Instituto Tecnológico de Aeronáutica

Divisão de Engenharia Mecânica-Aeronáutica

Departamento de Gestão e Apoio à Decisão

Professor Rodrigo Arnaldo Scarpel

Exame - MOG-45
Efeito Chicote

Arthur Gonçalves
Victor Tanaka

23 de Junho de 2019
Conteúdo
1 Introdução 3
1.1 Definição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Histórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.1 Efeito chicote: surgimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.2 Efeito chicote ou comportamento de manada? . . . . . . . . . . 4

2 Apresentação do tema 4
2.1 Causas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.1.1 Previsão da demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.1.2 Racionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.3 Pedidos em lotes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.4 Variações de preço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Implicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2.1 Aumento do custo de estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2.2 Imprevisibilidade do lead time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2.3 Aumento do custo do transporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2.4 Variações na disponibilidade dos produtos . . . . . . . . . . . . 6
2.2.5 Desgaste do relacionamento com clientes . . . . . . . . . . . . . 6
2.3 Possíveis soluções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3.1 Alinhamento de objetivos e incentivos . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3.2 Melhoria na precisão de informações . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3.3 Melhoria no desempenho operacional . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3.4 Criação de parcerias estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3.5 Estratégia de preço para estabilizar pedidos . . . . . . . . . . . 7
2.4 Estudo de caso: A indústria agroalimentar . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.5 Construção de um modelo através do Microsoft Excel® . . . . . . . . . 12
2.6 Tendências e desafios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.6.1 Analisar o efeito em sistemas complexos . . . . . . . . . . . . . 15
2.6.2 Expansão da análise do efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.6.3 Extensão conceitual do efeito chicote . . . . . . . . . . . . . . . 15

3 Considerações finais 15

2
 Resumo

Buscou-se nesse trabalho caracterizar de forma geral o fenômeno do

Efeito chicote para que, com base nessa abordagem inicial, fosse possível
discutir os desafios passados e futuros relacionados ao tema. Analisou-se
as principais causas do efeito e suas implicações. Em seguida, tomou-se
como estudo de caso a indústria agroalimentar. Também foi construído
com o auxilio da ferramenta Microsoft Excel® um modelo para melhor
se analisar a amplificação na demanda por meio da cadeia. Por fim, foi
realizado uma análise das futuras tendências e desafios relacionado a esse
efeito.

1 Introdução

1.1 Definição
Efeito chicote é um dos mais populares conceitos relacionado ao campo de gestão
de operações. Rigorosamente, o efeito chicote se refere ao fato da propagação lenta da
demanda do consumidor criar grandes variações na produção dos fornecedores em
outro ponto da cadeia [6]. O termo chicote é uma referência ao efeito de amplificação
promovida pelo fenômeno ao longo de uma cadeia de suprimentos, a Figura 1 ilustra
essa referência.

Figura 1: Ilustração da amplificação do pico de demanda dos clientes

1.2 Histórico
1.2.1 Efeito chicote: surgimento

No que tange o campo das operações, apesar de estudos posteriores mostrarem

que o efeito chicote influenciou processos mais antigos, ele foi identificado e denominado
como tal pela Procter & Gamble (P&G® ) na década de 90. Essa identificação ocorreu
quando a P&G® analisou os pedidos da sua frauda Pampers® e observou que:

• As vendas na loja de varejo apresentavam flutuação, entretanto a variabilidade

não era excessiva.

• A empresa se surpreendeu com a alta variabilidade nos pedidos dos distribuido-

res.

3
 • A surpresa se manteve quando foi analisado os pedidos de materiais para os seus
fornecedores, afinal a variabilidade era ainda maior.

Assim, enquanto as fraudas eram consumidas, a variabilidade da demanda era

amplificada ao passo que se avançava na cadeia de suprimentos. A P&G® denominou
esse efeito de amplificação da variabilidade de efeito chicote.

