“O que é que distingue a Gestão e a Liderança em Portugal daquela que é exercida em

outros países?”

Unidade Curricular – Liderança Estratégica

Docente - Miguel Pereira Lopes

Mestrado em Estratégia - ISCSP

Discente - Nuno Miguel Alves de Sousa

Resumo

O presente artigo visa apresentar uma nota metodológica para identificação de traços de
uma “Liderança à Portuguesa”, suportada na geração de um conjunto de entrevistas a
líderes portugueses, que tenham tido, preferencialmente, experiências profissionais no
estrangeiro, conduzidas por alunos do Mestrado em Estratégia, no âmbito do processo
avaliativo selecionado para a unidade curricular Liderança Estratégica.
Após uma apresentação das principais Teorias Gerais das Organizações, identificar-se-
á, descritivamente, a metodologia adotada para isolamento de um conjunto de conceitos
e palavras-chave que corporizam um corpo de valores que serão utilizados, para de
modo demostrativo, criar um Octograma de Quinn1 (Modelo dos Valores
Competitivos), para ilustração da cultura organizacional portuguesa. O modelo foi
realizado com a perceção e interpretação empírica do autor, após análise das valências
operativas e da quantificação da conotação positiva vrs. negativa do “líder à
portuguesa” segundo a realização de um processo de depuração da informação.

1 Introdução

Face aos desafios que se agigantam na contemporaneidade, e especificamente a

Portugal, é do interesse da academia proceder ao estudo das caraterísticas endógenas da
liderança dos descendentes de Viriato, na tentativa de deteção das caraterísticas que
conduziram Portugal a Império, tentando detetar se (ainda) existem traços caraterísticos
diferenciadores das nossas lideranças das lideranças estrangeiras. Conforme referido no
resumo, o Octograma de Quinn foi realizado segundo critérios subjetivos da perceção
do autor. Efetivamente, num caso de estudo não limitado às fronteiras de uma avaliação
curricular, e dotados de maiores recursos (tempo e recursos), a classificação do
formulário de Quinn, seria realizada pelos entrevistados, gerando-se valores médios

2 Metodologia

A metodologia adotada consistiu na elaboração de questionários (guia) livres, para

condução das entrevistas aos líderes convidados pelos discentes da unidade curricular.
Os convites não foram sujeitos a qualquer condicionalismo. Cada aluno esteve
“obrigado” à realização e condução de um mínimo de duas entrevistas (estruturadas ou
semiestruturadas). Após a realização, compilação e entrega das entrevistas ao docente

1
In: http://www.octogram.net/?lang=1
1
da unidade curricular, estas foram distribuídas aos discentes em suporte digital. Após a
sua receção, e numa primeira abordagem, o autor procedeu à compilação dos textos
individuais num documento único (*.pdf), procedendo em seguida a uma síntese dos
conceitos, termos e palavras-chave identificados nas entrevistas, transpondo para o
programa Excel 2010 os dados selecionados (texto). Na segunda abordagem o autor
procedeu à criação de 4 subcategorias inquisitórias: 1.ª – O líder deve… (?); 2.ª Como
deve (?), 3.ª Caraterísticas do(a) líder/liderança (?) e Sim ou Não? (Existência de
distinção entre o estilo de liderança à Portuguesa do estilo externo). Paralelamente, os
entrevistados foram agrupados por género, sendo ainda criados 6 grupos para
homogeneização dos entrevistados por área de atividade: Forças Armadas; Forças de
Segurança; Gestores/Empresários; Docentes; Políticos/Diplomatas e Outros. Após
procedimento da análise, geraram-se gráficos (quantitativos) derivados dos resultados
provenientes da avaliação qualitativa (subjetiva) não sujeita a revisão. Suportado nos
dados subjetivos obtidos seguiu-se o preenchimento do formulário de Quinn,
transpondo-se os seus resultados para um gráfico que pretende (simplístico e não
estruturado numa base factual alargada) ilustrar a cultura organizacional Portuguesa.

