e MgUs) 8 IpU e THU: estoque e inspeção


de ferramentas
4 CRU: remoção automática de cavacos 9 THU: estoque e inspeção de ferramentas

5 CRU: estação de limpeza de peças 10 THU: estacionamento de AGVs

6 IpU: estação baseada em CMMs

Figura 4.6 - FMS completo, com alimentação de peças e ferramentas por AGVs.

54
5 Projeto e Engenharia

Não se pretende aqui aprofundar este tema, até porque será motivo de disciplina específica.
Procura-se, a seguir, tecer alguns comentários sobre a inserção dessas tecnologias em um
ambiente integrado de manufatura, que é o escopo pretendido para este texto.
O CAD pode ser definido como qualquer atividade de projeto que envolva efetivamente o
uso de computadores para criar, modificar ou documentar um projeto. A figura 4.7 ilustra a
arquitetura básica de um sistema CAD. Os dispositivos de entrada e saída podem ser os
mais variados: A figura 4.8 exemplifica algumas definições geométricas em que se
baseiam as sub-rotinas, junto com algumas representações de suas primitivas gráficas, que
são matematicamente definidas e transpostas para visualização gráfica pelo usuário. A
figura 4.9 mostra uma dessas interfaces representada pelo padrão DMIS, muito usado nos
CADs aplicados na engenharia reversa e medição tridimensional. Na figura 4.10 são
representados exemplos de construção de sólidos a partir de primitivas 2D (no, caso um
retângulo).

O uso do CAD se justifica pelas seguintes razões principais:

Sistema Operacional

Software
aplicativo

Interface
do Núcleo gráfico Base de
usuário (subrotinas dados
do CAD

Drivers de
dispositivos

Dispositivos de
entrada e saída

Figura 4.7 – Arquitetura básica de um sistema CAD.

• Aumento da produtividade do projetista, conseguido pelo apoio oferecido, no caso


da aplicação em mecânica, à concepção do produto e seus componentes e pela
redução do tempo para sintetizar, analisar, detalhar e documentar o projeto;
• Aumento da qualidade do projeto, dadas as ferramentas de análise disponíveis
(também, e principalmente, no CAE) e pela opção de analisar várias alternativas
de forma prática e efetiva;
• Melhoria da documentação de projeto, pela possibilidade de padronizar
procedimentos (vide GT), macros de projeto (também conhecidos, em inglês, por
features) e intercâmbio de informações;

55
• Criação das bases de dados de projeto e manufatura, pela organização de
estruturas de arquivos, especificações e listas de materiais, dados de processo e
outros mais.
O CAE é um importante apoio ao CAD e à produção, pois evita sobrecargas com
protótipos e testes, que passam a ser simulados computacionalmente. Afora esse aspecto, o
CAE não influencia diretamente no contexto da manufatura. O CAD, por sua vez, é uma
ferramenta muito útil quando se pensa na integração do processo produtivo como um todo,
mas não é o seu centro e a figura 4.3 já ilustrava isso.
Sob a ótica da manufatura, o interesse maior é pelos resultados do CAD para a produção,
ou seja, pelas vantagens citadas a seguir. O CAD só terá todo o seu potencial aproveitado,
e só se justificará técnica e economicamente, se for integrado ao processo produtivo como
um todo, extrapolando as funções clássicas de mera ferramenta de suporte ao projeto e
abandonando a tendência de permanecer como "ilha de automação". Estudos têm
demonstrado, a propósito, que o CAD dificilmente se justifica como ferramenta isolada.
Numa estrutura integrada, o CAD oferece, de imediato, três vantagens básicas:
• Aumento da produtividade dos engenheiros de projeto pela concepção de
integrada de produtos, além de executar as tarefas rotineiras, organizando,
indexando e buscando projetos similares na base de dados, além, é claro, de
desenhar e projetar;
• Redução dos custos de protótipos, pela utilização de modelos computacionais para
estudos e simulações (inclusive via ferramentas de CAE);
• Fornecimento das informações necessárias à fabricação e à inspeção, subsidiando
o CAP, o CAPP, o CAM e o CAQ, via bases de dados geométricos e tecnológicos,
quando puder ser acessível por toda a estrutura produtiva.

(X, Y)
(L1 ∩ L2) 1
{V1, V2, V3}
(C1 ∩ C2)
{e12, e23, e31}
Ponto (L1 ∩ C1)
P
Centro de C1
3
2
(P1, P2)
P1, α (ângulo)
Geometria Linha
L tan (C1, C2)

(P1, R)
Círculo (P1, P2,
C

Figura 4.8 – Exemplos de definições geométricas e primitivas gráficas do CAD.

56
A figura 4.11 ilustra uma funcionalidade bastante interessante do CAD, que é a engenharia
reversa. Um produto real e seus componentes podem ser digitalizados por meio de várias
técnicas (a medição tridimensional por coordenas é uma das mais usadas) e ser gerada uma
nuvem de pontos que o CAD converterá em modelo digital a partir de suas primitivas
matemáticas (nesses casos, são candidatas as representações pelas curvas de Bézier ou B-
splines). Uma vez modelado digitalmente, o item pode ser alterado ao gosto ou
necessidade do projetista (fig. 4.11a). As figuras 4.11b, c ilustram o processo de
representação de superfícies seguindo o mesmo método.

Já na figura 4.12 pode-se ver um exemplo de uso do CAD para apoiar o processo de
decisão em CAM (no caso, simulando a melhor estratégia de fixação para conciliar rigidez
e facilidade de usinagem).

Figura 4.9 – Exemplo de padrão de interface para primitivas gráficas do CAD.

Figura 4.10 – retângulo: (a) extrudado, (b) revolucionado 360º, (c) arrastado em trajetória curva.

Na prática, entretanto, a idealização acima não se opera tão harmoniosamente como se


gostaria. Os problemas principais que ainda cerceiam a plena utilização do CAD como
apoio à integração são:

57
• Falta de padronização dos arquivos, o que dificulta a troca de informações entre
CADs de origem diferentes e entre o CAD e as demais áreas;
• Inadequação dos dados geométricos gerados para a correta usinagem: muitos
algoritmos de geração de curvas são úteis no traçado de desenho, mas ainda
insuficientes ao comando da usinagem.
• A limitação dos arquivos de CAD de tratarem dados tecnológicos (tolerâncias,
materiais, por exemplo), marcadamente quando associados aos geométricos e sua
respectiva topologia.
• Limitações para interpretar os dados geométricos e convertê-los em dados úteis ao
processo. É o caso, por exemplo, da geração de trajetórias de ferramenta, ou de
auxiliar na escolha das mesmas.

a)

b) c)

Figura 4.11 – Digitalização de peça para engenharia reversa com CAD.

58
Figura 4.12 – Apoio do CAD para simulação de processos de fabricação (CAM).

Cada um dos problemas acima traz consigo uma série de implicações que se refletem
diretamente no rendimento da manufatura, destacando:

b) O CAD é um dos núcleos de tecnologias proprietárias que atualmente mais


amadurece e mais rapidamente evolui, o que impõe situações que tornam
imprescindível para o usuário:
• Poder manter-se atualizado, migrando de uma estrutura de CAD para outra
sem perder a sua base de dados já implantada;
• Aproveitar a total potencialidade do sistema adquirido o mais rápido
possível, já que estará sujeito à rápida obsolescência (lembrar que a
viabilidade econômica do CAD depende da sua integração). Estes aspectos,
de fundamental importância, têm tolhido os planos de automação das
empresas em função das pressões dos fornecedores de "pacotes" de CAD que
procuram manter seus clientes cativos.
c) O CAD ainda não consegue ser a base sobre a qual se apóiam adequadamente o
CAPP e o CAM. Seria preciso que uma entidade "furo", por exemplo, fosse
reconhecida automaticamente como tal e pudesse ser acompanhada das suas
características topológicas (escalonado, não passante, por exemplo) e
tecnológicas (material, tolerâncias, acabamento superficial). O CAD deveria
também ter recursos para apoio à fabricação, para otimização dos projetos ante
as restrições da estrutura produtiva.
d) Apesar dos esforços desenvolvidos, ainda não está disponível uma ferramenta
realmente automática que converta os dados existentes no CAD em planos de
processo ou em programas otimizados. É justamente a junção dos elementos
geométricos, topológicos e tecnológicos que permite ao CAPP definir a
seqüência de operações, ferramentas requeridas, velocidades de corte, etc. Os
dados oriundos do CAPP e do CAD, por sua vez, permitiriam gerar o programa
NC que executaria, por exemplo, o "furo" acima citado.

59
5.1 Os Esforços de Padronização

A integração do CAD depende unicamente das suas interfaces com as demais áreas.
Depende, portanto, da estrutura de seus arquivos de dados. Portanto, não interessa a este
trabalho discutir os problemas de padronização internos ao próprio CAD.
Já foram produzidas diversas propostas de soluções e muitas normas, inclusive paralelas e
concorrentes entre si para tentar integrar o CAD ao ambiente que o cerca. A maioria das
tentativas existentes visa apenas definir interfaces para troca de informações entre sistemas
CAD diferentes (figura 4.13a). É o caso do IGES (Initial Graphics Exchange
Specification) VDAFS (Verband des Automobilindustrie Flalchen-Schnittstelle), SET
(Standard d'Echange et de Tranfert), XBF-2 (Experimental Boundary File-2), CAD*I
(Computer-Aided Design Interfaces), EDIF (Eletronic Design Inter-change Format).
Desses, o que mais evoluiu foi o IGES e é, ainda hoje, o mais utilizado. A figura 4.13b
ilustra e justifica a concepção de arquivo neutro, base sobre a qual se estrutura o IGES.
Este arquivo restringe-se aos dados geométricos. Os dados não geométricos incluídos são
apenas aqueles de apoio ao desenho e são tratados como arquivos-texto (cotas, por
exemplo). O IGES sofre, ainda, restrições em função das primitivas do arquivo neutro, o
que exige interpretação humana dos resultados das transformações para validá-las. Critica-
se também o tamanho de seus arquivos e os constantes problemas de arquivos
transformados incompletos.
A versão 4.0 do IGES foi a base utilizada no projeto STEP (Standard for Exchange of
Product Model Data) que surgiu, no âmbito da ISO, da continuação do projeto PDES
(Product Definition Exchange Specification). O STEP será abordado em mais detalhes a
seguir.

a) comunicação entre sistemas proprietários


por tradutores dedicados. b) integração via arquivo neutro padronizado.

Figura 4.13 – Bases de dados de CAD: troca de informações pelo uso de arquivo neutro.

60
5.2 O Projeto STEP

O STEP extrapola o modelo geométrico do IGES modificando-o para permitir agregar as


necessárias características topológicas e tecnológicas que complementam a descrição de
uma peça ou produto. O Modelo de Produto previsto no projeto STEP, descreve e
comunica características essenciais dos objetos físicos. Estes são descritos quanto à sua
forma física, dimensões e especificações técnicas. O processo de definição do produto
engloba todo o seu ciclo de vida:
• Projeto e análise;
• Fabricação e manipulação;
• Montagem;
• Inspeção;
• Marketing;
• Assistência técnica.
O Modelo de Produto completo inclui a árvore de decomposição do produto em
componentes e estes em peças. Cada peça é identificada univocamente e inclui:
• Especificação de matéria prima;
• Geometria da peça acabada;
• Tolerâncias geométricas;
• Acabamento superficial;
• Definição de características;
• Especificações para processo, inspeção e intercambiabilidade de peças.
A peça deixa de existir como um desenho. Suas especificações são imutáveis a não ser que
ocorram alterações de projeto. Nesse caso, as alterações serão incorporadas à história da
peça e uma nova identificação é dada, acusando as modificações de acordo com um
conceito de versões. Os arquivos de modelo de produto passam a ser manipulados através
de uma estrutura de base de dados cuja sintaxe e semântica permita recuperar a história de
cada peça que compõe o produto ao longo de seu ciclo de vida. Na figura 4.14 pode ser
visto um resumo dos elementos que compõem os dados do Modelo de Produto, que
permite visualizar e entender a arquitetura do sistema.
A figura 4.15 esquematiza a montagem da estrutura do modelo de dados de uma peça. O
cabeçalho de identificação aponta para os dados geométricos. Estes, por sua vez, se
associam à estrutura topológica e respectivas características. A estas, finalmente, são
associados os parâmetros de funcionalidade que valoram as características. O ponto chave
da abordagem do STEP é o conceito embutido de características. O objetivo é que, em uma
estrutura ideal de produção, cada peça possa ser representada pelas características de
interesse, usando a mesma linguagem familiar ao técnico que manipula a peça.
Dada a sua abrangência, espera-se que o STEP seja realmente uma solução que ponha fim
na "torre de babel" que constitui a integração do CAD na estrutura produtiva. O apoio dos
usuários a esse projeto tem sido bastante forte.

61
1 Identificação de arquivo 6 Definição de características
Sistemas - ponte Tipo de características
Unidades Nome das características
2 Identificação da peça Geometria associada
Identificação do desenho Referências externas (bibliotecas, macros)
Nome da peça Especificações aplicáveis
Número da peça 7 Descrição de tolerâncias
Versão / status Definições globais
Especificações aplicáveis Características controladas
3 Tipo de material Limites admissíveis
Características Registros de referencia
Pré - trabalhos exigidos 8 Especificações de processo
Especificações aplicáveis Tratamento térmico
4 Geometria detalhada Acabamento superficial
Wire-frame Requisitos de montagem
Modelo sólido Requisitos de inspeção
5 Topologia 9 Estrutura de produto
Características Produtos aplicáveis
Especificações Lotes
Restrições Montagem
Conjunto
Entidades externas

Figura 4.14 - STEP: elementos da estrutura do Modelo de Produto.

62
Figura 4.15 - Construção do Modelo de Dados de Produto (concepção STEP).

63
6 Planejamento e Controle: Produção e Processo

Ao contrário do que se possa imaginar, a tendência de migração para sistemas de chão de


fábrica mais inteligentes não significa necessariamente torná-los totalmente automatizados.
Na prática, o caminho mais objetivo passa pela transferência gradual ao operador da FMC
das decisões antes tomadas em níveis hierárquicos superiores. A MgU da FMC deve dispor
das ferramentas necessárias para apoiar o operador em suas decisões. Esta autonomia é
importante para que se viabilize as otimizações de processo levadas a termo pelo uso do
bom senso do operador e também facilite a necessária realimentação do CAD e do CAPP a
partir da experiência do chão de fábrica (rever figura 4.3), como se verá a seguir.

6.1 CAP e CAPP

Do ponto de vista do chão de fábrica, o planejamento da produção (e sua respectiva


ferramenta computacional, o CAP) é de interesse restrito, já que não influi diretamente
sobre o desempenho do sistema nem mantém relacionamento direto na troca de
informações ou nas ações de controle.
Alguns modelos teóricos, entretanto, atribuem à MgU do chão de fábrica (em algumas
FMCs, por exemplo) tarefas de CAP. É uma alternativa que impõe uma grande sobrecarga
à MgU, que é obrigada a dividir-se entre as suas tarefas de gerenciamento (troca constante
de mensagem curtas e com respostas rápidas) com os cálculos interativos complexos e
demorados, característicos dos programas de roteamento de produção e gerenciamento de
fluxo de materiais, que são funções delegadas do CAP.
A estrutura aqui sugerida prevê a transferência das atividades de CAP para um nível
hierárquico mais alto - o mesmo que gerencia, por exemplo, as atividades de MRPII.
O planejamento de processo (via o CAPP), por outro lado, tem papel importante no
desempenho do sistema de chão de fábrica. O CAPP é o elo de ligação entre o CAD e o
CAM. É a partir da análise dos elementos de projeto que o CAPP vai elaborar os planos de
processo com os elementos que lhes são pertinentes, como o roteamento básico (função
dos tipos de MfU envolvidas), seqüenciamento, ferramentas a utilizar em cada tarefa,
dispositivos, avanços, velocidades e profundidades de corte, etc.
De posse desses planos de processo (que inclui o desenho da peça, oriundo do CAD), é que
o CAM poderá traduzi-lo em programas CNC e depois executá-los. A separação das
funções do CAPP - CAM nem sempre é tão clara, principalmente quando não há uma
integração adequada. Muitas das funções acabam por se interpenetrar ou duplicar.
Um planejamento cuidadoso para definir as atribuições é necessário. A figura 6.1 ilustra,
por intermédio da base de dados distribuída, como pode se dar o relacionamento entre o
CAPP e o CAM. Observe-se como as bases de dados são atualizadas com os dados
oriundos do processo. Realimenta-se, assim, continuamente, a estrutura produtiva, na
medida em que o CAPP atualiza, por sua vez, o CAD e que essas bases de dados são
acessadas também pelo CAP. Essa realimentação se dá em dois níveis:

64
• mudanças do status da produção: permite saber a cada instante onde está cada
peça, ferramenta, dispositivo ou transportador. Ou, através do histórico, saber a
situação qualitativa da produção (disponibilidade mecânica, peças rejeitadas,
atrasos e suas causas, etc.);
• atualização dos dados de produção: otimizações efetuadas no chão de fábrica são
repassadas às bases de dados para revisão de valores, programas e métodos
adotados. É o caso, por exemplo, de alterações em tarefas, modificações em
fixações ou em programas NC, e assim por diante.

Figura 6.1 – Relacionamento entre o CAPP (planejamento) e o CAM (execução).

O CAPP é classificado segundo três tipos básicos:


• CAPP variante (ou por recuperação de arquivos);
• CAPP generativo;
• CAPP híbrido.
Eles diferem entre si pela forma como abordam o tratamento dos dados.

