Estudo de Caso Propostas Estratégicas para A Construrec JR Empresa Júnior de Engenharia Civil Da Universidade Federal Do Recôncavo Da Bahia PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RECÔNCAVO DA BAHIA
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS

BACHARELADO EM CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
MATHEUS OLIVEIRA SANTOS
ESTUDO DE CASO: PROPOSTAS ESTRATÉGICAS PARA A

CONSTRUREC JR., EMPRESA JÚNIOR DE ENGENHARIA CIVIL DA
CRUZ DAS ALMAS - BAHIA

2018

Trabalho de conclusão de curso submetido ao

Colegiado de Graduação do Bacharelado em
Ciências Exatas e Tecnológicas do Centro de
Ciências Exatas e Tecnológicas da Universidade
Federal do Recôncavo da Bahia – Campus Cruz das
Almas, como requisito parcial para obtenção do título
de Bacharel em Ciências Exatas e Tecnológicas.
Orientador: Prof. Eng. Carlos Alberto Tosta Machado
CRUZ DAS ALMAS - BAHIA

2018

Aprovado em: _____/_____/_____
EXAMINADORES:
Prof. Eng. Carlos Alberto Tosta Machado ASS ________________________
(Orientador – UFRB)
Prof. Eng. Gilmar Emanoel Silva de Oliveira ASS_________________________

(Examinador - UFRB)
Prof. Eng. Igor do Couto Souza Santos ASS________________________

(Examinador - UFRB)
CRUZ DAS ALMAS – BAHIA

2018
3
Dedico este trabalho integralmente a
minha avó Nega, minha mãe Delma, meu
pai Miguel e minha irmã Michelle.
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, criador de todas as coisas pelas bênçãos

derramadas em minha vida.
Não existem palavras para expressar o tamanho da minha gratidão a minha
família por todo apoio, incentivo e confiança. Meus pais, Delma e Miguel, agradeço
por todo cuidado, preocupação, incentivo e investimento. À minha avó, Dona Nega,
que é uma das razões para que eu esteja sempre batalhando e persistindo nessa
jornada, eu agradeço por todo cuidado e amor. Minha irmã, Michelle, por todo apoio
prestado e pela fé que deposita em mim. Agradeço também a todos os meus tios que
sempre estiveram comigo, confiando, investindo e acreditando. Sem vocês nada disso
seria possível.
Agradeço também aos meus companheiros de jornada que a vida acadêmica
me deu. À minha companheira Juliane, eu agradeço por toda parceria nessa
caminhada sempre ao meu lado nos melhores e nos piores momentos dessa
trajetória. Agradeço aos amigos Andrade, Pedro, Libório, Wandick e não esquecendo
de Maurício, por toda colaboração, amizade e por dividir tanto os momentos mais
insanos quanto os mais divertidos dessa caminhada.
Agradeço também aos amigos que mesmo de longe se fizeram presentes
depositando sua fé, proferindo palavras de incentivo e apoio. Em especial, agradeço
a Nathyelle pela amizade sincera e verdadeira que foi muito importante para que
chegasse até aqui. Agradeço também a Kaike, meu parceiro de correria e labuta por
encarar junto os perrengues em tempos difíceis. Agradeço também a todos aqueles
que me proporcionaram momentos de alegria, fazendo sentir-me revigorado e pronto
para retornar com tudo. Em especial a Alex Self, Aline, Ayrton, Caila, Caique, Jadson,
Marcos e todos outros que me proporcionaram momentos felizes. Sem vocês nada
disso seria possível.
Gostaria de agradecer também ao orientador, Carlos Tosta pelos ensinamentos
e orientações e principalmente pela oportunidade de aprender com sua incrível
experiência de vida.
Por último, mas não menos importante, agradeço a ConstruREC Jr. através da
sua direção, pelo apoio e liberdade para tornar este trabalho possível.
5
“Todas as flores do futuro estão nas
sementes de hoje”. Provérbio Chinês
6
SANTOS, Matheus Oliveira. Estudo de Caso: Propostas estratégicas para a
ConstruREC Jr., empresa júnior de Engenharia Civil da Universidade Federal do
Recôncavo da Bahia. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Bacharelado
em Ciências Exatas e Tecnológicas) - Universidade Federal do Recôncavo da Bahia,
71 p., Cruz das Almas. 2018.
RESUMO
Este trabalho caracteriza-se como um estudo para avaliação de recomendações
estratégicas com o objetivo de promover o crescimento e desenvolvimento da
ConstruREC Jr., empresa júnior do curso de Engenharia Civil da Universidade Federal
do Recôncavo da Bahia. Baseando-se na literatura de gestão estratégica e em
modernas abordagens de mercado, realizou-se uma etapa do processo de
planejamento estratégico. Inicialmente, definiu-se objetivos a serem alcançados e a
partir daí avaliou-se a situação atual da empresa, em relação ao ambiente empresarial
a que está inserida. Depois, avaliou-se qualitativa e quantitativamente os dados
coletados e definiu-se estratégias para guiar o alcance dos objetivos. Passada essa
fase, elaborou-se intervenções estratégicas através de propostas de mudanças de
paradigmas para uma visão mais próxima do mercado atual. Definiu-se uma
abordagem de implementação do planejado e elaborou-se medidores de desempenho
para acompanhar de perto o progresso das ações. Com este trabalho, percebeu-se
que em uma empresa júnior alguns aspectos são diferentes de uma empresa de
mercado, mas existem muitos pontos convergentes e deve-se tentar ao máximo
alinhar para os novos moldes que o mercado exige. Concluiu-se também que o
sucesso das organizações depende de como lidam com as pessoas que a compõem
e na ConstruREC Jr. focar na evolução das pessoas que a compõem é o caminho
para o sucesso.
PALAVRAS-CHAVES: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO; EMPRESA JÚNIOR;

CONSTRUREC JR.
7
ABSTRACT
This work is characterized as a study for the evaluation of strategic recommendations

with the objective of promoting the growth and development of the ConstruREC Jr., a
Jr. enterprise from the Civil Engineering Course of the Federal University of the
Recôncavo of Bahia. Based on the strategic management literature and reading on
modern market, a stage of the strategic planning process was carried out. Initially the
definition of objectives was made from that point current results of the company were
evaluated, in relation to the business environment that it is inserted. Then a quantitative
and quantitative analysis of the collected was performed in order to define strategies
to guide the pursue of the objectives. After this phase, strategic guidelines were
developed through proposals for paradigm shifts to get closer of the current market.
An implementation approach to the plan was defined and performance indicators were
developed to monitor the progress of actions. With this work it was realized that a Jr.
enterprise has some aspects different from a market company having, in other hand,
other convergent points showing the need of alignment with market business models.
It was also concluded that the organizational success has a strong dependence on
how people are managed and that is the right way for ConstruREC Jr. becoming the
road to success.
KEYWORDS: ESTRATEGIC PLANING; JUNIOR COMPANY; CONSTRUREC JR.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Metas de faturamento e projetos respectivas aos Clusters ....................... 25
Figura 2- Cálculo para nortear a que Cluster uma empresa júnior pertence ............. 25
Figura 3 - Índice de pontuação para classificação dos Clusters................................ 25
Figura 4 Matriz SWOT Clássica ................................................................................ 30
Figura 5 - Entrevista coletiva - Coleta de dados Análise SWOT ............................... 35
Figura 6 - Análise SWOT: Ambiente Interno ............................................................. 36
Figura 7 - Análise SWOT- Ambiente Externo ............................................................ 39
Figura 8 - Valores obtidos com a venda de projetos no ano de 2017 ....................... 42
Figura 9 - Ferramenta de auxílio para tomada de decisões ...................................... 45
Figura 10 - Eficiência versus Eficácia ........................................................................ 51
Figura 11 - Modelo de gerenciamento de mão de obra ............................................. 62
Figura 12 - Exemplo de preenchimento de banco de dados ..................................... 63
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 13
2.1 Planejamento estratégico ............................................................................ 13
2.2 Histórico e utilização ao longo dos anos ................................................... 14
2.3 Composição de um planejamento estratégico........................................... 15