3 Teorias Gerais da Administração2

3.1 Administração Científica

A Teoria da Administração Científica nasceu com Frederic W. Taylor (1856-1915)

focalizando o seu escopo nas tarefas, através da observação e mensuração (Motion-time
Study). Após observação Taylor concluí que é necessário diferenciar os benefícios em
razão da produção. Ao nível da gestão das organizações desponta a partir desta época a
estruturação de modelos científicos para melhor alcance dos objetivos organizacionais.

3.2 Teoria Clássica

A Teoria Clássica das Organizações permeia o estudo da estrutura geral em detrimento

da focalização na realização das tarefas. Henry Fayol defendeu que as organizações
apresentam seis funções: técnicas, comerciais, financeiras, segurança, contabilísticas e
administrativas. A função administrativa (gestão) supervisiona as cinco funções
precedentes, coordenado e sincronizando estas funções (a gestão prevê, organiza,
comanda, coordena e controla). Fayol identifica ainda os 14 princípios gerais da gestão
(divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando,
unidade de direção, subordinação dos interesses individuais aos gerais, remuneração do
pessoal, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade pessoal, iniciativa e
espírito de equipa).

3.3 Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas (comportamental) nasce da Experiência de Hawthorne

desenvolvida por Elton Mayo, colocando a enfâse da gestão no Homem, nas normas
sociais e expectativas grupais, por contrapondo à tarefa ou organização. A teoria
desenvolve-se da psicologia organizacional, tendo detetado traços de liderança informal
em indivíduos que representavam os interesses dos grupos. É nesta época que surge o

2
Chiavenato, I. (2004). Introdução à Teoria Geral das Organizações. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Lda.

2
conceito de estilo de liderança. Foram concretizados três grandes estilos. A liderança
Autocrática, a Democrática e a Liberal.

Imagem 1 - Estilos de Liderança - Adaptado de Chiavenato (2004)

3.4 Teoria Neoclássica

A Teoria Neoclássica é uma linha de pensamento que recentra o tema do objeto das
organizações nas funções da gestão e na forma (meios) de alcançar os objetivos. As
organizações possuem um propósito e a Teoria das Relações Humana centravam o
Homem como foco principal da Gestão. Os neoclássicos chamam novamente os
conceitos da Gestão. Esta passa a dirimir atividades de planeamento, organização,
direção e controlo sob a veste de uma maior flexibilidade e adaptabilidade a um mundo
em mudança.

3.5 Teoria da Burocracia

O crescimento crescente de superorganizações apresenta nos meados do século XX um

desafio à gestão, respondido por Max Weber com a Teoria da Burocracia (precendente à
Teoria Estruturalista). Esta teoria nasce do nível de complexidade crescente e da
necessidade de ordem na interligação entre os diferentes níveis hierárquicos e
funcionais, propondo princípios de racionalidade na adequada gestão dos meios e
recursos disponíveis maximizando a eficiência das organizações. A burocracia visa a
excelência máxima pela atenção ao detalhe e pormenor, regulando e normalizando as
relações do poder administrativo de uma sociedade (política, militar, empresarial, social,
etc.). A Teoria da Burocracia não previu a gestão das organizações informais,
assentando na padronização do comportamento humano, que por natureza intrínseca é
variável.

3.6 Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista visa a síntese entre os três grande corpos doutrinários

antecedentes (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria da Burocracia). A
teoria parte da conceção da organização como uma entidade abstrata de concretização
de objetivos comuns (sociais) que poderão ser consensuais ou não consoante os
interesses dos grupos participantes. A teoria cria uma estrutura que sendo estruturada é
base de uma partilha comum, independentemente das partes que a constituam. É no

3
relacionamento entre as partes da estrutura que se define o valor do todo, que pode ser
superior à soma das partes. As partes são concorrentes na prossecução do objetivo geral
e não justapostas de um modo não dinâmico. Na perspetiva estruturalista a mudança de
uma das partes afeta toda a estrutura.