65
O princípio variante baseia-se na recuperação de planos de processo similares existentes
que são adotados como padrões e modificados de acordo com as especificações da peça a
ser trabalhada. Baseia-se nas técnicas de Tecnologia de Grupo - GT (Group Technology).
O princípio generativo utiliza-se da lógica desenvolvida a partir dos processos de produção
para, através de regras e de formulações matemáticas, poder simular automaticamente a
lógica de decisão do processista. Cada peça sempre gera um novo plano de processo cada
vez que é requerida pela produção. É um sistema com grande potencial, mas ainda
inexistente na prática em função justamente da dificuldade de formulação matemática
precisa e da complexidade do processo de decisão (que é muito dependente da experiência,
de avaliações subjetivas e das freqüentes atualizações tecnológicas). É motivo, hoje, de
várias pesquisas em Universidades e Centro de Pesquisas, principalmente na área de
Inteligência Artificial.
O sistema híbrido, como o nome já o diz, está entre os dois primeiros. Baseia-se, em geral,
no método variante e na GT, incorporando algumas ferramentas disponíveis do método
generativo. É uma tendência natural de migração dos métodos variantes.
O processo de criação de um plano, independente do método utilizado, segue sempre o
mesmo critério básico, sintetizado na figura 6.2. Ao chão de fábrica, e à sua integração,
interessa sobremaneira que o CAPP utilizado seja perfeitamente entrosado na estrutura do
sistema de informação, evitando redundâncias ou descontinuidades. A natureza repetitiva
da produção, no caso de, por exemplo, FMCs (que são os sistemas de manufatura
naturalmente candidatos ao uso intensivo da GT) e o existente agrupamento das peças em
famílias convidam à adoção dos princípios variante ou híbrido, suportados por uma
estrutura de base de dados. A base de dados, por sua vez, se apóia nas bases tecnológicas
formal (GT) e informal (experiência).

6.2 Tecnologia de Grupo (GT)

A GT é uma filosofia, já antiga, que visa agrupar peças similares em famílias para tirar
vantagens dessas similaridades nas diversas etapas da produção. É particularmente para os
sistemas de produção que podem tirar vantagem dos seus princípios como, por exemplo,
FMCs/FMSs. Parte da observação de que, na produção, problemas similares têm soluções
similares. Para este propósito, a GT se fundamenta em dois requisitos básicos:
• Reconhecimento das similaridades;
• Memória dos problemas passados e suas soluções.
Os esforços de pesquisa têm se concentrado mais no primeiro item. Tradicionalmente, o
segundo item não tem recebido muita atenção. Do ponto de vista da integração, entretanto,
a memória dos problemas e de suas soluções é tão ou mais importante que os algoritmos de
reconhecimento de similaridade. Ela é que garantirá o aperfeiçoamento de um processo
integrado e continuamente atualizado. O agrupamento em família, que se baseia no
reconhecimento de similaridades, pode ser:
• Pela forma geométrica;
• Pelo processo de fabricação;
• Pela combinação dos dois primeiros.
Os métodos utilizados para agrupamento em família são basicamente três:

66
• Inspeção visual;
• Classificação e codificação;
• Análise de fluxo de fábrica.
Os dois últimos se prestam à automatização e integração e cada um tem suas vantagens e
desvantagens. O método de classificação e codificação se baseia nas informações do CAD
(similaridades geométricas) e o de análise de fluxo de fábrica nos dados disponíveis nos
planos de processo (similaridades de processo). Do ponto de vista do projeto e da peça, o
método de classificação e codificação é mais vantajoso. Já para a formação das FMCs e
otimização dos fluxos e recursos, o método de análise de fluxo de fábrica é mais útil. O
ideal seria a adoção de uma solução que contemplasse as vantagens dos dois métodos.

Figura 6.2 – Etapas de elaboração de um plano de processo em ambiente automatizado.

A Tecnologia de Grupo exerce papel fundamental na integração das FMCs no contexto


produtivo, pois:

67
• Facilita a formação de famílias de peças e de células para processá-las;
• Permite a rápida recuperação de projetos e de planos de processo;
• Racionaliza a elaboração de novos projetos e reduz redundâncias de fixação;
• Permite a coleta de dados confiáveis das peças e da produção para fins estatísticos
e de controle;
• Facilita as estimativas de necessidades de máquinas e de balanceamento de suas
cargas;
• Racionaliza o projeto e o uso de ferramentas e dispositivos de fixação;
• Reduz os tempos de preparação (set-up) e de passagem (throughput times);
• Facilita a programação CNC.
Estas características são importantes por terem o seu impacto resultante multiplicado em
um sistema de produção, o que pode ser observado na figura 6.3. A figura 6.4 ilustra um
exemplo de formação de famílias, destacando as células criadas após o reagrupamento por
algoritmo apropriado, baseado em análise de fluxo de fábrica. Destaca-se o potencial da
GT também para otimização das células, na medida em que fornece recursos para:
• Avaliação do grau de flexibilidade da célula e a identificação de possibilidades de
substituição de máquinas-ferramenta específicas por equipamentos mais flexíveis;
• Identificação de famílias abrangentes ou específicas, com maior ou menor número
de peças, grande ou pequena coesão de similaridade;
• estudos de leiautes do chão de fábrica.
O fato das FMCs agruparem menor número de máquinas que as células convencionais faz
com que os algoritmos de agrupamento tenham seus tempos de processamento bastante
reduzidos. Além disso, outros problemas normalmente encontrados na implantação do
conceito de GT são evitados ou simplificados. É o caso do balanceamento das máquinas da
célula, da distribuição equilibrada de carga entre células, ou os decorrentes da introdução
de peças não previstas no plano original de produção.

6.3 Integração CAD - GT - CAPP

A GT é a ponte que une os diferentes conceitos de integração. E isso impõe restrições às


diversas áreas envolvidas:
• Ao CAD: projetos orientados ao enquadramento das peças dentro das famílias
existentes;
• Ao CAPP: planos de processo baseados também no histórico dessas famílias - o
que induz ao uso de CAPPs variantes ou híbridos;
• Ao CAP: planos de produção orientados para as famílias existentes (inibe a
introdução de novos produtos que não se enquadrem nas famílias existentes).
O sistema integrado CAD-GT-CAPP deve procurar otimizar as interfaces CAD-CAPP em
benefício, em última instância, do desempenho do chão de fábrica. Espera-se, dessa forma,
atingir um nível ótimo de desempenho dessas interfaces, garantindo as necessárias
flexibilidades de produto, processo e roteamento para as máquinas.
Entretanto, ainda existem barreiras a serem ultrapassadas para a automatização dos
agrupamentos em famílias e elaboração dos planos de processo. Dentre elas destaca-se a
citada limitação do CAD para transferência dos dados topológicos e tecnológicos da peça.

68
A melhor perspectiva para solução deste problema de forma consensual e padronizada está
associada ao projeto STEP. Ele enfoca o problema a partir do intercâmbio de Modelos de
Produtos com informação suficiente para que seja interpretado diretamente por programas
aplicativos avançados de CAD/CAPP/CAM.

MELHORIAS CONSEGUIDAS A PARTIR DA TECNOLOGIA DE GRUPO

1. Aperfeiçoamento do processo de projeto (recuperação de dados, eliminação de duplicação)

2. Benefícios no gerenciamento de materiais e em compras (aquisição em grupos, menos estoques,


menos processos de compra)

3. Melhorias no controle da produção (programação aperfeiçoada, tempos de processamento


menores, menos estoques)

4. Ganhos na engenharia de manufatura (otimização dos fluxos, formação de células)

5. Vantagens no ferramental e na preparação de máquinas (redução de ambos)

6. Melhor gerenciamento (controle mais fácil e efetivo, com dados estatísticos mais confiáveis)

7. Redução geral de custos

8. Aumento da produtividade

Figura 6.3 – Melhorias acumuladas pela adoção da Tecnologia de Grupo.

69
Figura 6.4 – Análise de grupo, com destaque para a organização das células.

70
6.4 MES - Manufacturing Execution Systems

Setores ligados à manufatura lidam com desafios de competitividade de maneira cada vez
mais acentuada desde os anos 90. Gestores industriais concordam que o controle do chão
de fábrica é a chave para um melhor desempenho competitivo. Mas o gerenciamento da
manufatura tornou-se extremamente complexo na medida em que produtos e processo se
sofisticam e as pressões de prazos e de custos se amplificam. Isso levou ao
desenvolvimento de sistemas de software para atender essas demandas, dentre os quais se
destacam o ERP (Enterprise Resources Planning), em nível corporativo, e MRPII
(Manufacturing Resources Planning), em nível do planejamento da produção. Entretanto,
o ERP, não é capaz de planejar atividades de suporte às operações de manufatura, tais
como recebimento, setup da produção e qualificação da produção, atividades exercidas
pelo MRPII que, por sua vez não provê meios para o planejamento da produção
considerando suas restrições de recursos, de capacidade e de capabilidade (qualidade). O
MES (Manufacturing Execution Systems) foi então criado para preencher esta lacuna e
suprir as necessidades de controlar as ações no ambiente do chão de fábrica. O MES
(termo genérico que designa sistemas de execução da manufatura, e também conhecido
como sistemas avançados de planejamento e programação, sigla APS) proporciona a
ligação essencial para preencher a lacuna de informação que existe entre um MRPII e os
recursos de produção.
O processo de trabalho com informação atualizada de produção é crucial para o efetivo
planejamento e programação. Então por que ele não foi implementado nos sistemas
clássicos de manufatura, e mesmo na maioria dos sistemas de manufatura avançados?
Resposta: Não é fácil tratar com a realidade. O quanto um plano é bom - qualquer plano -
não pode ser determinado quando é gerado, mas somente depois que é executado. É inútil
anunciar uma previsão ou programação de produção perfeita. Apenas numa retrospectiva
poderemos determinar se determinado plano estava correto e o que poderia ter sido feito de
forma diferente.
Este processo geralmente acontece de modo assíncrono onde a geração e a execução do
plano são separados - não apenas no tempo, mas também em relação às pessoas e aos
sistemas de informação envolvidos, como é ilustrado na figura 6.5. Esta separação entre
planejamento e programação é a causa dos problemas de produção mais comuns.
Pelo fato de estar em contato com a planta da manufatura, o MES tornou-se a peça central
no controle da produção nos sistemas de manufatura. Com o advento da programação
orientada a objetos (Booch, 1998), os sistemas MES desenvolveram-se de maneira a
poderem ser aplicados de forma eficaz em diversos tipos de indústrias.
O objetivo do MES expandiu-se além do controle de estoques WIP (work-in-process) para
compreender o gerenciamento de todos os elementos da manufatura, em complementação
ao MRPII. Na figura 6.6 pode-se ter uma idéia do modelo funcional que rege o
funcionamento do MES, no qual pode-se ver o ciclo fechado de acompanhamento e
controle dos processos, que possibilita também ações de simulação para otimização de
desempenho.
O MES tornou acessíveis informações referentes ao gerenciamento mensal ou semanal e às
operações diárias. O MES provê a ligação vital entre sistemas de alto nível (MRPII, ERP)
e sistemas de baixo nível (SCADA , interfaces de operação e controle), fornecendo
informações essenciais para o gerenciamento da produção.

71
Figura 6.5 – Sistema de planejamento da produção típico do MRPII.

O MES complementa a capacidade de planejamento e comunicação do ERP, fornecendo,


em tempo real, coordenação e registro da manufatura. Essas informações controladas pelo
MES detalham informação, operações de produção, materiais, testes, documentos de
referência, equipamentos e pessoal.

Sistema MES em

Figura 6.6 – Sistema de planejamento e programação da produção em tempo real com MES.

72
Uma das funções primárias de um MES é a integração e gerenciamento de informações
geradas por diversas atividades e sistemas automatizados. Um MES previne erros,
eliminando os custos a eles associados, por controlar todas as operações relevantes ao
processo. Todas as atividades, manuais ou automáticas podem ser modeladas, incluindo
pré-condições, valores paramétricos, instruções seguidas, etc. A figura 6.7 ilustra algumas
telas representativas de um processo de programação e acompanhamento da produção. O
planejador coleta dos dados de programação da produção (de um MRPII, por exemplo) e
monta um plano de processo com ajuda do MES que aloca os itens a serem produzidos
(nas colunas da fig. 6.7a) nos recursos de fabricação (identificados pela cor na fig. 6.7a) de
acordo com a seqüência requerida pelos respectivos processos. A saída é na forma de um
gráfico de Gantt, que permite uma visão de conjunto, bem como antecipação de
ociosidades e gargalos. A programação pode então ser convertida a um gráfico recurso x
tempo (fig. 6.7b) para se acompanhar o uso dos recursos entre os itens em produção. Na
figura 6.7c pode-se ver uma comparação entre previsto x realizado, útil, por exemplo, no
acompanhamento da entrega. Essas atualizações dependem muito do retorno de
informações do chão de fábrica para poderem ser atualizados.

a) montagem do plano de produção b) acompanhamento da produção

c) acompanhamento da previsão x execução

Figura 6.7 – Programação e acompanhamento da produção com MES.

73
Um MES também pode prevenir erros ao assegurar que operadores, máquinas e condições
do ambiente são apropriados para se começar uma tarefa. O MES mantém as condições
necessárias para operações específicas e impede que uma tarefa seja levada adiante sem
que todas as condições estejam atendidas, promovendo, também, o balanceamento da
produção. O escopo de um MES compreende o controle dos seguintes recursos:
• Matéria-prima/Componentes/Produtos
• Equipamento/Ferramentas
• Mão-de-obra/Pessoal
• Instruções de Trabalho/Especificações/Procedimentos
• Meios (transporte, espaço físico, etc.)
Os sistemas MRPII são concebidos para planejar a produção e não para controlá-la. Dessa
maneira, a função do MES é assegurar a execução do planejado e implementar um
processo de melhora contínua. O princípio de implementar-se um MES é aumentar a
quantidade de especificações na produção de bens e diminuir o custo desta produção.
Os sistemas ligados à manufatura estão dispostos em três níveis: planejamento, execução e
controle. Cada um representa um mercado aplicações industriais. Sistemas MRP assumem
que muitos materiais chegam juntos para compor um produto final, assumindo uma
programação relativamente fixa. Entretanto, em processos de manufatura mais complexos,
com muitos passos, rendimento e qualidade são parâmetros básicos que podem mudar a
programação radicalmente em um curto espaço de tempo. Sistemas tradicionais MRP não
lidam com mudanças dinâmicas.
O MES tem como objetivo minimizar desperdícios da produção, com destaque para:
• Desperdício de Matéria-prima
• Desperdício de Equipamento
• Desperdício de Mão-de-obra
• Desperdício de Instruções de Trabalho (especificações mal elaboradas, ciclos
lentos)
• Desperdício de Meios (espaço, recursos, estoques)
Um MES possibilita aos gerentes e usuários:
• Ter uma visão geral de todo o ambiente de manufatura através da determinação e
controle de todas as ordens, materiais, operadores, processos e equipamentos;
• Implementar processos de manufatura consistentes e documentação correlata;
• Obter e analisar dados relativos à qualidade e rendimento para um processo de
melhora contínua;
• Obter e armazenar o histórico da produção;
• Obter dados sobre custos que refletem a situação real do processo produtivo;
• Conseguir integração e troca de informações entre o planejamento (ERP) e o chão
de fábrica.
A execução de um MES inclui:
• Gerenciamento de lote;
• Gerenciamento de operações em tempo real;
• Gerenciamento da Qualidade;
• Gerenciamento de recursos, incluindo programação, despacho, monitoração de
equipamentos e manutenção preventiva;
• Coordenação direta e indireta de tarefas e despachos;

74
• Especificações e instruções de trabalho;
• Método de gerenciamento;
• Controle detalhado e genealogia de materiais;
• Levantamento de custos reais;
• Integração com ERP e sistemas de controle automatizados.
Um MES, em uma planta de semicondutores eletrônicos, tipicamente traça a história de um
chip pronto vinculando-o a uma “bolacha” (wafer) específica e relaciona os seus testes de
desempenho às condições de fabricação. Em uma planta farmacêutica, regula
procedimentos, minimizando falhas humanas e anotações manuais. Em ambos os casos, o
MRPII pode ser usado para programação da produção principal, estimativa de materiais e
recursos, enquanto o MES gerencia a execução da planta.
O resultado é um sistema que preenche a lacuna de empreendimento. Um ERP pode
também baixar ordens programados pelos setores de vendas para o MES, que pode dividir
essas ordens e criar lotes e sub-lotes que são agregados à ordem original. Conforme as
ordens vão sendo completadas, o MES capta e transfere informações sobre movimentação
e consolidação.
A transferência de arquivos elimina dupla entrada e se forem usados arquivos ASCII as
aplicações podem estar em plataformas completamente diferentes. Atualizando o ERP
através do MES aumenta a precisão do ERP dramaticamente.

