Contratos e suas funções para a Construção Civil Julho/2015

Contratos e suas funções para a Construção Civil

Gabriel Silveira da Cunha – eng.gabrielcunha@gmail.com
Gerenciamento de Projetos em Arquitetura e Engenharia
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Florianópolis, SC, doze de agosto de dois mil e quatorze.

Resumo
Este artigo apresenta um estudo referente aos contratos mais utilizados na construção civil,
dividindo o assunto em construcão civil convencional ou de pequeno porte e contrução civil
de grande porte, onde abordarão suas modalidades e variações, reportando qual o momento
que devem ser utilizados de acordo com suas especificidades. Quais tipos de contratos devem
ser utilizados para cada stuação de obra, estipulando de quem é a responsabilidade pelos
principais recursos de construção do empreendimento, sendo eles: a mão-de-obra, os
materiais construtivos e os equipamentos a serem utilizados, de acordo com a necessidade do
projeto. É de extrema importância o estudo antecipado do formato contratual do projeto,
onde se pode viabilizar o contrato que atende a cada necessidade especifica e somente após
isso expedir a carta convite para orçamentação ou licitação e posteriormente a contratação
do seviço por parâmetros de qualidade, prazo e por último preço. Sendo assim buscou-se
explanar sussintamente dentro dos contratos mais utilizados um pouco de sua metodologia e
eficiência para que possam servir de base na gestão geral de aquisições. Conluiu-se
analisando a teoria estudada e o mercado da construção civil brasileiro que atualmente a
formalização contratual das atividades desenvolvidas (sendo fornecimento de materias ou
execução de serviços) fica em segundo plano na visão de seus gestores, normalmente as
partes envolvidas tendem a empenhar-se no processo executivo propriamente dito, errando
gradativamente, incluindo mão-de-obra sem documentação, equipamentos sem as devidas
manutenções e falta de programação e cronograma dos serviços propostos, assim deixam
para depois o contrato, que nada mais é que toda a segurança para a realização de suas
atividades, tais como: direitos e deveres de ambas as partes, recursos que serão utilizados
nos serviços solicitados, a responsabilidade sobre os recursos básicos de mão-de-obra, de
materiais e de equipamentos, qual será a metodologia de medição dos serviços, entre outras
questões primordiais que em um futuro próximo serão motivo de briga judicial e aditivo de
contrato ou pleitos de medição. Problema normalmente enfrentado entre clientes,
construtoras e empreiteiros.

Palavras-chave: Contrato. Gestão de aquisições. Responsabilidade.

1. Introdução
Mesmo sendo uma forma de segurança às negociações entre empresas e construtoras da
construção civil, no âmbito da contratação de serviços e fornecimento de materiais, é muito
comum nos depararmos com grandes projetos sendo executados sem a doutrina da gestão de
aquisições ou no mínimo com o contrato rápido de ``gaveta`.

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Esta prática é comum nos contratos utilizados na construção civil devido à agilidade dos
processos e a falta de instrução das construtoras e principalmente das empreiteiras que
normalmente são de propriedade de mestres de obras e profissionais da área que não veem
com maus olhos as contratações relâmpago ou com preços muitos atrativos. Tornam-se
vitimas fáceis do sistema das grandes construtoras por não terem além de conhecimento de
causa (da esfera jurídica) faltam as comprovações documentais de que os serviços estão
mesmo sendo executados, e a formatação contratual discriminando quanto e quando devem
ser emitidas as medições e ordens de serviço.
Da mesma forma acontece com as construtoras que por falta de conhecimento contratam
inúmeras empreiteiras sem discriminar as restrições de contrato e assim vincula todos os
contratados aos seus cuidados, ficando com um passivo de anos de qualquer ação trabalhista e
problemas que possam atingir a empreiteira.
Visto isso, é uma necessidade de ambos os lados e também da dona do empreendimento que
está acima de quem executa ou quem realmente está com a mão-de-obra à serviço, as
definições de contrato, clausulas de multas, direitos e deveres, prazos de execução entre
outros itens são de suma importância para que o empreendimento aconteça, distribuindo
corretamente as responsabilidades.
Tratando-se de leis escritas, conforme Naves, é na antiga Mesopotâmia que nos deparamos
com os primeiros enunciados conhecidos acerca dos contratos. As Leis de Eshnunna,
promulgadas provavelmente entre os anos de 1825 e 1787 a.C., já dispunham sobre a compra
e venda, arrendamento e empréstimo a juros. O Código de Hamurabi, elaborado anos mais
tarde no Império Babilônico, provavelmente em 1758 a.C. (1), também continha dispositivos
semelhantes, regulamentando alguns contratos específicos, a execução destes contratos, as
taxas de juros cobradas, bem como o preço de determinados serviços. Assim, prescreve o
§268 do Código de Hamurabi que: “Se um homem alugou um boi para semear o grão, seu
aluguel será de 2 sutu de cevada”, o correspondente a 20 litros de cevada.
Segundo Pretti, o Contrato originou-se como garantia para o cumprimento de uma obrigação.
Em Roma já havia discussão a este respeito, porém eram diferentemente dos conceitos atuais.
O Pretor protegia o contrato, era uma inovação para a época, mas comum no Mediterrâneo,
inclusive pelos Gregos, à época de Cristo. Como bem assegura o Professor José Reinaldo de
Lima Lopes, em O direto Na História, “Admite-se hoje que os contratos no Direito Romano
eram verdadeiras fontes de obrigação”.
Apesar de não haver uma precisão do seu surgimento, temos que o ápice de sua codificação
teve lugar na França com a generalizada sistematização. Encontrando-se concepções políticas
em relação entre Estado e Sociedade. A estrutura de classes (nobreza, clero, plebe) forneceu
elementos para a violenta reação que foi a Revolução Francesa, no final do século XVIII.
A classe burguesa tinha suas atividades econômicas limitadas, com dificuldades para a livre
circulação de riquezas. Porém, com a Revolução Francesa, e seus ideais, como a igualdade e a
fraternidade a burguesia teve suas necessidades alcançadas, principalmente quanto ao acesso a
qualquer forma de bens, podendo estabelecer relações jurídicas contratuais livremente. Sendo
o contrato justo, o pacto deveria ter força obrigatória.