3.7 Teoria Comportamental

As motivações humanas são o determinante da Teoria Comportamental, constituindo o

edifício do comportamento humano. A teoria sustente que da compreensão do
comportamento humano derivará a melhoria da organização por aumento proporcional
da qualidade de vida. São expoentes desta teoria os conceitos motivacionais
graficamente ilustrados na pirâmide de Maslow, os fatores higiénicos (fora do controlo
das pessoas) e motivacionais (sob o controlo das pessoas) de Frederick Herzberg (teoria
dos dois fatores) e as Teorias X e Y de McGregor (X – toda a conotação negativa do
comportamento humano; Y – toda a conotação positiva do comportamento humano)

3.8 Teoria dos Sistemas

Um sistema é constituído por um conjunto de elementos que formam um conjunto

organizado. O sistema carateriza-se pela sua interdependência e interdisciplinaridade.
Este integra-se num sistema a montante e incorpora subconjuntos a jusante. Todos
partilham de uma caraterística. Efetuam trocas com o ambiente (energia e informação),
sendo por tal, sistemas abertos. O sistema como estrutura visa materializar duas
caraterísticas: a consecução de objetivos, e pela constituição idiossincrática das partes,
constituir um todo global para aquisição do propósito(s) fundador(es).

3.9 Teoria Contingencial

O que é contingente é incerto porque não concreto. Daqui deriva a Teoria

Contingencial. Esta parte do pressuposto da adequação do modelo de gestão da
organização à contextualização dada pela variabilidade de mudança do ambiente, que
complexo, é dinâmico e mutável. A proposta resume-se à constatação de um paradigma
insofismável: O ambiente muda e a necessidade de adequação e superação à mudança
sugere a adoção de modelos de gestão de geometria variável, contingenciais (no single
solution but the best solution possible for the changing environment).

4 Entrevistas

As entrevistas foram realizadas pelos discentes da unidade curricular do Mestrado em

Estratégia (ISCSP3). Para enquadramento das condições impostas à realização das
entrevistas importa referir que os alunos tinham que entrevistar “pelos menos dois
indivíduos” que tivessem “assumido funções de liderança numa organização
portuguesa, idealmente, que o tenham também feito em outros países, tendo por base
uma entrevista não estruturada ou semi-estruturada.”

3
Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas - Universidade Técnica de Lisboa
4
 Inquérito - Universo
5; 16%

Masculino
Feminino

26; 84%

Gráfico 1 - Universo do Inquérito por Género (Total – 31)

Entrevistados - Área de Atividade

2; 7%
1; 3%
7; 24%
2; 7% Forças Armadas
Forças de Segurança
Gestores/Empresários

2; 7% Docentes
Políticos/Diplomatas
Outros
15; 52%

Gráfico 2 - Entrevistados por Área de Atividade (Total: 31)

Existe uma Liderança à Portuguesa?

3; 9%

8; 25% Sim
Não
N/a
21; 66%

Gráfico 3 - Distribuição de resposta à pergunta base

5
 Existe uma Liderança à Portuguesa? -
Distribuição por Grupos
12
10
Título do Eixo 10
8
6
6 5

4
2
2 1 1 1 1 1 1 1 1
0 0 0 0 0 0
0 Forças Forças de Gestores/Emp Políticos/Dipl
Docentes Outros
Armadas Segurança resários omatas
Sim 6 1 10 2 1 1
Não 1 1 5 0 0 1
N/a 0 0 1 0 1 0