6.5 Modelagem e Simulação de Processos em Manufatura

A simulação de processos em manufatura é uma técnica de resolução de problemas


baseada no acompanhamento das mudanças de um modelo dinâmico ao longo de
determinado tempo. Um modelo de simulação pode ser construído com mais liberdade do
que os desenvolvidos para uma solução analítica. Tipicamente, um modelo é construído
numa série de módulos unitários (diagramas de blocos), cada um deles descrito
matematicamente com resolução suficiente para os objetivos da simulação, sem uma
preocupação excessiva com a complexidade do sistema real. As equações, entretanto,
precisam ser construídas e organizadas de modo a possibilitarem o emprego de um
procedimento capaz de resolvê-las levando em consideração o conjunto.
A simulação possibilita ao analista tirar conclusões sobre novos sistemas sem precisar
construí-los, ou fazer alterações em sistemas já existentes sem perturbá-los. Possibilita
visualizar a operação de um sistema novo ou existente, sob uma variedade de condições. É
a única ferramenta que permite a análise de interações entre sistemas (integração de
sistemas) e entende como vários componentes interagem entre si e como estes afetam todo
o desempenho do sistema.
A simulação é o processo pelos quais os resultados são emitidos em funções de perguntas
do tipo “E SE”, não necessariamente se preocupando em otimizar o processo, mas
fornecendo subsídios para as tomadas de decisão. O processo de simulação consiste em
definir, formular, validar, analisar e recomendar. Fornece uma especificação funcional, um
modelo de simulação e uma avaliação estatística para subsidiar as decisões. Ela não

75
fornece resultados precisos se os dados não forem precisos, e não descreve características
do sistema que não foram explicitamente modeladas.
Uma especificação funcional é composta de objetivos, suposições, entradas, saídas. É
detalhada em nível de lógica de controle, visando flexibilidade e análise. Uma análise dos
resultados direcionada aos objetivos do processo, auxilia através de um processo iterativo
os analistas a entender os resultados estabelecendo com precisão os resultados.
Nos processos contínuos, onde o interesse principal está em mudanças graduais e
contínuas, conjunto de equações diferenciais são geralmente usados para descrevê-lo. Já
nos sistemas discretos, o interesse principal está nos eventos, e as equações devem então
expressar as condições para que um evento ocorra. A simulação, nesse caso, consiste em
caracterizar as mudanças de estado do sistema que resultam da sucessão de eventos.
A técnica de simulação não faz nenhum esforço em isolar as relações entre variáveis. Ao
contrário, tenta observar o modo como todas as variáveis mudam com o tempo, o que
impõe a realização de muitas sessões de simulação para se entender as relações envolvidas
no sistema. Isso impõe um planejamento adequado da série de experimentos para se evitar
perda de tempo e desperdício de esforço computacional.
A maneira de se realizar a simulação dos experimentos depende da natureza do estudo do
sistema:
• Análise: entender como um sistema opera, qual o seu comportamento no tempo.
• Projeto: modelar um sistema que atenda certas especificações.
• Postulação: entender os processos a partir dos comportamentos conhecidos do
sistema. É um método de simulação muito empregado em estudos médicos,
políticos, econômicos e sociais.
Apesar das particularidades inerentes a cada tipo de simulação, alguns passos básicos
podem ser identificados. Os principais são:
1. Identificação do problema;
2. Planejamento do estudo;
3. Formulação do modelo matemático;
4. Construção de um programa computacional para o modelo;
5. Especificação dos valores das variáveis;
6. Corridas de Simulação;
7. Avaliação dos resultados;
8. Proposição de novo experimento.
Nas figuras 6.8 a 11 são ilustrados alguns exemplos de simulações baseadas em
ferramentas de simulação computacional para processos discretos de comportamento
estocástico, talvez o caso mais comum em manufatura. Como se pode ver, é possível
simular desde o comportamento de uma máquina ao de um sistema logístico completo. O
nível de detalhamento também depende do grau de exatidão pretendido para o modelo. A
visualização gráfica é um acessório interessante, mas depende de edição em CAD para
poder ser importado para o modelo.
Vantagens da simulação:

76
• Uma vez criado o modelo, pode ser utilizado inúmeras vezes para avaliar projetos
futuros sem que haja perturbações no sistema real;
• Mais fácil de aplicar do que métodos analíticos;
• Enquanto os modelos analíticos requerem um grande número de simplificações
para torná-los matematicamente tratáveis, os modelos de simulação não
apresentam tais limitações;
• Possibilidade de grande detalhamento;
• Hipóteses sobre como ou porque certos fenômenos ocorrem podem ser testados
para confirmação;
• O tempo pode ser controlado;
• Podem-se compreender melhor quais variáveis são as mais importantes;
• Identificação de gargalos;
• Novas situações, sobre as quais tenhamos pouco conhecimento e experiência,
podem ser tratadas.
Desvantagens da simulação:
• A construção de modelos requer treinamento especial;
• Os resultados dos modelos simulados dependem da qualidade dos dados que o
alimentam e da fidedignidade do modelo;
• Os resultados da simulação são muitas vezes de difícil interpretação;
• A modelagem e a experimentação associadas a modelos de simulação consomem
muitos recursos, principalmente tempo.

Figura 6.8 – Tela de simulador com exemplo de simulação de um processo de fabricação.

77
Figura 6.9 – Exemplo de simulação de uma célula flexível de manufatura.

Figura 6.10 – Exemplo de simulação de uma planta de manufatura.

78
Figura 6.11 – Exemplo de simulação de sistema logístico de transporte em ambiente de produção.

79
7 Redes de Computadores

Da experiência obtida no projeto de redes, vários princípios, surgiram, possibilitando que


novos projetos fossem desenvolvidos de uma forma mais estruturada que os anteriores.
Dentre esses se destaca a idéia de estruturar a rede como um conjunto de camadas
hierárquicas, cada uma sendo construída utilizando as funções e serviços oferecidos pelas
camadas inferiores.
Para permitir o intercâmbio de informações entre computadores de fabricantes distintos
tornou-se necessário definir uma arquitetura única, e para garantir que nenhum fabricante
levasse vantagem em relação aos outros a arquitetura teria que ser aberta e pública. Foi
com esse objetivo que a International Organization for Standardization (ISO) definiu o
modelo denominado Reference Model for Open Systems (OSI), que propõe uma estrutura
com sete níveis como referência para a arquitetura dos protocolos de redes de
computadores que pode ser vista na figura 7.1.
Embora o modelo OSI da ISO possa ser usado tanto em redes de longa distância quanto em
redes locais, ele foi, em principio, pensado para o uso em redes de longa distância. As
diversas possibilidades de configuração segundo o modelo OSI fazem uso do modelo em
sete níveis, mesmo quando nem todos são implementadas. Cada um dos níveis é descrito a
seguir.

APLICAÇÃO 7 APLICAÇÃO 7
APRESENTAÇÃO 6 APRESENTAÇÃO 6
SESSÃO 5 SESSÃO 5
TRANSPORTE 4 TRANSPORTE 4
REDE 3 REDE 3

ENLACE 2 ENLACE 2

FÍSICO 1 FÍSICO 1

Figura 7.1 – Sistema de planejamento e programação da produção em tempo real com MES.

Aplicação

Como nível mais alto do Modelo de Referência de Interconexão de Sistemas Abertos, o


nível de Aplicação providencia serviços para os processos dos usuários. O propósito deste

80
nível é servir como uma “janela” através da qual as comunicações entram e saem do
ambiente OSI.
Este nível deve providenciar todos os serviços diretamente relacionados aos usuários.
Alguns exemplos dos serviços que são oferecidos aos processos de aplicação são:
• Identificação e autenticação dos usuários que se comunicam;
• Concordância sobre os mecanismos de privacidade;
• Determinação da metodologia de alocação de custo;
• Determinação dos recursos necessários;
• Determinação da qualidade de serviço aceitável, tal como tempo de resposta, taxa
tolerável de erros, etc.;
• Concordância na responsabilidade pela recuperação de erros;
• Transferência de informação.

Apresentação

O objetivo deste nível é oferecer ao nível de aplicação um conjunto de serviços de


estruturação e formatação de dados que preserve o conteúdo das informações e que resolva
diferenças sintáticas entre sistemas. Os seguintes serviços são fornecidos ao nível de
aplicação:
• Transformação de dados: referem-se, principalmente, à conversão de conjunto de
caracteres e de códigos;
• Formatação de dados: refere-se à modificação do layout dos dados;
• Seleção de sintaxe: providencia a seleção inicial e subseqüentes modificações das
transformações e formatos usados.
Funções:
• Solicitação de estabelecimento da sessão;
• Negociação da imagem de apresentação (estrutura dos dados e conjunto de ações
executadas sobre ela);
• Transformação e formatação dos dados;
• Transformação com propósitos especiais, tal como compressão dos dados;
• Solicitação de encerramento da sessão.

Sessão

Este nível tem como objetivo fornecer os meios necessários para organizar a sincronização
e diálogo entre duas entidades-apresentação e administrar a troca de informações entre
elas. Para isto, o nível de sessão estabelece uma relação de cooperação chamada “sessão”
entre duas entidades-apresentação.
Serviços:
• Estabelecimento e liberação de uma conexão de sessão entre duas entidades-
apresentação;
• Administração do estabelecimento da conexão: permite que as entidades-
apresentação determinem em conjunto os únicos valores dos parâmetros de
operação;

81
• Transferência normal de dados: suporta a transferência de uma unidade de dado e
previne a entidade-apresentação receptora de ficar com uma sobrecarga no
recebimento;
• Transferência de “dados de quarentena”: permite que a entidade-apresentação
emissora controle explicitamente as unidades de dados a serem entregues à
entidade-apresentação destino. A entidade-apresentação emissora pode solicitar
que todos os dados de quarentena sejam descartados;
• Administração da interação: controla o tipo de interação, entre as duas entidades-
apresentação, que pode ser:
• Simultâneo nas duas direções – quando as duas entidades podem enviar e receber
concorrentemente;
• Alternado nas duas direções – enquanto uma entidade envia a outra só pode
receber;
• Monólogo em que um lado da interação só envia e o outro só recebe;
• Sincronização da conexão: permite às entidades-apresentação marcar e confirmar
pontos de sincronização identificáveis, além de retornar o estado da conexão a um
ponto de sincronismo confiável no caso de falhas;
• Transferência de “dados urgentes”: permite que a unidade de “dado urgente” tenha
a precedência em qualquer fila e que tenha prioridade sobre qualquer dado enviado
posteriormente.

Transporte

O nível de transporte existe para providenciar um serviço independente do meio de


comunicação para estabelecer, manter e encerrar conexões de transporte entre entidades-
sessão.
Os usuários do serviço de transporte são identificados para o nível de transporte somente
pelos endereços-transporte; o serviço de transferência de dados é fornecido para as
entidades endereçadas sem preocupação com a sua localização. Os serviços de transporte
para o nível de sessão são:
• Estabelecimento de uma conexão de transporte entre duas entidades-sessão;
• A seleção da classe de serviço de um conjunto definido de classes disponíveis. As
classes pretendem cobrir os vários tipos de tráfego gerado pelas entidades-sessão
(tráfego tipo “batch”, tipo “real time”, etc.), selecionando valores de várias
combinações de parâmetros como throughput, demora no estabelecimento da
conexão, demora na transferência. Outros parâmetros que influenciam são os erros
residuais e disponibilidade de serviço;
• A transferência de dados de acordo com a qualidade de serviço solicitada. Quando
esta qualidade não pode ser mantida, a conexão é encerrada. Dois tipos de dados
são transferidos na conexão de transporte: os dados do usuário, que são
transferidos em seqüência e sujeitos ao controle de fluxo, e os “dados urgentes”,
que têm prioridade sobre os dados do usuário;
• Encerramento da conexão de transporte por qualquer uma das duas entidades-
sessão envolvidas.
Funções:
• Mapeamento do endereço-transporte para o endereço-rede;

82
• Multiplexação de conexões de transporte em conexões de rede (“end-to-end”);
• Estabelecimento e encerramento da conexão de transporte;
• Controle de seqüência e de fluxo sobre conexões individuais (“end-to-end”);
• Detecção de erro (“end-to-end”) e monitoração da qualidade de serviço;
• Segmentação e agrupamento em bloco das unidades de dados (“end-to-end”);
• Funções de supervisão.

Rede

O nível de rede providencia os meios para estabelecer, manter e encerrar conexões de rede
comutadas entre sistemas, contendo entidades-aplicação que se comunicam. Providencia
também a transferência de unidades de dados entre entidades-transporte sobre conexões de
rede estabelecidas. Estas conexões de rede são ponto a ponto.
Funções:
• Comutação e estabelecimento de rota, permitindo selecionar a rota mais
apropriada entre endereços de rede para a transferência de dados. Estas duas
funções podem envolver nodos intermediários atuando como retransmissores entre
entidades-rede;
• Estabelecimento de conexões de rede entre entidades-transporte, utilizando a
conexão de ligação de dados do nível logo abaixo;
• Multiplexação de várias conexões de rede em uma conexão de ligação de dado a
fim de otimizar o uso desta última;
• Segmentação e agrupamento em bloco das unidades de dados com o propósito de
facilitar a transferência;
• Detecção de erros que utiliza as notificações de erro do nível imediatamente
abaixo;
• Recuperação de erros;
• Funções que propiciam o seqüenciamento das unidades de dados na entrega
quando solicitado pelas entidades de transporte;
• Controle de fluxo executado pelo nível de rede na interface com o nível de
transporte.

Enlace

Este nível providencia os meios funcionais e os procedimentos para estabelecer, manter e


encerrar conexões de ligação de dados entre entidades-rede.
O objetivo deste nível é detectar e possivelmente corrigir erros que podem ocorrer no nível
físico.
As funções executadas dentro deste nível, com o objetivo de providenciar serviços para o
nível de rede, são:
• Ativação e desativação da conexão de ligação de dados sobre conexões físicas
ativadas;
• Delimitação e sincronização que permitem o reconhecimento da seqüência de bits
transmitidos sobre a conexão física como uma unidade de dados do protocolo de
ligação de dados;

83
• Controle da seqüência que mantém a ordem seqüencial das unidades de dados de
serviço através da conexão de ligação de dados;
• Detecção de erros de transmissão, de formato e operacionais que ocorrem sobre a
conexão física ou como um resultado do mau funcionamento da entidade-ligação
de dados correspondentes;
• Recuperação de erros;
• Controle de fluxo, executado pelas entidades-rede, sobre a taxa com que são
recebidas da conexão de ligação as unidades de dados.

Físico

O nível físico estabelece os procedimentos e as características mecânicas elétricas e


funcionais para ativar, manter e desativar conexões físicas para transmissão de bits entre
entidades do nível 2.
Funções:
• Ativação e desativação da conexão física entre duas entidades do nível de ligação
de dados, inclusive concatenação e circuitos de dados quando solicitado pelo nível
de ligação;
• Transmissão de unidades de dados de serviço (bits), que pode ser executada de
modo síncrono ou assíncrono;
• Controle de erros.
Serviços:
• Estabelecimento de conexão física;
• Identificação dos circuitos de dados;
• Seqüenciamento na transmissão, isto é, entrega os bits na mesma ordem recebida;
• Notificação de condições de erro.

7.1 Padrão TCP/IP

Este padrão de protocolo de comunicação de rede foi desenvolvido com fins militares no
final da década de 60. TCP/IP é o nome que se dá a toda a família de protocolos utilizados
pela Internet. Esta família de protocolos foi desenvolvida pela DARPA (Defense Advanced
Research Project Agency) no DoD (Departamento de Defesa dos Estados Unidos). Os
serviços disponíveis para este protocolo são descritos na tabela 4.3.
Este conjunto de protocolos foi desenvolvido para permitir aos computadores
compartilharem recursos numa rede. Toda a família de protocolos inclui um conjunto de
padrões que especificam os detalhes de como comunicar computadores, assim como
também convenções para interconectar redes e rotear o tráfego. O TCP e o IP são
protocolos individuais que podem ser discutidos de modo isolado, mas eles não são os
únicos protocolos que compõem essa família. Pode acontecer de um usuário do TCP/IP
não utilizar o protocolo TCP propriamente dito, mas sim alguns protocolos da família. A
utilização do TCP/IP nessa situação não deixa de ser apropriada porque o nome se aplica
de modo genérico ao uso de qualquer protocolo da família TCP/IP.

84
Tabela 4.3 – Comparação de sistema de manufatura e estratégias de PCP.
ARP Address Resolution Protocol
ICMP Internet Control Message Protocol
UDP User Datagram Protocol
RIP Routing Information Protocol
HTTP Hypertext Transfer Protocol
NNTP Network News Transfer Protocol
*SMTP Simple Mail Transfer Protocol
SNMP Simple Network Management Protocol
FTP File Transfer Protocol
TFTP Trivial File Transfer Protocol
INETPhone Telephone Services on Internet
IRC Internet Relay Chat
RPC Remote Procedure Call
NFS Network File System
DNS Domain Name System

7.2 Redes tipo Barramento de Campo (Fieldbus)

Fieldbus é um termo genérico que descreve uma nova rede de comunicação digital que
pode ser usada na indústria em nível de chão de fábrica para substituir o seu equivalente
tradicionalmente usado pela instrumentação, que é o sinal de 4-20 mA. Trata-se de uma
rede de comunicações de dados seriada e bi-direcional utilizada para ligar dispositivos
isolados de campo, tais como controladores, transdutores, atuadores e sensores.
Cada dispositivo de campo tem uma capacidade computacional instalada a baixo custo a si
próprio, fazendo de cada um desses um dispositivo ‘inteligente’. Cada dispositivo deve ser
capaz de executar simples função nele próprio, tais como funções de diagnóstico, controle
e manutenção, tais como fornecer capacidade de comunicação bi-direcional. Com estes
dispositivos não apenas o técnico será capaz de acessar os dispositivos de campo, mas
também estes dispositivos poderão se comunicar com entre si.
O fieldbus se propõe a substituir as redes de controle centralizado pelo controle
descentralizado. O fieldbus é, assim, mais do que um simples substituto para o meio de
transmissão padrão de 4-20 mA.
Embora a tecnologia de fieldbus exista já há alguns anos, ainda ela não é amplamente
utilizada. A razão para esse atraso é a insuficiência do protocolo internacional de
padronização capaz de assegurar a completa intercambialidade e interoperabilidade entre
diferentes produtores, com as conseqüentes implicações em redução de custos. Apenas
recentemente os primeiros padrões em norma foram divulgados (IEC 61158, para o nível
físico e parte do nível de enlace).
A intenção das redes fieldbus é fazer a informação transitar de forma digital desde o
dispositivo de campo. Cada dispositivo de campo é também um dispositivo ‘inteligente’ e
pode explicitar para outros dispositivos a sua situação em termos de função de controle,

85
manutenção e diagnóstico. Como resultado, ele pode reportar se há falhas, ou mesmo, se
está precisando de calibração. Um exemplo de configuração com diferentes tipos de redes
pode ser visto na figura 7.2, no qual se destacam as possibilidades de uso das redes
fieldbus. Na figura 7.3 pode-se entender melhor esta “hierarquia” de padrões de redes
industriais de chão de fábrica. A rede corporativa tende a ser hoje implementada no padrão
TCP/IP. O segundo nível, logo abaixo, que em geral também não padece de condições
críticas de operação em tempo real, também tende a seguir o mesmo padrão, em uma
configuração com menos dispositivos “pendurados” a fim de assegurar um desempenho
satisfatório para as funções de supervisão que em geral são exercidas nesse nível. Abaixo
dos controladores estão as redes efetivamente integradas do chão de fábrica, baseada em
dispositivos “inteligentes”.
Um dos elementos chaves dessa tecnologia é a intercambiabilidade, que se vincula ao
acesso que os instrumentos digitais têm em uma rede fieldbus para se comunicar uns com
os outros e com os sistemas supervisórios (ver exemplo de instrumento na figura 7.4).
O fieldbus incorpora uma camada do usuário que fica acima da camada de aplicação e
pode desempenhar as tarefas de controle, tanto no dispositivo de campo quanto no
controlador. O fieldbus consegue oferecer uma grande segurança aos dispositivos de
campo mesmo em locais de muitas descargas elétricas (intempéries do ambiente).
Em síntese, as principais vantagens do uso da tecnologia fieldbus seriam:
• Sistemas abertos: padronização leva a um aumento no número de fornecedores e
tende a aumentar a ‘vida útil’ do protocolo
• Capacidade de Expansão e Reconfiguração: facilitam o atendimento de novas
condições de processo e/ou produção
• Manutenção Proativa: minimiza tempos de parada Æ redução dos prazos de
entrega e preços
• Conectividade e facilidade de acesso às informações
• Flexibilidade: rápida resposta a novas demandas do mercado
• Confiabilidade: auto-diagnóstico, detecção e identificação imediata de defeitos,
fácil implementação de redundância, simplifica implementação de sistemas
redundantes
• Interoperabilidade: uso de equipamentos de diferentes fabricantes
Vários protocolos foram testados e muitos outros implementados com tecnologias
proprietárias. A figura 7.5 apresenta uma síntese com os dados de alguns deles. As figuras
7.6 e 7.7 detalham um pouco mais características de redes projetadas para processos
discretos e contínuos em manufatura.
Com o avanço do processo de normalização há uma tendência à convergência de vários
padrões em torno de alguns principais, apesar das particularidades ainda possibilitadas
pelas normas. É o caso, por exemplo, dos padrões ISA SP50 e WorldFip que se ajustaram
ao padrão Fundação Fieldbus (IEC 61158). Ou da Devicenet, aderente ao padrão CANBus
e compatível (via drivers) com o IEC 61158.