1.2.2 Efeito chicote ou comportamento de manada?

Os primeiros exemplos de amplificação de demanda foram identificados no âm-

bito macroecônomico pelos economistas que denominaram tal efeito de "acelerador
financeiro". O sucesso dos investimentos financeiros estão intimamente ligados a opor-
tunidades dos mais variados tipos como, por exemplo, informações. Em situações de
informação assimétrica, ou seja, uma das partes possui mais conhecimentos sobre o
investimento que a outra, uma pequena mudança no mercado financeiro pode provocar
grandes mudanças nas condições econômicas, isto é, pode-se haver uma amplificação
ao longo da cadeia econômica [2].
Desse modo, pode-se aproximar o efeito chicote ao comportamento de manada.
Isso pois, por exemplo na economia, num contexto de informação distorcida, quando
grande parte dos participantes de um mercado não tem informações necessárias para a
tomada de decisão acerca de algum investimento e cada agente decide seguir a decisão
de outros, supostamente mais bem informados, há uma amplificação da decisão da
menor parte causando grandes variações ao longo da cadeia econômica [1].

2 Apresentação do tema
Essa seção foi reservada, dado o nivelamento inicial, para se avançar na análise do
tema. Foi-se abordado as causas, implicações, possíveis soluções e os desafios futuros
relacionados ao efeito chicote.

2.1 Causas
Várias são as causas que podem gerar uma variabilidade na demanda que se
amplifica ao longo de uma cadeia de suprimentos. Dentre essas várias causas, buscou-
se analisar algumas das mais comuns com relação ao efeito chicote. São elas:

• Previsão de demanda
• Racionamento
• Pedidos em lotes
• Variações de preço

2.1.1 Previsão da demanda

A previsão da demanda é um fator fundamental para definição da estratégia de

estocagem e de produção. Informações imprecisas baseadas em demandas passadas ou
em uma coleta de dados enviesada têm grandes chances de resultar em um erro na
previsão da demanda. Logo, uma cadeia que apresenta essa dificuldade estará mais
suscetível a propagação de uma previsão distorcida e por isso ao efeito chicote.

4
2.1.2 Racionamento

Seja por necessidade ou por estratégia, o racionamento de produtos para o mer-

cado influencia no hábito de como as empresas efetuam o pedido. Ou seja, se for
percebida uma demanda superior a oferta é bem provável que as empresas irão se pre-
venir fazendo pedidos maiores. Esses pedidos serão atendidos e elevarão os estoques
dos clientes, que por sua vez, não farão novos pedidos. Desta forma a indústria, que
desta vez estará prevenida, ficará com seus estoques acima do estabelecido. Em ou-
tras palavras, um pico de demanda dos clientes proporcionou um aumento acima do
necessário dos estoques das indústria.

2.1.3 Pedidos em lotes

Muitas empresas têm como praxe acumular pedidos para reduzir custos com o
processamento das ordens de compra e transporte. Ou seja, quanto maior for o pedido
e a quantidade de itens transportados, melhor pode ser o desconto.
Esse hábito pode ser prejudicado pela variação da demanda. Se uma empresa
costuma fazer os pedidos periodicamente de uma vez só, pode não estar preparada
para um aumento súbito da demanda ou para uma queda inesperada de pedidos por
parte do varejista. Assim, uma cadeia que apresenta essa estratégia se torna mais
propensa ao efeito chicote.

2.1.4 Variações de preço

Promoções e descontos feitos pelos varejistas podem atrapalhar o padrão regular

de compras, uma vez que os consumidores, a fim de aproveitar a oportunidade, consu-
mirão mais durante um período de tempo. Essa variabilidade de demanda pode gerar
informações deturpadas causando um desequilíbrio na produção.

