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BALANCED

SCORECARD

Prof. Wagner Gonsalez


Universidade Metodista de São Paulo
Administração
Wagner Gonsalez

 wagner.gonsalez@metodista.br
 www.wagnergonsalez.ppg.br
 wagner_gonsalez
 wgonsalez
 wgonsalez
 Rede do Bem

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CENÁRIO
 “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são
efetivamente executadas” – Revista Fortune
 “Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é
estratégia ruim... É execução ruim. – Revista Fortune”.
 “Estratégia nunca foi tão importante” – Business Week
 “35 % das decisões de valuation são dados não financeiros”
 “Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos
e remuneração com a estratégia”
 “78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a
estratégia”

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PROGRAMAS DE GERENCIAMENTOS
 Sistema de Gerenciamento Estratégico
 BSC
 Certificação da Qualidade
 ISO 9000
 TQM
 EFQM
 Gerenciamento Financeiro
 ABC / ABM / ABB

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CENÁRIOS
Na década de 70/80 empresas japonesas cresceram muito

Por que as empresas ocidentais não eram mais


competitivas ?

Por que as empresas americanas e européias ficaram com


baixos índices de pioneirismo ?
CENÁRIOS
Capa da Fortune 2009: Menos de 10% das estratégias
formuladas pelas empresas são implementadas com êxito, os
gestores achavam que com a estratégia certa e a visão eram
suficientes para o sucesso

“A maioria dos fracassos não eram sobre a


estratégia e sim sua implementação”
CENÁRIOS
“Na maioria dos casos de insucesso (70%) – o verdadeiro
problema não é má estratégia e sim sua má execução”

Por que as empresas enfrentam dificuldades na


implementação de estratégias bem formuladas ???

Na era industrial as empresas criavam valor a partir de seus


ativos tangíveis – transforma matérias em produtos acabados
CENÁRIOS
Hoje as empresas criam valor através da gestão das
estratégias do conhecimento – ativos intangíveis:

 Relacionamento com os clientes


 Produtos e serviços inovadores
 Tecnologia da informação
 Motivação dos funcionários
MÉTRICAS
Meça a estratégia !!!!
– Nós já não temos a visão e a estratégia da
organização? é só medi-la!

Devemos traduzir a missão e a estratégia de uma


unidade de negócios em objetivos e medidas
tangíveis
PORQUE MEDIR?
 Medir a estratégia permite que você confirme ou
ponha de lado as ações de causa e efeitos
assumidos quando você estabeleceu a estratégia.
 Ao medir você obtém a informação necessária
para livrar do fracasso ou para confirmar uma
boa estratégia.

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ORIGEM - BSC
 Anos 70 França - Tableau de Bord
 Anos 70 EUA – GE – Tabela de Controle

 1990 – BSC - David Norton e Robert Kaplan

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DEFINIÇÃO - BSC
BSC o que é: Cartão de marcação equilibrado

“São medidas que auxiliam impulsionar a performance utilizando


o equilíbrio de ações de curto prazo e de longo prazo”

Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e


monitorar as evoluções das decisões da empresa, centradas em
indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve entender cada
aspecto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno.
COMO FUNCIONA?
No BSC a comunicação se dá por meio de uma estrutura
lógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas,
possibilitando aos gestores realocar recursos físicos,
financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos
estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de
desempenho, o BSC é um tradutor da estratégia e
comunicador do desempenho (KAPLAN e NORTON,
1997).

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OBJETIVO - BSC
O principal efeito ou realização desta ferramenta é a sua
capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir
tudo.
O fato de que a maioria das empresas faz gestão a partir de
valores históricos ou puramente financeiros dão ao
Balanced Scorecard um status diferente, pois ele abriga no
seu conceito a dimensão de avaliação de eventos não
financeiros, fazendo com que tudo na organização passe a
ser medido.
PERSPECTIVAS
 busca da maximização dos resultados baseados em
quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia
empresarial:
 financeira;
 clientes;
 processos internos;
 aprendizado e crescimento.

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PERSPECTIVAS

 Finanças: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como


deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
 Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes
em que processo de negócios deverá alcançar a excelência?
 Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos
pelos nossos clientes?
 Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como
sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

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PERSPECTIVA FINANCEIRA

 Como os acionistas nos vêem?