86
Sistema corporativo Históricos,
(ERP, bases de dados) tendências,
relatórios, etc.

Rede Corporativa
Bases de
Estações de trabalho Controle dados
avançado

Supervisão
reduntante Fieldbus ethernet

E/S
Hart, outros Local

Fieldbus Fieldbus “Sensorbus” “Devicebus”

Figura 7.2 – Representação típica da estrutura de redes de computadores usadas na indústria.

87
C
o
m Fieldbus
p
l Foundation Fieldbus
e Profibus PA
x
i
d
a “Devicebus”
d
e - CANbus
d - Profibus DP
o - Devicenet
“Sensorbus”
c - Interbus
o AS-I
n Lonworks
t
Seriplex
r
o
l
e
Equipamentos simples Equipamentos complexos

Complexidade dos equipamentos

Figura 7.3 – Hierarquia funcional dos padrões de rede fieldbus.

Figura 7.4 – Ilustração de um instrumento “inteligente” projetado para rede fieldbus.

88
Figura 7.5 – Características de alguns padrões fieldbus.
Figura 7.6 – Características de padrões fieldbus para processos de manufatura a eventos discretos.

Figura 7.7 – Características de padrões fieldbus para processos contínuos de manufatura.


8 A Transformação da Manufatura – da Produção
em Massa para a Manufatura Estratégica

A manufatura tem passado por um processo de transformação importante e que precisa ser
compreendido para que qualquer contribuição efetiva possa ser feita. À medida que a
tecnologia coloca à disposição novos recursos, eles imediatamente são aproveitados para
efetivar saltos significativos nos indicadores de produtividade, a exemplo do que hoje
acontece com as tecnologias de eletrônica, informática e comunicações. Brown identifica
cinco principais eras na evolução da manufatura:
1. Infância da industrialização;
2. Avanços da energia a vapor e das ferrovias (1830 a 1880);
3. Engenharia pesada (1880 a 1940);
4. Produção em massa (1940 a 1980);
5. “Manufatura estratégica” (atual).
O termo “manufatura estratégica” pode dar uma idéia falsa ou parcial do processo de
transformação em curso, mas o autor faz boa síntese dos principais elementos de contraste
entre a era da produção em massa e as propostas para a “manufatura estratégica” (tabela
5.1). Para se compreender melhor o fenômeno, importa lembrar os 3 movimentos
principais ocorridos já na década de 80 que tiveram orientações complementares, além de
forte influência sobre a manufatura atual:
1. tecnologias associadas ao CIM- Computer Integrated Manufacturing (manufatura
integrada por computador), através das chamadas ferramentas CAx - Computer-
Aided anything (auxílio computadorizado “para qualquer coisa”), sistemas de
informação em engenharia e de comunicação computadorizada no chão de
fábrica;
2. técnicas de organização da produção, pela implementação de conceitos de gestão,
alguns já conhecidos mas pouco explorados na manufatura, tais como GT- Group
Technology (tecnologia de grupo), FMC- Flexible Manufacturing Cell (célula
flexível de manufatura), JIT- Just-In-Time (bem-a-tempo) e TOC- Theory of
Constraints, teoria das restrições;
3. da gestão empresarial, pela difusão do TQC (Total Quality Control, controle total
da qualidade).
De comum entre eles é subjacente o questionamento às formas de gerenciamento
tradicionais da manufatura, além da busca deliberada de alternativas para a organização e
integração dos recursos que a compõem, é bem verdade que com uma orientação ainda
predominantemente tecnológica (exceção feita ao TQC) e com uso intensivo da
informática.
Provavelmente o primeiro grande estudo visando entender o problema por que passava a
manufatura (focando na indústria automobilística) foi o trabalho desenvolvido pelo MIT -
Massachusetts Institute of Technology, no final da década de oitenta e que redundou no
conhecido livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (Womack et alli, 1992). Após uma
análise abrangente das fábricas de automóveis em todo o mundo, o estudo elenca os
principais elementos que geraram empresas de sucesso a partir da década de setenta
(notadamente empresas de origem japonesa) e os sistematiza no conceito de “manufatura

91
enxuta” (mais tarde ampliado por Womack & Jones, 1994, para abranger o conceito de
“empresa enxuta”).

Tabela 5.1 - Comparação entre as eras de produção em massa e atual.

Produção em massa “Manufatura estratégica” (atual)


Ciclo de vida dos produtos longo, medido em anos Ciclo de vida dos produtos curto, medido em meses
Produção fixa, inflexível Produção flexível, orientada para o cliente
Demanda estável, conhecida Demanda errática, instável, que é confrontada com a
capacidade de fabricação
Ciclos de produção longos Ciclos de produção curtos
Fabricação para estoque Fabricação sob pedido de cliente
Decisões de gerenciamento em curto prazo Decisões estratégicas de gerenciamento visando obter,
simultaneamente, vantagem competitiva e satisfação do
cliente
Pequena variedade, alto volume Qualquer variedade e volume, como requerido pelo
cliente
Empresa opera isolada Formação de alianças estratégicas para aperfeiçoar a
capacitação da empresa
Ênfase no corte de custos Ênfase simultânea em custo, entrega, qualidade,
flexibilidade, projeto e capacitação
Trabalhadores desqualificados Trabalhadores multi-qualificados, altamente treinados
Relação fornecedor - comprador fraca, conflituosa Parcerias estratégicas entre comprador e fornecedor

Outro estudo que teve grande repercussão foi o coordenado pela Universidade de Lehigh
(Nagel & Dove), desta feita focando mais nas estratégias a serem perseguidas pela
indústria de manufatura norte-americana para assegurar sua competitividade nos próximos
anos. Além dos aspectos fabris, este estudo se ocupa também dos organizacionais e visa
redefinir os referenciais que têm orientado a estrutura tradicional da manufatura para que
ela se atualize e se readeque às necessidades do futuro próximo.
Ao discutir o que chama de “paradigma pós-produção em massa”, Warneck (1993) alerta
para o problema das organizações complexas e da necessidade de se concentrar nos
negócios essenciais da empresa (core business) como forma de manter a agilidade nesse
novo ambiente. Essa tese também é defendida por Goldman et alli ao propor alternativas
de estratégias para aumentar o dinamismo das empresas a partir da percepção do valor do
produto pelo cliente (o que vai além do conceito de empresa voltada para o cliente, em
voga nas práticas de TQC). Para tanto, também valorizam as competências da organização
e as alianças estratégicas baseadas no conceito de empresas virtuais. Klen propõe
alternativa baseada em um tripé formado por áreas virtuais de produção, planejamento
distribuído da produção e coordenação centrada em equipes ad-hoc como forma de
aumentar o dinamismo e a flexibilidade das empresas de manufatura.
Nota-se uma profusão de estudos preocupados em diagnosticar os problemas e propor
soluções para auxiliar a manufatura a se adaptar à nova realidade que se impõe. Em Kidd
& Karwowski pode ser encontrada uma boa coletânea de trabalhos associados a linhas de
pesquisa correntes na área da chamada “manufatura ágil”, mais um conceito recém-criado,
muito utilizado nos Estados Unidos, para reunir as idéias da “manufatura enxuta” com as
de engenharia concorrente, com impacto mais direto na fabricação. As publicações de

92
Camarinha-Matos & Afsarmanesh e, mais recentemente, Camarinha-Matos têm propósitos
similares, numa perspectiva mais voltada às preocupações da Comunidade Européia.
Fica claro, a partir das observações feitas até agora, que se faz necessário o entendimento,
da forma mais clara possível, dos elementos transformadores da manufatura, bem como
das técnicas e tendências mais recentes que têm impulsionado esta transformação, a fim de
que uma intervenção consciente e construtiva possa ser feita. Considerando os objetivos
deste texto, é importante aprofundar os aspectos tecnológicos e organizacionais associados
ao planejamento, programação e controle da produção. É o que se tentará fazer a seguir.

8.1 Elementos Transformadores da Indústria de


Manufatura

A história recente da manufatura (desde a década de 80 até hoje) enseja identificar fases
nítidas do seu processo evolutivo, nas quais se buscou, gradativamente:
1. Automação dos processos existentes, isoladamente (na qual a introdução das
máquinas-ferramenta CNC foi representativa);
2. Integração dos recursos técnicos (demarcada pelo esforço das integrações das
ferramentas CAx);
3. Integração dos sistemas (identificada principalmente pelos esforços de
padronização das redes locais de comunicação);
4. Entendimento sobre a manufatura (a exemplo dos esforços para desenvolvimento
de modelos para a manufatura, comentados adiante);
5. Viabilização de modelos alternativos para a manufatura (como os esforços
atualmente desenvolvidos e nos quais este trabalho se insere).
Dentro desse processo evolutivo, o momento presente incorpora elementos complexos que
afetam a manufatura e que precisam ser adequadamente compreendidos para que
estratégias possam ser adotadas. Os que mais de perto interessam aos objetivos deste
trabalho são comentados a seguir.

8.1.1 Globalização e Fragmentação dos Mercados

Implica em, concomitantemente, atender mercados globais mas com produtos adaptados a
cada situação e característica local (e, se possível, individual), o que induz a novos
paradigmas de estratégias de mercado, planejamento e produção. Essa estratégia de
manufatura tem sido comumente chamada de World-Class Manufacturing que,
simplificadamente, implica em (a partir das observações de Kerr; Clarke & Brennan;
Gunn):
• Operação global e desnacionalizada da empresa;
• Cultura organizacional e valores compartilhados pela empresa em todo o mundo;
• Contratação de pessoal localmente;
• Comunicação e difusão globais do aprendizado na empresa;
• Desenvolvimento de produtos, produção e vendas descentralizados e adaptados a
cada região e segmento de mercado;
• Funções de apoio também descentralizadas mas seguindo orientação
uniformizada;

93
• Obediência aos padrões formais e tácitos do comércio internacional.

8.1.2 Interferência de Elementos Exógenos

A crescente interferência de elementos exógenos no gerenciamento interno das empresas é


representada por vários aspectos, entre os quais se destacam (Porter; Lepikson, 1990):
• Legislações e acordos nacionais e internacionais sobre direitos de patentes e de
cópia;
• Pressões relacionadas ao meio ambiente e proteção de recursos naturais;
• Políticas governamentais, protecionistas, para fomento industrial, geração de
empregos, incentivo às exportações, etc.;
• Deslocamento dinâmico e oportunista dos interesses relativos a fontes de recursos
(técnicos, humanos, capital)
• Acordos regionais e internacionais de comércio.

8.1.3 Orientação para o Cliente

O sucesso de um produto, hoje, depende, como comentam Fernandes & Lepikson, da


capacidade da empresa entender e traduzir em produtos os reais desejos dos clientes,
muitas vezes não manifestados ou nem mesmo percebidos (por exemplo, quem imaginaria,
até há bem pouco tempo atrás, explicitar o desejo por um equipamento que reunisse as
funções de impressora, copiadora, scanner e fax, ou televisão, computador e telefone?).
Esta perspectiva é tão séria que há, inclusive, uma tendência forte para envolver mais
diretamente o cliente no processo de criação e definição dos requisitos básicos do produto.
Mais do que isso, tende-se para que o cliente participe efetivamente de todas as etapas do
desenvolvimento do produto (Davidow & Malone; Clark & Wheelwright). Isso já é uma
realidade, por exemplo, na relação entre os fornecedores e clientes institucionais nas
indústrias tecnologicamente mais sofisticadas, como aeronáutica, automobilística ou de
informática.. O QFD - Quality Function Deployment (desdobramento da função qualidade)
é a ferramenta mais representativa, dentre as existentes, para desenvolvimento integrado de
produtos (ver American Supplier Institute para detalhamento dos procedimentos do
método).
Destaque-se também a ênfase hoje dada à qualidade. O cliente começa a ter acesso a um
conjunto de informações sobre o produto não só mais completo, como também de
disseminação mais rápida, além de um leque de opções de produtos disponíveis muito
maior. O conceito de adequação ao uso fica cada vez mais óbvio nesse cenário (ver Juran
& Gryna). Como resultado, as empresas vêem-se, hoje, como que obrigadas a responder
institucionalmente a essa evolução cultural, e um bom e marcante exemplo são os hoje
disseminados programas em TQC. A qualidade está intrinsecamente associada à
manufatura e é fundamentalmente dependente dela. Hill demonstra que as limitações
impostas pela manufatura influenciam inclusive as características percebidas da qualidade
que não estão ligadas diretamente a ela (como assistência técnica, por exemplo). Convém
lembrar também que as empresas estão sendo induzidas a cumprir exigências normativas e
certificadoras inimagináveis há poucos anos atrás, como, por exemplo, as normas das
séries ISO 9000 e ISO 14000.

94
8.1.4 Incorporação de Informações e Serviços nos Produtos

Está cada vez mais difícil divisar a fronteira entre o produto físico e o seu conteúdo de
informações e de serviços nele embutidos. No que tange ao conteúdo de informação, o
custo decrescente da eletrônica digital permite sofisticar cada vez mais os produtos, seja
para maior conforto no uso, na manutenção, ou mesmo aparência. Veja-se os exemplos dos
eletrodomésticos com interfaces digitais que proliferam nas residências, ou então dos
automóveis, nos quais a grande evolução recente deu-se exatamente nessa direção:
computador de bordo, sistema de navegação e localização por satélite, injeção, distribuição
e comandos eletrônicos, bancos, espelhos e volantes programáveis para cada usuário,
sistema de auto-diagnóstico e de assistência ao técnico de manutenção, etc.
Talvez menos aparente, mas não menos importante, são os serviços incorporados aos
produtos, desde as mais visíveis linhas de atendimento aos clientes, até a assistência
técnica remota, já muito difundida nos mercados de computadores corporativos ou de
elevadores mais sofisticados, nos quais a empresa fornecedora consegue fazer o
diagnóstico e agir preventivamente no produto antes mesmo que um problema ocorra.
Há de se considerar ainda a emergência de uma indústria de serviços associada à de
produtos, na qual se destaca a assistência permanente ao cliente em relação ao próprio
produto. São representativos os casos das indústrias de computadores e, de forma mais
radical, de software. Esta característica, como bem colocam Forrester & Bennett, está
intimamente associada à adoção da qualidade como estratégia de diferenciação, o que têm
reorientado os sistemas de manufatura a sair da ênfase na tecnologia (produtos
padronizados, produção em larga escala para redução de custos) para se focar no mercado
(ênfase na qualidade e atendimento ao cliente, personalização do produto e produção em
volumes menores, sem descuidar do custo).
A principal decorrência dessa mudança é a definição de uma nova base de relacionamento
fornecedor-cliente, na qual mútua dependência e perspectivas de mais longo prazo passam
a ser elementos determinantes (para detalhes, ver Goldman et alli; Gunn).