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Isto causou impacto às negociações sendo necessária a intervenção do estado para diminuir e
coibir estes abusos que começavam a acontecer, assim surgiu o estado intervencionalista e os
novos ramos do direito.

2. Visão do PMBOK dos contratos na construção civil

Conforme consta no artigo de O Pmbok (Project Management Body Of Knowledge – Um
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) é um documento
editado pelo PMI (Project Management Institute) que reúne as “melhores práticas” do
Gerenciamento de Projetos.
Segundo o Pmbok (2004), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos.
As obras e empreendimentos considerando sua estrutura e ciclo, são considerados também
projetos, pois são temporários e tem início, meio e fim bem definidos. Na metodologia de
trabalho do PMBOK as contratações, gestão dos empreiteiros e fornecedores estão dispostos
dentro do Gerenciamento de aquisições do Projeto.
A tabela a seguir mostra o ciclo de vida de um contrato, onde estão os pontos mais
importantes do processo de contratação. Planejamento, realização, administração e
encerramento das aquisições.

Tabela 1 – Ciclo de vida de um contrato

Fonte: Gerenciamento de aquisições, Schmidt

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Conforme Schmidt, com embasamento no PMBOK os procedimentos principais de gestão do

processo de aquisição tem como objetivo resumido:
 Planejar as aquisições: O processo de documentação das decisões de compras dos
processos especificando a abordagem e identificando os fornecedores em potencial;
 Realizar as aquisições: O processo de obtenção de respostas de fornecedores e
empreiteiros de serviços, seleção de um fornecedor específico e fechamento ou
realização do contrato;
 Administrar as aquisições: O processo de gerenciamento das relações e aquisições,
monitorando o desenvolvimento do contrato e a realização de mudanças e correções
conforme a necessidade;
 Encerrar as aquisições: Com o processo sendo finalizado, os contratos não podem ficar
em aberto, sendo assim se faz necessário encerrar todas as aquisições do projeto.

Os procedimentos de gerenciamento das aquisições do projeto, conforme o PMBOK,

envolvem contratos que são documentos legais entre o comprador e um fornecedor. O
contrato representa um acordo mútuo entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os
produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer uma
contraprestação monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou complexo e pode
refletir a simplicidade ou complexidade das entregas e do esforço necessário.
Os processos de gerenciamento das aquisições são feitos pela equipe determinada como
gerenciadora do contrato ou também pode ser realizado pela própria dona do
empreendimento, normalmente as empresas tem sua própria politica de contratação onde
compreendem as cotações, qualificação dos fornecedores, processo de contratação por melhor
preço ou produto que melhor atenda a necessidade.
A relação comprador / fornecedor tem como premissa uma parceria e uma necessidade, onde
o usuário (comprador ou chamado cliente) solicita orçamentos e com isso subentende-se
produtos de qualidade nos prazos acordados e com a segurança necessária para tal transporte,
vice e versa a postura do cliente em função da contratada (empreiteira de serviços ou
fornecedora de materiais) é sabido que com contrato acordado e produtos selecionados, nos
prazos indicados devem ser realizadas as medições de serviço sem atrasos, recebimento de
mercadoria ou serviços e consequentemente a liberação do contratante para que possa
continuar seu trabalho com novos clientes, dando de acordo ou recebimentos do serviço.