 A escolha da estratégia da empresa, sua


implementação e execução, estão contribuindo para
os resultados positivos?

Ex.: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de


produto de produto, renda por unidade e etc.
Exemplo da Perspectiva Financeira
PERSPECTIVA DO CLIENTE
 Como os nossos clientes nos vêem?

 Como os nossos esforços relativos a serviço e


satisfação do cliente estão afetando os custos
brutos e o lucro bruto?

Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento


de queixas e reclamações, tratamento de chamadas
de serviços e etc.
Exemplo da Perspectiva dos Clientes
PERSPECTIVA INTERNA

 Qual nível de satisfação a empresa obtém na


preparação e administração de processos de
negócios a fim de satisfazer as necessidades dos
clientes e a entrega dos serviços.
Ex.: Novas vendas como porcentagem do total de
vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos
Exemplo da Perspectiva dos Processos Internos
PERSPECTIVA Aprendizado/Crescimento

 Estamos administrando com sucesso,


desenvolvendo e retendo recursos humanos,
conhecimento e sistemas?

Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou


valor agregado por funcionário, novas idéias por
funcionários implementadas etc.
Exemplo da Perspectiva Aprendizado
DESENVOLVIMENTO DO BSC
1. Criar a declaração de visão;
2. Criar e ligar os objetivos;
3. Descrever os objetivos estratégicos
4. Identificar os indicadores relevantes
5. Criar e implementar plano estratégico
6. Reveja regularmente o plano

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DESENVOLVIMENTO DO BSC
Ciclo do BSC
Formatar

Comunicar Estratégia Navegar

Executar
CAUSA E EFEITO
 Finanças: ... Permitir um crescimento de receita
sustentável e uma gestão estratégica de custos.
 Processos Internos: ... Buscar a excelência de
desempenhos dos processos chaves.
 Clientes: ... Nossa participação de mercado e
relacionamento com clientes serão
incrementados.
 Aprendizado e Crescimento: ... Teremos
recursos, clima e motivação.

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CRIAÇÃO DE VALOR
 Financeiro: crescimento, rentabilidade, risco
 Clientes: criação do valor e diferenciação – referencial
 Processos internos: prioridades estratégicas dos processos que
criam valor ao cliente
 Aprendizado e crescimento: prioridades para desenvolver um
clima propício a mudança organizacional, à inovação e ao
crescimento
FLUXO DE VALOR

Financeira
ROI

Cliente
Lealdade

Pontualidade
P. Internos
Qualidade Ciclos

Aprendizado
Capacidade

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BSC LIGADO A MISSÃO
Visão/Missão

Se formos bem sucedidos


Para realizar a visão, como devo
como cuidaremos de nossos
doadores financeiros ? cuidar dos clientes ?

Para satisfazer os clientes e os


doadores financeiros e cumprir a
missão, em que processos de negócio
devemos ser excelentes ?

Para realizar nossa visão, como nosso


pessoal deve aprender, comunicar e
trabalhar juntos ?
FCS - BSC
Desdobramento dos objetivos e fatores críticos de
sucesso
Objetivos da organização Melhorar o clima organizacional
indicador:%de funcionários satisfeitos

Fator crítico de sucesso Ambiente de trabalho sadio e seguro


indicador: nº de acidentes por milhão de
horas
Objetivo do departamento de Reduzir não conformidades de
segurança segurança
indicador: nº de não conformidades por
inspeção
Fator de sucesso do departamento Qualidade do treinamento em segurança
de segurança
indicador: % de cursos revisados e com
metodologia certificada

Obs: o driver para a organização é o outcome do depto


METAS - BSC
Deve-se definir metas para todos os indicadores ?
Em princípio sim - aplicados nos três níveis mantendo a lógica
entre os objetivos e os FCS.