8.1.5 Dinamismo Intrínseco

Há de se lembrar que a base sobre a qual as relações fornecedor-cliente se estabelecem não


é mais fundamentada nos produtos, uma vez que estes hoje sofrem um processo de
obsolescência prematura, induzido seja por questões tecnológicas (ex.: computadores) ou
mercadológicas (ex.: automóveis, vide Clark & Wheelwright). A chave está na capacidade
de manter o cliente cativo. Segundo Goldman et alli dinamismo significa saber o suficiente
sobre os clientes para ser capaz de mostrar-lhes que podem desejar alguma capacidade que
agora não desejam, provando que criaria alguma vantagem da qual podem se beneficiar.
Em outras palavras, significa manter o cliente sempre animado pela capacidade da empresa
de antecipar as suas necessidades e, com isso, induzir a permanência na marca pelo que os
produtos oferecem em termos de desempenho, conforto, segurança, rapidez, status, etc.
Significa também introdução freqüente de novos modelos e de melhorias nos produtos
existentes. Contudo, essas mudanças freqüentes exercem uma enorme pressão sobre a
manufatura, já que o seu bom desempenho depende muito de disciplina, estabilidade e
aprendizado com a experiência, o que é contraditório com o dinamismo imposto pelo
mercado. As rotinas da manufatura são muito sensíveis às perturbações devidas aos fluxos
intercruzados de materiais e informações e à interdependência de recursos. O planejamento
e a operação da manufatura tornam-se tarefas bastante árduas nessas condições. Um bom

95
exemplo é a programação da produção: em geral essas programações ficam obsoletas antes
mesmo de serem implementadas. Reprogramar se torna mais regra do que exceção.
Além disso, a introdução das modernas tecnologias necessárias para assegurar o
dinamismo da manufatura acabou por gerar inúmeras ilhas computadorizadas que se
converteram em complicadores adicionais e que pouco contribuíram para a integração dos
recursos de gerenciamento e controle das atividades de chão de fábrica. As principais
razões enumeradas por Singh & Weston são:
• Ausência ou inconsistência de padrões;
• Modelos proprietários de software, com arquiteturas específicas de gerenciamento
e troca de informações;
• Sistemas projetados segundo a percepção dos fornecedores dos softwares,
impondo ao usuário adaptar-se aos produtos;
• Inflexibilidade para interconectividade e, tampouco, para interoperabilidade entre
sistemas;
• Sistemas por demais complexos, difíceis de operar, manter ou aperfeiçoar;
• Dificuldade de refletir, nos softwares, o dinamismo do mundo real da manufatura;
• Sistemas caros, inalcançáveis para as pequenas e médias empresas.
O dilema da manufatura está em conciliar as necessidades dos seus mercados com os
impactos decorrentes das iniciativas tomadas para atendê-las. Muitas vezes, a melhor
solução não está atrelada à incorporação pura e simples de recursos tecnológicos, mas sim
à reorganização do sistema de produção dentro dos novos paradigmas.

8.1.6 Reorientação das Prioridades

Como bem destacaram Harmon & Peterson (1991), atualmente existe um forte movimento
na direção de uma reacomodação das prioridades, começando pelas indústrias mais
avançadas. No que se refere aos produtos manufaturados em lotes pequenos ou médios,
Mertins et alli, destacam a tendência no sentido de diminuir a quantidade de produtos
básicos oferecidos (muitos modelos, mas como variações em cima de poucas plataformas),
além de aumentar a padronização e alongar a vida dessas plataformas.
No que se refere à manufatura, três aspectos se destacam. Primeiro, a tendência à
horizontalização das indústrias que vem crescendo já há algumas décadas, principalmente
nos setores de produtos mais complexos. Nessas indústrias, hoje, o fornecimento de
materiais de terceiros freqüentemente representa mais de 60% dos custos de produção
(Stekelenborg & Kornelius; Fawcett & Scully). Segundo, há uma tendência de se reduzir
os esforços nos extremos das tecnologias, colocando-as em níveis mais razoáveis de
desenvolver e operar (JIT menos radicais, valorização maior da automação de baixo de
custo, por exemplo). Terceiro, uma demanda inevitável por maior flexibilidade dos
processos (principalmente no que se refere a mix de produtos e volumes de produção) para
rapidamente se acomodar às mudanças e tirar proveito delas. Dessa forma, a estratégia
competitiva das empresas se desloca da prioridade à inovação em produtos para a inovação
na relação produto – processo, com implicações nos desenvolvimento de competências
essenciais, na qualificação da mão-de-obra e no relacionamento com fornecedores (para
mais informações, ver Chen et alli, 1992; Mertins et alli; Brown).
As empresas precisam literalmente repensar a sua visão do negócio, suas estratégias e
conseqüentemente, sua maneira de planejar e executar a manufatura. Existe uma literatura

96
complementar interessante sobre o assunto que se recomenda ler, de acordo com o enfoque
desejado: Hayes & Pisano trabalham a orientação das estratégias para obtenção da
necessária flexibilidade e rapidez de resposta em mercado crescentemente turbulento.
Wiendahl & Scholtissek comentam este aspecto ao sugerir que as fábricas do futuro
operarão segundo um modelo híbrido que combinaria diversas formas de organização.
Mertins et alli mostram como os processos produtivos fundamentados no que aqui se
designou colaboradores serão elementos decisivos para a vantagem competitiva das
empresas nos próximos anos.

8.2 Estruturas e Técnicas de Organização da Moderna


Manufatura

A seguir, são comentadas as principais características das técnicas modernas de manufatura


e dos novos conceitos que têm sido para ela propostos. São estudadas aquelas que têm sido
recorrentes na literatura e que são de interesse para os objetivos deste trabalho. Não cabe
aqui entrar nos detalhes operacionais já conhecidos dessas técnicas, mas sim fazer uma
breve avaliação de cada uma delas no que tange aos seus pontos fortes e limitações, além
da sua adequação aos novos conceitos emergentes na manufatura. Mais particularmente,
interessa estabelecer bases para análise e comparação com o conceito proposto neste
trabalho.

8.2.1 Planejamento de Recursos da Manufatura

O MRP- Manufacturing Resources Planning (planejamento de recursos da manufatura)


evoluiu em complexidade e abrangência na mesma proporção em que os sistemas
computacionais lhe permitiam. Iniciou a partir do controle de materiais (o MRP original,
com o nome de Materials Requirement Planning - planejamento de requisitos de
materiais), para depois envolver os demais recursos da manufatura (sob o acrônimo de
MRPII) e, por último, agregar também os recursos financeiros e comerciais (incluindo, em
alguns casos, também a rede de fornecedores), sob o acrônimo de ERP- Enterprise
Resource Planning (planejamento de recursos do negócio). Este conjunto de tecnologias
será referido, neste texto, indistintamente como MRP.
Idealmente, o MRP se propõe a retratar instantaneamente, através de um sistema de
informações, a situação de um sistema de produção. Seria o sonho dos executivos: ter à
mão uma ferramenta que lhes confira poder de planejamento e controle centralizado sobre
todos os sistemas de produção, finanças e fornecedores. Isso explica, em grande parte, o
sucesso de vendas das ferramentas que prometem essa possibilidade. Explica também
porque são, em geral, projetadas com grande ênfase na contabilidade de custos (Gumaer).
A lógica por trás do MRP é bastante simples, baseada que é em cálculos de somatórios do
tipo “necessidade x disponibilidade” para definir-se alocações de estoque, de itens a
comprar, de pessoal, de necessidade de caixa ou de carga de máquina. Como decorrência,
tornam-se disponíveis diversos subprodutos de apoio gerencial baseados em análise
matemática ou estatística.
O MRP é normalmente percebido como ferramenta adequada à manufatura em lotes para
estoque ou por encomenda (produção não repetitiva), em que previsões são a base da
programação da produção. Contudo, os seus horizontes têm-se ampliado até a sistemas de

97
manufatura que extrapolam esse perfil, mesmo considerando-se que imprevisibilidades (de
demanda ou de suprimento, principalmente) sempre afetam o seu desempenho (vide, por
exemplo, Christensen & Alting; Mertens et alli; Hvolby & Höjbjerre; Gupta & Brennan).
O MRP é uma importante ferramenta de gerenciamento, planejamento e previsão. Tem
enorme potencial para identificar padrões em uma série de ocorrências aparentemente
aleatórias. Oferece, conseqüentemente, um poderoso suporte ao aprendizado continuado
sobre o processo produtivo. Contudo, como estudos têm comprovado, (a exemplo de
Browne et alli; Samitt & Barry; Singh & Weston; Sinli et alli), o uso com sucesso do MRP
tem sido restrito. E a razão em geral, é explicada por uma palavra: disciplina. O problema é
que o mundo do computador precisa ser alimentado com dados confiáveis e significativos
para que ele possa representar de alguma forma o mundo real. E o mundo real da
manufatura convive com um certo sentido de urgência que não se coaduna com essa
necessidade do computador, que acaba tachada de burocratização. Daí o MRP acaba
funcionando, na prática, como mera base de dados e ferramenta de apoio contábil.
A situação piora quando se considera o dinamismo intrínseco às relações da moderna
manufatura com seus mercados: diversidade crescente de produtos, mudanças freqüentes
de requisitos por parte dos clientes, lotes de entrega menores e mais freqüentes - quando
não urgentes - diminuição dos horizontes de previsão e assim por diante. Estudo conduzido
por Dickens & Baber observou que a rigidez e complexidade do MRP tem inibido o
desempenho e a evolução dos sistemas de manufatura, principalmente quando se trata da
introdução de novas formas gerenciais ou de tecnologias de integração. Em sistemas de
manufatura mais dinâmicos, ou seja, que sofrem freqüentes transformações no binômio
produto x processo, é praticamente impossível utilizar-se o MRP eficientemente (Ehlers &
van Rensburg enumeram as exigências desses sistemas dinâmicos ao tentar solucionar
algumas das limitações do MRP para esses casos).
O problema maior do MRP não está em si mesmo mas provavelmente na sua necessária
sofisticação para que ele seja fiel na representação de um sistema de manufatura que se
tornou por demais complexo, centralizador e hierarquizado. É interessante notar que o
MRP começa a ter novas perspectivas justamente a partir da emergência de novos
conceitos de manufatura que buscam superar estas limitações impostas pela própria
concepção do MRP (Chamberlain & Thomas).

8.2.2 JIT- Just-In-Time

JIT é mais uma filosofia do que uma técnica, cujo objetivo é entregar produtos de
qualidade nos prazos e quantidades solicitados. A técnica mais conhecida a ele associada é
o Kanban (vide Ohno). O JIT ajusta a capacidade produtiva à demanda efetiva e às
flutuações do mercado e, por conseqüência, ajusta também as necessidades de materiais e
de recursos a esta demanda.
Um JIT busca, como princípio, expor os problemas para induzir soluções. Dessa forma,
tenta, operacionalmente, atingir as seguintes metas:
• Minimizar estoques, manipulação, tempos de preparação, tempos de
processamento, defeitos e paradas de máquinas;
• Aceitar lotes menores possíveis.
O grande objetivo, por trás dessas metas, é a redução global de custos tendo, como
características importantes, a pequena inércia e descentralização dos processos de tomada
de decisão. Possui, contudo, limitações: exige um ambiente de produção previsível,

98
alcançável apenas pelos processos repetitivos, tem forte dependência dos fornecedores
(implicando em alocar as fábricas próximas aos clientes para viabilizar a entrega mais
freqüente e em lotes pequenos), além da sofisticação e aumento da complexidade do
sistema de logística de materiais e de gerenciamento de fornecedores. Fawcett & Scully
avaliam o desempenho dos sistemas JIT mostrando o potencial competitivo dessa filosofia
e destacando o papel crítico do planejamento e organização do sistema de manufatura para
que se tenha sucesso. Chang & Yih testam uma variante de sistema kanban que amplia a
capacidade de aceitar variações de número de kanbans no processo, permitindo maior
flexibilidade ao sistema. Modelos híbridos, que incorporam ao JIT características do MRP
(principalmente no planejamento-mestre), também têm se mostrado viáveis (ver Jiang &Li;
Sillince & Sykes; Chang & Yih; Turbide).

8.2.3 Teoria das Restrições

O objetivo primário da TOC- Theory of Constraints (teoria das restrições) é aumentar o


retorno financeiro do sistema de produção pela maximização dos fluxos, o que é feito
através da administração dos gargalos da produção (Goldratt). Parte da premissa de que a
otimização dos gargalos leva a otimizar a capacidade produtiva para maximizar o
atendimento ao mercado, isto é, produzir-se o mais exatamente possível o que o mercado
demanda: não mais, que gera estoque (e custo) inútil, e não menos, que significa perda de
mercado e, conseqüentemente, de receita. Todos os recursos da manufatura são
qualificados pela TOC como gargalos ou não-gargalos. Assume que só tem sentido
econômico para o sistema os investimentos feitos na otimização dos gargalos. O conceito
do TOC é útil em sistemas de produção com características hierarquizadas e complexas,
nos quais se tornam importantes os valores dos pulmões (estoques de matérias-primas,
intermediários, ou de produtos que visam amortecer as características estocásticas da
produção e balancear sistemas heterogêneos em capacidade). Ronen & Star e Spencer &
Cox discutem os fundamentos da TOC e sua aplicação na manufatura, particularmente os
tipos de processos que melhor aproveitam os seus fundamentos, observando que a TOC
pode ser vista como um complemento natural aos sistemas gerenciados por MRP. Pode ser
também um complemento em sistemas que conjugam MRP aos princípios do JIT
(Miltenburg, 1997). A propósito, Rolstadäs faz uma útil análise do MRP, JIT e TOC à luz
das necessidades da manufatura atual e futura, avaliando o potencial e restrições das
combinações. De qualquer forma, é preciso ter claro que a TOC é uma ferramenta adaptada
aos modelos centralizados de gerenciamento da manufatura, só fazendo sentido em
sistemas onde a complexidade é inerente, pois visa justamente administrar os seus
problemas.

8.2.4 Controle Total da Qualidade

O TQC - Total Quality Control (controle total da qualidade), também conhecido como
TQM- Total Quality Management (gerenciamento total da qualidade, como preferido pelos
estadunidenses), é um conjunto de técnicas apoiadas na valorização do homem na empresa.
Centra-se, portanto, na ação construtiva dos colaboradores. O TQC é fundamentado no
conceito de melhorias contínuas e nas ações preventivas com perspectiva de longo prazo
(trabalha a cultura organizacional).
Ambos os fundamentos pressupõem um processo gradual, lento, de pequenos, sucessivos e
mútuos ganhos (para o capital e para o trabalho), com relações construtivas e estáveis

99
(longo prazo, portanto). O investimento na educação e treinamento dos colaboradores
(inclusive fornecedores e clientes) é inerente ao processo. Busca-se uma relação de
confiança apoiada nos valores da empresa, bem como na sua cultura organizacional, formal
e informal (vide, a propósito, Nadler et alli). Os fundamentos do TQC podem ser estudados
em Juran & Gryna ou Campos).
Não obstante, é preciso ter em mente que o TQC se apóia em fundamentos que podem se
tornar conflitantes com as práticas gerenciais altamente dinâmicas que têm sido
freqüentemente introduzidas na manufatura. Mudanças estruturais no sistema
organizacional da empresa, envolvendo, como tem sido comum, demissão de pessoal e
terceirização de atividades, também podem jogar por terra o investimento e o tempo
dedicados ao TQC por minarem as bases de relacionamento que o edificaram. As
conseqüências são comprometedoras no caso de uma eventual retomada posterior do
programa em TQC. A retomada da confiança dos colaboradores é, sem dúvida, muito
difícil de ser conseguida.
Nesse sentido, cabe uma contraposição aos métodos de Reengenharia (ver, sobre o tema,
Hammer & Champy ou Davenport), já que estes têm por objetivo exatamente a
reestruturação rápida da empresa a partir dos processos organizacionais (e com muita
ênfase em terceirização e demissão). Caso alternativas como esta venham a ser
implementadas6, cuidados têm que ser tomados para que haja um planejamento de forma a
que o início de projetos em TQC só ocorra após terem sido concluídos os processos mais
traumáticos de mudança.

8.3 As Tendências mais Recentes

Analisando a manufatura mais especificamente sob a ótica do projeto e fabricação, a


metodologia tradicional seguida desde o desenvolvimento até a entrega final dos produtos
ao mercado obedece a uma seqüência de fases estanques funcionando em malha fechada.
Cada fase introduz novas restrições ao projeto e o devolve à fase anterior, reiniciando todo
o fluxo, até que se chegue a uma solução satisfatória à empresa. Trata-se de um processo
lento, departamentalizado e burocratizado, que inibe o desenvolvimento dos produtos ou
dos processos produtivos. Nesse sistema tradicional, cabe ao cliente:
• Aceitar as deduções do marketing acerca das suas necessidades, além das
simplificações e restrições acrescentadas pelas engenharia e manufatura (já que ele
não participa do processo de desenvolvimento);
• Escolher aquele produto, entre os colocados à sua disposição no mercado, que
mais se aproxima das suas expectativas em relação a desempenho, qualidade,
entrega e preço.
Como bem mostraram Womack & Jones (1994), esses conceitos tradicionais de
manufatura mostram-se inadequados à atual realidade dos mercados, onde os clientes estão
cada vez mais segmentados e exigentes. Os autores oferecem subsídios interessantes sobre
esse aspecto, quando analisam as características limitantes das tradições manufatureiras
dos países hoje mais proeminentes na área, como a americana, a alemã e a japonesa. Eles

6
Às vezes é o caso de empresas que estão em processo de desorganização tal, que somente soluções radicais
podem apresentar resultados em prazos viáveis.

100
concluem que uma das maiores dificuldades enfrentada pelos países de industrialização
mais antiga é o apego a conceitos arraigados que impedem assimilar a mudança de
paradigmas que ocorre na manufatura moderna. Uma comparação com a situação brasileira
permite inferir a possibilidade de reais benefícios estratégicos pelo aproveitamento dessa
oportunidade, já que o País não padece tanto desse problema, dada a sua industrialização
mais recente.
Complementando esses aspectos, ocorre uma pressão simultânea de uma série de eventos
inter-relacionados que contribuem para tornar ainda mais crítico o problema do
gerenciamento da manufatura. Dentre eles, destacam-se:
• A dificuldade do MRP de se consolidar como ferramenta capaz de apoiar as
estruturas de manufatura complexas além dos seus objetivos originais de
gerenciamento de materiais e programação da produção;7
• Incapacidade das diversas ferramentas computacionais da engenharia (conhecidas
como CAx) de se coordenarem adequadamente para orientar o processo de
criação, desenvolvimento e fabricação dos produtos − ao contrário, têm
contribuído para aumentar ainda mais a confusão;
• Emergência de poderosos recursos de hardware, software e comunicação, que
contribuem para tornar mais ágeis, mas também mais complexos, processos
decisórios;
• Assunção dos competidores globais e as conseqüentes mudanças organizacionais
decorrentes, que impõem a necessidade de:
◊ redução constante dos custos dos produtos;
◊ encurtamento substancial dos tempos para colocação de novos produtos no
mercado e para resposta aos movimentos estratégicos das empresas;
◊ melhoria constante da qualidade dos produtos.