2.3.1 Definição dos objetivos, metas e desafios ............................................... 16
2.3.2 Diagnóstico de ambiente empresarial interno e externo .......................... 17
2.3.3 Desenvolvimento dos projetos de ação estratégica ................................ 18
2.3.4 Implementação do plano estratégico ....................................................... 19
2.3.5 Controle e avaliação do planejamento estratégico .................................. 20
2.4 Definição de empresa júnior e funcionamento da rede ............................ 22
2.5 O sistema de clusters................................................................................... 22
2.6 Importância de uma empresa júnior para o desenvolvimento do estudante

26
2.7 Importância para o desenvolvimento econômico regional ....................... 28
3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 28
4 OBJETIVOS GERAIS ........................................................................................ 29
5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 29
6 METODOLOGIA ................................................................................................ 29
6.1 Estudo de caso ............................................................................................. 29
7 MÉTODOS E FERRAMENTAS ......................................................................... 30
7.1 Objetivos, metas e desafios ........................................................................ 30
7.2 Diagnóstico de ambiente empresarial interno e externo .......................... 30
7.3 Desenvolvimento das propostas de ação estratégica .............................. 32
7.4 Implementação do planejamento estratégico ............................................ 32
7.5 Controle e avaliação do planejamento estratégico ................................... 32
8 RESULTADOS E DISCUSSÕES ....................................................................... 32

10
8.1 Definição de objetivos, metas e desafios ................................................... 33
8.1.1 Objetivos ................................................................................................. 33
8.1.2 Metas....................................................................................................... 33
8.1.3 Desafios .................................................................................................. 34
8.2 Diagnóstico de ambiente empresarial interno e externo .......................... 35

8.2.1 Análise de ambiente empresarial externo ............................................... 36
8.2.2 Análise de ambiente empresarial interno ................................................ 39
8.3 Desenvolvimento dos projetos de ação estratégica ................................. 41

8.3.1 Avaliação do modelo de negócios ........................................................... 41
8.3.2 Reestruturação de portfólio de serviços: ................................................. 44
8.3.3 Marketing: mudança de paradigma ......................................................... 46
8.3.4 Proposta de valor .................................................................................... 47
8.3.5 Canais de comunicação .......................................................................... 48
8.3.6 Motor de vendas ...................................................................................... 51
8.3.7 Treinamentos e capacitações .................................................................. 54
8.3.8 Fluxo do conhecimento ........................................................................... 56
8.3.9 Ferramenta de transição de gestões ....................................................... 57
8.4 Implementação do planejamento estratégico ............................................ 59
8.5 Controle e avaliação do planejamento estratégico ................................... 61
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 65
10 REFERÊNCIAS ................................................................................................. 70
11
1 INTRODUÇÃO
O aumento da competitividade está influenciando cada vez mais a elaboração de
estratégias das empresas, propondo a construção do planejamento estratégico e
tornando-se primordial para que os gestores possam acompanhar o planejado e
buscar atingir e cumprir com a missão da organização.
O planejamento existe há vários anos, e é por meio dele que as organizações

melhoram seus resultados e diminuem suas deficiências, e cria um rumo a ser seguido
para atingir os objetivos desejados. Já as estratégias são caminhos a serem seguidos
para se alcançar o planejado, são métodos claros e que serão eficientes para se
chegar ao determinado pela empresa (CHIAVENATO e SAPIRO, 2010).
Inclusos no planejamento estratégico existem métodos administrativos que

auxiliam as empresas a diagnosticar a situação ambiental em que se encontram, a
verificar quais as dificuldades e as qualidades que possuem e que influenciam o
andamento das atividades empresariais e auxiliam as organizações a lidar com as
oportunidades e ameaças existentes (FISCHMANN e ALMEIDA, 2011).
Dentro desse contexto, será apresentado nesse trabalho algumas análises e

propostas de intervenções estratégicas para a ConstruREC Jr., empresa júnior de
engenharia civil da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia.
Segundo Cunha (2011), “empresa júnior como uma associação civil, sem fins
econômicos, constituída e gerida exclusivamente por alunos de graduação de
estabelecimentos de ensino superior que presta serviços e desenvolve projetos para
empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, sob a
orientação de professores ou profissionais de mercado”.
De acordo com a Brasil Júnior (2004), o objetivo de uma empresa júnior é

promover experiência de mercado aos alunos graduandos da instituição a qual ela
está vinculada, fomentando o crescimento pessoal e profissional do empresário júnior.
A ConstruREC Jr. foi fundada em 2016 e oferece ao mercado serviços de

engenharia civil em geral. Apesar de ter aspectos que diferem de uma empresa de
mercado, uma empresa júnior necessita de uma administração eficiente baseada nos
conceitos e metodologias utilizados nas corporações de sucesso para que atinja seus
objetivos e cause impacto na sociedade. Nesse sentido, o objetivo do presente
12
trabalho é, através da definição de objetivos e metas para o futuro, avaliar
estrategicamente possíveis caminhos para desenvolver a organização como também
os empresários juniores que a compõem.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Planejamento estratégico
Existem diversas definições sobre planejamento estratégico e cada uma
corresponde ao contexto em que foi pensada, seja ele uma grande organização ou
uma microempresa.
De acordo com Las Casas (2006, p.13) “planejamento estratégico é o processo

gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os
recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mercado”.
Conforme Oliveira (2007, p. 47) “planejamento estratégico é o processo

administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa, atuando de forma inovadora e
diferenciada”.
O planejamento estratégico é considerado um processo de elaboração de

estratégias, no qual definem-se as relações entre a organização e o ambiente
empresarial, como também com os objetivos organizacionais. Um planejamento bem
elaborado permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa,
buscando obter a melhor relação possível entre as condições internas e externas,
visando uma evolução esperada.
A construção de um planejamento estratégico mira uma posição que se quer

alcançar em um futuro pré-estabelecido e cria meios para isso, traçando uma evolução
esperada e desdobrando essas diretrizes em um grupo de projetos e ações. Ou seja,
com o planejamento estratégico espera-se traçar o futuro da organização em relação
a um espaço de tempo pré-determinado, definindo o que deve ser feito e como deve
ser feito.
Oliveira (2007, p.39), diz que:
O planejamento estratégico em sua elaboração possui três dimensões

operacionais: o delineamento, a elaboração e a implementação. O
delineamento compreende a estrutura metodológica do processo, bem como o
13
profissional que irá auxiliar na elaboração, podendo ser um consultor ou um
executivo da empresa. A elaboração fica com a obrigação de identificar as
oportunidades e as ameaças do ambiente, avaliar os pontos fortes e fracos e
sua capacidade de retirar vantagens das oportunidades, explicitar os objetivos
e as metas a serem alcançadas e também desenvolver maneiras para
realização das estratégias. Enquanto que a implementação envolverá os
assuntos organizacionais, o sistema de informação, orçamentário, sistemas de
incentivos, o treinamento e liderança necessária para desenvolver o processo e
colocá-lo em prática.
A realização de um planejamento estratégico envolve ideias, previsões,
hipóteses, desejos e dados estatísticos. Fatalmente assume-se hipóteses que podem
não se concretizar e, também por isso, as imprecisões fazem parte de um processo
estratégico. Assim, um bom planejamento estratégico consegue estruturar o caminho
entre o desejo e a ação controlando os desvios, que certamente ocorrerão, e utilizando
da melhor forma os recursos disponíveis.
2.2 Histórico e utilização ao longo dos anos

O planejamento existe há vários anos, sem ele não se executa nada com
eficiência. Segundo Costa (2003, p.24), o estudo da administração saiu dos meios
acadêmicos para as empresas nos anos 50. Foi nessa época que a administração
estratégica iniciou-se nas grandes empresas, quando elas passaram a implementar o
planejamento de longo prazo. Nos anos 60, já haviam algumas discussões
consideradas estratégicas nas empresas, porém o processo era relativamente simples
e envolvia três etapas: elaboração do plano, consenso e implementação.
A partir daí grandes empresas iniciaram o estudo de cenários, concentrando-

se no planejamento financeiro. A Shell, em 1965, introduziu um novo sistema
denominado “Planejamento Unificado de Maquinário” com o objetivo de fornecer
detalhes de planejamento para toda a cadeia de atividades – da extração de petróleo
até o posto de gasolina. Concomitantemente, iniciou um estudo para explorar o
ambiente de negócios até o ano 2000, cujo resultado previu que o mercado de petróleo
deixaria de ser dominado pelos compradores e passaria a ser dominado pelos
fornecedores (WACK, 1998).
Diante desse estudo, a Shell elaborou o chamado “Planejamento de Anos no