Gráfico 4 - Distribuição por Grupos à pergunta base

Gestores/Empresários
1; 6%

Sim
5; 31%
Não
N/a

10; 63%

Gráfico 5 - Distribuição do Sub-grupo Gestores/empresários

Forças Armadas
1; 14%

Sim
Não
N/a

6; 86%

Gráfico 6 - Distribuição do Sub-grupo Forças Armadas

6
4.1 Líder Estratégico – Valências operativas

Segundo as opiniões dos entrevistados, os líderes devem possuir/concretizar o seguinte

conjunto de valências operativas:
Adaptar os planos e a estratégia; Atribuir responsabilidades; Avaliar as capacidades;
Possuir Capacidade de comunicação e exposição de objetivos e metas; Capacidade de
mobilização; Competências para liderar; Conceber planos; Conciliar interesses;
Constituir regras; Contactar com outras realidades; Convencer dos objetivos; Coragem;
Criar laços; Dar Atenção; Dar exemplo; Dar incentivos; Dar liberdade; Dar Segurança;
Debater ideias e tarefas; Desenvolver as capacidades de liderança; Distribuir
responsabilidades; Elaborar estratégias; Envolver; Equilibrar os meios; Estimular;
Exigir; Fazer cumprir; Focalizar-se na componente humana; Formar; Gerir pelos
resultados; Gerir por objetivos; Implementar uma liderança forte e apoiada; Improvisar
face ao inesperado; Incentivar; Incorporar mais estrutura; Informar; Inovar; Integrar a
equipa; liderar pelas ideias; Limitar as funções aos objetivos; Manter a visão, os valores,
a união e a coesão; Motivar; Motivar pessoas; Não impor; Não impor rigidamente;
Organizar; Organizar-se; Ouvir; Planear; Planear como modo de atuação; Possuir
carisma; Possuir conhecimento; Possuir ideias claras; Preocupar-se com os objetivos,
mais nada que isso; Preparar-se, ser correto e eficiente; Privilegiar o planeamento;
Projetar a sua visão; Promover bom relacionamento; Promover formação contínua;
Reforçar o espírito e o compromisso; Reformular; Reinventar-se; Saber responsabilizar;
Ter rigor; Saber e ouvir; Sancionar; Satisfazer as necessidades; Ser competitivo; Ser e
promover a dinâmica; Ser empreendedor; Ser equitativo na delegação; Ser estratégico;
Ser exigente consigo; Ser honesto e íntegro; Ser inteligente; Ser reconhecido; Sintetizar
o futuro; Sistema por objetivos; Ter capacidade de resolução; Ter carisma; Ter força
interior; Ter intuição, Ter o dom do incentivo; Ter presença em todos os níveis; Ter
timing; Ter uma boa equipa; Ter uma visão; Ter visão estratégica; Trabalhar; Trabalhar
em conjunto; Trabalhar em equipa; Utilizar diplomacia.

4.2 Líder Estratégico – Como operacionalizar

Apresentadas as características do Líder Estratégico aplicou-se um “filtro” às entrevistas

sobre o modo/forma do líder estratégico incorporar as valências operativas sumariadas,
dando-lhe corpo. A opinião dos entrevistados é a seguinte:
 Reformulando papéis e responsabilidades, cumprindo objetivos acordados;
controlando a ambição dos liderados; Com fomento da participação no
Planeamento; Com conhecimento, competência e networking; Estando presente
tanto na gestão de topo como na gestão operacional; Favorecendo o sucesso; Dar
exemplo pelas elites; Através do reconhecimento do esforço no desempenho da
função sendo este merecedor de mérito e recompensa; Criando um regime de
incentivos e de regras/disciplina; Criação de instrumentos de imposição da
autoridade; Tendo consciência que os grandes líderes surgem nos momentos de
grandes exigências e dificuldades; Aliando o planeamento à criatividade;
Criando uma cultura de planeamento sistemático e rigoroso; Desenvolvendo
uma organização bem estruturada; tendo consciência que a liderança pode ser
mudada pelo contato com outros modelos (empresas estrangeiras), contando
7
 com outras culturas; Concebendo objetivos bem definidos, específicos,
tangíveis, mensuráveis e motivadores; Efetuando a separação da cultura familiar
para a empresarial; Amadurecendo a variável da inteligência emocional e do
planeamento. A liderança deve estar separada da estratégia. A estratégia define o
rumo. A liderança promove o seu alcance, alinhando todos os objetivos e
vontades. Liderar é uma atitude (arte - intuição) que pode ser aprimorada pelo
conhecimento. Um dos entrevistados referiu que a liderança se resume ao
contexto cultural e organizacional de cada país, sendo que os meios e as
motivações podem condicionar a liderança; Promovendo a autonomia e
confiança dos liderados. É necessário Empowerment para construção mútua de
confiança e respeito. Liderar é condução, é influência, alinhando os objetivos da
organização com os dos colaboradores. O desenvolvimento da cultura,
influencia o estilo de liderança a empregar, zelando pelo bem-estar para que haja
um alinhamento dos liderados com os objetivos globais. O líder deve acautelar o
processo de Sucessão, propiciando uma diversidade cultural e mobilidade
internacional.