Além disso, os sistemas de gerenciamento da manufatura (SGM) tradicionais contam com


limitações importantes (segundo Timmermans):
• Componentes complicados de gerenciamento e controle que dificultam o
entendimento, pelos operadores, do comportamento do sistema8;
• Dificuldade de reconfiguração e expansão dos sistemas de gerenciamento e
controle;
• Custo elevado.
Estudo conduzido por Muhlemann et alli complementa estas afirmações, ao observar que
as principais atividades das gerências e de suas equipes de produção não agregam valor ao
produto (são atividades-meio, com características burocráticas apenas).
Outro estudo que ajuda a repensar o problema da eficiência da manufatura foi o
desenvolvido por Heisel & Hammer: baseados em definições de eficiência efetiva
(segundo as normas alemãs VDI 3423 e 4003), foram pesquisadas diversas empresas
européias que operavam com produção flexível ou seriada, chegando-se aos seguintes
resultados:

7
As novas ferramentas de ERP prometem superar essas limitações. Só o tempo dirá se efetivamente
conseguirão.
8
Problema, aliás, que o JIT enfrentou com sucesso.

101
• Não há relação direta sensível entre eficiência e o tipo de sistema de produção
(entre oficina e linha, incluindo celular e JIT);
• Também não há diferença quando se analisa a eficiência em relação ao número de
peças diferentes produzidas;
• A eficiência também não é alterada sensivelmente em função da freqüência de
troca de lotes (tipos de peças).
Por outro lado, o estudo observou que fatores organizacionais têm influência importante na
eficiência efetiva:
• A eficiência aumenta significativamente quando o trabalhador é bem preparado
para assumir a sua unidade e eliminar pequenas falhas sem intervenção externa (da
programação da produção ou da manutenção, por exemplo);
• Paradas nos sistemas devem-se muito mais a causas organizacionais do que
técnicas (como, por exemplo, gerenciamento precário de ferramentas ou planos de
processo falhos);
• Sistemas que remuneram as equipes baseados em prêmios por produtividade têm
eficiência bem maior se comparadas aos métodos tradicionais de prêmios baseado
na produção individual (conseguem também índices de paradas por quebras
menores e, de motivação da equipe, maiores).
Por todas essas (entre outras) razões, a década de 90 trouxe a necessidade de um sistema de
manufatura que viesse complementar e, em parte, substituir os sistemas tradicionais,
baseados em estruturas complexas e rígidas, e apoiados em técnicas de produção em
massa. A conseqüência natural foi a emergência de um novo elenco de conceitos, todos
voltados para uma abordagem mais interdisciplinar dos problemas da manufatura que
podem ser agrupados em cinco grandes conjuntos:
• Manufatura “Enxuta” ou “Ágil” (ver Nagel & Dove; Womack et alli, 1992;
Greenstein & Thomas, Roos, Muhlemmann et alli, Gallois);
• Fábrica Focada (Harmon & Peterson; Harmon; Hill, 1994);
• Manufatura Virtual ou Estendida (Parunak; Goranson; Kovak; Davidow &
Malone; Kimura; Browne; De Toni et alli);
• Estratégia do Tempo (Stalk; Blackburn; Stalk & Hout; Goldman et alli; Hamel &
Prahalad; Hayes & Pisano);
• Manufatura distribuída (Timmermans; Warnecke; Winkler & Mey; Ueda;
D'Amours et alli; Tharumarajah et alli; Reinhart & Köhne).
Segue-se uma breve caracterização de cada conceito emergente naquilo que mais de perto
interessa aos objetivos deste texto.

8.3.1 Manufatura “Enxuta” ou "Ágil

O termo Manufatura “Enxuta” (Lean Manufacturing) surgiu do estudo citado do MIT


divulgado inicialmente em 1988 para representar toda uma nova filosofia de manufatura
baseada em técnicas originalmente surgidas no Japão, principalmente. Teve, como
sucedâneo, o conceito de Manufatura Ágil (Nagel & Dove), similar em objetivos, mas com

102
enfoque maior nas estratégias da manufatura9. O conceito de Manufatura “Enxuta” baseia-
se nas seguintes metas principais (Womack et alli, 1992):
• Eliminação das etapas desnecessárias dos processos;
• Alinhamento das etapas de cada atividade em um fluxo contínuo;
• Organização do pessoal em equipes interdisciplinares dedicadas a cada atividade;
• Melhoria contínua dos processos.
Isto é conseguido através das seguintes características principais:
• Produção integrada, com pequenos estoques, usando gerenciamento JIT;
• Ênfase na prevenção no controle da qualidade, em lugar da detecção ou correção;
• Produção puxada pelos clientes (ao invés de empurrada por mecanismos de MRP);
• Trabalho organizado com maior ênfase nas equipes;
• Poucos níveis hierárquicos;
• Equipes interdisciplinares dedicadas à eliminação de atividades que não agregam
valor;
• Integração de toda a rede de suprimentos, desde a matéria-prima até o cliente final.
O objetivo é tornar as empresas mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às
necessidades dos clientes e ainda conseguir desenvolver, produzir e distribuir produtos
com a metade ou menos de esforço humano, espaço, recursos, tempo e despesas globais.
As tecnologias e ferramentas principais utilizadas pela Manufatura “Enxuta” são oriundas
principalmente das chamadas técnicas japonesas de manufatura, dentre as quais se
destacam os já comentados: JIT (e o Kanban), TQC (incluindo o CEP - Controle
Estatístico do Processo) e o SMED- Single Minute Exchange of Die (troca de matriz em
um minuto, vide Shingo), às quais se agregam a manufatura celular.
Pode-se dizer que a Manufatura “Enxuta” é uma tentativa de se organizar, à forma da
cultura manufatureira ocidental, os conceitos desenvolvidos ou adaptados pelos japoneses
ao longo de sua busca de alternativas para competir com as empresas ocidentais, inclusive
no que se refere à valorização da participação mais determinante do homem nos processos
decisórios. O conceito sucedâneo, de Manufatura “Ágil”, incorpora os conceitos de
dinamismo vistos anteriormente (item 2.1.5) no que se refere à capacidade de refletir,
rapidamente, os anseios dos clientes antecipando inovações de produtos e processos. Para
cumprir com este objetivo agregado, a Manufatura “Ágil” tende também a assumir alguns
dos princípios da manufatura estendida e das arquiteturas distribuídas (vistos adiante).

8.3.2 Fábrica Focalizada

O conceito de Fábrica Focalizada remonta aos princípios originalmente ordenados por


Skinner para enfatizar a necessidade de foco na manufatura como forma de equacionar o
fenômeno por ele cunhado como “fábrica escondida” que, por sua vez, designa toda a
pirâmide de comando formada pelas estruturas compartimentalizadas que passam a ter vida
própria e que não se relacionam diretamente com a produção, ou seja, não agregam valor.

9
Outra proposta então em voga, era a de engenharia concorrente (ou simultânea, segundo alguns autores).
Esta é uma técnica para otimização do desenvolvimento de produtos pela organização de equipes
interdepartamentais, adaptada das técnicas japonesas para a realidade dos EUA.

103
A necessidade de foco é também reforçada por Brown, em função de duas prioridades
estratégicas:
• Necessidade de contar com auditoria da manufatura, o que se perde quando há
desencontro entre os mercados atendidos e as habilidades e tecnologias da
empresa;
• Para evitar jogar a empresa em atividades que estão além das suas competências
essenciais, o que quase sempre a leva a lidar com processos que não domina.
A Fábrica Focalizada assume que os grandes problemas a serem atacados são a
centralização e a especialização funcional, além da sua conseqüente departamentalização,
principalmente em função dos complicadores que surgem daí. Harmon & Peterson (1992)
enumeram os principais:
• Gerências distantes das operações, implicando em complexos sistemas de filtros
de informações ao longo da pirâmide organizacional e atrasos nas respostas dos
sistemas formais de controle, o que acaba reforçando as relações informais e
paralelas (ver, a propósito, Nadler et alli);
• Comunicações caóticas, impessoais, burocratizadas entre setores e departamentos;
• Disseminação de posições gerenciais especializadas e funções de apoio
administrativo, com conseqüências no aumento de burocracia, níveis hierárquicos
e disputas setoriais por poder;
• Funções de apoio desempenhadas por especialistas com remuneração mais alta do
que o pessoal ligado às atividades fins, gerando distorções graves na organização
(por exemplo, maior importância dada à manutenção do sistema de informática
corporativa do que à dos equipamentos produtivos);
• Decisões importantes deixam de ser tomadas porque os relatórios e análises
numéricas só emitem dados frios e, muitas vezes, distorcidos, o que favorece às
gerências se ocuparem de atividades normativas e burocratizantes para
justificarem-se;
• O pessoal de escritório que decide raramente vai ao chão de fábrica conversar com
quem produz para saber o que de fato se precisa para produzir (a tendência, nessa
situação, é por exemplo, se decidir sempre pela compra de novos equipamentos ao
invés de otimizar o existente);
• Os operadores ficam muito restritos às suas ocupações específicas e vêem como
muito distantes os setores que tomam decisões importantes sobre a sua área de
trabalho (novos investimentos, compra de materiais e garantia da qualidade, por
exemplo);
A Fábrica Focalizada assume que as fábricas pequenas gozam, nesses aspectos, de
importantes vantagens sobre as grandes, inclusive por tirarem proveito da informalidade. O
conceito se baseia, assim, na subdivisão das grandes fábricas em várias mini-fábricas com
autonomia gerencial visando obter maior foco nas atividades fins e maior agilidade de cada
uma das unidades. As principais características buscadas pela Fábrica Focalizada são:
• Excelente comunicação, reforçando o entendimento pessoal;
• Gerências e pessoal de decisão controlando a fábrica no mesmo pavimento que o
chão de fábrica;
• Pessoal de apoio principal também distribuído entre as mini-fábricas (compras,
manutenção, por exemplo) e passando a se familiarizar com a operação da mini-
fábrica;

104
• Gerência passando a ser multifuncional, acumulando funções que seriam de alguns
especialistas;
• Os próprios operadores assumindo serviços de apoio industrial mais básicos
(manutenção preventiva e limpeza em suas áreas de atuação, por exemplo);
• Maior esforço para economizar e otimizar os recursos existentes pela maior
consciência de que estes são escassos e do impacto dos custos no desempenho de
suas operações,.
A Fábrica Focalizada também se apoia em alguns conceitos que são recorrentes nas demais
alternativas:
• Objetivo de simplificação dos processos e do gerenciamento;
• Economias associadas à melhor utilização de recursos (no caso, especial ênfase ao
aproveitamento de espaço físico);
• Valorização da curva de aprendizado (vide Yelle);
• Redução de estoques;
• Adoção do JIT e TQC;
• Organização por equipes de trabalho (em modelo próximo ao da Manufatura
“Enxuta”);
• Manufatura celular.

8.3.3 Manufatura (e Empresa) Virtual e Estendida

O conceito de Manufatura Virtual (VM – Virtual Manufacturing) se caracteriza pela


organização baseada em FMCs interligadas por LANs (Local Area Networks, redes locais
de computadores) que também servem ao planejamento, controle da produção, demais
áreas da engenharia e funções corporativas. A configuração física da Manufatura Virtual
não é importante, uma vez que a FMC é alterada de acordo com o leiaute demandado pela
produção. Nessa concepção, uma FMC pode utilizar máquinas de outras células, ou mesmo
independentes, para configurar uma Manufatura Virtual adequada ao processo. Harhalakis
et alli apresentam uma proposta de um sistema híbrido como o da Manufatura Virtual no
qual as FMCs se associam a máquinas isoladas como forma de otimizar o desempenho do
sistema e aumentar o seu espectro de abrangência.
Convém distinguir aqui este conceito do adotado por Raulefs, Onosato & Iwata, Boër &
Jovane e outros, que usam o mesmo termo Manufatura Virtual para se referir a um método
de controle da manufatura baseado em ferramentas de simulação, o que caracteriza uma
redução do conceito.
A Empresa Virtual (VE – Virtual Enterprise) é uma abordagem mais recente e ampliada da
Manufatura Virtual ao nível de empresa e tem sido objeto de intensos estudos,
principalmente nos EUA. Apesar de recorrer a elementos já citados na Manufatura Virtual
e em outros conceitos, introduz alguns novos e tem objetivo distinto: reunir rapidamente
competências espalhadas em vários empreendimentos distintos para aproveitar uma “janela
de oportunidade” para projetar e produzir um determinado produto (Parunak). É subjacente
ao conceito o fato de que a associação se encerra (e a VE deixa de existir) quando a “janela
de oportunidade” se fecha. O que se tem na VE é uma matriz de especializações
disponíveis em uma mesma organização ou de organizações diferentes que são colocadas à
disposição para compor uma associação em torno do projeto e produção de um produto.
Uma “empresa virtual” é constituída para liderar e gerir a associação (normalmente
chamada broker), assumindo o papel de coordenador da malha de fornecedores e

105
estabelecendo as regras contratuais de organização e convivência (porque o conceito da VE
introduz toda uma problemática de relacionamento formal entre empresas). Em geral, esse
papel é assumido pela empresa que descobre a “janela de oportunidade” e detém os canais
de distribuição. Uma perspectiva interessante é colocada por Erb et alli, quando demonstra
que as vantagens da pequena empresa (agilidade, alto foco no cliente, menos mecanismos
de controle, vide Fábrica Focalizada) podem ser potencializadas por meio de uma VE
formada por uma rede delas. Os padrões emergentes para EDI (Electronic Data
Interchange - intercâmbio eletrônico de dados), incluindo aí a Internet, abrem uma
perspectiva interessante para as redes de fábricas que comporiam uma VE (o que vem a ser
uma convergência com as arquiteturas distribuídas, item 2.3.5). Browne et alli sugerem a
perspectiva de se adotar o conceito da VE também internamente a uma empresa, o que
introduz elementos organizacionais e gerenciais da relação fornecedor - cliente à VM.
O objetivo estratégico da VE é diluir o investimento e o risco envolvido no
desenvolvimento e introdução de produtos no mercado. As aplicações mais visíveis hoje
estão nas indústrias de tecnologia intensiva ou com alto investimento para produção dos
produtos, como informática, automobilística e aeronáutica. Alguns exemplos recentes de
tentativas nessa direção podem ser encontrados em Hoffmann & Linden e Upton &
McAffe. São características da VE:
• Uso intensivo de EDI e de ferramentas CAx;
• Adoção de TQC e JIT para uniformização de cultura de gestão da produção;
• Uso intensivo de equipes de trabalho (na acepção da Manufatura “Enxuta”);
• Aproveitamento intensivo da curva de aprendizado;
• Foco nas competências existentes em cada participante da Empresa Virtual.
Outros autores como Browne ou De Toni et alli, dentro de uma perspectiva mais européia,
adotam o conceito de “Empresa Estendida” (Extended Enterprise), com proposta
equivalente e leves diferenças em relação à Empresa Virtual, principalmente no tocante ao
relacionamento (mais duradouro, apoiado em alianças estratégicas, se aproximando um
pouco das idéias da Fábrica Focalizada ). Mais recentemente, Hunt et alli sugeriram a
união dessas duas estratégias em único conceito, de empresa virtual e estendida, dada a
possível convergência delas.
A principal restrição VE (e extensivo à VM) vem do seu caráter ad-hoc, que leva a
relacionamentos oportunísticos, interesseiros e imediatistas, sacrificando quaisquer
iniciativas que visem o longo prazo como, por exemplo, o desenvolvimento de tecnologia
ou de competências essenciais. Muito trabalho ainda há de ser feito para superar estes e
outros problemas de integração que caracterizam estes conceitos.