Horizonte” e os resultados confirmaram as conclusões do estudo sobre o
fortalecimento dos fornecedores de petróleo, e mais, anunciou a crise do petróleo em
consequência do fortalecimento do Golfo Pérsico e da grande redução na
reserva/produção do Oriente Médio. A partir desses cenários, a empresa reformulou
14
suas estratégias e em 1973 pôde comprovar os seus acertos. Estava pronta para esta
nova era, tendo definido estratégias descentralizadas e ao mesmo tempo
compartilhadas com a sua visão global. Foi a única grande empresa do setor a prever
a crise do petróleo de 1973 e a ter uma estratégia para lidar com ela (WACK, 1998).
Entre 1970 e 1971, foi a vez da General Eletric começar a utilizar o planejamento
estratégico.
Daí muitas empresas começaram a empregar esta ferramenta, e até mesmo

constituir equipes para este fim, incentivadas, principalmente, pelo advento das
mudanças ambientais tais como intensificação da globalização e surgimento de novas
tecnologias como fator de diferenciação (QUINTELLA, 1993 apud COSTA,2003).
Diante de uma atmosfera intensa e competitiva do mundo empresarial, é

inimaginável hoje em dia uma empresa ir longe sem planejar de forma estratégica os
seus passos.
Segundo Zacarelli (2000, p. 21), “a principal base para o raciocínio dos

estrategistas modernos refere-se ao valor de uma vantagem competitiva”. As ideias
que têm altíssimo valor são aquelas que originam as vantagens competitivas e o
planejamento estratégico, funciona como um estruturador de ideias sendo, portanto,
uma ferramenta poderosíssima.
2.3 Composição de um planejamento estratégico

A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e possui muitas abordagens e
metodologias com diversos pontos em comum e poucas variações. De acordo com
Oliveira (1998), geralmente, os pontos comuns pretendem estabelecer:
• O direcionamento de esforços da organização;

• A consolidação do entendimento da missão, dos propósitos, da postura
estratégica, dos objetivos, dos desafios e das metas;
• Estabelecimento de uma programação de atividades para um período de tempo
que permita à empresa trabalhar as “prioridades estabelecidas” e as “exceções
justificadas”.
O autor sustenta que a metodologia de planejamento estratégico admite as

seguintes possibilidades:
15
1 – Decidir primeiro “aonde a empresa quer chegar” e, em seguida, determinar “como
a empresa está” para alcançar o almejado;
2- Definir primeiramente “como a empresa está” para depois estabelecer “aonde a

empresa quer chegar”.
3- Considerar ao mesmo tempo a definição de “Onde se quer chegar” e de “Como se

chegar”.
Segundo Oliveira (1998), cada uma dessas possibilidades tem a sua principal
vantagem.
No primeiro caso, é a possibilidade de maior criatividade no

processo pela não existência de grandes restrições. A segunda
possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o gestor
com o pé no chão quando inicia o processo de planejamento
estratégico. .
Partindo da primeira possibilidade e com base na literatura de administração
estratégica, elegeu-se seis etapas consideradas vitais para o desenvolvimento de um
planejamento estratégico.
2.3.1 Definição dos objetivos, metas e desafios

Oliveira (2007) diz que o termo “objetivo” relaciona-se a tudo que implica a
obtenção de um fim ou resultado final. Os objetivos podem ser conceituados também
como estado, situação ou resultado futuro que se deseja para a organização,
determinando para onde a empresa deve dirigir seus esforços. Metas são etapas ou
passos intermediários para se alcançar determinado objetivo. Desafio é uma
quantificação, com prazos definidos, de objetivos que exigem esforço extra, ou seja,
pressupõem a alteração do status quo. No entanto, é normal que os objetivos e metas
passem por ajustes durante a implementação e gerenciamento do planejamento
estratégico. A dinâmica intensa do meio empresarial, não permite que os objetivos e
metas fiquem estáticos no tempo mas preconiza que estes estejam em constante
atualização para ficar cada vez mais perto da realidade.
O planejamento estratégico é um instrumento administrativo para a empresa

alcançar seus objetivos e para que este seja eficiente, eficaz e efetivo os objetivos
devem ser conhecidos, adequados, aceitos e consistentes.
16
2.3.2 Diagnóstico de ambiente empresarial interno e externo
Para Fischmann (1987), a análise ambiental é considerada uma das primeiras
atividades do processo de planejamento estratégico e pode ser entendida como
análise interna e externa do ambiente empresarial. A análise interna consiste na
verificação das potencialidades e vulnerabilidades inerentes à organização, que
refletirão na sua capacidade de competir. A análise externa apontará as oportunidades
e ameaças que o seu setor de atividades oferece.
Oliveira (1998), sustenta que a análise interna visa verificar os pontos fortes,
fracos e neutros da empresa; enquanto a análise externa verifica as oportunidades,
ameaças existentes no ambiente da empresa e as melhores formas de evitar ou
usufruir destas.
O diagnóstico do ambiente interno e externo da empresa contribui para a

elaboração do planejamento estratégico e através deste estudo podem ser criadas
ações para atingir o determinado pela organização e alcançar seus objetivos.
Conforme dito por Fischmann e Almeida (2011), existem métodos

administrativos que auxiliam as empresas a diagnosticar a situação ambiental em que
se encontram. A utilização destes métodos deve estar prevista no planejamento
estratégico com o objetivo de verificar as dificuldades e as aptidões que influenciam o
andamento das atividades e auxiliam as organizações a lidar com as oportunidades e
ameaças existentes.
Nessa lógica, a análise SWOT apresenta-se como ferramenta muito útil para
diagnosticar o ambiente em que a empresa está inserida. Termo “SWOT” se origina
do idioma inglês, representada sob o acrônimo das palavras Forças (Strenghts),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2009).
A análise SWOT possibilita a maior noção tanto dos pontos internos que se
referem a suas forças e fraquezas, quanto dos externos que são as suas
oportunidades e ameaças. Dessa forma proporciona aos gestores uma fotografia da
real situação empresarial mostrando um caminho para o desenvolvimento de um
planejamento estratégico fiel aos valores da empresa de forma que esta desenvolva
suas atividades, cumpra sua missão e atinja seus objetivos.
17
Sua finalidade é levantar situações internas e externas da organização, pois
toda empresa possui deficiências e eficiências que podem afetar o seu desempenho;
porém, muitas não as conhecem. É por meio da análise SWOT que o gestor pode
conhecer os pontos que auxiliam o desenvolvimento das empresas e os pontos que
estão prejudicando suas atividades (TAVARES, 2010).
2.3.3 Desenvolvimento dos projetos de ação estratégica

Após definição dos objetivos e avaliação do ambiente empresarial, o próximo
passo corresponde à identificação, estruturação e administração dos projetos
estratégicos necessários ao desenvolvimento do planejamento proposto.
O projeto é o instrumento pelo qual o plano estratégico é interligado com as

ações efetivas na organização. É através dos projetos que se alocam recursos ao
longo do tempo. Para tanto, é necessário realizar algumas definições.
Oliveira (2007), conceitua da seguinte maneira:
• Projeto: É um trabalho com datas de início e término previamente

estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado
e no qual são alocados os recursos necessários a seu desenvolvimento;
• Atividade: É a maior parte dentro de um projeto;
• Programa: É o conjunto de projetos com o mesmo objetivo;
• Administração de projeto: É o esforço no sentido de melhor alocar os
recursos, tendo em vista alcançar os objetivos estabelecidos;
Segundo o autor, “o estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo

condições de identificar e operacionalizar os planos de ação que a empresa irá
desenvolver com a finalidade de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo
planejamento estratégico”.
No entanto, apenas desenvolver projetos não basta. É fundamental que o

desenvolvimento dos projetos seja uma construção estratégica inteligente, criativa e
organizacionalmente factível. Para Oliveira (2007), “numa empresa, a estratégia está
relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e
humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização de
oportunidades”. O objetivo dos projetos estratégicos é estabelecer quais serão os
meios, os caminhos, os treinamentos, os programas de ação que deverão ser
18
seguidos para alcançar os objetivos estabelecidos minimizando os riscos e
maximizando os ganhos.
2.3.4 Implementação do plano estratégico