2.2 Implicações
Assim como feito nas causas, limitou-se em discorrer somente sobre algumas
implicações visto as várias possíveis. Dentre elas, foram abordadas:

• Aumento do custo do estoque

• Imprevisibilidade do lead time de ressuprimento

• Aumento do custo do transporte

• Variações na disponibilidade dos produtos

• Desgaste do relacionamento com clientes

2.2.1 Aumento do custo de estoque

Uma vez que se torna difícil a previsão de demanda, os estágios da cadeia operam
com estoques de segurança maiores do que os realmente necessários, fato que eleva o
custo da manutenção desse estoque.
Não somente o custo de estoque é aumentado mas os custos operacionais no geral.
Por exemplo, caso a indústria não tenha mantido estoques capazes de suprir grandes
picos de pedidos ela terá que investir mais recursos em horas extras. Da mesma forma,

5
se a indústria tenha superestimado os pedidos de produção, então ela terá que arcar
com os custos de uma mão de obra ociosa.

2.2.2 Imprevisibilidade do lead time

Verificado o efeito chicote, uma cadeia de suprimentos apresenta dentre outras

grandes dificuldades, a imprevisilidade da demanda. Sendo assim, essa imprevisibili-
dade é transferida para o lead time, fato que influencia negativamente as relação com
os clientes.
Além disso, outra dificuldade normalmente verificada é o desalinhamento de ob-
jetivos. Nesse contexto, as empresas constituintes da cadeia de suprimentos tomam as
decisões independentemente das outras, o que também contribui para a imprevisibili-
dade do lead time.

2.2.3 Aumento do custo do transporte

Com uma demanda imprevisível a estratégia de pedido em lote se torna inviável.

Sendo assim, as empresas tendem a pagar maiores preços de transporte, uma vez que
muitas vezes não irão conseguir completar a carga do caminhão para se obter descontos.

2.2.4 Variações na disponibilidade dos produtos

Com as difiiculdades da previsão de demanda, torna-se difícil estimar o lead time

da cadeia e os estoques de segurança. Essas imprevisibilidades causam variações na
disponibilidade dos produtos.

2.2.5 Desgaste do relacionamento com clientes

O desgaste do relacionamento com os clientes está diretamente ligado com a

imprevisibilidade do lead time, discutida anteriormente. O fato do processo não ter
um lead time previsível pode proporcionar atrasos nas entrega para os clientes,

2.3 Possíveis soluções

Foram abordadas algumas possíveis soluções para se amenizar o efeito chicote,
várias delas de caráter gerencial, visto que o efeito está muito relacionado ao alinha-
mento de objetivos. Quanto menos alinhada uma cadeia de suprimentos mais difícil
se torna a previsão de demanda e mais fortemente o efeito chicote se pronuncia. As
possíveis soluções abordadas foram:

• Alinhamento de objetivos e incentivos

• Melhoria na precisão de informações

• Melhoria no desempenho operacional

• Criação de parcerias estratégicas

• Estratégia de preço para estabilizar pedidos

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2.3.1 Alinhamento de objetivos e incentivos

Muitas das cadeias que apresentam problemas relacionados ao efeito chicote apre-
sentam objetivos conflitantes entre os estágios, como por exemplo a maximização dos
lucros dos estágios em detrimento do lucro da cadeia. Essa maximização dos lucros de
estágios geralmente é feita por meio de incentivos à vendas ou por meio da otimização
local de funções.
Desse modo, o alinhamento de objetivos e incentivos é uma medida gerencial que
age de modo a minimizar essa disparidade entre os estágios de uma cadeia, amenizando
assim as variabilidades e o efeito chicote na cadeia de suprimentos.

2.3.2 Melhoria na precisão de informações

Informações atrasadas ou distorcidas resultam numa distorção amplificada ao

longo de uma cadeia. Portanto, uma melhoria na precisão de informações se torna
uma alternativa para se reduzir o efeito chicote.
O uso da tecnologia EDI, do inglês Electronic Data Interchange, foi utilizada
pelas cadeias de suprimento para se melhorar a precisão de informações comparti-
lhadas nos anos 90. Hoje a ferramenta utilizada para se combater os problemas de
compartilhamento informacional é a internet.

2.3.3 Melhoria no desempenho operacional

Melhorar o desempenho operacional faz com que a cadeia fique menos sensíveis as
variações. Isso acontece uma vez que a eficiência operacional proporciona uma redução
da dependência de estoques e, da mesma forma, reduz o impacto da variabilidade da
demanda.

