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Planejamento Controle Obras Verticais
Planejamento Controle Obras Verticais
UNAMA / CCET
Belém - PA
2010
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UNAMA / CCET
Belém - PA
2010
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Banca Examinadora
______________________________________
Prof. Alexandre de Moraes Ferreira
Orientador
______________________________________
Professor Convidado
______________________________________
Professor Convidado
UNAMA / CCET
Belém - PA
2010
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Dedicatória
RESUMO
ABSTRATC
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Pagina
Ilustração 1: Planejamento e gerenciamento................................................................36
Ilustração 2: Conceito de gerenciamento de projetos...................................................41
Ilustração 3: Plano de gerenciamento...........................................................................42
LISTA DE GRAFICOS
LISTA DE TABELAS
SUMÁRIO
Página
I - Introdução...........................................................................................................................11
I.I – A obra do estudo de caso....................................................................................12
I.II – Incorporadora......................................................................................................13
II – Problematica.....................................................................................................................13
III – Justificativa......................................................................................................................14
IV - Objetivos..........................................................................................................................14
IV.I - Objetivos gerais..................................................................................................14
IV.II - Objetivos Específicos........................................................................................14
V – Estrutura dos capítulos.....................................................................................................15
Capitulo 1
Capitulo 2
2.1Gerenciamento de Projeto.................................................................................................36
2.2 Planejamento inicial da obra Sports Garden....................................................................42
2.3 Definições de Projeto .......................................................................................................43
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Capitulo 3
Capitulo 4
I - Introdução
disponível.emhttp://www.ecivilnet.com/artigos/planejamento_e_gerenciamento_de_o
bras).
I.II – Incorporadora:
II - Problemática
III - Justificativa
Através desse estudo poderemos ter um melhor campo de visão dos serviços
executados no canteiro de obra, podendo com mais facilidade organizar as tarefas.
Embora seja um estudo de caso, com base nele podemos reaplicar com algumas
adaptações em outras obras da mesma categoria, já que o método executivo segue
uma mesma linha de planejamento das etapas de serviço.
IV - Objetivos
Objetivos Gerais
Objetivos específicos
Capitulo 1
Segundo Ackoff (1970) “Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto
é, a tomada antecipada de decisões“. Destaca ele, ainda, a necessidade do
planejamento de um empreendimento, ao afirmar que “O planejamento é necessário
quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de
decisões interdependentes, isto é, um sistema de decisões”.
Segundo Laufer & Tucker (1987), O planejamento pode ser definido como o
processo de tomada de decisão realizado para antecipar uma desejada ação futura,
utilizando meios eficazes para concretizá-la.
Além disso, Ballard e Howell (1996b) citam que o planejamento produz metas
que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle
garante o cumprimento dessa metas, bem como avalia sua conformidade com o
planejado, fornecendo assim, informações para a preparação de planos futuros.
Mendes Jr. e Lopez Vaca (1998) citam como princípio básico que comumente
governa a programação de atividades a necessidade de construção de um
empreendimento terminar no menor prazo possível e com os recursos disponíveis.
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Além disso, deve-se buscar uma Constância na composição das equipes ao longo
da obra e a prosseguimento da tarefa de cada equipe deve ser assegurada.
Temos também como uma outra importante decisão relacionada a este nível
de planejamento trata da definição da estratégia de ataque à obra. Através deste
estudo, é estabelecida a seqüência das atividades, eliminando-se assim possíveis
interferências entre equipes ou tarefas e proporcionando a melhoria dos fluxos de
materiais e mão-de-obra dentro do canteiro. Temos então como passo fundamental
a elaboração dos planos a serem realizados a partir do uso de técnicas de
programação tais:
a) Uma boa pré - definição de cada operação, de forma que se possam estabelecer
parâmetros de medições e de controle da qualidade;
b) Seqüência adequada no processo construtivo;
c) Tamanho compatível com o período de planejamento, com a política de
pagamento (incentivo) e com a questão motivacional (se a tarefa é muito grande, o
operário poderá vir a desmotivar-se por não conseguir enxergar o seu término
tampouco associar o seu empenho com a quantidade de trabalho e a remuneração
combinada);
d) Possibilidade efetiva de ser executada, em função da disponibilidade de todos os
recursos necessários à sua execução.
Com esta divisão em níveis, o planejamento traz uma melhor definição das
atividades, gerando assim uma melhor visão aos envolvidos operacionalmente, já
que a capacidade humana de conservar informações é reduzida (BERNARDES,
2001).