Fischmann (1987), defende que seja necessária a preparação da empresa para
a adoção da mentalidade estratégica, através do amadurecimento por parte dos
gestores e colaboradores da organização. Espera-se que, com a realização dessa
preparação, o engajamento e comprometimento de todos os agentes envolvidos no
processo, seja maior. O autor sustenta que, “enquanto não houver uma cultura que
implique e valorize o produto do planejamento estratégico, haverá baixa probabilidade
de êxito em qualquer iniciativa de planejamento estratégico” FISCHMANN (1987).
Devido a isso, recomenda-se que aqueles que executarem o planejamento

estratégico realizem um diagnóstico preliminar de implementação. O diagnóstico
preliminar tem o objetivo de avaliar a compreensão das principais peças da
organização sobre a razão da empresa existir e o caminho que ela vem trilhando ao
longo dos últimos anos. A partir dessa observação empírica, pode-se definir se as
lideranças da empresa possuem condições adequadas para gerir os efeitos gerados
pelo planejamento estratégico, ou também inferir se é necessário capacitá-los para a
melhor condução do processo, seja através de treinamentos, workshops entre outras
ferramentas didáticas com este fim.
Para a implementação das estratégias é necessário, também, que os gestores

definam qual a abordagem apropriada, ou seja, como informar aos colaboradores
sobre os novos rumos baseados nas estratégias que foram definidas.
De acordo com Certo&Peter (1987), “ a implementação bem-sucedida de

estratégias exige quatro tipos básicos de habilidade de execução”. São elas:
Interação, alocação, monitoração e organização.
Segundo o autor, a habilidade de interação é manifestada pelo gerenciamento

do comportamento próprio e de terceiros para atingir o objetivo. O autor salienta que
a depender da complexidade das estratégias adotadas, faz-se necessário influenciar
outras pessoas tanto dentro quanto fora da organização. “Os administradores que
mostram empatia – capacidade de entender como os outros se sentem- e têm boa
experiência de barganha são os melhores implementadores” CERTO&PETER (1987).
19
Existem formas diferentes de dizer a mesma coisa. Isso faz com que pessoas com
habilidade estas habilidades sejam cruciais para sucesso de uma estratégia.
A segunda habilidade citada pelo autor é a habilidade de alocação. Consiste na

capacidade do gestor de planejar tarefas e cronogramas, valores e outros recursos de
orçamento de forma eficiente. O autor enfatiza que bons administradores evitam
colocar muitos recursos em projetos maduros e reconhecem que projetos novos e
arriscados normalmente exigem maior investimento de recursos.
A habilidade de monitoração é citada pelo autor como importante qualidade de

um bom executor. A monitoração consiste no bom uso de informações com o intuito
de corrigir quaisquer problemas que porventura surjam no processo de
implementação.
A última habilidade referida pelo autor é a habilidade de organização. Refere-

se à capacidade de criar novas organizações informais ou redes para detectar cada
problema quando ele ocorrer. Em outras palavras, a habilidade de organização
consiste em adaptar as relações para facilitar a execução.
Por melhor que seja um planejamento estratégico, antes de sua implementação

ele é apenas um conjunto de ideias registradas. Ele só tem razão de existir se for
executado. Se não for posto em prática, não tem valor nenhum E para que estas ideias
transformem-se em resultados, a execução deve ser adequada.
Diante do exposto, a escolha dos agentes de implementação é de vital

importância para o sucesso do planejamento estratégico. Afinal, essas pessoas serão
a ponte entre o que foi planejado no “mundo ideal” com o que vai ser executado no
“mundo real”.
2.3.5 Controle e avaliação do planejamento estratégico

De acordo com Oliveira (2007), essa etapa do processo da administração
estratégica é realizada mediante a implantação do que foi planejado. Consiste em
acompanhar o status e o desempenho das ações sempre comparando as situações
alcançadas com as previstas, principalmente quanto aos objetivos e estratégias
adotadas.
É bastante disseminada a noção de que organizações que não estipulam metas

e não acompanham sua evolução são propensas ao fracasso. Um sistema de medição
20
de desempenho fornece ferramentas para quantificar a eficiência e eficácia das
atividades realizadas. A eficiência se baseia na utilização econômica dos recursos,
enquanto a eficácia considera o resultado da atividade com relação às expectativas
dos gestores (NEELY, GREGORY e PLATTS, 2005).
Inseridos nos sistemas de avaliação de desempenho, existem os indicadores

de desempenho. Os indicadores de desempenho, também chamados de KPI, são
métricas que quantificam a performance de acordo com os objetivos organizacionais.
KPI é a sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou Indicadores-Chave de
Desempenho. Também conhecidos como KSI, Key Success Indicator, KPIs são nada
mais, nada menos do que as métricas definidas como essenciais para avaliar um
processo de gestão.
Existem vários KPI com as mais variadas finalidades. Cabe-se destacar que a
relevância de um indicador varia de acordo com o segmento, maturidade dentre outros
aspectos correspondentes a organização. Dentre os principais, pode-se citar alguns
indicadores:
• Indicadores de produtividade: Podem estar relacionados à produtividade

hora/colaborador, hora/máquina. Ou seja, estes indicadores correlacionam
o uso dos recursos da empresa com o que é produzido.
• Indicadores de qualidade: Caminham lado a lado com os indicadores de
produtividade, uma vez que ajudam a compreender qualquer desvio ou não-
conformidade ocorrida durante um processo produtivo. Um exemplo pode
ser considerado o nível de avarias de um produto, no qual a quantidade de
danos ocorridos durante um período é comparada ao nível de aceitação
estabelecido.
• Indicadores de capacidade: Estes Key Performance Indicators medem a
capacidade de resposta de um processo. Pode-se citar como exemplo a
quantidade de produtos que uma máquina consegue embalar durante um
determinado período de tempo.
• Indicadores estratégicos: são aqueles que auxiliam na orientação de como
a empresa se encontra com relação aos objetivos que foram estabelecidos
anteriormente. Eles indicam e fornecem um comparativo de como está o
cenário atual da empresa com relação ao que foi planejado.
21
Além destes, existem vários outros indicadores como ticket médio, índice de
lucratividade, taxa de sucesso em vendas dentre outros.
Assim, ao estabelecer indicadores e fundamentar a utilização estruturada

obtêm-se um sistema de medição de desempenho. Ao mensurar o progresso das
atividades e comparar com o planejado, define-se então as intervenções necessárias
para alcançar o sucesso do planejamento estratégico.
No entanto, segundo Oliveira (2007), “deve-se estar ciente de que existe

dificuldade natural na avaliação dos resultados efetivos do planejamento estratégico,
ou seja, o que, realmente, mudou e em que a empresa, efetivamente, melhorou a
partir da adoção do planejamento estratégico”.
2.4 Definição de empresa júnior e funcionamento da rede

De acordo com a Brasil Júnior (2004)- – Confederação Brasileira de Empresas
Juniores –, empresa júnior é definida como uma associação civil sem fins econômicos,
constituída e gerida exclusivamente por alunos de graduação de instituições de ensino
superior que presta serviços e desenvolve projetos para empresas, entidades e
sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, sob a orientação de professores ou
profissionais de mercado.
A Brasil Júnior é a entidade que representa as empresas juniores em nível

nacional e tem o objetivo de desenvolver o Movimento Empresa Júnior (MEJ) como
agente de educação empresarial e gerador de novos negócios.
A fim de consolidar uma visão de futuro e manter as empresas juniores em

sincronia, a Brasil Júnior utiliza a metodologia de funcionamento em rede. Sistema de
funcionamento em rede é um modo de agrupamento de empresas destinado a
favorecer a atividade de cada uma delas, sem que, necessariamente, estas tenham
laços financeiros entre si. Assim, o planejamento e todas as ações da Brasil Júnior
são sempre direcionados a rede como um todo. O planejamento estratégico definido
para a rede é continuamente atualizado e revisado com novos indicadores, objetivos,
metas e sistemas de classificação.
2.5 O sistema de cluster