3. Contratos utilizados na construção civil

Atualmente o setor da construção civil vem se destacando como um dos setores mais
relevantes na economia do país, isso devido aos investimentos externos com grandes
empreendimentos e grandes obras que estão sendo implantadas no país, tais como as

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ampliações rodoviárias custeadas pelo governo federal, ligações rodoviárias precárias sendo
revitalizadas e ampliadas pelos governos estaduais, instalação de estaleiros e fortalecimento
da indústria naval no sul do país, alocação de fábricas de veículos e equipamento na grande
São Paulo e a importante inclusão das casas do programa minha casa minha vida que aqueceu
o mercado da construção civil.
Todos estes empreendimentos tem como cunho principal de seus construtores e executores a
lucratividade de seus investimentos financeiros, tornando seu trabalho fonte de renda e
emprego à seus colabores e equipe em geral, para isso tanto empreiteiros, construtoras ou
clientes (donos do projeto, tanto da iniciativa privada quanto da pública) devem se atentar e
correr na frente em relação aos seus contratos de serviços.
O mercado da construção civil tem baixíssimo índice de formalização contratual dos serviços
prestados, baixo índice de organização administrativa e auxilio jurídico no que diz respeito à
serviços em parceria ou terceirização.
Nesta linha de raciocínio serão explanados algumas das formas de contratação mais comuns
do mercado da construção civil, dividas em construção civil de pequeno porte, onde são
projetos de cunho residencial, publico e comercial que trabalham em um sistema mais simples
de contratação onde a quantidade de equipes e empresas são menores sendo assim a gestão de
tal empreendimento se torna mais fácil e construção civil de grande porte que abordará
sucintamente os contratos de projetos mais complexos que envolvem uma quantidade de
parceiros maior e consequentemente uma equipe de gestão bem parametrizada com
profissionais experientes.

3.1. Contratos tradicionais de construção civil

O contrato é parte integrante do projeto em sua faze de execução, acertados os orçamentos e
fornecedores na sequencia das atividades devem ser tomadas as ações de contratação que
podem ser de formas diferenciadas de acordo com a necessidade do cliente, onde o executor
se envolve apenas com a mão de obra para as atividades propostas, ou com todo o material,
ou é contratado para executar todo o projeto fornecendo equipamento, material e mão de obra.
Não existe um modelo melhor ou pior de contrato, mas sim contratos mais adequados para
cada situação e metodologia de obra.

3.1.1. Contrato por empreitada

Segundo Oliveira o contrato de empreitada é o contrato pelo qual uma das partes
(empreiteiro), mediante remuneração a ser paga pelo contratante (dono da obra), obriga-se a
realizar determinada obra, pessoalmente ou por meio de terceiro, sem relação de
subordinação. Esse contrato típico é regulado pelo Código Civil de 2002 nos artigos 610 aos
626 e pode ser caracterizado como um contrato bilateral, pois gera obrigações recíprocas entre
as partes; comutativo, uma vez que cada parte recebe da outra prestação equivalente a sua;

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consensual, pois se aperfeiçoa com a vontade das partes sem a necessidade da entrega da
coisa; e oneroso, ambas as partes obtém uma vantagem, com um respectivo custo.
É como o segmento público contrata quase a totalidade dos serviços o contratado assume o
valor total, independentemente das quantidades e preços unitários envolvidos, quando a
empreitada é global ou de preço fechado. Se o valor previsto para a execução de um serviço
ou obra é ultrapassado, a construtora se responsabiliza pelo custo extra, mesmo que a causa
seja o aumento de preço dos insumos. O consultor de desenvolvimento gerencial Francisco de
Assis Lara destaca em seu livro "Manual de Propostas Técnicas" que a adoção do critério
dessa modalidade pressupõe que o escopo dos serviços seja plenamente conhecido. Para isso,
deve-se analisar com atenção se os documentos existentes - desenhos, folhas de dados,
cronogramas e fluxogramas - permitem quantificar e custear os serviços com precisão.
Definir com exatidão o que o empreiteiro vai fazer na obra segundo Karamura é um desafio
em especial, sobretudo pelo costume de iniciar os trabalhos sem ter tudo plenamente definido
e detalhado. Um cuidado importante é especificar como o serviço será executado e listar os
marcos principais do cronograma, definindo claramente a entrega de cada etapa da obra. "É
preciso definir os documentos a serem apresentados pelo empreiteiro, como comprovantes de
pagamento dos impostos e encargos, cópia da carteira de trabalho dos funcionários etc.". O
mais importante é que as cláusulas sejam elaboradas conforme as necessidades das partes e
que fique claro a ambos o que está sendo proposto.
Conforme descrito no artigo de Oliveira o Código Civil Brasileiro estabelece duas espécies de
empreitada: a de mão-de-obra ou de lavor e a mista. Conforme dispõe o artigo 610 o
empreiteiro de uma obra pode contribuir só com seu trabalho (lavor) ou com ele e os materiais
(mista). Vale destacar que a obrigação de fornecer materiais não se presume, resulta da lei ou
da vontade das partes (§1). Na empreitada de lavor o empreiteiro assume apenas uma
obrigação de fazer, enquanto que na empreitada mista, na qual se incluem os materiais, resulta
além da obrigação de fazer o serviço a de fornecer o material. Numa situação em que o dono
de uma obra contrate uma empreiteira para fazer a instalação elétrica de um prédio, se o dono
disponibilizar todo o material e só quiser a mão-de-obra, a empreitada é de lavor; se por
vontade das duas partes, expressa no contrato, o empreiteiro for disponibilizar o material e a
mão-de-obra, a empreitada é mista.