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Segundo Serpell Bley (1993), o planejamento de curto prazo tem por objetivo
atingir a maior produtividade na consecução de uma atividade programada para ser
executada num período entre cinco a quinze dias. Nesse tipo de planejamento
operacional é necessário detalhar todos os recursos necessários e acercar-se de
todas as condições favoráveis, fixando metas plausíveis, detectando as possíveis
causas de variabilidade na execução e exercendo controle com ações rápidas e
eficazes para corrigir os problemas.
foco de atenção para o que é necessário, ou seja, para executar aquilo que foi
programado. O autor ressalva, porém, que essas programações raramente são
concebidas com o propósito de programar tarefas específicas. As programações de
curto prazo são planos táticos, ou seja, estão num patamar intermediário entre o
plano geral (estratégico) e o planejamento operacional.
1.3 - Controle
Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar a obra sob todos os seus
aspectos, quer sejam técnico, financeiros, econômicos e, ainda, gerenciais.
Ghigato (1996) salienta, também, que existe uma diferença entre controle e
monitoramento. O controle pode ser encarado como um processo de supervisão
exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificação dos resultados das
atividades desses trabalhadores, considerando alguns padrões especificados
previamente. Assim a função controle inclui ações corretivas, em tempo real.
Segundo Santos (1996), seja qual for a técnica utilizada, para proceder a um
diagnóstico do processo de produção, o que importa é registrar o que o trabalhador
está fazendo no exato momento da observação, sem se importar sobre o que ele fez
um instante atrás ou o que vai fazer no instante seguinte.
Os tempos observados são classificados em três categorias: tempos
produtivos, auxiliares e improdutivos. São consideradas como atividades produtivas
as que agregam valor ao produto (por exemplo, assentamento de tijolos na
execução de alvenarias). As auxiliares são as atividades necessárias para que o
processo de produção se desenvolva normalmente (por exemplo, transporte de
matéria-prima). As atividades improdutivas são as que representam as perdas no
processo (por exemplo, retrabalhos e absenteísmo).
Santos (1996) e Serpell Bley (1993) citam que na literatura técnica sobre
medição de produtividade na construção há uma tendência em aceitar que a
distribuição normal dos tempos produtivos, auxiliares e improdutivos seja igualmente
dividida, ficando cada um com percentual que varia de 20 a 40% (em média 33%),
respectivamente.
Capitulo 2
Planejamento e gerenciamento
Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p. 22
Desde os tempos antigos o homem tem uma relação com a pedra o que
acabou tornando isso um habito em sua vida. Com as descobertas voltadas sempre
para a melhoria na qualidade de vida, adquirir segurança. No inicio dos tempos os
abrigos utilizados eram cavernas, logo veio inovações, construção de com madeira e
engradado de galhos de árvores cobertos com peles ou vegetação seca, porém a
proteção ainda era precária contra intempéries e contra ataques de animais. Logo
veio casas de pau-a-pique, no qual o engradado não era mais coberto com
vegetação ou pele, mais sim com barro, dando melhor condição na moradia mais
porem ainda com algumas fragilidades. Com a utilização comum da pedra, ela
tornou-se habito na construção, por sempre mostrar resistência e durabilidade. Com
esse novo material houve um significativo avanço na construção, aumentando a
qualidade das obras.
Seu inicio se deu inicio em 1950, com militares americanos, mas somente no
final da década de 1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da
área militar.
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O gráfico a seguir mostra todas as etapas de serviço da obra, junto com cada
etapa os prazos de inicio e termino de cada uma. Primeiro item e o prazo geral de
execução da obra, tendo inicio no final primeiro semestre de 2008, com a conclusão
no primeiro semestre de 2011, as demais atividades serão realizadas dentro desse
prazo estabelecido.
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Nota: Para aprovação em órgãos oficiais, esta planta deve conter informações
completas sobre localização do terreno.
Opção Tipo 1 e direcionada para famílias que possuem dois ou mais filhos,
sendo constituída de 3 quartos, sendo uma suíte, um depósito ou quarto de
empregada, um home Office, área de serviço, cozinha, área técnica e sala com uma
sacada Gourmet.
2.7.3 - Opção 3
A opção 3 consiste em atender uma pequena parte dos clientes que procuram
mais espaço e que em grande maioria não possuem filhos, onde essa opção
cancela um quarto n° 3, virando 2 suítes, um home Office, área de serviço, cozinha,
área técnica e uma sala ampliada com o cancelamento do quarto 3 e uma sacada
Gourmet.