Em 2016, pela primeira vez, o Movimento Empresa Júnior utilizou o Sistema de
Clusters. Após vários estudos e análises do cenário empreendedor do país e do
22
crescimento das empresas juniores, foi proposto pela Brasil Júnior que as empresas
juniores fossem divididas em cinco clusters com nível de maturidade e desafios
distintos, permitindo mais foco e atenção nos pontos mais sensíveis.
A divisão de clusters permite que as empresas juniores tenham ciência dos

seus pontos de melhoria, direcionando esforços para a solução dos problemas e
aprimorando as suas práticas diárias. A clusterização é realizada por um cálculo que
abrange: número de membros, número de projetos externos (core
business), faturamento com a realização de projetos (core business) e o tempo médio
dos projetos. Esses índices vão determinar em qual cluster a empresa júnior estará
inserida.
Como já dito, cada cluster possui um desafio a ser cumprido. Os desafios

apresentador a seguir se referem a cada categoria da clusterização e seus focos de
atuação para que avancem para o próximo nível:
• CLUSTER 1: O maior desafio para empresas juniores que estão nesse cluster
é validar o seu modelo de negócios. Para isso, é preciso recrutar membros,
identificar a necessidade do mercado que a empresa júnior vai atender e validar
o portfólio de produtos e/ou serviços ofertados.
• CLUSTER 2: Empresas juniores que estão no cluster 2 têm o desafio de
garantir recursos para escalar projetos. Para alcançar esse objetivo, é preciso
reter membros, alavancar ticket médio do portfólio variado, prospectar clientes
e satisfazê-los.
• CLUSTER 3: Neste nível, as empresas juniores devem aumentar a eficácia e
vender muito trazendo a necessidade de escalar um modelo de negócios.
Porém, necessita-se antes definir estratégia de médio-longo prazo, melhorar
os processos de vendas e aumentar a taxa de ocupação dos empresários
juniores.
• CLUSTER 4: Empresas juniores cluster 4 tem o principal desafio de consolidar
um sistema de gestão e definir o processo de trabalho. Para isso é necessário
saber gerenciar bem os recursos, tanto humanos como materiais, e melhorar
as estruturas da empresa.
23
• CLUSTER 5: Nesse nível, as empresas juniores têm o desafio de promover a
consolidação de uma cultura empreendedora sólida e para isso é preciso
inovar, formalizar a cultura e respeitar a sua história.
Em conjunto com a proposta de classificar as empresas em clusters veio a

definição de Empresa Júnior de Alto Impacto e Empresa Júnior de Alto Crescimento.
As empresas juniores de Alto Impacto são todas as empresas do cluster 5. Espera-se
que empresas de alto impacto estejam preparadas para formar empreendedores
comprometidos e capazes de transformar o Brasil. Já a definição de Empresas
Juniores de Alto Crescimento trata-se por estas terem alto potencial e baterem metas
do seu cluster constantemente, estando cada vez mais próximas de se tornarem
empresas de alto impacto.
A fim de comparar, monitorar e analisar toda a rede do Movimento Empresa

Júnior, em 2017 a Brasil Júnior realizou estudos e definiu conceitos relevantes e nunca
antes definidos para o Movimento Empresa Júnior. Estes conceitos constam no
Fundamentos Cluster (2017) da Brasil Júnior e são:
• PROJETO: Esforço temporário, despendido por no mínimo um membro efetivo

da empresa júnior, para executar um produto, serviço ou resultado exclusivo
para um cliente, desdobrado direta ou indiretamente do conteúdo programático
do curso e/ou for órgão de classe competente, com contrapartida financeira
(pago com valores monetários, dinheiro).
• FATURAMENTO: Soma dos recursos financeiros assinados em contratos
provenientes da venda de projetos em um determinado período.
• MEMBRO: Total de membros efetivos ao longo do ano referido. Considera-se
membro efetivo aquele que atuou por pelo menos 1 dia durante o ano nas
atividades da empresa.
• TEMPO MÉDIO DO PROJETO: Média do somatório do tempo planejado – em
dias úteis- de execução dos projetos acordado em contrato com os clientes.
Assim, cada Cluster têm as suas respectivas metas de projetos e de

faturamentos e para que uma empresa júnior se torne Empresa Júnior de Alto
Crescimento, as metas do Cluster a que ela faz parte devem ser batidas. Tendo como
base o ano de 2017, a figura abaixo mostra as metas de cada Cluster.
24
Figura 1 - Metas de faturamento e projetos respectivas aos Clusters
Fonte: Fundamentos Cluster- Brasil Júnior (2017) .

Porém, nem sempre ao atingir as metas para o Cluster que a empresa júnior
faz parte, gera o aumento no nível do Cluster. Isso se deve ao fato de haver um cálculo
realizado para identificar o Cluster da empresa júnior. Esse cálculo leva em conta os
índices: Projetos, Faturamento, Tempo Médio de Projeto e Membros é realizado
conforme figura abaixo.
Figura 2- Cálculo para nortear a que Cluster uma empresa júnior pertence
Fonte: Fundamentos Cluster - Brasil Júnior (2017).

Ao realizar o cálculo acima citado, obtêm-se o índice de pontuação da empresa
júnior e classifica-se conforme a figura a seguir.
Figura 3 - Índice de pontuação para classificação dos Clusters.
Fonte: Fundamentos Cluster - Brasil Júnior (2017).
25
Vale ressaltar que empresas juniores de determinado Cluster pode apresentar
obstáculos de outros Clusters pois o Cluster indica onde a empresa júnior se encontra
conforme seus resultados quantitativos que são projetos, faturamento, tempo médio
de projetos e número de membros. No entanto, os desafios desta empresa podem
estar espalhados em outros níveis o que é diagnosticado por uma avaliação
qualitativa.
2.6 Importância de uma empresa júnior para o desenvolvimento

do estudante
Em estudo que visou identificar as características dos estudantes formandos
de uma universidade em relação ao desenvolvimento vocacional e à inserção no
mercado de trabalho, Bardagi et al (2006) identificaram que há maior satisfação com
a escolha profissional por parte dos alunos que se envolveram em atividades
acadêmicas ou mesmo atividades externas remuneradas durante o curso,
principalmente quando essa atividade estava relacionada à sua escolha profissional ,
devido à aproximação da realidade do mundo do trabalho bem como uma expectativa
mais realista em relação a profissão. Além disso, em relação as vagas oferecidas pelo
mercado de trabalho, de acordo com Régnier (2007, p.74), “os diplomas são cada vez
mais necessários, mas, ao mesmo tempo, cada vez menos suficientes”, exigindo
atributos meritocráticos, ou seja, dependentes do esforço e empenho individual que
vão além da formação, uma vez que os diplomas estão cada vez mais acessíveis.
A empresa júnior alinha-se nesse contexto possibilitando aos alunos a

oportunidade de ocuparem funções organizacionais análogas às que se dedicarão no
futuro profissional, bem como a troca de conhecimentos envolvidas na prestação de
serviços.
A empresa júnior caracteriza-se pela natureza de uma empresa real, com

diretoria executiva, conselho de administração, estatuto e regimentos próprios, com
uma gestão autônoma em relação à direção da faculdade, centro acadêmico ou
qualquer outra entidade acadêmica. O principal objetivo das empresas juniores é
promover experiência de mercado aos alunos graduandos da instituição à qual ela
está vinculada, fomentando o crescimento pessoal e profissional do aluno membro
por meio do oferecimento de serviços de qualidade e a baixo custo ao mercado
(BRASIL JÚNIOR, 2011). Além disso, como caracteriza Oliveira (2007, p.19):
26
Contribui para a formação de um profissional cidadão, com uma visão mais
ampla de sua formação, que não se restringe somente atender aos seus
interesses pessoais e de carreira, mas a possibilidade de contribuir com suas
ações, a construção de uma sociedade mais justa, solidária e digna de se viver
para todos.
De acordo com o Relatório Nacional Censo e Identidade feito pela Brasil Júnior
em 2014, quando questionados a respeito do principal motivo para ingressarem em
uma empresa júnior, cerca de 75,6% dos empresários juniores responderam
“crescimento profissional e pessoal” e 7,9% responderam “aplicação do conhecimento
teórico”. Como descrito por Gondim (2002), isso acontece na busca do ‘algo a mais’
motivada pela insatisfação com o ensino acadêmico muito teórico, em que a formação
universitária é insuficiente para atender à demanda requerida no mercado de trabalho
e a inclusão de estágio obrigatório na grade curricular parece ser fator importante,
mas não suficiente para suprir a necessidade de exercício da profissão vindoura.
Como descrito por Velasque (2008), os jovens universitários empreendedores