8.3.4 Estratégia do Tempo

O conceito de Estratégia do Tempo foi aqui incluído por se tratar de um modelo gerencial
que tem impacto direto na manufatura. Muitos de seus princípios têm, inclusive, sido
aproveitados pelos conceitos de Manufatura “Enxuta” e Fábrica Focalizada. O princípio da
Estratégia do Tempo foi inicialmente introduzido por Stalk, desdobrando-se, em seguida,
em uma orientação estratégica para a manufatura que adquiriu especial relevância, apoiada
nas orientações de Blackburn e Stalk & Hout.
O objetivo principal da Estratégia do Tempo é o de incorporar a variável tempo como
elemento de avaliação do desempenho da empresa, em complementação (e com igual
status) aos tradicionais sistemas apoiados em contabilidade de custo, rentabilidade ou

106
níveis de estoque. Para tanto, são aproveitados diversos elementos já presentes em outros
conceitos, com ênfase para os seguintes:
• Competências essenciais, para mais rápida e melhor resposta à demanda por novos
produtos (ao invés de estoque físico de materiais e produtos, adota-se estoque de
competências para gerar produtos rápida e versatilmente);
• Concentração nas atividades que agregam valor e na otimização do uso dos
recursos (inclusive rapidez de acesso a eles, conforme os conceitos implícitos em
Fábrica Focalizada, Manufatura “Enxuta” ou filosofia JIT);
• Manufatura flexível (FMC), para aumento da velocidade de resposta às demandas
do mercado e horizontalização da produção (agilidade organizacional);
• Estreitamento do portafólio de famílias de produtos por unidade produtiva
(Fábrica Focalizada), visando reforçar a especialização por competências;
• Qualificação do pessoal, para permitir acentuar a delegação de responsabilidades
(TQC) e, conseqüentemente, encurtar a “distância burocrática” entre quem faz e
quem precisa (produto, informação, etc.).
Visando a reconstrução de uma nova estratégia de produção, o conceito de Estratégia do
Tempo procura romper com alguns paradigmas tradicionais da manufatura, entre os quais
se destacam:
• O conceito atual de indústria é limitante pois as indústrias modernas tendem a ter
suas fronteiras indefinidas (a exemplo de biotecnologia, eletrônica digital,
entretenimento);
• As melhores oportunidades exigem integração de sistemas complexos, o que induz
à cooperação estratégica (entre áreas de competência de uma empresa, entre
empresas ou mesmo entre indústrias, vide Empresa Virtual);
• A competição deixa de ser entre produtos e passa a ser entre competências das
empresas;
• A curva de aprendizado é valiosa, mas pode significar também uma prisão a
convenções existentes (perigosamente retrógradas por apoiar-se na maturidade do
sistema), o que sugere se estabelecer também “curvas de esquecimento” visando
romper com os ciclos perniciosos enraizados e abrir espaço para mudanças;
• Grandes empresas não são inovadoras, são presas ao passado e à burocracia e os
ganhos de escala não mais justificam os custos adicionais da complexidade
imposta ao sistema;
• Variedade de produtos não é necessariamente conflitante com liderança de custos,
quando se tem claro quais são os reais impulsionadores destes custos, daí que a
especialização por competências facilita gerar muitos produtos, desde que
coerentes com estas competências.
A Estratégia do Tempo enfoca, portanto, os aspectos organizacionais da manufatura e pode
ser sinergicamente aproveitada junto com outros conceitos, como Empresa Virtual, Fábrica
Focalizada ou Manufatura “Enxuta”. Destaque-se a ênfase dada ao papel do homem como
centro dos processos produtivos. O enfoque da Estratégia do Tempo é muito ligado a dois
conceitos importantes e associados que têm sido recorrentes nas novas estratégias para a
manufatura:
1. “Empresa-que-aprende”, conceito aqui usado para representar os diversos
trabalhos que buscam a vantagem competitiva da empresa pela valorização do
papel do homem e pelo estímulo da capacidade criativa de sua equipe, cujas bases

107
foram discutidas por Nonaka; seguem na mesma linha os trabalhos de
Bloomquist, Hamacher et alli e Klen sendo que os dois últimos utilizam este
conceito no gerenciamento do chão de fábrica;
2. Competências essenciais (core competencies), conceito cunhado por Prahalad &
Hamel, que demonstra que as empresas de manufatura hoje dependem
fundamentalmente do patrimônio intelectual e da tecnologia desenvolvida na
organização para se manter competitivas no mercado. As competências essenciais
substituem a linha de produtos como centro das atenções da empresa, já que elas
permitem o desenvolvimento de novos produtos adaptados a novos mercados e
com a característica importante de serem difíceis de serem imitados. Aspectos da
aplicação do conceito na manufatura são discutidos por Kesler et alli (1993),
Davidow & Malone e Lepikson (1995).
Mahoney destaca o papel da Estratégia do Tempo como a alternativa mais importante,
atualmente, para viabilizar a competitividade de empresas de manufatura em um cenário
globalizado, por permitir associar, simultaneamente, as estratégias competitivas de custo e
diferenciação. Handfield & Pannesi estudam o problema da Estratégia do Tempo sob a
ótica dos sistemas de manufatura tipo oficina (certamente um caso bastante sensível às
influências do tempo nas interfaces), quantificando resultados de desempenho desde a rede
de fornecedores até o sistema interno de produção, em um ambiente JIT. Os resultados
evidenciam o potencial da Estratégia do Tempo para melhorias consideráveis na
competitividade da empresa.

8.3.5 Manufatura Distribuída

Por Manufatura Distribuída entende-se todo um elenco de conceitos emergentes voltados


para o gerenciamento e controle distribuído da manufatura que surgiu como tentativa de
diminuir a complexidade dos sistemas visando torná-los mais competitivos em um meio
ambiente turbulento. O termo “heterarquia” também tem sido utilizado para designar
sistemas distribuídos quando estes estão associados a princípios de cooperação (Hatvany).
Esses conceitos partem da constatação de que tende a aumentar continuamente a
complexidade das arquiteturas centralizadas (isto é, hierarquizadas, com fortes relações do
tipo “mestre-escravo”), que embutem sérias implicações em:
• Deterioração da resistência a falhas;
• Restrição da flexibilidade;
• Limitação capacidade de adaptação.
Arquiteturas distribuídas têm sido propostas como alternativas tidas como naturais visando
superar o impasse a que chegaram os sistemas hierárquicos e seus princípios estão, em
maior ou menor grau, contidos nos demais conceitos até agora expostos. Um elemento
importante como habilitador da Manufatura Distribuída foi o desenvolvimento das
tecnologias de informática, particularmente a evolução dos sistemas de processamento
distribuídos e das redes de computadores. Também destacam-se o desenvolvimento de
bancos de dados relacionais e orientados a objeto, EDI e interfaces (cada vez mais)
padronizadas.
Contudo, as arquiteturas distribuídas ainda apresentam resultados limitados,
principalmente devido às abordagens baseadas em adaptar estruturas organizacionais
existentes. Além disso, existem algumas restrições que precisam ser superadas (para
detalhes, ver Prabhu & Duffie; Tönshoff & Glöckner; Hogg & Huberman):

108
• Dificuldade de se fazer previsões teóricas de desempenho, dada a ausência de
informações globais no sistema e da configuração dinâmica que este pode assumir;
• Tendência ao comportamento caótico e instável, pela concorrência das partes por
recursos (inclusive informação);
• Otimização das partes, eventualmente em detrimento do conjunto (soluções
globais sub-ótimas).
Em contrapartida, constata-se que as soluções ótimas em sistemas centralizados e
complexos, como os são os coordenados por MRP, só são alcançáveis idealmente. Na
prática, as informações já estão obsoletas quando se decide pela mudança. As soluções
viáveis nesses sistemas acabam sendo também sub-ótimas (Parunak). Estudo feito por
Benjaafar mostrou como o planejamento prévio da produção restringe a flexibilidade e
engessa o desempenho do sistema, e como a tomada de decisão oportunística favorece à
flexibilidade.
Mais recentemente, têm chamado a atenção três linhas de pesquisa que estão atualmente
em fase de desenvolvimento, todas baseadas em metáforas qualificadoras apoiadas em
elementos da natureza:
• Sistema de Manufatura “Biônico” (Bionic Manufacturing System, Ueda; Okin);
• Empresa Fractal (Fractal Company , Warnecke; Sihn);
• Sistema de Manufatura “Holônico” (Holonic Manufacturing System, vide Winkler
& Mey; Valckenaers, et alli, McHugh et alli; Mathews; Dong et alli).
Os três conceitos assumem que as mudanças de paradigmas na indústria da manufatura
afetarão profundamente o projeto e a operação dos sistemas de fabricação, os quais serão
substituídos por estruturas mais orgânicas e inovadoras. A proposta desses conceitos é na
direção de conglomerados de unidades distribuídas que operem cooperativadamente.
O conceito do Sistema de Manufatura Biônico faz analogia com os princípios que regem a
biologia para definir as propriedades básicas dos sistemas de manufatura. A idéia é que a
manufatura possa se comportar com a mesma espontaneidade e harmonia da natureza. Por
exemplo, uma unidade de produção no chão de fábrica seria comparada a uma célula viva
na biologia. Como tal, ela seria isolada do mundo externo por uma membrana através da
qual trocaria “substâncias” (energia, materiais e informação no caso da manufatura). O
conceito prevê a existência de unidades coordenadoras, que agem como as enzimas nos
seres vivos, disciplinando e harmonizando as ações das células. O Sistema de Manufatura
Biônico entende também que os seres vivos são estruturados hierarquicamente (células
formam órgãos, estes, seres e, daí, sociedade). Os processos ocorreriam, portanto, dentro
de uma abordagem top-down, já que não se esperaria da célula capacidade organização
para gerá-los. Outra característica é a relativa à modelagem dos sistemas de manufatura ou
de suas unidades, na qual são aproveitados os princípios de divisão genética de células no
qual o DNA exerce o papel de transmissor da estrutura genética (no caso da manufatura,
estrutura do sistema de informações).
O conceito da Empresa Fractal aproveita-se da analogia com a geometria fractal, cuja
principal característica é a auto-similaridade, implicando no comportamento recursivo
segundo padrões que se repetem (aproveitando a idéia de seres vivos do conceito do
Sistema de Manufatura Biônico, é como se toda célula viva seguisse um padrão
identificável, apesar de serem mais ou menos diferentes, da mesma forma que os
organismos compostos de células, e assim por diante). De modo análogo, a manufatura
conteria essa auto-similaridade: unidades produtivas seriam vistas como fractais auto-

109
similares, independentemente dos seus arranjos e funções internos. O mesmo aconteceria
com o arranjo do chão de fábrica e demais estruturas. Fractais são auto-regulados e agem
independentemente. O que existe em comum é um sistema de objetivos a serem
perseguidos. Para que haja consistência e coerência nesses objetivos, é estabelecido um
mecanismo baseado na cooperação e interação entre fractais, regulados por um sistema de
herança de características (para dar coordenação). Isso é operacionalizado através de dois
sistemas: de informação (para prover os dados necessários para manufaturar produtos e
alocar os recursos para tal) e de navegação (para suporte à independência das unidades
através da avaliação e otimização constantes da sua posição e do seu progresso frente aos
objetivos estabelecidos ou revisados). Os fractais são interpretados em 6 dimensões:
cultural, estratégica, sócio-psicológica, financeira, informacional e tecnológica.
O conceito do Sistema de Manufatura “Holônico” vem de um neologismo cunhado na
década de 60: hólon significaria uma entidade que é ao mesmo tempo o todo (“holos”, em
grego) e parte de um todo (partícula menor, como em neutron, próton). O conceito parte de
dois princípios: que um sistema complexo (um produto, por exemplo) evolui mais rápido e
consistentemente se houverem formas intermediárias estáveis (sub-montagens) e que a
noção de “todo” e “parte” na realidade são abstrações, já que eles não existiriam nos
domínios da natureza ou da organização social (sempre haverá uma parte menor e um todo
por construir). Hólons são, simultaneamente, unidades completas (um todo) e partes de um
todo maior (de um conjunto de hólons que formam um hólon maior). Na tradução para a
manufatura, o sistema seria um hólon formado pelo conjunto de células (por sua vez,
também hólons), a fábrica por conjuntos de sistemas e assim por diante. A perspectiva do
Sistema de Manufatura Holônico é, portanto, também hierárquica, orientada por tarefas e
suas decorrentes funções. O funcionamento dos hólons é autônomo, porém regido por
regras limitantes (cânones, na sua terminologia), que definem as configurações estruturais
imutáveis e os padrões funcionais, e estratégias, que definem os passos permissíveis em
função das contingências ambientais. As relações entre hólons podem ser de 2 tipos:
cooperação (entre hólons no mesmo nível hierárquico) e coordenação (de um hólon
superior em relação ao conjunto hierarquicamente inferior). A Tabela 2.2 (adaptada a partir
de Tharumarajah et alli) faz uma avaliação comparativa entre os três conceitos acima
descritos.
As pesquisas em torno do Sistema de Manufatura Biônico estão sendo lideradas por grupos
japoneses de pesquisa, com adesão mais recente de pesquisadores europeus. O conceito da
Empresa Fractal vem da Alemanha e, por enquanto, vem encontrando os principais adeptos
entre os consórcios europeus de pesquisa. Já o Sistema de Manufatura Holônico é motivo,
hoje, de um grande consórcio de pesquisa envolvendo universidades e empresas
americanas, européias, japonesas e australianas.

8.4 Comentários Acerca dos Diversos Conceitos

Como já se pôde perceber, os princípios que norteiam esses novos conceitos de alguma
forma se interpenetram. A Estratégia do Tempo aplica algumas das idéias da Manufatura
“Enxuta”, enquanto Manufatura Virtual, Fábrica Focalizada e Manufatura Distribuída
trabalham com a maior autonomia do poder de decisão das unidades produtivas, e assim
por diante.
Algumas palavras-chave são recorrentes:

110
a) Positivas: agilidade, competências essenciais, modularidade,
interdisciplinariedade;
b) Negativas: complexidade, hierarquia, organização funcional.
É interessante observar que esses conceitos embutem premissas comuns:
• Todos partem do princípio de que a concepção tradicional de manufatura
centralizadora e hierarquizada não mais se adapta à realidade atual e, muito
menos, às necessidades futuras;
• Todos procuram escapar da abordagem reducionista característica das
metodologias tradicionais de análise dos sistemas de manufatura (baseadas nos
princípios tayloristas, ou seja, procurar separar um grande problema em outros
sucessivamente menores até estes ficarem confortáveis de serem resolvidos
separadamente e de forma específica);
• Todos assumem uma abordagem integrada e abrangente do problema extrapolando
o aspecto meramente tecnológico (predominante até o início da década de 90) para
também envolver os humanos e organizacionais;
• Todos os conceitos são construídos a partir do chão de fábrica e são, de certa
forma, nele centrados, além de buscar dar-lhe mais autonomia e capacidade de
decisão como estratégia para assegurar maior competitividade à empresa;
• Todos se apresentam como alternativas que se propõem a produzir resultados
extremamente positivos, de ordem escalar, como, por exemplo, ganhos de 2 vezes
em produtividade, redução de estoques a 1/10, redução do tempo de
processamento de meses para dias, etc. (exemplos de casos e justificativas para
esses resultados podem ser encontrados em Goldman et alli; Davidow & Malone;
Gunn; Wiendahl & Scholtissek; Womack & Jones, 1994; Harmon; Hamel &
Prahalad).
Além disso, todos esses conceitos introduzem alguns elementos que lhes são comuns e
subjacentes:
• Simplificação das estruturas produtivas (com implicações, em geral, na
diminuição do porte das suas unidades);
• Minimização das atividades que não agregam valor e otimização das que agregam;
• Concentração nas competências essenciais, que passam a ser reconhecidas como
elemento estratégico na organização da manufatura;
• Valorização das estratégias de longo prazo para orientação do sistema produtivo (o
que também significa uma reorientação das estratégias tradicionais baseadas na
lucratividade em curto prazo);
• Redefinição do papel do homem, traduzido principalmente em:
◊ valorização do trabalho em equipe;
◊ aproveitamento máximo possível da capacidade intelectual (o que também
significa especial ênfase à educação e ao treinamento);
◊ diminuição dos níveis hierárquicos de gerenciamento na empresa;
◊ redefinição dos parâmetros de valorização do profissional e de incentivos à
produtividade e à ascensão profissional;
• Novos parâmetros de avaliação de desempenho do sistema produtivo e de
contabilidade de custos;
• Reformulação das bases do relacionamento com os fornecedores, estrategicamente
apoiada na racionalização da rede, relações de longo prazo, confiança (inclusive

111
no desenvolvimento de tecnologia), e até a abertura mútua da contabilidade de
custos (inclusive para formulação de preços e no aproveitamento da curva de
experiência)10.
Percebe-se que, a despeito das diferenças de abordagem ou prioridade, existe uma certa
direção comum nos esforços de adequar a manufatura aos novos tempos. Contudo
nenhuma das alternativas apresentadas se mostra como definitivamente capaz de responder
às demandas integrais das empresas no que se refere a um novo paradigma de produção
(exceção feita, nesse caso, às eventuais perspectivas oferecidas por algumas das propostas
de arquitetura distribuída, em fase inicial de desenvolvimento e ainda não testadas). Elas
podem e devem ser vistas como passos nessa direção, inseridas que estão em um processo
de amadurecimento da indústria de manufatura.
Esses novos conceitos têm provocado, como era de se esperar, muita confusão,
principalmente pelo seu pouco amadurecimento e pela necessidade que eles impõem de se
reformular fundamentalmente toda uma base conhecimento que já está consolidada e
arraigada, oferecendo segurança a quem as gerencia. O caminho da síntese (entre a tese
tradicional e a antítese das novas propostas) ainda está sendo trilhado.

10
O conceito de cadeia de fornecedores (supply-chain) se aplica neste caso e tem sido motivo, por si só, de
uma série de estudos e implementações. Sugere-se, a propósito, ler Browne, D'Amours, Goldman & Nagel,
Hill

112
Tabela 2.2- Comparação das características dos conceitos de Arquitetura distribuída.

Parâmetro de Sistema de Manufatura Sistema de Manufatura


Análise Biônico Empresa Fractal Holônico

a) Características conceituais
Abrangência Cultural, estratégica, cultural, estratégica, sócio- Estratégica, informacional,
informacional, tecnológica psicológica, financeira, tecnológica
informacional, tecnológica
Definição de Células: flexibilidade e Fractal: entidade de serviço Funcional e pré-definida
unidade operação definidos por multi-dimensional (técnica,
gênese humana, cultural etc)
Definição de grupo Órgãos: divisão das células Pré-definido e recursivo Conjunto de hólons pré-defini-
para suportar certa funciona- como os fractais; reagru- dos que cooperam em determi-
lidade; mais dinâmico pamento também dinâmico nada função; mais estático
Autonomia da Alta, células capazes de Alta, ajustada pelos objetivos Alta independência na coope-
unidade definir operações em função individuais, adaptabilidade ração para definir objetivos e
de mudanças ambientais pela vitalidade da unidade tarefas, limitada pelos cânones
Autonomia do Funções dos órgãos pré- Herança de fractais auto- Estratégias flexíveis sujeitas
grupo definidas pelas gênese e similares e autonomia de aos cânones fixos com formas
autonomia operacional objetivos; também intermediárias fixas
restruturação dinâmica
Sinergia do Grupo Alta, integração de órgãos baixa, limitada pela capaci- média, pelos limites impostos
para formar conjuntos dade de disciplinar os fractais pela pré-definição dos cânones
ao conjunto
b) Características operacionais
Coordenação Especificações: top-down Top-down e bottom-up em Top-down como planos
hierárquica função da coordenação incompletos e bottom-up como
decisões: bottom-up
concorrente de objetivos decisões e desempenho
Coordenação lateral Indireta, através de am-biente Rede de comunicação e Comunicação hierárquica e
compartilhado pelas células e cooperação com “navegação cooperação entre hólons
“ação enzimática” dos fractal” para avaliação da
coordenadores situação
Planejamento e Mínimo: a maioria como Contínua, como revisões de Algum planejamento em nível
controle reação a uma situação objetivos entre fractais “pais- mais alto; a maioria, dinâmica e
emergente; concorrente filhos” concorrente por comunicação
Avaliação de de- Indireta, pela ação enzimá- mínima, pela ação Alta, pela estrutura hierárquica
sempenho do grupo tica dos coordenadores independente dos fractais do sistema de decisão

113
9 Custo e Desempenho na Manufatura Integrada

As abordagens distribuídas já comprovaram a sua eficácia na manufatura desde a


disseminação das FMCs e do JIT. A tendência para essa orientação pode ser verificada
também nos diversos conceitos propostos, seja de forma explícita (como na Fábrica
Focalizada, na Manufatura Virtual ou, obviamente, na Manufatura Distribuída), ou
implícita (como na Estratégia do Tempo ou na Manufatura “Enxuta”).
As propostas da Manufatura Distribuída que, em princípio, deveriam sintetizar as diversas
concepções de arquitetura distribuída, abrigam, contudo, conceitos díspares em concepção
e conseqüência, que vão desde os disfarçadamente hierárquicos e departamentalizados
(como os sistemas Biônico ou Holônico de manufatura) até os mais radicais, nas quais
peças e recursos possuem independência e autodeterminação (a exemplo da proposta de
Lin, 1993). Neste capítulo se fará uma breve introdução aos conceitos mais intimamente
ligados ao gerenciamento autônomo e às suas conseqüências em termos de tratamento dos
custos e da avaliação de desempenho. Para aqueles interessados em aprofundar o assunto,
sugere-se a leitura complementar das principais referências citadas.