3.1.2. Contrato por Subempreitada

Neste formato quem recebeu a obra para executar, terceiriza seus serviços para empresas de
pequeno porte ou empresas especificas de cada área, como por exemplo uma construtora que
irá executar um edifício normalmente terceiriza os equipamentos e serviços de terraplanagem,
operações de guindastes e gruas, controle tecnológico de concreto e aterro, entre outros itens,
pois se torna mais viável ter um parceiro que tenha ``known how`` no serviço desejado e os
equipamentos e ferramentas necessárias.

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Para que esta parceria aconteça de forma correta e tranquila, é importante essa relação e esse
esclarecimento via contrato, onde se pode trabalhar as variantes do contrato tais como a linha
de medição mensal, o escopo do projeto, os prazos, os controles de qualidade, entre outros.
Segundo Oliveira a subempreitada é o contrato por meio do qual o empreiteiro transfere a
outrem a total ou parcial obrigação de realizar a obra. O Código Civil estabelece no seu artigo
626 que “não se extingue o contrato de empreitada pela morte de qualquer das partes, salvo se
ajustado em consideração às qualidades pessoais do empreiteiro.” Por meio desse artigo fica
claro que, em regra, os contratos de empreitada não são personalíssimos, ou seja, não levam
em consideração a pessoa e sim as partes. Dessa forma, se não houver cláusula expressa ou
pelas circunstâncias não ficar notória a contratação levando em consideração as qualidades
pessoais, é possível fazer subempreitada. Vale destacar que a responsabilidade do empreiteiro
principal é subsidiária à do subempreiteiro, contudo, jamais poderia estender-se ao dono da
obra.
Em grande parte das obras, as recomendações e as exigências das Normas Regulamentadoras
são parcialmente (ou totalmente) ignoradas. Essa situação expõe a construtora a riscos muito
altos, porque sobre ela cairá a responsabilidade no caso de um grave acidente de trabalho.
Mesmo existindo contrato firmado com o empreiteiro, a construtora responderá como co-
responsável em um possível processo civil” (CHOMA, 2007).

3.1.3. Empreitada global à preços unitários

É uma modalidade pouco freqüente, em que o contratado assume os preços unitários (e suas
eventuais variações). Esse caso é aplicável quando se consegue definir a qualidade e o tipo do
serviço, mas sem se precisar a quantidade, que ficam para apuração in loco.
Nestes contratos o objeto do escopo é conhecido e especificado, as quantidades e variações
que serão apuradas, tais como por exemplo na ampliação e construção de uma dranagem
pluvial em tubo de concreto onde se conhece o diâmetro dos tubos, se conhece as dimensões
das caixas de passagem, a troca de solo necessária para o assentamento da tubulação, os kit`s
de rebaixamento que serão utilizados para cada metro linear executado, entre outros ítens,
mas devido à necessidade e integridade da linha antiga se estulará a quantidade à ser
executada e sendo assim o escopo do projeto.

3.1.4. Obra por administração ou preço de custo

Os preços e as quantidades são variáveis. Se houver economia nas quantidades, o contratante
é favorecido com isso. Se houver uma possibilidade de negociação e redução do preço
unitário, ele também é beneficiado. O contratante paga para o contratado uma taxa sobre o
custo efetivo da obra.
Tal tipo de contrato é utilizado em procedimentos de mobilização de peças, como por
exemplo no içamento e lançamento de aduelas em concreto de uma ponte, onde a tecnologia

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empregada trará uma produção muito maior do que a forma convencional. São contratos onde
a negociação de insumos ou a tecnologia empregada abatem fortemente os custos gerais do
serviço e consequentemente trazem melhores resultados ao contratado.

3.1.5. Preço máximo garantido

O contratado apresenta proposta que será utilizada como PMG. Havendo uma superação do
PMG, o contratado assume a diferença. Havendo redução de PMG, as partes compartilham o
resultado.
Segundo Martins a contratação em regime de administraçãp PMG possui as características de
um regime de administração no qual os custos do fornecedor (e da própria empresa
construtora, quando eles são alocados diretamente para a obra) são pagos diretamente pelo
ente constratante (ou mediante um percentual fixo sobre o custo pago ao fornecedor ou a ela
reembolsado. O diferencial do contrato PMG é que ele limita a execução das obras à de um
orçamento e um prazo previamente definidos e fechados, privilegiando o desempenho do
construtor que, por sua vez, em função de suas metas, pode ter bônus ou ônus.