são caracterizados devido ao pensamento crítico, trabalho sob pressão, trabalho em
grupo, liderança, negociação, habilidade para resolver problemas, dentre outros
aspectos. Em sua obra a autora afirma que:
Muitas das competências citadas são desenvolvidas pelo fato de que os

membros de empresas juniores entram em contato com diversas situações
reais de trabalho como: negociar com clientes, coordenar equipes de trabalho,
cobrar por prazos e qualidade, entre outros. Soma-se a isso a questão de serem
alunos de graduação, os quais muitas vezes nunca tiveram experiência
profissional em qualquer tipo de atividade e, na empresa júnior, se veem na
posição de empresários vivenciando contextos onde são cobrados como
profissionais com vasta experiência. (VELASQUE, 2008, p. 14).
Os estudantes que integram uma empresa júnior levam consigo uma grande
bagagem de experiências ao findar a graduação pois vivem experiências que
antecipam funções profissionais do mercado de trabalho e nas organizações. Dentre
as experiências, cabe-se destacar a possibilidade de participar de decisões como
líderes, habilidades gerenciais, oratória, criatividade, liderança e respeito à liderança,
proatividade, capacidade de trabalhar em grupo e de negociar com clientes e
fornecedores, dentre outras experiências vividas no ambiente de empresa júnior que
acrescentarão de forma relevante a vida profissional do estudante.
27
O empreendedorismo também é desenvolvido fortemente pelos discentes pois
precisam vivenciar o mercado de trabalho e efetuar projetos o que possibilita a
formação de um profissional mais qualificado para enfrentar os desafios do dia a dia.
Analisando o fato de que uma empresa júnior possui as mesmas demandas de

uma empresa sênior sendo gerida por estudantes sem a experiência de grandes
gestores, os resultados obtidos com essa experiência se tornam ainda mais relevantes
visto os recursos disponíveis para dar conta da organização a qual estão inseridos.
Pode-se citar o fato de que as responsabilidades de um gestor em uma empresa júnior
são semelhantes a um gestor de uma empresa padrão no que se refere a necessidade
de gerar lucros, contratação de pessoal comprometido, cumprimento de metas e
objetivos dentro de prazos definidos, dentre outros fatores.
Conforme dito por Ziliotto e Berti (2012):
Invertendo a lógica utilitarista e a premissa do resultado, cabe valorar a empresa

júnior como processo, como passagem, como transformação do lugar de
estudante para profissional. Espaço mediado por aproximações
acompanhadas – supervisão de professores – por tempos diferentes daqueles
instituídos no ambiente estritamente empresarial, com articulações relevantes
com o ensino e a pesquisa e, sobretudo, com a importância de um saber pelo
qual o aluno se responsabiliza mediante sua inserção.
2.7 Importância para o desenvolvimento econômico regional
Além de atingir seu próprio objetivo, as empresas juniores contribuem para o
desenvolvimento do empreendedorismo em sua região. Em alta escala, o Movimento
das Empresas Juniores contribui com uma importante parcela no desenvolvimento
empresarial e econômico do país. Por terem menores custos operacionais e de
tributação, tem o potencial de oferecer serviços de qualidade a um custo baixo
(BRASIL JUNIOR, 2011).
3 JUSTIFICATIVA
A utilização de um planejamento estratégico bem feito é determinante para o
desempenho de qualquer empresa, e com empresas juniores não é diferente. No
entanto, nem todas as empresas juniores utilizam dessa ferramenta fundamental.
Segundo dados do Censo e Identidade realizado pela Brasil Júnior em 2014, das 464
empresas juniores entrevistadas, 117 empresas não possuíam um plano estratégico
28
documentado o que representa cerca de 25% das empresas juniores. Com isso, pode-
se inferir que ainda é necessário difundir a cultura de planejar estrategicamente os
rumos das empresas juniores, ferramentas tão fundamentais para o desenvolvimento
da cultura empreendedora entre aqueles que são o futuro do país.
A ConstruREC Jr. foi fundada em maio de 2016 e, portanto, é uma empresa

jovem. Consonante a isso tem-se o fato de ser gerida por estudantes sem grandes
experiências de gestão. Segundo dados disponibilizados pela empresa, até o ano de
2017 não haviam sido realizados planejamentos estratégicos documentados.
Assim, justifica-se a elaboração de um estudo para construir recomendações

de ações estratégicas, baseadas no que há de mais novo e moderno no que diz
respeito a atuação de empresas no mercado para que, porventura, possa guiar o
crescimento sustentável da organização que é tão importante para a formação de
estudantes com espírito de liderança, criatividade e tantos outros fatores cada vez
mais requeridos pelo mercado.
4 OBJETIVOS GERAIS
• Construir um conjunto de propostas estratégicas para a ConstruREC Jr.
através de um conjunto de recomendações de intervenções estratégicas
visando desenvolver a empresa e todos que a compõem.
5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar análise de ambiente empresarial interno e externo;
• Desenvolver recomendações de intervenção nos setores chave da
empresa;
• Criar indicadores para acompanhamento do andamento do
planejamento estratégico;
6 METODOLOGIA
6.1 Estudo de caso
Fundada oficialmente em 30 de maio de 2016, a ConstruREC Jr. é a empresa
júnior do curso de Engenharia Civil da UFRB- Universidade Federal do Recôncavo da
Bahia, inscrita no CNPJ sob número 26.141.767/0001-24. Atua na prestação de
serviços de engenharia civil atendendo ao público acadêmico e a sociedade como um
29
todo. Suas instalações são situadas no Campus Cruz das Almas na Rua Rui Barbosa,
710 – Centro.
Realizam-se processos seletivos periodicamente para captar estudantes do

Bacharelado em Ciências Exatas e Tecnologias e de Engenharia Civil com habilidades
e perfis de interesse da empresa.
Conforme levantado junto a Diretoria Executiva da ConstruREC Jr., até o final

de 2017 ainda não tinham sido realizados planejamentos estratégicos documentados.
Assim, percebeu-se que a utilização de seus recursos de forma planejada e
estratégica poderia aumentar as chances da empresa usufruir as janelas de
oportunidade existentes.
Diante do cenário exposto, realizou-se um estudo de caso através de coleta de

dados quantitativos e qualitativos de forma estruturada e não estruturada para
viabilizar o desenvolvimento de propostas e recomendações, desenvolvidas em um
planejamento estratégico para a ConstruREC Jr.
7 MÉTODOS E FERRAMENTAS
7.1 Objetivos, metas e desafios
Utilizaram-se os conceitos de Cluster e Alto Crescimento fornecidos pela Brasil
Júnior para a construção dos objetivos. Definiram-se objetivos ambiciosos,
alcançáveis e de fácil compreensão, com o intuito de transformá-los em motivação
para o sucesso do planejamento estratégico.
7.2 Diagnóstico de ambiente empresarial interno e externo

Utilizou-se a Análise SWOT Clássica disponibilizada pelo Movimento
Empreenda da instituição ENDEAVOR BRASIL como ferramenta de diagnóstico de
ambiente empresarial interno e externo. Para coleta dos dados, convidou-se os atuais
gestores e lideranças da ConstruREC Jr. para uma entrevista coletiva e aplicação da
Análise SWOT.
Figura 4 Matriz SW OT Clássica
30
Fonte: Movimento Empreenda - ENDEAVOR
No preenchimento dos quadros, atentou-se para inserir informações mais
próximas da realidade, de forma a minimizar equívocos prejudiciais ao
desenvolvimento do processo.
Na análise do ambiente interno, têm-se as forças (S) e as fraquezas (W). No

quadro “S” preencheu-se com os pontos fortes do negócio, ou seja, todos os aspectos
que promovem vantagens competitivas a empresa. No quadro “W” inseriu-se as
oportunidades de melhorias existentes na empresa. É importante reconhecer que a
organização tem sempre o que melhorar. Assim, nesse incluiu-se os processos
identificados não bem executados ou, os que poderiam ser muito melhor executados.
Listou-se também, tudo que poderia estar fazendo a organização perder vendas ou
aumentar as despesas.
Na análise externa, analisou-se as oportunidades “O” e ameaças “T”. No

quadro “O” incluiu-se as oportunidades vislumbradas pelos gestores. Como os
objetivos, desafios e metas foram previamente delineados, recomendou-se que as
oportunidades listadas deveriam estar em sintonia com os objetivos definidos. No
quadro “T” inseriu-se problemas que a organização pode enfrentar, ou está
enfrentando, com a concorrência, ou seja, atitudes dos concorrentes que podem
contribuir para reduzir as vendas e/ou aumentar os custos.
31
7.3 Desenvolvimento das propostas de ação estratégica
Após a obtenção dos resultados gerados pelas análises anteriores, traçaram-
se estratégias alinhadas as capacidades e pretensões da organização. Estas
estratégias serviram de referência para recomendação de um conjunto de
intervenções a serem implementadas com o intuito de atingir os objetivos. Considera-
se que as intervenções apresentadas possuem totais condições para direcionar as
atenções da empresa. Cabendo aos gestores, conforme a dinâmica da empresa,
especificar os responsáveis e prazos o que tornará essas propostas de intervenções
projetos propriamente ditos.
7.4 Implementação do planejamento estratégico