9.1 Autonomia e Competências Essenciais

O conceito de autonomia está associado à capacidade de autogestão das unidades e tem


duas vertentes, cada uma com quatro elementos fundamentais, vistos na tabela 8.1.

Tabela 8.1 - Vertentes da autonomia na manufatura e seus elementos fundamentais.


Organizacional Técnica
Integração dos Colaboradores Orientação por produto
Competências essenciais Adaptabilidade
Cultura organizacional (formal e informal) Tolerância a falhas
Descentralização Aprendizado

A vertente organizacional se preocupa com os aspectos humanos (culturais inclusos) e


gerenciais das unidades. A integração dos colaboradores ocorre, em primeira instância,
dentro das unidades e, em segunda, pela necessidade de colaboração gerada entre as
unidades para complementação das competências (as competências essenciais e a cultura
organizacional agem, desta forma, como catalisadores nesse processo). A descentralização
é uma imposição organizacional para que a autonomia tenha efeito e parte da definição da
visão e da missão do negócio para orientar as estratégias de gerenciamento descentralizado
que permearão a empresa em todos os seus níveis (não basta a manufatura ser
descentralizada, se ela estiver presa a uma organização centralizada).
A vertente técnica traduz a autonomia em mecanismos operacionais. A orientação por
produtos, no caso, cria meios para que os processos possam fluir segundo a lógica
determinada pelo sistema autônomo. Da mesma forma, a adaptabilidade introduz os meios
para que o sistema perceba as mudanças externas à unidade e redefina sua forma de
operação. A tolerância a falhas, termo emprestado da teoria de controle, está associada à

114
capacidade do sistema maior continuar operando independente de falha ocorrida em
alguma de suas unidades. O aprendizado se relaciona à capacidade do sistema traduzir a
experiência em formas práticas de otimização da operação da unidade.
Arquiteturas distribuídas e autonomia estão em certa medida associadas. Quando se fala
em sistemas de manufatura de fato distribuídos está implícito um alto grau de autonomia
das suas unidades. No caso da citada proposta de Lin (1993), as entidades (por exemplo,
peças) a serem fabricadas incorporam certo grau de inteligência (incluindo os planos de
processo alternativos) a fim de poderem autonomamente escolher quais recursos utilizarão
dentre os que se mostram disponíveis para cada nova etapa do processo, de forma
incremental e anárquica. Na abordagem de Reinhart & Köhne, a autonomia é definida ao
nível de células que reproduzem as FMCs. Os recursos são coordenados, internamente,
pelo controlador da célula através de um mecanismo de distribuição de tarefas.
A modularidade favorece ao aumento da confiabilidade e tolerância a falhas. Nos sistemas
centralizados, problemas localizados, como a paralisação de uma máquina, se propagam a
todo o sistema, gerando perturbações importantes, quando não paralisações. Já nos
sistemas distribuídos, graças à sua modularidade, há maior imunidade a este tipo de
problema, uma vez que falhas em uma unidade pouco se propagam ao sistema maior (ver,
a propósito, Hammer et alli; Reinhart & Koch). A confiabilidade também está associada à
simplicidade das unidades e à menor quantidade decorrente de problemas potenciais que
poderiam comprometer o seu desempenho. Fica fácil de sentir o problema ao se observar
que a variância da soma de variáveis independentes é igual à soma das variâncias
individuais, o que é o caso de sistemas modulares e distribuídos como o SOMA, onde as
unidades são independentes.
Se a comparação for feita com sistemas complexos centralizados que contam com várias
etapas e módulos interdependentes (a exemplo de uma linha transfer coordenada por
MRP), a situação piora muito, já que a variância passa a ser calculada pelo produto das
variâncias das partes.
Além das vantagens já vistas, a concepção modular e autônoma resolve também uma
contradição dos sistemas de manufatura convencionais: ou eles são flexíveis mas
complexos, ou então são simples mas especializados e inflexíveis (Parunak). Segundo a
concepção tradicional, uma empresa tem que optar pela estratégia concorrencial que
pretende assumir: liderança em custo ou diferenciação (Porter). A primeira opção impõe a
necessidade de se operar baseado em economia de escala com mínimos investimentos em
áreas que não estejam relacionadas ao controle direto dos custos de produção, distribuição
e vendas. Já a estratégia de diferenciação se orienta pela liderança através da inovação e da
qualidade, buscando novos produtos para mercados existentes, ou mercados novos para os
produtos.
Esta visão de que as estratégias são excludentes entre si é incompatível com as
perspectivas dinâmicas dos mercados atuais. Esta perspectiva já era analisada por
Fernandes & Lepikson (1995) ao demonstrarem o potencial de se associar as duas
estratégias com sucesso. Também Day, e Corsten & Will oferecem subsídios que auxiliam
a conceber essa possibilidade. Ela é uma importante evolução no modelo de Porter e
potencializa meios para a diferenciação alavancar melhorias em custo e vice-versa.
Importante observar que a diferenciação não ocorre necessariamente através dos produtos
ou serviços, mas das competências. As competências que definem as unidades refletem o
aprendizado coletivo que permite reunir diferentes conhecimentos para integrar tecnologias
que, por sua vez, geram os produtos ou serviços. A organização de cada grupo de

115
competências é feita em torno de uma família de produtos (baseadas nos princípios da GT -
ver, a propósito, os comentários de Burbidge sobre as perspectivas da GT como suporte
aos novos conceitos emergentes e de Klen sobre as categorias de GT preferidas para esse
tipo situação). As famílias poderão ser mais ou menos restritas, de acordo com a
capacidade e a conveniência de as gerenciar.

9.2 Custos na Manufatura integrada

Não é objetivo deste trabalho adentrar nos meandros dos aspectos contábeis do problema
de custos, mas é importante apresentar uma orientação sobre a estrutura definida para uso
do sistema.
Uma primeira questão a se avaliar é quanto à metodologia a ser seguida. Existe um certo
consenso de que os modelos contábeis tradicionais já não correspondem às necessidades da
manufatura moderna. Os sistemas tradicionais de custeio foram projetados para uma época
em que mão-de-obra e materiais eram os fatores dominantes de produção e se tinha
tecnologia e linha de produtos estáveis. Atualmente, já se tem como certo que as
agregações de custos indiretos aos produtos a partir de overheads sobre os fatores
primários de produção (mão-de-obra e materiais) induzem a distorções importantes (ver, a
propósito, Ching; Severiano). Elas acabam, muitas vezes, penalizando justamente os
produtos mais rentáveis em favor de subsídios a outros. Isso se deve ao fato de que na
manufatura moderna os overheads se tornaram por demais representativos em relação aos
custos diretos de produção. Dois fatores contribuem fundamentalmente para tanto
(Brimson; Coppini et alli):
• A automação dos processos (e conseqüente deslocamento da mão-de-obra direta
para atividades de apoio que aumentam em quantidade e importância);
• A crescente complexidade da linha de produtos com ciclos de vida cada vez mais
curtos.
Ambos implicam em aumento significativo de atividades (e de custos) não relacionadas
diretamente à produção, tais como marketing, desenvolvimento de produto, planejamento
de processos ou suporte técnico (dos mais variados tipos), enquanto são diminuídos os
custos diretos de produção.
A realidade atual da indústria de manufatura impõe a necessidade de se minimizar os erros
impostos pelas simplificações dos métodos tradicionais de custeio para garantir a
competitividade. Algumas alternativas propõem ratear os custos indiretos de forma mais
confiável, mas sem abandoná-los, já que eles refletiriam mais claramente os investimentos
e patrimônio da empresa, situação invisível aos custos variáveis (Bacic & Costa). Nessa
mesma linha, outros advogam, que as metodologias tradicionais dificultam analisar o
problema da absorção de tecnologias avançadas de manufatura e justificar esses
investimentos (Hin et alli). Dhvale traz uma contribuição interessante, quando mostra que
nas estruturas celulares de manufatura, já se dispõe de significante redução de transporte de
custos pela sua própria configuração de agrupamento de recursos com finalidades
específicas, com conseqüente orientação natural para se ter, em cada célula, um centro
independente de custo.
Hill mostra como a especialização das unidades (no caso, Fábricas Focalizadas) ajuda a
orientar os custos indiretos de forma simplificada, favorecendo ao uso de sistemas de custo

116
ABC- Activity-Based Costing (custos baseados nas atividades, vide Cooper; Nakagawa).
Uma alternativa recente que tem mobilizado os pesquisadores na academia e na indústria.
O sistema ABC surgiu no final da década passada com o objetivo de tentar minimizar o
problema da “fábrica escondida” (Miller & Vollman), ou seja, a incapacidade dos sistemas
de custeio tradicionais de endereçar corretamente as causas dos custos indiretos, o que
provoca distorções importantes nos custos dos produtos ao longo do seu ciclo de vida.
Bharara, & Lee, citando CAM-I (Computer-Aided Manufacturing International), definem
o ABC como um método que mede o custo e o desempenho de atividades, recursos e
objetos de custo, atribuindo recursos às atividades e atividades aos objetos de custo, além
de reconhecer a relação causal entre direcionadores de custo e atividades. Existe no ABC
um esforço explícito no sentido de tornar todas as atividades visíveis aos olhos dos clientes
internos e externos. A principal diferença entre a abordagem tradicional e a do ABC está
em que a primeira assume que produtos geram custo enquanto no ABC assume-se que
atividades geram custo e objetos de custo criam demanda por atividades. Enquanto a
abordagem tradicional aloca os custos indiretos em centros de custos e destes faz os rateios
entre as unidades de saída de custo (produtos ou serviços, no caso), o método ABC os
aloca a atividades e estas são vinculadas às saídas de custo.
No método ABC, o modelo para acumulação dos custos através das atividades sobre cada
tipo de produto é dado por (Hin et alli):
n n
Ck = ∑ Ti. Ri + ∑ Mi 9.1
i =1 i =1

onde:
Ck são os valores de custo, na matriz - coluna, de cada tipo de produto k;
Ti corresponde à matriz cujos elementos representam o tempo dedicado por cada
recurso ao processo i;
Ri é a matriz cujos elementos representam o valor empregado por unidade de tempo
pelos recursos no processo i;
Mi é a matriz cujos elementos representam os custos dos materiais utilizados no
processo i;
n é o número de processos que atendem ao produto k
Este método, apesar de mais preciso, tem a desvantagem de ser trabalhoso e difícil de
manter. Ele exige que se aloque, em cada recurso, a atividade e a saída a que corresponde.
Por exemplo, cada funcionário deve alocar, à atividade “desenvolvimento de um novo
componente”, cada fração de tempo por ele despendido nela (como os minutos dedicados
ao componente em uma reunião de engenharia). Contudo, através de algumas
racionalizações, o método pode ser adotado na manufatura com resultados interessantes
(vide Fonseca & Coppini; Dorson & Vaishnavi).

9.3 Avaliação de Desempenho no contexto da integração

O sucesso de uma empresa está associado à sua capacidade de gerar crescimento, melhoria
contínua (desenvolvimento) e rentabilidade. Normalmente, as medidas usadas para avaliar
esta capacidade são lucro, retornos sobre investimento, produtividade e liquidez. Nas
organizações complexas, estas medidas têm que ser desdobradas em todo um elenco de

117
indicadores indiretos que, por sua vez, demandam outros tantos sistemas de controle para
serem mantidos. Isto implica em desenvolver sofisticados sistemas de informações que,
por sua vez, são traduzidas em uma miríade de relatórios, gráficos e telas que traduzem os
indicadores.
Descendo a pirâmide organizacional, estas informações são convertidas ao gosto do
usuário. Cada gerente acaba adotando as medidas que julga mais importantes, sem
necessariamente se ater aos objetivos estratégicos que as deveria orientar. Para complicar
mais a situação, existe o problema da distância entre os dados que se sentem necessários e
os que são oferecidos pelo sistema de informações (Goldratt). É o caso dos dados obtidos a
partir do MRP, que raramente são aceitos como confiáveis (Wiendahl & Ullmann;
Kadipasaoglu & Sridharan).
Ao nível corporativo, onde os indicadores são altamente agregados, a capacidade de
julgamento fica prejudicada pela insensibilidade dos dados. O conceito de produtividade,
por exemplo, tem dado motivo a uma série de mal-entendidos. Como ele é o tradutor direto
do indicador de competitividade, tem sido muito, e mal, usado pelas empresas no
diagnóstico de desempenho. Considerando, genericamente,

Receita
Produtividade = ,
Custo

se agrega, ao nível corporativo, o faturamento pelas receitas das vendas e o relaciona aos
custos agregados contabilmente (com as distorções já comentadas). Aumentar a
produtividade pela alternativa de elevar a receita impõe esforço estratégico enorme da
empresa, já que exige conhecimento e intervenção em elementos que estão além das suas
fronteiras (mercado, concorrentes e elementos exógenos citados no capítulo 2). A saída
mais fácil, então, quase que inevitavelmente se torna uma decisão de cortar custos, por
serem mais facilmente entendidos e manipulados, além de darem resultados quase
imediatos. Por isso ela tem feito o sucesso de muitas ferramentas e modas, a exemplo da
Reengenharia ou do Downsizing (Hammer & Champy; Hamel & Prahalad). O problema
dessa alternativa é que o corte sucessivo de custos visando melhorias de curto prazo pode
levar a um círculo vicioso que danifica o patrimônio das competências essenciais e
compromete, a médio e longo prazos, a competitividade da empresa, muitas vezes de
forma irreversível. Para mais detalhes sobre este tema, ver Quinn e Hamel & Prahalad.
Tem-se, portanto, uma questão fundamental a ser resolvida: como alinhar as estratégias
com medidas de desempenho que reflitam a realidade da manufatura. Temponi & Lewis
defendem a idéia de que os indicadores financeiros clássicos (a exemplo de taxas de
retorno ou de ganhos, retorno sobre investimento, etc.) não mais refletem adequadamente o
desempenho das empresas em função da complexidade introduzida pela sofisticação e
automação dos processos e que parâmetros diferentes de avaliação da organização se
fazem necessários. Gregory, por exemplo, chama a atenção para o fato de que estas
medidas têm que emanar do chão de fábrica. Destaca também a dificuldade de se trabalhar
com medidas eficazes em sistemas de manufatura complexos e um ambiente dinâmico.
Uma abordagem interessante para o problema, que tem sido muito referenciada na
literatura, é a do Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1993; Kaplan & Norton,1992),
que se baseia na reconciliação das medidas segundo quatro perspectivas distintas:

118
• Financeira;
• Cliente;
• Interna do negócio;
• Inovação e aprendizado.
Esta abordagem tem a vantagem de traduzir, para o nível corporativo, medidas de
desempenho que são efetivamente operacionais. Persiste, no entanto, a dificuldade de
consolidar, de forma confiável, os dados necessários para representação dos indicadores.
Não cabe aqui detalhar o tema, mas outras contribuições podem ser vistas em Wisner &
Fawcett, Lockamy & Cox e Schaeffer.
Ao nível da manufatura, também tem havido muitos desencontros na escolha dos
indicadores de desempenho. As pesquisas de Bredrup et alli junto a várias empresas de
manufatura trazem resultados interessantes que desmistificam muitas idéias arraigadas.
Eles mostram o descompasso existente entre os principais fatores identificados como
determinantes do sucesso de sistemas de manufatura eficientes e a importância dada a eles
pelas empresas, ou seja, na prática, as empresas valorizam muito medidas de desempenho
pouco importantes e desprezam as essenciais. Segundo a pesquisa, os indicadores de
desempenho deveriam estar associados a:
• Tempo;
• Índice de defeitos;
• Utilização dos recursos;
• Trabalhos em processamento;
• Flexibilidade em relação ao atendimento dos clientes;
• Eficiência do planejamento e controle da produção.
Wiendahl & Kuprat defendem idéias similares, baseando-se no indicador primário de
lucratividade para associar-lhe medidas de:
• Custo dos equipamentos de produção e dos estoques;
• Tempo de entrega e atrasos;
• Nível de atendimento.
Apesar de serem em princípio simples, os próprios autores reconhecem a dificuldade de se
estabelecer solução de compromisso entre as variáveis envolvidas, na medida em que
algumas concorrem favoravelmente com outras, enquanto são contraproducentes para
outras mais. Essa condição piora quando se considera as características específicas de cada
unidade, que levam a combinação das variáveis a resultados diferentes.
As empresas pequenas contam com uma grande vantagem nesse aspecto. Como elas
precisam agregar menos as informações, fica mais fácil definir medidas de desempenho
que reflitam mais efetivamente os indicadores de real interesse para a empresa. Lida-se
com número menor de variáveis, além de estas terem comportamento mais uniforme e
serem mais facilmente determináveis.
Esses elementos reforçam o argumento de se deixar a cargo de cada unidade decidir quanto
à forma de gerir as suas variáveis internas, atendo-se apenas às medidas das saídas das
unidades para avaliação dos resultados de desempenho que interessam ao conjunto e aos
clientes. Ou seja, a unidade é avaliada diretamente pelo seu mercado, e isto é considerado
suficiente.

119
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