Ex: Crescimento em um ano em 10% da satisfação dos


clientes deve ser necessário um aumento de 20% na
quantidade de visitas ao cliente

As duas metas estão vinculadas


INDICADORES
1 – Outcomes - aquele que permite saber se o efeito desejado foi
obtido (resultantes), mede o efeito após certo tempo. ex. Você
quer emagrecer
Ex: Outcomes – peso ou % de gordura indica se o resultado foi
conseguido, mas é a longo prazo

2 – Drivers -aquele que permite analisar as causas presumidas do


efeito antes de acontecer (direcionadores)
Ex: Drivers: Neste caso os gestores do processo nos spa´ou
academias criam as planilhas de controles com os drivers: km
caminhados, calorias consumidas, que mostram no curto prazo se
as ações tomadas estão saindo conforme o planejado
CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS

OUTCOMES DRIVERS
 Ligados aos objetivos  Ligados às iniciativas
 Baixa frequência de análise  Alta frequência de análise
 Mostram o passado  Antecipam o futuro
 Mais comparáveis  Menos comparáveis
 Metas mais objetivas  Metas menos objetivas

• Comunica a intenção do objetivo


• Quantificável
• Representado por uma relação
• Confiável
• Comparável
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NÍVEIS ESTRATÉGICOS
Outcomes do nível
1 estratégico
Nível
estratégico
2 Drivers do nível
estratégico

Outcomes do nível
3
gerencial
Nível
gerencial Drivers do nível
4
gerencial

5 Outcomes do nível
Nível operacional
operacional
6 Drivers do nível
operacional
NÍVEIS ESTRATÉGICOS
Seleção de indicadores para o nível estratégico que
apresentam o atingimento dos objetivos (outcomes) de
longo prazo e a eficácia das ações de curto prazo (drivers)

OBJETIVO Fator crítico de sucesso

Planos de ação
OUTCOMES
Projetos

Iniciativas
NÍVEIS ESTRATÉGICOS
Exemplo:

OBJETIVO Fator crítico de sucesso


Superar as Relacionamento intenso
expectativas dos alunos
Serviço percebido >serviço
esperado Planos de ação

conselho de discentes – 100%


participantes
OUTCOMES reuniões com prof. – 01/mês
avaliação mensal – min. 70% satisf
Levantar dados qualitativos –
incentivar sugestões
INDICADORES
 Um BSC eficaz deve conter uma boa combinação de
indicadores de ocorrências e indicadores de tendências:

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INDICADORES
 Indicadores de ocorrências (lagging indicators)
 Medidas genéricas de resultado:
 refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como
estruturas semelhantes entre setores e empresas
 Indicadores de tendências (leading indicators)
 Vetores de desempenho:
 geralmente, refletem a singularidade da estratégia da unidade
de negócios

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TIPOS DE INDICADORES
 Indicadores de resultados (outcomes ou lagging)
 São aqueles indicadores que medem resultados nos
quais estamos interessados e que, se não forem
atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a
realidade.

 Indicadores de meios (drivers ou leading)


 São aqueles indicadores que medem fatores os quais
mostram tendência do indicador no qual estamos
interessados ou mostram que os meios necessários
estão sendo providos. São indicadores usados para
antecipar problemas.

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EXEMPLO DE TIPOS DE
INDICADORES
 Indicadores de ocorrências / medidas de resultados:
 lucratividade, participação de mercado, satisfação dos
clientes, retenção de clientes, habilidades dos funcionários,
etc.

 Indicadores de tendências / vetores ou impulsionadores de


desempenho:
 vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de
mercado em que a unidade opta por competir, os processos
internos específicos e os objetivos de aprendizado e
crescimento que oferecerão propostas de valor a segmentos
específicos de clientes e mercados.

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TIPOS DE INDICADORES
 Estratégicos
 São aqueles que são usados para monitorar se
objetivos estratégicos estão sendo alcançados.

 Tático-operacionais
 São aqueles que são usados para monitorar e controlar
o desempenho de processos de rotina.

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IMPLEMENTAÇÃO - BARREIRAS
A barreira da Visão: Tradução por indicadores
 A barreira das Pessoas: Comunicação, união e
alinhamento.
 A barreira dos Recursos: Planejamento e
distribuição dos recursos para a estratégia.
 A barreira da administração: Dar retorno sempre
sobre a estratégia e manter constante
aprendizado.