Elaborou-se recomendações ações estratégicas a serem realizadas antes da
implementação do planejamento estratégico. Os diagnósticos preliminares têm o
objetivo de possibilitar aos gestores e executores do planejamento estratégico, uma
visão mais profunda do ambiente interno da organização.
Levando em conta todas as nuances e peculiaridades da organização em

questão, definiu-se uma abordagem de implementação que agregasse o máximo de
pontos fortes da empresa, contornasse os pontos fracos, evitasse ou minimizasse
problemas na execução, motivassem os membros a colaborarem dando o seu máximo
para que os objetivos sejam alcançados. Em uma organização que não possui
remuneração monetária aos seus colaboradores, a motivação é o único motor do
sucesso. Diante disso, avaliou-se aspectos importantes que não poderiam ser
ignorados na fase de execução e a partir daí elaborou-se as recomendações.
7.5 Controle e avaliação do planejamento estratégico

Diante dos projetos recomendados, definiu-se indicadores considerados
importantes para a avaliação do progresso das ações. Baseou-se nos materiais
disponibilizados pela ENDEAVOR para estipular métricas de acompanhamento do
progresso do planejamento estratégico. Optou-se por definir indicadores de fácil
compreensão por parte dos membros e gestores com o intuito de facilitar o
acompanhamento e organização dos resultados.
8 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Para iniciar o processo de planejamento estratégico, foram coletados dados
junto à diretoria executiva da ConstruREC Jr. Obtiveram-se dados referentes ao ano
32
de 2017, correspondentes ao faturamento anual e mensal, número de serviços,
quantidade de membros, portfólio de serviços entre outros e todas as análises e
resultados foram baseadas nesses dados.
De posse dos dados, avaliou-se qual deveria ser o período de validade do

planejamento estratégico em estudo. A duração de um ciclo de planejamento
estratégico depende das características individuais de cada organização. Observou-
se que a ConstruREC Jr. apresenta características peculiares que impediam o
desenvolvimento de um planejamento estratégico de longo prazo. A diretoria
executiva é eleita por assembleia e tem mandato de 6 meses. O ciclo de um
planejamento estratégico deve ser condizente com a realidade da empresa e
acompanhar a velocidade das mudanças. Diante disso, avaliou-se qual seria o período
ideal para o ciclo do planejamento estratégico em estudo.
8.1 Definição de objetivos, metas e desafios

Apurou-se que em 2017 a ConstruREC Jr. teve faturamento total de R$
4.750,00 tendo realizado 7 projetos durante o ano. Com base nesses resultados e nos
dados do Fundamento Cluster de 2017, constatou-se que a ConstruREC Jr.
encontrava-se no Cluster 1.
8.1.1 Objetivos
Diante disso, determinou-se que o planejamento estratégico deveria ter como
objetivo principal tornar a ConstruREC Jr. Empresa Júnior de Alto Crescimento. Para
isso, deve-se aumentar em 40% o número de projetos e aumentar em 25% o
faturamento, ambos em relação ao ano de referência, 2017. Em linhas gerais, significa
que para a ConstruREC Jr. tornar-se Empresa Júnior de Alto Crescimento, deverá
realizar no mínimo 10 projetos e obter faturamento mínimo de R$6.000,00.
8.1.2 Metas
Com o objetivo traçado, desenvolveu-se as metas que viabilizariam o alcance
dos objetivos. Definiu-se como metas a venda de, no mínimo, 1 projeto por mês. Aliado
a isso, definiu-se também que o faturamento mensal vinculado à realização de
projetos deverá ser de no mínimo R$600,00 por mês.
33
8.1.3 Desafios
Como definido, desafios são objetivos mais ambiciosos que demandam esforço
extra para serem atingidos. Pensando nisso, definiu-se como desafio o aumento do
nível do Cluster, do Cluster 1 para Cluster 2.
Conforme elucidado, o aumento de Cluster é função de algumas variáveis e

para controlá-las será necessário trabalho árduo.
De acordo com dados da Brasil Júnior, no ano de 2017 a ConstruREC Jr.

possuiu 51 membros efetivos e tempo de projeto de 14,3 dias. Adotando esses dados
como fixos e levando em consideração apenas o aumento do número de projetos e
de faturamento, no ano de 2018 para avançar ao Cluster 2, a ConstruREC Jr. deverá
efetuar no mínimo 22 projetos e faturar no mínimo R$ 22.000,00.
Percebeu-se que para tornar o desafio de aumentar de Cluster mais factível,

seria necessário dividi-lo em desafios operacionais mais factíveis com base nas
variáveis referentes ao cálculo de Cluster de 2017. Percebeu-se que no ano referência
o turnover foi muito elevado, com 14 saídas e 13 entradas. O turnover significa a
rotatividade de pessoas em uma empresa, ou seja, colaboradores são demitidos e
admitidos de maneira sucessiva. Assim, atribuiu-se aos recursos humanos o desafio
de controlar as entradas e saídas e trabalhar com o número máximo anual de 45
membros efetivos. É evidente que essa variável é muito difícil de ser controlada, pois
membros se formam, pedem dispensa para estágios dentre outras situações. Mas
cabe a definição desse desafio para que a gestão dos recursos humanos tente
trabalhar na permanência dos membros que compõem a empresa e na admissão de
membros com possibilidade de ficar mais tempo, evitando assim os altos custos
operacionais gerados pelo turnover.
Outra variável a trabalhar seria o tempo de projeto. A Brasil Júnior considera

tempo de projeto o período, em dias úteis, trabalhado para realizar um projeto. Esse
tempo de projeto não é utilizado como medidor de eficiência da empresa, mas como
indicador da complexidade dos projetos realizados. De acordo com a definição, mais
tempo de projeto significa mais pessoas trabalhando e mais aquecida fica a empresa
júnior. Assim, para viabilizar o aumento do cluster, recomenda-se que a empresa
busque projetos maiores, com contratos mais longos. Definiu-se como desafio
operacional, o tempo médio de contrato de 45 dias. Assim, restam as variáveis
34
Faturamento e Projetos. Com as condições impostas para tempo de contrato e
número de membros efetivos satisfeitas, seria necessário realizar no mínimo 12
projetos e obter faturamento mínimo de R$12.000,00 para alcançar o aumento de
Cluster.
Destrinchando o desafio geral de avançar do Cluster 1 para o Cluster 2, em

desafios operacionais, têm-se:
• Tempo médio de contrato: 45 dias

• Número de Membros no ano: 45
• Quantidade de Projetos: 12
• Faturamento com Projetos: R$ 12.000,00
Ressalta-se que o cálculo realizado para a classificação do Cluster possui

incontáveis possibilidades. Isso permite que as variáveis possam oscilar e, por
ventura, podem trazer resultados até melhores que os esperados.
8.2 Diagnóstico de ambiente empresarial interno e externo