2.3.4 Criação de parcerias estratégicas

A criação de parcerias de transportes é uma alternativa gerencial que minimiza a

utilização da estratégia de pedidos em lotes. A empresa que invesir nesse tipo de parce-
ria fará com que sua cadeia de suprimentos se torne menos suscetível ao efeito chicote,
visto que não será surpreendida pelos picos de demanda como são surpreendidas as
empresas que utilizam da estratégia de pedidos em lotes.

2.3.5 Estratégia de preço para estabilizar pedidos

No mercado existem várias estratégias de precificação, sendo que algumas delas

podem ser usadas com a finalidade de reduzir a variabilidade da demanda associada a
mudança de preços.
Dentre elas, com o objetivo de reduzir a variação de preços, destaca-se a estratégia
EDLP, do inglês every day low price, que consiste em manter constantemente baixos os
níveis de preço. Sendo assim essa estratégia auxilia na minimização do efeito chicote,
uma vez que ao diminuir a variabilidade dos preços estabiliza os pedidos. O Wallmart®
é um exemplo de aplicação dessa estratégia.

7
2.4 Estudo de caso: A indústria agroalimentar
Para se analisar o efeito chicote de maneira mais específica, tomou-se como base
a indústria agroalimentar. O estudo se baseou na pesquisa científica promovida pelo
Cardiff Business School [5]. Analisou-se seis cadeias de suprimentos na área agroali-
mentar, estendendo-se desde os produtores rurais até os consumidores finais.
A variabilidade na demanda de consumo foi uma característica observada em
todas cadeias de suprimentos, entretanto, houve uma significativa diferença de graus
de variabilidade entre elas, como também nas causas delas. Apesar dos gestores argu-
mentarem que essa variabilidade era advinda principalmente das condições climáticas,
a pesquisa sugeriu que o principal causador da alta variabilidade era a variação da
demanda semanal dos consumidores finais. Um exemplo pode ser visto na Figura 2,
nos padrões de demanda para sausichas. Era esperado uma demanda consistente ao
longo do ano, entretanto, observou-se um pico na semana 8 devido ao Natal, enquanto
que outros picos (semanas 24, 30, 40 e 49) foram devido a atividades promocionais.

Figura 2: Evolução das vendas de sausicha.

Já a Figura 3 mostra a demanda de um pacote de 2.5 quilogramas de batatas

brancas e demonstra um efeito recorrente na indústria alimentícia: a interdependência
da demanda. Ou seja, apesar de ser esperado que a demanda de batata seja constante
semana a semana, notou-se que a demanda para um tipo de batata era influenciado
por outro tipo de batata. O varejista tinha 20 diferentes tipos de batatas à disposição
e, a qualquer momento, quando um tipo de batata entrava em promoção (por exemplo,
ao se aproximar da data de vencimento), todos os outros sofriam um efeito cascata
na demanda. A figura também mostra o importante impacto disso no desperdício do
produto, o que representou na média 12% em termos de volume. Isso tem um efeito
grande na lucratividade do produtor.

8
 Figura 3: Evolução das vendas de batatas orgânicas.

O efeito das promoções foi fortemente exemplificado na cadeia de carne, quando

o varejista adotou a política do EDLP (every day low price), que implica em sempre se
aplicar um preço constante e baixo. A Figura 4 evidencia que após se aplicar o EDLP,
a variabilidade na demanda de carne diminuiu drasticamente, evidenciando o impacto
negativo dos descontos promocinais.

Figura 4: Evolução das vendas de carne.

A pesquisa também evidenciou que há uma propensão para a demanda e padrões

de atividade se desalinharem ao longo de uma cadeia de suprimentos no setor agroali-
mentar. Isso pode ser exemplificado pela Figura 5, que analisa a cadeia do queijo. Dessa
forma, evidencia-se o efeito chicote, ou seja, a amplificação da demanda ao longo da
cadeia. Observa-se que a variação da demanda para o produtor foi de 115%, enquanto
que para o varejista foi de 11%.