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ETAPAS DE MODELAGEM DO
BSC
 Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição -
promover uma compreensão e uma análise
crítica dos direcionadores de negócio e da visão
de futuro

 Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos


estratégicos - alocar os objetivos estratégicos nas
quatro dimensões do BSC

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ETAPAS DE MODELAGEM DO
BSC
 Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
> identificação dos indicadores que melhor
comuniquem o significado da estratégia que foi
estabelecida.

 Etapa 4 - Elaboração do plano de


implementação > definam-se metas, planos de
ação e responsáveis, a fim de direcionar a
implementação da estratégia

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EXECUÇÃO DO BSC
 Processo de planejamento estratégico
 Análise SWOT
 Sistema de medição
 Níveis corporativos
 Componentes BSC
 Definição das iniciativas ou programas
 Relação de causa e efeito
 Mapa estratégico
 Geração do BSC

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DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

O que é Como O nível de Projetos


crítico para será desempenho e
alcance da medido? ou a taxa de programas?
estratégia? melhoria
necessários?
DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Ampliar % Participação 70% - Desenvolver


participação no programas de
no mercado mercado ensino a distância
educacional industrial de - Rever programa
educação educacional
profissional

O nível de
O que a Como o sucesso desempenho ou de
estratégica para atingir a taxa de melhoria
deve alcançar e o estratégica será necessária baseado
crítico para o medido e no diferencial
seu sucesso rastreado identificado
BSC
Finanças
“Para sermos

Indicadores
bem-sucedidos

Iniciativas
Objetivos
Financeiramente,

Metas
como
Deveríamos ser
vistos
Pelos nossos
acionistas?”

Cliente Processos Internos


“Para satisfazermos
Indicadores

Indicadores
“Para Iniciativas

Iniciativas
Nossos acionistas e
Objetivos

Objetivos
alcançarmos clientes,
Visão e
Metas

Metas
nossa visão, Em que processos
Como deveríamos Estratégia
de
ser vistos, Negócios devemos
Pelos nossos Alcançar a
clientes?” excelência?”

Aprendizado e Crescimento

Indicadores
“Para alcançarmos

Iniciativas
Objetivos
nossa visão,

Metas
como
sustentaremos
Nossa capacidade
de mudar
E melhorar?”

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O MÉTODO DE GERAÇÃO DO BSC

 Os objetivos estão relacionados entre si sendo os


objetivos financeiros de faturamento e lucro
geralmente colocados no topo do mapa.
 Os objetivos de clientes geralmente vêm em
seguida pois eles são determinantes do sucesso
financeiro.
 E os objetivos de processos internos e
aprendizado e crescimento vem abaixo pois são
fatores causais dos objetivos de clientes.
 Setas mostram as relações de causalidade.

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BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
Missão
Oferecer aos pacientes, familiares e médicos de primeiro atendimento o tratamento mais
compassivo possível e ser excelente nos processos de comunicação

Pacientes Financeira
•% de satisfação %margem operacional
•%de satisf. com a comunic. (médicos) •Custo por caso
•% que recomendaria o hospital •Receita da unidade de
neonatos
•Oportunidades de altas

Processos internos
Tempo de espera: Admissões / altas Qualidade: índice de infecção, contaminação
Produtividade: duração das internações, índice de readmissão, pessoal diáriox ocupação

Pesquisa, educação e treinamento


Planos de incentivo Treinamentos
Uso de banco de dados estratégico Clima organizacional
BALANCED SCORECARD
Estraté
Estratégias
Independer da receita através de serviços diferenciados e da expansão para novos
segmentos
Perspectivas financeira mercado inovaç
inovação processo aquisiç
aquisição pessoas Ambiente organizac

Objetivos Ser auto Novos Novos padronizar Consolidar atualizar Unidade de negó
negócios
sustentá
sustentável segmentos serviç
serviços parcerias
diferenciados