2.7.4 - Opção 4
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N° Atividades PREVISTO
1 Limpeza do terreno 100%
2 Locação da torre 100%
3 Cravação dos Perfis Metálicos 100%
4 Bloco de fundação (Torre) 100%
5 Cintamento (Torre) 100%
6 Fundação (Periferia) 86.63%
7 Estrutura em Concreto Armado (Torre) 98.38%
8 Estrutura em Concreto Armado 45.97%
9 (Periferia)
Alvenaria Externa 86.49%
10 Alvenaria Interna 72.97%
11 Contra-Piso 55.41%
12 Instalações Elétricas embutidas 45.81%
13 Instalações Esgoto / Água fria 35.14%
14 Prumadas Esgoto / Água fria 43.24%
15 Instalações de Gás 14.86%
16 Contra Marco 35.14%
17 Reboco Interno 35.14%
18 Regularização Pisos dos Banheiros 18.92%
19 Correção de Gesso no Teto 20.27%
20 Cerâmica de Parede 5.41%
21 Infra de Ar-split 2.78%
22 Chapisco Externo 2.04%
% CONLCUIDO DA OBRA 57.62%
Fonte: Acervo do Autor
Capitulo 3
3.3 – Cronograma
Ao decorrer da obra ela pode sofrer influencias tanto internas como externas,
forçando muito das vezes alterações no cronograma detalhado da obra, que da
mesma forma estas alterações devem ser baseadas no cronograma geral, desta
forma mantendo a integridade do prazo final da obra.
3.7 - Orçamentos
projeto para aproveitar melhor o terreno, pois o mesmo apresentava grande área
inutilizada, assim criando uma estrutura que chamamos de estrutura da periferia,
onde os quantitativos de material para estrutura tiveram um aumento significativo,
sendo um fator a mais influenciando no orçamento final.
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Capitulo 4
o Gastos Gerais
o Fundações
Gasto com empresa terceirizada para realizar o serviço, referente à
sondagem rotativa no pilar P4 e posterior perfuração de rocha para cravação de
perfis de reforço adicionais adquiridos da GERDAU Açominas, pois os perfis do
bloco P4 não atingiram a profundidade de projeto de 48 m devido à camada de
rocha intermediária a 24 m intransponível para os perfis.
Gasto adicional com estacas de concreto pré-moldadas da periferia da obra,
pois a altura média de projeto prevista era de 24 m e nos pontos já cravados tivemos
uma média de 28 m, o que nos causou um acréscimo de 764 m a um custo de R$
87,00 / m cravado.
o Elevadores
o Gastos de Incorporação
Valor previsto – R$ 42.059,97
Valor realizado – R$ 236.747,81
Diferença: + R$ 194.687,84
o Gastos Gerais
o Pessoal Permanente
o Implantação do Canteiro
o Equipamentos
o Transporte
o Estrutura Concreto
o Alvenaria
o Impermeabilização
o Instalações Elétricas
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o Instalações Hidráulicas
o Pintura
o Calafete e Limpeza
o Honorários
Com a soma de todos os itens listados acima o orçamento inicial teve uma
diferença de 10.239.411,80 reais negativos. Somando um aumento de 41,40% do
valor estipulado.
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ainda iriam atrasar os serviços que dependem do reboco como por exemplo: pintura,
portas, revestimento e etc. Porém mesmo com as duas equipes percebemos que
não iriamos conseguir alcançar a data desejada, onde foi acrescentada dia
21/10/2010 uma terceira equipe que assim conseguiríamos atingir a data final, dia
13/01/2010.
Foto n° 04 - Impermeabilização
5 – Considerações finais.
Referencia Bibliográfica
BALLARD, G. The last planner system of production control, 2000. Tese (Doutorado
em Engenharia Civil)
ACKOFF, R. L. A Concept of Corporate Planning. John Wiley & Sons: New York,
1970.
LAUFER, A.; TUCKER, R. L.. Is Construction Planning Really Doing its Job? A
Critical Examination of Focus, Role and Process. Construction Management and
Economics: Londres, 1987.
BALLARD, G. The last planner system of productions control. 2000. (Thesis) - Dpt.
Of Civil Engineering, University of Birmingham, Birmingham, U.K., June, 2000.
VIEIRA NETTO, ANTÔNIO. Como gerenciar construções. São Paulo: PINI, 1988.
Anexos