3.2. Contratos para empreendimentos de grande porte

Tendo em vista a quantidade de empreendimentos de porte que estão em execução no país e
no mundo, a prioridade em obras de infraestrutura para diminuir os empactos gerados com o
aumento populacional e a ampliação das áreas urganas fez com que a industra da construção
civil evoluíce no ambito dos contratos. Tendo em vista que anteriormente a maioria das obras
de grande porte tinham custeio da iniciativa pública, hoje grande multinacionais estão
executando suas obras com parceria de grandes construtoras, isso tudo na flexibilização dos
contratos e no sistema ganha – ganha estabeleciado entre os mesmos.
Segundo Bezerra o método de contratação exerce grande influencia na gestão do
empreendimento, na medida em que se definem as relações contratuais e funcionais entres as
partes. A escolha inadequada do método pode conduzir a reivindicações e disputas, bem como
a perda da qualidade do investimento nos empreendimentos. O tipo de contrato a ser utilizado
também define o grau de envolvimento que o proprietário deseja ter sobre a direção dos
trabalhos, a disposição dele em assumir parte ou todos os riscos, assim como a importância
que se dá aos fatores custo, prazo e desempenho técnico.

3.2.1. Sequencia (tradicional) – Traditional Design-Bid-Buildt (DBB)

Segundo Bezerra a modalidade em que o proprietário assume o gerenciamento integral e
contrata separadamente os serviços de engenharia (projeto), a aquisição de equipamentos e
materiais e a construção propriamente dita. Nesse formato, os vários contratos atuam

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separadamente, sem nenhuma responsabilidade pelo todo da obra – a conclusão do

empreendimento, a operação e a manutenção são responsabilidade exclusiva do proprietário.
Desta forma no contrato o dono da obra é também a gerenciadora do empreendiemento, quem
vai negociar as questões contratuais, fechar as medições mensais, controlar a qualidade dos
serviços prestados, estimar e acompanhar os avanços físicos e financeiros se estão de acordo
com as metas e marcos do projeto. Isso é corriqueiro quando a dona do contrato é também
uma empresa com ``known how`` no seguimento da construção civil, pois assim estipula uma
equipe própria para acompanhar o seguimento da obra e já cria um banco de dados importante
para a futura gestão de manutenção do produto pronto.

Figura 1 – Traditional Design Bid Buildt

Fonte: Ministério do Planejamento, 2012

3.2.2. Gerenciamento da Construção – Pure ou Agency Constrution Management

(PCM)
Essa é uma modalidade de contrato de construção por gerenciado ou por administradore
conforme Bezerra. A dona do empreendimento analise e contrata a gerenciadora e também
contrata a projetista de sua escolha. A gerenciadora contrata os fornecedores em nome do
proprietário da obra, assim não corre os riscos financeiros e não é responsável pelos custos
finais do empreendimento. Entretanto a principal questão em jogo é a sua reputação no merco
local e, por isso, ela procura não cometer erros a fim de manter-se bem no mercado.
Devido a gerenciadora contratar os fornecedores da mesma forma que ocorre na modalidade
de contratos Traditional Design-Bid-Buildt, de forma separada, verifica-se a fragmentação das
obrigações entre os contratados com a consequente dificuldade na determinação das
responsabilidades.
Neste formato contratual o proprietário divide a gestão do empreendimento em gerenciadora e
projetista, isso faz com que a sua equipe tenha que interferir naprojetista em modificações de
projeto, recebimento de projetos, arquivo técnico atualizado, etc e ao mesmo tempo terá que
repassar estas informações rapidamente à gerenciadora para que faça em ``link`` com as

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equipes de execução. Isso traz segurança ao proprietário em função dos passos tomados pelo
projetista e sua linha de raciocínio, mas em contrapartida traz um retrabalho no sentido da
distribuição das informações, das modificações de projeto e o ``feedback`` rápido às equipes
de produção.
Conforme Bucker dessas ponderações, vê-se que a desvantagem dessa modalidade reside
exatamente na insegurança com relação ao custo final do empreendimento, diante, inclusive,
da possibilidade de uma vontade “menor” de economizar da gerenciadora em relação a uma
construtora contratada diretamente.

Figura 2 – Modelo de estruturação gerenciamento da construção.

Fonte: Bezerra.

3.2.3. Construção por Administração com risco para a gerenciadora – Construction

Management at Risk (CMR)
São tratativas de contrato onde a gerenciadora tem sim que custear as subecontratadas e os
fornecedores e acertar sua equipe para que acompanhe principalmente o andamento do
cronograma financeiro, tendo em vista que a contratada permaneça com um fluxo de caixa
mínimo para que não ocorram atrasos no projeto devido à incidentes com paralisações de
funcionários e máquinas. A projetista por sua vez, terá um ``link`` direto com a construtora
para esssa troca de informações.
Segundo Bezzera na construção por administração com o risco para a gerenciadora também é
chamada de construção com preço garantido GMP (Construction Management With
aguaparanteed price), é a modalidade na qual se estippula um preço máximo para a conclusão
do empreendimento. Cuida-se da modalidade de contrato de construção por gerenciamento
com a característica adicional da limitação do preço final, muitos proprietários visam diminuir
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seu risco a partir da garantia de um preço máximo para os trabalhos (GMP). Com este preço
máximo estabelecido, o processo fica entre um tradicional design-bid-build process e um
contrato por administração pura.

