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CARREIRA - VOCÊ S/A

As empresas reformam suas bases para ser mais e cientes

Para ganhar competitividade em um mercado volátil, as empresas vêm redesenhando suas estruturas organizacionais
Por Tatiana Sendin
 13 dez 2013, 14h01

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Reforma nas bases (Ilustrações Pedro Handam)

São Paulo – Quando Pedro Parente assumiu a presidência da Bunge no Brasil, em 2010, tinha o desa o de construir uma operação mais e ciente
no país. Mas, da forma como a companhia estava organizada, nem e ciência nem crescimento seriam alcançados.

Suas duas operações mais antigas, a de fertilizantes e a de alimentos, trabalhavam separadas havia quase um século, e a novata, de açúcar e
álcool, ia por caminho semelhante. Cada unidade tinha um presidente, um departamento de nanças, um jurídico, todo o corpo corporativo e as
áreas técnicas exclusivas de cada negócio. Em um mercado com margens cada vez mais apertadas, só uma reestruturação organizacional
permitiria mais e ciência operacional. Foi o que Bunge fez. 

A gigante de commodities não está sozinha. O cenário complexo e de constantes mudanças tem forçado muitas companhias a rever a forma
como estão estruturadas. “As organizações estão saindo de uma linha única de negócio e diversi cando, seja comprando empresas menores, seja
se fundindo com grandes corporações, seja pro ssionalizando negócios familiares ou ainda internacionalizando suas operações”, diz Ana Karina
Dias, sócia da consultoria McKinsey. “Tudo isso exige mudança na linha de reporte.” 

Signi ca que é hora de os executivos pensarem sobre qual é o papel do centro administrativo em uma operação que está se internacionalizando.
Cada subsidiária terá poder decisório ou a matriz dará as regras? Cada unidade terá áreas administrativas? Ou um centro de serviços pode atender
a todos?

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Composições ine cientes, diz a consultora da McKinsey, duplicam as atividades e elevam o custo da operação. “A falta de clareza deixa as
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pessoas engessadas e perdidas em suas funções. Como não é nítido quem toma decisão do que, a companhia pode car paralisada”, diz AnaAssine
Karina. Contudo, na busca desse novo modelo de estrutura corporativa, muitas organizações têm fracassado.

Mudança de caixinhas?

Um dos problemas é que as empresas confundem conceitos e, em vez de discutir a “estrutura organizacional”, acabam fazendo apenas
“mudanças de caixinhas”. “A estrutura organizacional é algo amplo, que de ne o que cada um faz, quem ca responsável pelo que e o que pode
decidir”, explica Eduardo Vasconcellos, professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-
USP) e especialista no tema.

Já o organograma, aquele conjunto de caixinhas, mostra apenas quem é presidente, diretor e qual área está subordinada a outra — mas omite o
que cada um faz, ou quantas pessoas abaixo de cada quadradinho existem. “O organograma é uma gura que representa, no máximo, 20% da
estrutura organizacional”, diz Vasconcellos.

Se o RH coloca um representante nas áreas de negócios, por exemplo, isso muda o organograma. Porém, quando um funcionário ganha ou perde
autoridade, isso afeta a estrutura, mas não o organograma. Ter um bom organograma não garante uma estrutura e ciente, ao passo que ter uma
boa estrutura assegura um bom organograma.

Na visão de César Souza, presidente da consultoria Empreenda, de nada adianta as companhias mexerem na estrutura organizacional ou no
organograma, pois elas estarão apenas “tentando aperfeiçoar uma coisa obsoleta”.

Para ele, o organograma é “uma representação grá ca que leva a comportamentos improdutivos, cria feudos dentro da organização e determina
como a empresa promove, premia, paga, faz política e interage”. E hoje, ele alega, as corporações precisam menos de feudos e mais de interação e
diálogos, de uma composição que dê liberdade para as pessoas pensarem diferente, procurarem outros e se integrarem. Cabe ao RH promover
essa transformação.

Há mais de 30 anos, explica o professor Vasconcellos, existia nas companhias uma área chamada organização e métodos, responsável pela
estrutura empresarial. “Com a tecnologia, esses processos foram informatizados e a área desapareceu.” Por esse motivo, nos últimos 15 anos tem
aumentado o número de empresas que colocam essa responsabilidade à mercê do executivo de recursos humanos.

“O RH não está preparado para isso, mas é a área que mais faz sentido coordenar essa revolução, já que, ao mexer na estrutura, você também
mexe com pessoas, salários e motivação”, a rma Eduardo Vasconcellos. 

Dança do equilíbrio

A receita para uma boa estrutura? “Não existe”, diz Ana Karina, da McKinsey. Mas o segredo está em alinhá-la à estratégia e à cultura corporativa.
Primeiro, os executivos devem discutir a estratégia. Por exemplo: querem ou não diversi car os negócios? Depois, discutem o arquétipo: o
comando será por unidade, por processos ou por local de atuação? Por m, deve-se levar em conta o grau de in uência e independência que cada
função terá.

Segundo o professor da USP, a IBM, na década de 1990, deu mais autoridade para as subsidiárias locais a m de agilizar a tomada de decisão nas
pontas. As operações ganharam tanto poder que a IBM acabou com diversas áreas duplicadas. “Eles tinham 63 agências de publicidade
contratadas no mundo porque cada país contratava a sua”, diz Vasconcellos.