9
 Figura 5: Evolução das vendas de carne.

Em cinco das seis cadeias estudadas, demanda e atividade sofreram um desa-

linhamento em diferentes graus de amplitude. Entretanto, apenas em uma isso não
foi observado. A Figura 6, da cadeia de suprimentos de cenouras, mostra que o efeito
chicote foi significativamente atenuado. Ao se investigar a causa, descobriu-se que o
varejista adotava severas políticas de controle de pedidos, tanto no nível do varejo
como no sistema central de pedidos, para que as vendas andassem em linha com os
pedidos, aproximando-se de um método just-in-time. O resultado, além do atenuado
efeito chicote, foi um despercício de apenas 1.7% (comparado aos 12% da batata).

Figura 6: Evolução das vendas de cenoura.

Um outro problema da indústria agroalimentar é o pequeno tempo de vencimento

dos alimentos. Produtos frescos precisam ser entregues imediatamente com a demanda,
permitindo pouco espaço ao varejista para estoque. Uma investigação mais detalhada
permitiu a descoberta de um fator decisivo no desalinhamento entre demanda e pro-
dução. A compra de alimentos frescos se concentram nos finais de semana, enquanto
que os fornecedores só trabalham em dias úteis. A lógica para se reverter isso é produ-
zir mais no começo da semana e estocar até o fim de semana. Entretanto, a pesquisa

10
mostrou que poucos fornecedores fazem isso de maneira sistemática. O resultado pode
ser exemplificado pela Figura 7, que mostra o padrão diário entre os pedidos dos va-
rejistas e a produção dos fornecedores durante o período de 12 semanas. As compras
de consumidores se concentram em sextas-feiras e sábados, enquanto que domingos e
segundas-feiras apresentam os menores níveis.

Figura 7: Evolução das vendas de carne de porco.

Por fim, foi observado a enorme complexidade de se contornar o efeito chicote

em larga escala. Isso se deu principalmente devido à baixa disponibilidade de dados e
a dificuldade de se processar informações na demanda. Um fator também que dificulta
muito é a complexidade de uma cadeia de suprimentos real, com diversas ramificações,
como pode ser vista na cadeia do queijo (Figura 8).

Figura 8: Cadeia de suprimentos do queijo.

O estudo, por fim, concluiu que a gestão da demanda tem uma grande respon-
sabilidade na performance operacional da cadeia de suprimentos. Um dos principais
fatores foi o não controle das estimativas de demanda é a falta de transparência desse

11
importante dado ao longo da cadeia. Propõe-se, portanto, que haja uma colaboração
desde o nível do varejista até o nível do produtor de se alinhar as estimativas de de-
manda e também um mecanismo que permita que a informação não se perca ao longo
de uma cadeia de suprimentos. Além disso, o efeito promocionais sempre serão ine-
rentes à industria, devido ao tempo de vencimento. Sendo assim, o efeito chicote não
pode ser 100% solucionado, mas apenas contornado. Os lead-times dos produtos tam-
bém dificultam o processo. O boi, por exemplo, possui um lead-time de dois anos. E,
sabe-se que a carne de boi possui sua demanda atrelada ao ambiente macro-econômico
e ao preço de outras commodities. A população também tende a consumir mais carne
de boi quando a carne de frango está inflacionada, geralmente por uma tentativa dos
produtores de frango em repassar os custos de ração (milho e soja). Dessa maneira, é
impossível se conseguir prever com perfeição a demanda, o que torna o efeito chicote
inerente à indústria agroalimentar.

2.5 Construção de um modelo através do Microsoft Excel®

Para melhor se entender a extensão do efeito chicote, foi construído, através da
ferramenta do Microsoft Excel® , um modelo para se simular o efeito chicote. A Figura
9 mostra o modelo construído.

Figura 9: Modelo elaborado para se simular o efeito chicote.