OUTCOMES Índice de auto Satisfaç


Satisfação %da receita de % de Grau de Grau de Pontuaç
Pontuação no
sustentabilidade novos processos maturidade atualizaç
atualização projeto ABC
%novos produtos padronizad
clientes os
Índice de
avaliaç
avaliação
dos cursos
FCS Receita não Relaciona Atualizaç
Atualização sistematiza Satisfaç
Satisfação dos treinament Autonomia
compulsó
compulsória mento tecnoló
tecnológica ção parceiros
Qualidade Informatizaç
Informatização
percebida
DRIVERS %receita não Número de Grau de Nº de não % de Grau de Grau de autonomia
compulsó
compulsória visitas atualizaç
atualização conformid parceiros eficá
eficácia do
dos equipos satisfeitos treinament Grau de
Índice de descentralizaç
descentralização
colocaç
colocação
CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO
KAPLAN & NORTON

 A) Definição da arquitetura de indicadores:

 Tarefa 1. Selecionar a unidade organizacional adequada:


 De preferência uma que tenha atividades de cadeia de
valor completa.
 Deve possuir uma estratégia para realizar a missão

 Tarefa 2. Identificar as relações entre a unidade de


negócios e a corporação:
 O arquiteto realizará entrevistas para conhecer
objetivos financeiros
( lucratividade, fluxo de caixa etc), temas corporativos
(meio ambiente, comunidade políticas de RH etc) e
relações com outra unidades (clientes comuns,
relacionamento entre fornecedores e clientes internos
etc)

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

 B) O consenso em função dos objetivos


estratégicos.

 Tarefa 3. Realizar a primeira série de entrevistas


 6 a 12 executivos

 Material (visão, missão e estratégia)

 Obter informações sobre o ambiente

empresarial (mercado)
 Reuniões 90’ com os executivos (comunicar o

conceito do BSC, informações sobre


estratégias e como isso se traduz em objetivos
e medidas.

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

 B) O consenso em função dos objetivos estratégicos.


 Tarefa 4. Sessão de síntese.
 Arquiteto e equipe do projeto para avaliar
reuniões/resistências e preparar uma relação
preliminar de objetivos e medidas nas quatro
perspectivas.
 Tarefa 5. Workshop executivo: primeira etapa
 Reunião com a alta direção (consenso entre missão e
estratégia)
 Apresentar lista preliminar e votar nos objetivos e
brainstorm sobre os indicadores
 Dividir a equipe executiva (por perspectiva) e fazer
uma descrição detalhada por objetivo e preparar uma
lista de indicadores potencias
 Arquiteto preparará e distribuirá um documento com
as conclusões

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

 C) Escolha e elaboração de Indicadores

 Tarefa 6. Reuniões de subgrupos

 Refinar a descrição dos objetivos estratégicos.


 Identificar os indicadores dos objetivos.

 Identificar as fontes das informações


necessárias para cada indicador.
 Identificar de que maneira cada medida
influencia a outra.
 Fazer um modelo gráfico de como os indicadores
se inter-relacionam dentro de uma perspectiva,
e entre as quatro perspectivas

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

 C) Escolha e elaboração de Indicadores

 Tarefa 7. Worshop Executivo: segunda etapa:

 Alta administração, subordinados diretos,


gerentes de nível médio debatem a visão, a
estratégia e os objetivos e indicadores
experimentais da organização para o Score
Card.
 Os executivos deverão apresentar os

resultados e não o arquiteto (sensação de


posse)

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO
 D) Elaboração do plano de implementação

 Tarefa 8. Desenvolver o plano de implementação


 Plano de implementação ( maneira como
indicadores se ligam aos bancos de dados e
sistemas de informações, comunicar o BSC a toda a
organização e incentivar o desenvolvimento de
métricas para as unidades descentralizadas).

 Tarefa 9. Workshop executivo: terceira etapa


 Decisão final sobre visão, objetivos e indicadores e
identificar programas de ação preliminares para
alcançar as metas.

 Tarefa 10. Finalizar o plano de Implementação


 Integrar o BSC ao sistema gerencial da organização

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CONSTRUÇÃO DO BSC: O PROCESSO

 Prazo para Implementação:

 16 semanas
 O prazo depende da disponibilidade dos executivos para
entrevistas, workshops e reuniões de subgrupos.
 O envolvimento do arquiteto é maior até a 6ª semana, depois
para a desempenhar uma função de staff e facilitação.
 Esse prazo pressupõe que a unidade de negócios já formulou
a estratégia e tem acesso as pesquisas de mercado e de
clientes (propostas de valor).