Figura 3 – Gerenciamento da construção com risco para a gerenciadora

Construction Management at Risk. Fonte: Bezerra

3.2.4. Projeto-construção – Design – Build (D/B)

No sistema de contratação Design – Build toda a responsabilidade desde projeto, execução,
acompanhamento e entrega do produto final são da contratada, ou melhor da entidade definida
como um consórcio para execução do projeto.
Desta forma o cliente somente define o projeto básico (o escopo geral do que deve ser o
projeto) e contrata a empresa executora, normalmente o critério de pagamento é por preço
global em medições mensais dividindo o escopo geral do empreendimento em suas fases de
execução como por exemplo em infraestrutura, mesoestrutura, superestrutura e acabamentos
em geral.
A vantagem deste formato contratual pelo ponto de vista do contratante é a concentração de
responsabilidade do projeto inteiro em uma única empresa, diminuindo as discussões
corriqueiras de problemas de projeto e falta de informação, consequentemente agilizando o
processo executivo como um todo, onde o objetivo geral das contratadas é prazo, custo e
qualidade. Em contrapartida o risco do contratante e a desvantagem desta forma de contrato é
a qualidade do empreendimento, já que com todas as variáveis por conta do executor fica
mais fácil a utilização de materiais de menor qualidade, processos executivos menos
tecnológicos e consequentemente um produto de menor qualidade.
Analisando o cenário brasileiro, alguns autores indicam ainda, outros fatores inibidores da
disseminação dessa modalidade contratual, “a falta de confiança dos clientes; o conflito de

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interesses com as gerenciadoras influentes nas concorrências do setor privado; as restrições da

legislação pública que limitam os vínculos entre os projetistas e os construtores; e, finalmente,
a carência de competências internas às construtoras para gerenciamento do projeto” (GRILO;
MELHADO, 2003).

Figura 4 – Projeto – construção, Design – Build

Fonte: Ministério do Planejamento, 2012.

3.2.5. Engenharia, procura e construção – Engineering – Procurement – Construction

(EPC)
O contrato sob a modalidade de engenharia-procura e compra-construção - EPC, também
referido por contrato “chave-na-mão” ou turnkey, seria, para alguns autores (MOHAMAD,
2009), idêntico ao contrato sob o tipo Design-Build. Entretanto, essas duas modalidades são
diferentes entre si.
Neste sistema de contratação EPC a contratada ou epecista como é chamada deve entregar a
obra concluída e também em funcionamento. Para isso a empresa ou consórcio deve
comissionar e realizar o ``start up`` (dar a partida), a proprietária do empreendimento não
precisa colocar em operação imediatamente à entrega mas é necessário receber o produto
concluído.
Segundo Bucker no contrato EPC assim como na modalidade de contrato Design-Build, o
preço é global (lump sum). Por isso, eventuais conflitos durante a execução do contrato ficam
sob a responsabilidade da contratada, que responde, também, pelos custos daí derivados.
O projeto básico necessário para inicio das orçamentações e informação principal para a
concepção do projeto executivo é de responsabilidade da contratante, consequentemente as
especificidades do produto, tais como dimensões, carga de peso máxima de utilização,
equipamentos que serão utilizados no empreendimento. Pode acontecer de a contratante ter
que modificar alguma das informações repassadas inicialmente à contratante devido à

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problemas na compra de algum equipamento ou uma necessidade a mais que não estava no
escopo inicial, esta nova formatação é entendida como um aditivo contratual mesmo no
contrato EPC, pois o serviço de orçamento e projeto deverá ser modificado à nova
necessidade imposta pela contratante.

Figura 5 – Estrutura organizacional contrato EPC ou Turnkey

Fonte: Ministério do Planejamento, 2012.

3.2.6. Projeto, construção e operação – Design – Build – Operate (DBO)

Com este formato de contratação projeto, construção e operação ou Design build operate
(DBO) diferente dos contratos EPC na conclusão do empreendimento é atribuição da
contratada operar as atividades iniciais e em alguns casos de contrato também realizar as
manutenções necessárias contrato DBOM.
O cliente define os requisitos de acordo com as necessidades do produto e a contrata deve
atender, além das obrigações do contrato ``epecista`` projeto, construção, comissionamento da
obra, também são acrescidos o treinamento da equipe, o inícios do funcionamento, a operação
e as manutenções durante um tempo determinado em contrato conforme requisitos de
desempenho estipulados pelo proprietário.
Com a finalização das obras e início da operação a contratada deve receber uma tarifa para
das ``start up``, que deve estar definida em contrato assim como o prazo de atuação da
empresa estipulado de acordo com a necessidade do cliente ou definido de acordo com à vida
útil do empreendimento. De forma que dê solidez e adequada remuneração à contratada.