O modelo consistiu em uma cadeia de suprimentos formado por quatro players:

varejo, atacado, distribuição e fábrica.
Algumas característica do modelo podem ser descritas a seguir:
• Política de pedidos: estima a demanda para a próxima semana, baseado na esti-
mativa da demanda e no erro da estimativa passada.
• Estimativa de demanda: média aritmética da demanda das últimas 4 semanas.
• O modelo supõe uma demanda constante até a quarta semana, desde o nível do
varejo até à fábrica.
• Os players corrigem os erros na estimativa nos pedidos subsequentes, ou seja, se
em uma semana a estimativa da demanda foi x unidades maior que a demanda
realizada, então reduz-se a estimativa da demanda na semana seguinte em x.

12
 Foi utilizado também um modelo simplificado do order backlog [4]. O order bac-
klog consiste em um método de estimativa dos pedidos do varejista de acordo com
o backlog da empresa (acumulação de pedidos). Sendo assim, originalmente, o order
backlog é utilizado para se prever a receita de uma empresa, através da equação 1:

Receitat+1 = α + α1 Receitat + α2 ∆Backlog + t+1 (1)

Para o caso do modelo presente, se o a demanda do varejista é insatisfeita, este

é acumulado no backlog da empresa e é utilizado no cálculo da estimativa da demanda
futura.
Sendo assim, podemos verificar o que a variação da demanda ocasiona em toda
linha de pedidos da cadeia. Como primeiro teste, variou-se a demanda de 400 para 500
no nível do varejo (na quinta semana). O resultado na cadeia pode ser visto na Figura
10:

Figura 10: Efeito chicote devido a variação da demanda do varejista de 400 para 500
unidades.

Observou-se claramente o efeito do aumento da amplitude da demanda. É im-

portante ressaltar que a diminuição na demanda também ocasiona o efeito chicote,
como pode ser observado na redução da demanda de 400 para 300 unidades na quinta
semana (Figura 11).

Figura 11: Efeito chicote devido a variação da demanda do varejista de 400 para 500
unidades.

13
 Por fim, verificou-se um efeito interessante ao se aumentar programaticamente
a demanda no nível do varejo em 100 unidades durante cinco semanas seguidas. Foi
observado que no nível da fábrica, a produção sofreu uma variação que se perpetuou por
muito mais tempo e que entrou em um movimento oscilatório. Isso pode ser verificado
pela Figura 12.

Figura 12: Efeito chicote devido a um aumento de 100 unidades na demanda do vare-
jista durante 5 semanas.

2.6 Tendências e desafios

As abordagens feitas nos outros tópicos permitiram a formação de alguns con-
sensos, são eles:

• O efeito chicote pode ser visto na indústria, empresas, nível de produto nos
diversos tipos de cadeia de suprimento

• O efeito chicote pode ser induzido tanto racional quanto irracionalmente por
decisões comportamentais

• Sobre certas circunstâncias o edeito chicote pode ser reduzido

• Previsões precisas e lead-time reduzido ajudam reduzir o efeito chicote

• Cadeias integradas, colaboração e decisões centralizadas também ajudam na mi-

nimização do efeito

No entanto, muito do estudo realizado do efeito chicote parte de algumas sim-

plificações da cadeia de suprimentos. Sendo assim, análises modernas a respeito do
assunto convergem no sentido de se generalizar as cadeias de suprimento, revelando
toda a riqueza dessas cadeias [6].
Algumas das tendências e desafios relacionados ao estudo do efeito chicote estão
listadas a seguir:

• Analisar o efeito em sistemas complexos

• Abranger a análise do efeito considerando:

– Cadeias de serviço
– Competição de recursos

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 • Extensão do conceitual do efeito chicote

Cada um deles serão abordados individualmente.

2.6.1 Analisar o efeito em sistemas complexos

Os sistemas complexos advém ou de comportamentos ou de estruturas complexas.

Nos tempos modernos, as cadeias de suprimento, na prática, apresentam estruturas
complexas com vários fornecedores e cliente e, por isso, não podem ser analisadas
de maneira simplificada como uma cadeia em cascata. A Figura 8 é um exemplo de
sistema complexo.
Pesquisas futuras irão tratar de cadeias cada vez mais realistas, isto é, levarão em
consideração limitações de capacidade, vendas perdidas e competição entre os estágios
da cadeia [6].