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FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC

 Erro ao estabelecer uma prioridade sobre que


fatores devem ser levados em consideração.

 Erro ao pensar que algumas atividades da


organização não precisam ser estudadas/incluídas
no sistema de medição

 Conflitos entre gerentes/executivos (egos e


informações). Letza (1996)

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O QUE É UM MAPA ESTRATÉGICO?
O Mapa Estratégico é uma ferramenta do Balanced
Scorecard que permite implementar e comunicar a
estrategia.

 Baseado nas 4 perspectivas: Financiera, Clientes,


Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento e
suas relações causa - efeito.

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MAPA ESTRATÉGICO
Valor para
Acionistas
Financiera Crecimento Produtividade
De ingresos

Clientes
Proposta de Valor

Procesos
Gestão de Regulatorios
Internos Inovação
Clientes Operações e ambientais

Aprendizagem
e Crescimento Competencias Infraestrutura e Clima laboral
e habilidades tecnologia
FALHAS NA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC

 As variáveis independentes (não financeiras) são


identificadas incorretamente como direcionadores
primários da satisfação futura dos stakeholders
(responsabilidade social)

 Definição de boas medidas.

 Composição de metas no scorecard.

 Estado da arte do processo de melhoria.

Schneiderman (1999)

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PONTOS FUNDAMENTAIS (REGRAS DE OURO)
NO BSC

 Não existe solução padrão.


 O apoio da alta administração é essencial.
 O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a
estratégia do negócio.
 Os objetivos e medidas devem ser em número limitado.
 Adotar abordagens de cima para baixo (top-down) e de
baixo para cima (bottom-up).
 Considerar sistemas de comunicação como ponto de
partida.
 Considerar o efeito dos indicadores de desempenho no
comportamento.
 Nem todas as medidas podem ser quantificadas com
precisão (aproximações)
Roest (1997)

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RESUMO DO BSC GERAL DA KAPPAHL
KappAhl como a companhia de serviço
Visão líder da industria

Bom valor para arranjadores


Idéia de negócio espertos

Área de foco Finanças Cliente Empregados Processo Desenvolvimento

Participação no Em tempo;
Força de inovação;
Objetivos Estratégicos Ganhos altos Mercado Empregados Tempos de
organização
e médios Aumentada; Satisfeitos processo
da aprendizagem
Clientes satisfeitos curtos

•Combinar as
• Sazonalidade •Oportunidade
Fatores Críticos do Reduzida
expectativas
dos clientes • Pedido para • Audácia para
• Liderança
Sucesso • Remarcações baixas

•Performance/metro
•Tráfego dentro
da loja
a loja do tempo testar novas
•Merchandising precedente formas
quadrado

•Participação •Percentagem
Medidas Reduções de preço
•Dias das mercado
do mercado
•Índice de
“ em tempo”
•Índice de
•Índice de satisfa • Dias desde o
Rias inventariadas empregados pedido empregados
ção do cliente
• Lucro bruto / metro
•Número de satisfeitos Até a entrega. satisfeitos
quadrado
visistantes

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CONCLUSÃO
 O que o BSC faz é mostrar para a organização que existe uma
estratégia, trazendo-a para o foco de todos, o que permite
melhor alocação de recursos e arranjo de atividades, e ainda,
dando-lhe uma arquitetura lógica (relação de causa e efeito) para
que a organização saiba exatamente as conseqüências de suas
decisões.

 O BSC, não é decisivo para o sucesso de uma organização e


nem pode garantir este sucesso, porém, pode atuar como
gerenciador de estratégia, facilitando sua implementação.

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REFERÊNCIAS

ARAUJO, Luis César G. de. Organização sistemas e métodos: e as


tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas S.A., 2006,
p.68-98

HAVE, Steven Ten at all. Modelos de gestão: o que são e quando


devem ser usados. São Paulo: Prentice, Hall 2003, p.12-14

SILVA, Leandro Costa da. O Balanced Scorecard e o processo


estratégico. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v.
10, nº 4, 2003, p. 61-73

KAPLAN, Robert S., NORTON David P. Organização orientada para a


estratégia. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000, 411 p.