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3.2.7. Construção, operação e transferência da propriedade ou Build – Operate –

Transfer (BOT)
O contrato do gênero construção, operação e transferência da propriedade ou Build Operate
Transfer (BOT) se difere da forma DBO pois a contratada aporta recursos financeiros,
tenologia e estrutura própria, exploca o empreendimento e ao término do prazo contratual
entrega o mesmo ao cliente final.
A contratada financia a execução das obras desde a fase de projeto, o “comissionamento”,
treinamento de equipe, a operação e manutenção durante o prazo contratual e recebe
rendimentos de sua exploração comercial ou, ao menos, um pagamento mínimo assegurado
pelo poder público – proprietário – à contratada privada a fim de garantir a recuperação do
investimento realizado24 (MOHAMAD, 2009). Tipicamente o prazo é de dez ou vinte anos.
Segundo Bucker a transferência da obra concluída ao proprietário ocorre após o prazo
estipulado que pode não ser o suficiente para garantir o retorno do investimento da contratada,
podendo se dar que a contratada receba uma parcela de pagamento quando proceder a entrega
ao proprietário.
Neste formato de contratação todas as responsabilidades de projeto, execução e operação são
de responsabilidade total do contratado, assim como os ônus financeiros que possam
acontecer, deveram buscar alternativas rápidas e econômicas para sanar quaisquer tipos de
conflitos que possam atrasar o andamento do empreendimento ou que possam dificultar os
processos executivos.
As necessidades de fortes investimentos em infra-estrutura, sem que o poder público possa
investir com riscos elevados, provocou um crescimento rápido da utilização deste modelo nos
anos 80 e 90 nos países asiáticos (RAFTERY et al., 1998) e é esperado que também ocorra o
mesmo com o Brasil na próxima década.

4. Pontos importantes da realização dos Contratos

Conforme Bezerra, os contratos-padrão tem por objetivo facilitar os acordos contratuais entre
os diferentes atores de um projeto. As formas padrão de contrato são termos e condições
preestabelecidas. Estes termos e condições variam de país para país e de um tipo de
empreendimento para outro.
Esses contratos-padrão são aceitos por ambas as partes, mas é praticamente impossível cobrir
todas as eventualidades que possam ocorrer durante a evolução de um projeto. Esses contratos
padrão são regidos por organizações como ICE (Institute of Civil Engineers) no Reino Unido,
AIA (American Institute of Arquitects) nos Estados Unidos da América, ENAA (Engineering
Advancement Association of Japan) e o FIDIC (Fédération Internationale des Ingénieurs-
Conseils), sendo esta última a mais aceita mundialmente (GÓMEZ, 2006).
Muitos empreiteiros não leem os contratos na hora de assinar, tratando apenas como uma
``formalidade``. Para muitos, vale o que foi ``combinado``. Choma (2005) cita em seu livro,
Hedley (2002), que afirma ser possível seguir um passo a passo que ajuda o empreiteiro a

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rever as condições da obra para saber se realmente tem capacidade de executá-la antes de
assinar o contrato. As recomendações são:
 Revise a proposta – rever com a equipe de custos as necessidades de recursos e
confirmar os preços com os fornecedores;
 Plantas e relatórios – analisar bem os projetos, memoriais descritivos e relatórios de
campo ou de sondagem. Fundamental para formalização da proposta;
 Visitar o local da obra – acessos de obras, locomoção interna e mobilização de
materiais dentro do canteiro podem inviabilizar o custo;
 Cronograma da obra – se o cronograma pensado é compativel com o conograma do
contratante, para que não haja atropelo ou recrutamento de M.O. não programada;
 Check list do projeto – conferir questões pertinentes como escopo, prazos, marcos
intermediários, previsão dos materiais, ferramentas necessárias, equipamentos e
acessibilidade (EPC`s) segurança geral dos colaboradores;
 Recursos do empreendedor – o contratante tem os recursos financeiros necessários
para concluir a obra? O empreiteiro em questão tem recursos para mobilizar a sua
equipe e mantê-la com documentação, EPI`s e ferramentaria até as medições
começarem a acontecer?;
 Atentar-se ao contrato – de ambas as partes o contrato é a formalização legal de todo o
serviço à ser executado e pode servir futuramente para reaver qualquer situação que
não fique bem resolvida entre as partes.
Segundo Bucker no âmbito dos contratos de construção civil, tem se tratado reiteradamente, a
prevenção total do conflito mostra-se impossível, já que o empreendimento de construção
civil é, por natureza, uma atividade de riscos distribuídos entre as partes o que pode
influenciar diretamente o surgimento de conflitos e de disputas.
Brandi (1998) diz que para uma perfeita seleção de subcontratantes é indispensável considerar
a qualificação dos mesmos. Assim, a qualidade da execução da obra será melhor e haverá
diminuição dos custos. Para Lordsleem (2002), a qualidade dos serviços prestados pelos
subempreiteiros está diretamente relacionada às condições oferecidas pela própria construtora.
Ainda segundo Lordsleem (2002), as empresas subempreiteiras não se veem estimuladas a
investir em equipamentos e ferramentas, tendo em vista a falta de motivação ocasionada pela
impossibilidade de interferir na técnica imposta pela construtora.

5. Conclusão
O trabalho tem por objetivo relatar sussintamente a necessidade da formalização contratual
nas negociações da construção civil, mercado que cresce rapidamente no país e no mundo e
precisa dessa reformalização, com este conceito de negócio vinculando as esferas
administrativas e juridicas do direito.

