LIVRO: GESTÃO DE PESSOAS AUTOR: IDALBERTO CHIAVENATO PARTE I CAPÍTULO 1 PÁGINA 3 EDIÇÃO 2002

Introdução a moderna gestão de pessoas
Contexto da Gestão de Pessoas O contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. A solução empregada era a do tipo ganha/ perde. No entanto verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos e que ambas as partes saiam ganhando.

Conceito de Gestão de Pessoas A questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais (como recursos humanos elas precisam ser administradas e são considerados sujeitos passivos da ação organizacional) ou como parceiros da organização (fornecedoras de conhecimentos, habilidades, ou seja, são o capital intelectual da organização).

na e pectativa de colher o retorno desse investimento em: salário. são necessários que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional. comprometimento e etc. A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Objetivos d Gest o de Pesso s As pessoas constituem o principal ativo da organização. incluído recrutamento. ARH é o conjunto de decis es integradas sobre as relaç es de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizaç es. recompensas e avaliação do desempenho. crescimento profissional e etc. As pessoas como seres humanos 2. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados. As pessoas como ativadores inte igentes de recursos organizacionais 3.   © © © ©  ¦ ¡   ¥ ¥¤ £ ¢¡   Ass a Ges de Pess as se base a e três as ectos fundamentais: . As pessoas como parceiras da organização § Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. ¢ Pessoas como parceiras ativas da organização e não como meros sujeitos passivos. seleção. dedicação.1. ¨ ¢ Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas. Na medida em que o retorno é bom e sustentado. Daí a necessidade tornar as organizaç es mais conscientes e atentas a seus funcionários. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos inertes e estáticos. Como parceiras elas investem esforço. treinamento.

Os seis pro essos d Gest o de Pesso s 1. segurança e qualidade de vida. 5. Incluem banco de dados e sistemas de informaç es gerenciais. A ARH deve contribuir para a eficácia organiz acional através dos seguintes meios: 1. 2. Processos de manter pessoas 6. Processos de desenvolver pessoas 5.Os objetivos da GP são variados. Incluem administração da disciplina. orientar e acompanhar o desempenho. Proporcionar competitividade à organização.       3. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas. . remuneração e benefícios e serviços sociais. 7. Incluem o desenho organizacional e cargos. 3. programas de mudança e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Processos de monitorar pessoas Todos esses processos estão intimamente relacionados entre sim de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Aumentar a auto-atualiação e a satisfação dos empregados no trabalho. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. Administrar a mudança. Processos de agregar pessoas 2. Processos de aplicar pessoas São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. orientação de pessoas e avaliação do desempenho. quando bem ou mal utilizados. análise e descrição de cargos. São os processos utilizados para criar condiç es ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais. higiene. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados. 6. Processos de recompensar pessoas 4. 4. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Incluem recompensas. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT).

e também o seu antigo isolamento e distanciamento das principais decisões e ações da empresa. os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas empresas. abandonando suas operações burocraticas e se transformando cada    . O foco não está mais nas tarefas. Centralização/ descentralização das ati idades de RH Sempre predominou uma forte tendência para a centralização na prestação de serviços para as demais áreas empresarias. mas nos processos.Essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. mas nos fins e resultados. A enfase agora esta em juntar e não mais em separar. Assim. mas no tr balho a conjunto feito por equipes autônomas e multidisciplinares.A estrutura do órgão de Gestão de Pessoas Antigamente. Mas as desvantagens é a subobjetivação privilegiam -se os objetivos divisionais e departamentais em detrimento dos objetivos organizacionais. O monopólio da ARF está desaparecendo. A centralização preponderava sobre a descentralização. de modo que o staff é quem tomava as deciões peculiares da linha. Com a abordagem sistêmica. ARH como responsabilidade de linha e função de Staff Há um principio básico em RH gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Não mais nos meios. a veha tradição cartesiana de dividir foisubstituída por uma nova maneira de organizar a empresa. gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente (unidade de comando) que por sua vez deve receber orientação do staff a respeito das politicas e procedimentos adotados pela organização. Gradativamente a área de ARH está deixando de ser a prestadora de serviços especializados. Não mais em cargos individualizados.

vez mais em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes. 3. Focaliza no cliente interno. o que significa que as decis es e aç es com relação às pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não mais uma e clusividade da área de ARH. Visão estratégica. Necessidade de terceirização de atividades burocr . Conflito entre linha e staff Existem três maneiras de se reduzir o conflito entre linha e staff: 1. Desenvolver relaç es agradáveis. Incentiva a especialização. 5. Favorece a administração participativa. ARH torna-se consultor interno dos gerentes. Avaliar e melhorar o desempenho. Em organizaç es de pequeno porte.  "!          Contra Excessiva concentração das decis es. Focaliza a função e tarefas de RH. A ARH torna-se então uma função de staff. Elevada integração intradepartamental. 3. Administração autoritária e autocrática. Monopólio e padronização das decis es. Integrar e orientar novos funcionários. 2.   Contra Órgão de ARH perde suas fronteiras e limites. Manutenção e conservação do status quo Distanciamento do foco de ação. Área de RH delimitada. ARH torna-se operacional e burocrático. o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de RH. Treinar os funcionários para o trabalho. Recrutar e selecionar. As responsabilidades de A dos gerentes de linha Organizaç es bem sucedidas definem as responsabilidades de linha para os gerentes: 1. Centralização da ARH: Prós Reúne especialistas em um só orgão. Ideal para pequenas organizaç es. os gerentes assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. Estes passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas. 4. A medida que a organização cresce. 2. Demonstrar ao gerente os benefícios de se usar programas de RH. Adequação das praticas as diferenças individuais. Atribuir responsabilidade por certas decis es de RH exclusivamente aos gerentes de linha e outra exclusivamente aos especialistas de RH. Treinar ambos os lados em como trabalhar juntos e tomar decis es conjuntas. Descentralização da ARH: Prós Descentraliza as decis es e aç es nos gerentes de linha. Especialistas de RH se dispersam.

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