5 Discussão

Entrados no capítulo da discussão, importa colar a perceção da maioria dos inquiridos

(66% considera existirem traços distintivos de liderança à portuguesa, 25% considera
que não e nos restantes 9% não foi possível retirar conclusão), que consideram existirem
traços da uma “Liderança à Portuguesa” com o sentido da sua conotação. A questão que
iremos refletir é a seguinte: Existindo traços de liderança “endógena” lusa como é que
ela é considerada? Positiva ou negativa? Após isolamento de 179 comentários referentes
ao tema, classificou-se com termo 1 uma conotação positiva, com o termo 2 uma
conotação negativa, com o termo 3 uma conotação neutra. Os resultados estão expressos
no gráfico infra4:

Comentários - "Liderança à Portuguesa"

180
160
140
138
120
Conotação Positiva
100
Conotação Negativa
80
Conotação Neutra
60
40
37
20
4
0
-20 0 1 2 3 4

Gráfico 7 - Perceção da conotação da "Liderança à Portuguesa"

4
Observaram-se 4 comentários que não foram classificados dada a sua natureza neutra.
8
6 Conclusão

Conforme referido na introdução recorreu-se ao Octograma de Quinn para ilustrar a

cultura organizacional portuguesa, sustentado nos pontos 4.1 e 4.2 do presente artigo,
em conjugação com a valorização da perceção da conotação. A resposta ao inquérito é
subjetiva à perceção do relator, sendo “obrigatória” a sua validação, com recurso a um
espectro alargado de respostas ao mesmo formulário5.

Escala de Quinn - Papéis do Líder

Inovador
5

4
Mentor 4,5 Intermediário
3 3 2,25

1
3,25
Facilitador 0 Produtor
2

1,75

3,25
Monitor Diretor
3,75

Coordenador

A eficiência organizacional está polarizada entre um modelo sistémico aberto (exterior)

e um modelo de processamento interno. O primeiro dedica-se ao crescimento e
aquisição de recursos sendo este líder astuto, persuasivo, influente e poderoso. O
segundo focaliza-se na gestão de projetos, na organização do trabalho e na gestão das
tarefas transversais à organização.
Os entrevistados atribuíram, por contraponto à liderança portuguesa, as seguintes
caraterísticas às lideranças estrangeiras: assertiva, com cumprimento das regras,
desumanizada, na vanguarda, com frieza, mas com humanização das condições de
trabalho (países nórdicos), sendo a relação mais fria e pragmática.

7 Referências

Chiavenato, I. (2004). Introdução à Teoria Geral das Organizações. Rio de Janeiro:

Elsevier Editora Lda.
Chiavenato, I. (2010). Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltd.

5
O formulário foi distribuído pelo docente da unidade curricular no decurso da atividade letiva com a denominação: “Quest_2.doc”
(Anexo 1)
9
8 Anexo I

Escala Quinn - Papéis do Líder Total

Inovador 2 2 2 3 2,25
Intermediário 3 6 6 3 4,5
Produtor 2 6 3 2 3,25
Diretor 2 1 2 2 1,75
Coordenador 4 6 3 2 3,75
Monitor 4 2 3 4 3,25
Facilitador 2 2 2 2 2
Mentor 3 3 3 3 3

10
11