Depois de uma reestruturação, foi criada uma área de comunicação interna e todas as unidades caram proibidas de contratar publicidade sem
pedir autorização àquela área. Mas o dilema da IBM, como o de todas as companhias, continuou: ao centralizar, a empresa pode perder agilidade
nas pontas, porém, car com uma estrutura mais e ciente e barata; ao descentralizar, pode ganhar agilidade nas pontas, mas ter uma estrutura
duplicada e cara demais. “A grande di culdade dos executivos é buscar esse equilíbrio”, diz Vasconcellos.

Foi por isso que a Bunge decidiu integrar suas operações. No lugar de um presidente para cada negócio, Pedro Parente assumiu como o líder das
atuais quatro unidades da Bunge Brasil: alimentos, agronegócios, açúcar e energia, e fertilizantes (esta última foi vendida em dezembro de 2012).

Também foi criada uma área corporativa (dividida em assuntos governamentais, nanças e gente e gestão) para prestar serviço às demais. Cada
unidade, bem como as três áreas do centro de serviço, é comandada por um vice-presidente, seguido pelo diretor e gerente. “A área de gente e
gestão tem um parceiro de negócios em cada uma das unidades, e qualquer mudança de cargo ou aumento da estrutura deve ser discutido com o
corporativo”, explica Andrea Marquez Fontes, vice-presidente de gente e gestão da empresa.

Com isso, ela tenta manter a estrutura controlada e evita a criação de cargos como gerente 1, 2 e 3 — o que, segundo os consultores do Instituto
Pieron, serve apenas para dar ao funcionário a falsa sensação de movimentação na carreira e acaba desgastando a estrutura empresarial com o
tempo. Como a companhia é grande (tem 23 000 funcionários e está em 150 locais no Brasil), foi criado um comitê executivo, liderado por Parente,
para fazer as deliberações. “A gente tem uma visão geral da empresa”, diz a executiva.

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O mesmo aconteceu na EcoRodovias. Nascida em 1997, com a ambição de ser uma fornecedora completa de infraestrutura e logística, a empresa

mantinha em todas
um diretor e áreas de suporte para cada uma das 22 unidades de negócio espalhadas pelo país. “As áreas eram duplicadas Assine
as
unidades do grupo”, diz Edson Camargo Vieira, diretor de RH da companhia.

Algumas chegaram a ter mais de 1 000 funcionários, quando poderiam ter a metade. Em 2004, a companhia redesenhou sua estrutura e cada uma
de suas unidades trocou o diretor administrativo pela gura do diretor, que passou a se reportar ao vice-presidente e ao CEO do grupo. Foi criado
também um centro de serviços compartilhados, pelo qual presta trabalhos nanceiros, administrativos, de controladorias, RH e planejamento para
as 22 unidades, de forma centralizada— o que trouxe vantagens para todas as áreas, inclusive para o RH. 

Nessa área, além de o executivo ter uma visão total do negócio e conseguir planejar melhor o futuro em termos de mão de obra, também ganha na
execução das práticas. “Agora, fazemos apenas uma pesquisa de clima e temos um sistema de folha de pagamento”, diz Vieira. Outra vantagem é
na hora de dialogar com os fornecedores. “Uma coisa é uma unidade contratar o plano de saúde para 1 000 vidas, outra é o grupo EcoRodovias
negociar para os seus 7 000 funcionários”, a rma o diretor de RH. 

Para medir se a estrutura funciona, Vieira aproveita os indicadores da pesquisa do Guia VOCÊ S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar.

Todo ano, ele quanti ca o número de funcionários e líderes por empresa listada no Guia e compara com a média da EcoRodovias. “A média das
organizações com até 6 000 funcionários entre as 150 do Guia em 2012 foi de 12,11%, e nossa realidade é de 7,32%”, diz Vieira.

O que signi ca que, no geral, as companhias têm mais líderes por empregado. Estar abaixo da média de mercado pode indicar dois cenários: uma
estrutura enxuta e e ciente ou sobrecarga de trabalho. Por esse motivo, Vieira olha outros indicadores, como o da pesquisa de clima, saúde,
absenteísmo e afastamentos, e observa se há comprometimento da função, como atraso no uxo ou nas entregas para alguma área. Tudo para
identi car os níveis de cansaço e estresse do pessoal. Até agora, ele diz, a estrutura tem suportado o crescimento da empresa.

Mudar de fato

Segundo os executivos da Bunge e da EcoRodovias, mudar a estrutura organizacional não é tão difícil. “Mudar é fácil”, diz Andrea Marquez, da
Bunge. “Mudar de fato é o complicado.” O grande trabalho não está no redesenho de funções, mas na transformação das pessoas. E isso só vai
acontecer se houver uma mudança cultural.

A gestão cultural, muitas vezes deixada pelas empresas para terceiro plano, faz com que a revisão da estrutura não ocorra. E cabe à liderança
apoiar esse movimento, especialmente o presidente. “Para falar de estrutura corporativa, temos de falar de estratégia dos negócios — e de valores
e crenças”, diz Andrea, da Bunge.

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