2.6.2 Expansão da análise do efeito

Um grande desafio é expandir a análise do efeito. Isso pois, grande parte das
pesquisas relacionadas ao efeito chicote consideram cadeias de produtos tangíveis. No
entanto, já se foi verificado o efeito chicote em cadeias de serviços, sendo, portanto,
uma tendência no estudo do fenõmeno.
Outro desafio é considerar a competição de recursos na cadeia de suprimentos.
Afinal, apesar de uma cadeia ideal ser aquela em que há uma centralização de decisões
e objetivos, uma cadeia de suprimentos real geralmente apresenta a competição entre
os seus estágios.

2.6.3 Extensão conceitual do efeito chicote

O efeito chicote nesse trabalho, além de ser tratado como um fenômeno de opera-
ções, foi aproximado do fenômeno humano e econõmico do comportamento de manada.
Sendo assim, uma tendência na área da pesquisa do efeito chicote é extender o conceito
de efeito chicote para outras áreas.
Nesse contexto de extensão conceitual surgiu o termo "efeito chicote verde". Esse
termo se refere a influência da variabilidade de requisitos ambientais numa cadeia
de suprimentos [3]. Um exemplo que ilustra isso é o caso da Sony® . Em 2001, a
alfândega holandesa impediu a entrada de aproximadamente 1,3 milhões de video-
games PlayStation® da empresa japonesa na Europa, dado que os eletrônicos possuíam
cabos com níveis de cádmio que excediam os novos requisitos ambientais da época na
Holanda. Depois desse caso, a Sony® buscou parcerias para integrar os requisitos
ambientais à sua cadeia de suprimentos global. [3].

3 Considerações finais
O trabalho teve por finalidade caracterizar e contextualizar o efeito chicote para,
assim, abranger suas causas, consequências e soluções, realçando por fim as tendências
e desafios relacionados ao tema.
No que tange as soluções apresentadas, é importante enfatizar que elas foram
sugeridas a fim de minimizar o efeito e não anulá-lo. A dificuldade de neutralizar

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o efeito reside nas suas influências comportamentais, de fato o efeito chicote possui
semelhanças ao comportamento de manada.
A apresentação do caso de estudo da indústria agroalimentar permitiu aplicar
os conceitos abrangentes apresentados num contexto mais definido. Observou-se que
o efeito chicote sempre será inerente a esse setor, pois a necessidade dos descontos
promocionais devido ao vencimento dos produtos será sempre um fator chave para a
amplificação da demanda ao longo de uma cadeia de suprimentos. Além disso, o alto
lead time de alguns produtos, impossibilitam uma estimativa certa da demanda futura.
A exploração desse caso reverberou uma das concluões gerais do efeito: a gestão da
demanda tem uma grande responsabilidade na performance operacional da cadeia de
suprimentos.
Quanto aos desafios e tendências do assunto, tratou-se de expor certos problemas
a serem resolvidos e questões a serem elaboradas, destacando-se os novos caminhos
proporcionados pela extensão conceitual do efeito chicote. Desde o mercados financeiro
até as questões ambientais, a variabilidade sempre está sujeita a amplificação seja em
cadeias econômicas seja em cadeias de suprimentos.

Referências
[1] S. Bikhchandani and S. Sharma. Herd behavior in financial markets: a review.
International Monetary Fund, 2000.
[2] B. Coric. The financial accelerator effect: concept and challenges. 2011.
[3] B. Coric. The greenbullwhip effect: Transferring environmental requirements along
a supply chain. International Journal of Production Economics, 2014.
[4] J. Chen H. Chang. The impact of the bullwhip effect on sales and earnings pre-
diction using order backlog. Contemporary Accounting Research, 2018.
[5] D. Taylor. Demand management in agri-food supply chains. Lean Enterprise
Research Centre, 2006.
[6] X. Wang and S. M. Disney. The bullwhip effect: Progress, trends and directions.
European Journal of Operational Research, 2016.

16