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Foram apresentados também alguns dos contratos mais usuais na construção civil
convencional de pequeno porte, onde os contratos em sua maioria são entre construtora e
empreiteira tendo como dono da obra um cliente, uma rede comercial ou até mesmo a própria
construtora que normalmente gerencia o empreendimento com seu escritório resumido e sua
metodologia construtiva pouco tecnológica que obriga o empreiteiro a seguir a mesma linha
de serviço e a executar os projetos conforme sua gestão. Por outro lado o empreiteiro também
em muitas vezes não está preparado para o desafio de liderar e executar procedimentos
construtivos elaborados e com projetos detalhados, além de todos os inconvenientes que
podem não ser de conhecimento do empreiteiro, tais como: documentação dos colaboradores,
EPI`s específicos para cada tipo de atividade e conhecimento técnico do servico à ser
realizado.
Além dos contratos usuais na construção civil, foram apresentados também contratos
diferenciados utilizados principalmente nas obras de grande porte, que precisam de certas
opções contratuais diferentes de mão-de-obra, equipamentos e construção.
Estas formas contratuais tem suas descriminações e peculiaridades de acordo com a
necessidade do cliente, como por exemplo o contrato Design Buildt Operate, onde a
construtora ou o consórcio tem como função o projeto, a construção, a futura operação e
consequentemente o comissionamento do empreendimento.
Em contratações de valores acentuados e de prazo mais arrojado, estas necessidades do cliente
devem estar bem discriminadas no projeto básico do empreendimento, neste projeto é
importante que o cliente saiba quais equipamentos serão utilizados, quais as dimensões dos
equipamentos, pesos máximos de tráfego em piso, quantidade de edificações e peças internas,
tipo de acabamentos, formas de alimentação elétrica e de água potável.
Nos contratos devem constar direitos e deveres de ambas as partes e principalmente a
delimitação do escopo do projeto (dirimindo a chance de modificações de projeto),
cronograma elaborado de acordo com o escopo e a EAP do projeto indicando os recursos que
devem ser utilizados e suas quantidades no dado prazo de tempo, de acordo com os pacotes de
serviço prioritários do cliente, deve se ter no contrato punições cabíveis a ambas as partes
para não haja um relaxamento do contratado e também não haja a má administração do
contratante em relação às medições de serviço, é importante que as partes estejam afiadas em
relação à sua estabilidade financeira tanto contratante quanto contratada, para que o fluxo
financeiro não inviabilize o processo executivo, riscos com liberações ambientais e de órgãos
federais e estaduais devem ser pontos de preocupação no contrato e podem ser encarados
como marcos estratégicos do projeto, quando estes ítens são concluídos servem de ``start``
para demais atividades pendentes, também devem ser considerados de acordo com o projeto à
ser realizado os riscos naturais (problemas ou intervenções não calculados), pois mesmo com
um estudo de vialibilidade compatível é possível que surpresas possam acontecer e assim ter
que mudar a tecnologia empregada pode demandar mais tempo de serviço e mais recursos
financeiros.
Tendo bem determinado entre as partes as premissas básicas do projeto se passa para outra
fase, executiva, onde é necessário que haja clara no contrato os deveres referentes ao
planejamento executivo, os processos de qualidade (controle tecnológico de concreto,
controle de terraplanagem, ruptura de corpos de prova de CBUQ, acompanhamento

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topográfico na locação e fundição de estruras de concreto e aço, entre outros), controle de

resíduos do canteiro de obras (desperdício de materiais, armazenagem, transporte dentro da
obra e controle de resíduos contamináveis), avaliação de desempenho através do ciclo PDCA
(plan, do, check e act) de acordo com o andamento das atividades e finalmente o
encerramento do contrato com o recebimento da obra e aceitação dos serviços realizados,
pagamentos dos encargos sociais e da retenção de mediçao.

6. Referências
BEZERRA, João Arthur de Freitas. O Contrato EPC para Construção de Grandes Obras
de Engenharia. Universidade Católica do Salvador – Escola de engenhari civil, Salvador/BA.

Breve história do direito dos contratos. Disponível em:

<http://www.jurisway.org.br/v2/hall.asp2iddh=6094>
Acesso em 28 de julho de 2014.

BUCKER, Maurício Brun. Gerenciamento de conflitos, Prevenção e Solução de disputas

em Empreendimentos de Construção Civil. Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo, São Paulo/SP, 2010.

CHONA, André Augusto. A mudança no cenário da Construção Civil. In: Como

Gerenciar Contratos com Empreiteiros. Manual de Gestão de empreiteiros na Construção
Civil. 2a Edição. São Paulo/SP, PINI, 2007.

LARA, Francisco de Assis. A Medida do Negócio. Revista Construção Mercado número 04

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<http://www.hormigon.com.br/publicacao/contrato-de-preco-maximo-garantido-pmg-quais-
sao-os-riscos> FGV
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empreendimento de infraestrutura no mercado de engenharia. São Paulo/SP, 2012.

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execução de contratos da Construção Civil. 2014.

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<http://www.direitonet.com.br/artigos/exibir/827/contratos-e-sua-evolução>
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