FERRAMENTAS

PARA MELHORIA
CONTÍNUA
Olá!
Carolina J. Pinheiro
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❏ Administradora
❏ Psicóloga - CRP 20/07730
❏ TRT11 - AM/RR
❏ LAPSIC/UFAM
 “
Ferramentas
para melhoria
contínua?

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NO MEU TRABALHO...

▹ tem muito ruído;

▹ as instruções não são claras; 4
▹ o layout da minha sala é ruim;
▹ a gente “só” apaga incêndio;
▹ o problema é o chefe mesmo;
▹ ou o colega de trabalho;
▹ os recursos são escassos.
CONTEXTO HISTÓRICO

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CONTEXTO HISTÓRICO

▹ Nova Administração Pública;

▹ “Lean Office”; 6
▹ Guia de Gestão de Processos -
GESPÚBLICA;
▹ Mudanças processuais;
▹ Urgências.
COMO FAZER?

PRECEITOS BÁSICOS
▹ Cultura; 7

▹ Continuidade;
▹ Benefício comum.
COMO FAZER?
▹ Pequenas mudanças;
▹ Conhecimento prático;
▹ Baixo custo; 8

▹ Responsabilidade e compromisso
mútuo;
▹ Melhoria reflexiva: comunicação aberta
e feedback contínuo;
▹ Mensurável (KPIs) e potencialmente
replicável.
COMO FAZER?

▹ Foco na rotina: “O que precisa ser

melhorado?” 9
￭ Visão Sistêmica;
￭ Variabilidade;
￭ Respeito à natureza humana;
￭ Mensuração;
￭ Padronização.
 Requisitos para
O que melhorar? melhorar?

Entendimento
10 mins Competência
10 mins 30Habilidades
mins Comprometimento
30 mins

Prontidão para
Como melhorar?
melhorar?

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11
QUAIS SÃO?

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Fonte: Mello, 2011.
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ALGUMAS OUTRAS:

▹ 5W2H ou 4Q1POC;
▹ Matriz GUT (Gravidade, Urgência e 14

Tendência);
▹ 5 porquês;
▹ FMEA;
▹ Brainstorming - Chuva de ideias.
FLUXOGRAMA

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FLUXOGRAMA

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DIAGRAMA DE
ISHIKAWA

17
Fonte: Mello, 2011.
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 DIAGRAMA DE
PARETO

CAUSAS DE INSATISFAÇÃO

FREQUÊNCIA
PRINCIPAIS CAUSAS APONTADAS PERCENTUAL
ACUMULADA
Não atendeu ao prazo 70% 70%

Preço 10% 80%

Serviço não atendeu às necessidades 10% 90%

Atendimento pós-venda 5% 95%

Atendimento não cordial 5% 100%

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DIAGRAMA DE
PARETO

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 5W2H
OU 4Q1POC

21
 5W2H
OU 4Q1POC

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 FICHAS DE
VERIFICAÇÃO

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PLANO DE AÇÃO

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PLANO DE AÇÃO

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 PARA PENSAR
A secretaria do curso de Engenharia Naval da Universidade Porangaba
era um setor altamente demandado por diferentes interlocutores, com
atendimento ao público intenso e responsável pela gestão de prazos e
guarda/digitalização de documentos importantíssimos.
Dentro do setor, não havia padronização no desenvolvimento das
atividades e a comunicação era bastante confusa. Os TEAs quase nunca se
encontravam nas mudanças de turnos. Além disso, por existirem
diferentes lideranças formais, era difícil saber quem e qual era a prioridade.
Assim os dias iam passando…

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 PARA PENSAR
Manuela, era a servidora mais antiga e uma líder informal, a quem todos
recorriam diante de um impasse, dúvida ou orientação. Seu apelido era
“Biblioteca Ambulante”.
Em um dia de sol, Manu estava voltando para casa e sofreu um
acidente. O caso foi grave, requerendo cuidados médicos por tempo
prolongado. Todos no setor ficaram consternados. Ninguém queria que ela
se ausentasse, especialmente dessa forma.
E, para complicar ainda mais a situação, em menos de dois meses, a
secretaria passaria por uma auditoria interna. Vários processos estavam
pendentes, outros tinham que ser vistoriados em sua conformidade e as
atividades cotidianas não poderiam ser suspensas.
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PARA PENSAR
▹ E agora, o que fazer?

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REFERÊNCIAS
BARROS, Elsimar; BONAFINI, Fernanda (orgs).
Ferramentas da qualidade. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2014. 29
CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da Qualidade:
conceitos e técnicas. 2ª ed. São Paulo : Atlas, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração.
9.ed. São Paulo: Manole, 2014.
MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gestão da Qualidade. Ed.
Pearson, 2011.
Obrigada!
Perguntas?
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carolpinheiro.psi@gmail.com