Para realização da análise de ambiente empresarial interno e externo,
convidou-se os membros da diretoria executiva em vigência, os membros da gerência
de vendas e demais lideranças para coleta de dados através de entrevista coletiva.
Compareceram o diretor presidente, o diretor vice-presidente, o diretor administrativo
financeiro, a vice-diretora administrativo financeiro, a gerente de vendas e o ex-vice-
presidente da empresa. Compareceu também o professor orientador, Engenheiro
Carlos Tosta.
Figura 5 - Entrevista coletiva - Coleta de dados Análise SW OT
Fonte: Elaborada pelo autor
35
8.2.1 Análise de ambiente empresarial interno
De início, apresentou-se os objetivos do trabalho como também os conceitos
que seriam abordados na análise SWOT. Após a apresentação dos conceitos, o
professor Engenheiro Carlos Tosta realizou uma contribuição na apresentação,
contextualizando os aspectos de ambiente interno e externo entre uma empresa júnior
e uma empresa de mercado. A partir de então, começou-se a discutir os aspectos
importantes do ambiente empresarial ao qual a ConstruREC Jr. está inserida. Iniciou-
se com a análise de ambiente interno, colocando em discussão quais os aspectos
controláveis pela ConstruREC Jr. eram vistos como forças, favorecendo a estratégia
da empresa, e fraquezas, desfavorecendo o sucesso da organização. Gerou-se a
Figura 6:
Figura 6 - Análise SW OT: Ambiente Interno
Fonte: O próprio autor

Ao analisar as forças, as lideranças presentes identificaram sete aspectos
controláveis pela organização que lhe promoviam diferenciação competitiva. O
primeiro aspecto levantado foi o da qualidade dos serviços, manifestada por
feedbacks de clientes e de parceiros. Um exemplo citado, foi o do proprietário de uma
gráfica especializada em impressão de projetos que confessou aos empresários
juniores da ConstruREC Jr. que, durante toda a sua carreira imprimindo projetos para
diversos engenheiros da região, ainda não tinha visto trabalhos com tamanha
qualidade. A segunda força citada pelos presentes foi o fato de o preço dos serviços
36
oferecidos pela empresa serem abaixo dos preços praticados no mercado. Conforme
dito pelos entrevistados, os preços dos serviços da ConstruREC Jr. são baseados na
tabela de honorários profissionais do SENGE- Sindicato dos Engenheiros da Bahia, e
são, em média, a metade dos valores estabelecidos por esta tabela. A tabela
disponibilizada pelo sindicato tem o objetivo de oferecer parâmetros mínimos para que
os profissionais possam realizar seus orçamentos. De acordo com os entrevistados,
trabalhar com metade dos preços de mercado promove potencial vantagem
competitiva em relação a quem oferece os mesmos serviços na região. Outra força
citada, foi a orientação qualificada. Segundo os entrevistados, a ConstruREC Jr.
possui um corpo técnico de orientação muito qualificado que auxilia nem só na
orientação de projetos, mas também com indicações de serviços para clientes.
Conforme citado, isso reafirma a confiança dos orientadores na capacidade técnica
da ConstruREC JR, outra força identificada pelos entrevistados. Foi citado pelos
presentes que a qualidade da mão de obra dos seus membros, voltada para os
serviços oferecidos pela empresa é uma grande força promotora de vantagem
competitiva. De acordo com as lideranças, o quadro de membros da empresa é
especialmente qualificado para desenvolver os serviços oferecidos e isso se traduz
na qualidade dos serviços ofertados. Citou-se também, diversificação do portfólio de
serviços. Conforme argumentou o diretor-presidente, a empresa possui uma variada
gama de serviços que está em constante atualização conforme as aptidões dos
membros e às demandas de mercado. Citou-se também como força, a infraestrutura
das instalações da sede da empresa. Foi relatado pelos entrevistados que o fato de
possuir instalações físicas livre de custos de operação e com localização na própria
universidade facilita as suas operações e a captação de serviços, consequentemente
favorecendo a empresa a alcançar seus objetivos. Por último, as lideranças presentes
citaram a boa relação estabelecida entre a empresa e a gestão da universidade.
Segundo eles, a empresa preza por boas relações com a direção da universidade e
tem obtido reciprocidade através do suporte dado através de atendimento às
demandas apresentadas. De acordo com os presentes, essa é uma força importante
pois, apesar de possuir independência administrativa em relação a instituição, a
ConstruREC Jr. carrega o nome da universidade e deve sempre manter boas relações
com a direção da universidade.
37
Após coletar as impressões dos presentes acerca das forças competitivas da
ConstruREC Jr., iniciou-se a discussão das fraquezas. Ao serem indagados sobre os
fatores internos que prejudicam o crescimento da organização, as lideranças
presentes relataram diversos aspectos, sendo a maioria vinculados a gestão de
pessoas.
Dentre esses aspectos citou-se a falta de engajamento e motivação dos

empresários juniores da ConstruREC Jr. De acordo com os entrevistados, a direção
da empresa possui dificuldades crônicas com a motivação e o engajamento dos
membros e isso gera reflexos no desenvolvimento da própria empresa. Conforme dito,
muitas vezes encontra-se resistência ao aplicar novos conceitos e novas estratégias
devido à baixa resposta dos membros aos novos estímulos apresentados.
Outro fator levantado foi a comunicação interna feita de forma ineficaz pela
empresa. Relatou-se que, no momento, a ConstruREC Jr. não possui uma
infraestrutura de comunicação corporativa e recorre aos tradicionais aplicativos de
mensagens instantâneas e redes sociais que apresentam baixa eficácia na
comunicação interna da empresa. Citou-se também, a centralização de atribuições
como aspecto que pode estar prejudicando o desenvolvimento da empresa. Segundo
os entrevistados, alguns membros acabam absorvendo grande carga de atividades
enquanto outros se mantém discretos e não se mostram dispostos a colaborar de
maneira adequada.
Mais um fator ligado a gestão de pessoas, refere-se a problemas com a

capacitação dos membros. Conforme dito pelos entrevistados, não existe um
nivelamento técnico entre os empresários juniores. Relatou-se que, apesar de possuir
um quadro de membros qualificado, alguns membros possuem domínio para
desenvolver projetos enquanto outros ainda não possuem nível técnico suficiente para
desenvolvê-los em sua plenitude e isso prejudica o andamento das atividades.
Segundo relatado, a empresa possui dificuldades em realizar capacitações internas
eficazes e promover a uniformização do conhecimento técnico dos seus membros.
Outro fator levantado pelos entrevistados que promove desvantagem competitiva à
ConstruREC Jr., foi a falta de conhecimento técnico na área de gestão pelos próprios
líderes da empresa. De acordo com os entrevistados, isso faz com que muitas ações
não sejam geridas da melhor maneira, prejudicando o desenvolvimento da empresa.
38
O último fator relacionado a gestão de pessoas, foi o pouco engajamento dos
empresários juniores da ConstruREC Jr. no movimento empresa júnior. Conforme
dito, muitos membros da empresa não veem valor no movimento e demonstram pouca
atração pelos produtos disponibilizados pelo movimento empresa júnior. O diretor
vice-presidente reforçou, que engajar-se no movimento é de vital importância para o
funcionamento e sucesso de uma empresa júnior.
Citou-se também, fatores relacionados a área de vendas da empresa.

Segundo informado pelos presentes, até dezembro de 2017 não havia uma equipe
responsável pela venda de projetos, tal função era exercida unicamente pelo
presidente da empresa. Isso gerou uma outra fraqueza mencionada, que foi a falta de
prospecção de clientes. As vendas eram feitas com base em indicações de antigos
clientes que procuravam a empresa de forma espontânea e a partir daí o processo de
venda deslanchava.
8.2.2 Análise de ambiente empresarial externo

Após a análise de ambiente interno, iniciou-se a avaliação do ambiente externo.
Nesse ambiente, avaliou-se os aspectos incontroláveis pela empresa que poderiam a
ajudar ou atrapalhar os objetivos da mesma. Esse ambiente é composto pelas
oportunidades e ameaças. Após coletar as impressões dos entrevistados, gerou-se a
figura abaixo.
Figura 7 - Análise SW OT - Ambiente Externo
39
Inicialmente, questionou-se aos presentes a respeito de oportunidades
existentes que poderiam ajudar a viabilizar o alcance dos objetivos. Os entrevistados
relataram como oportunidade a exclusividade no ramo de atuação. Segundo eles, a
ConstruREC Jr. é a única empresa júnior de engenharia civil do Recôncavo da Bahia.
De acordo com o relatado, a exclusividade nesse quesito é um fator que gera enormes
oportunidades que devem ser mapeadas e aproveitadas da melhor forma possível.
Outra oportunidade apresentada pelos entrevistados, foi a localização geográfica na
região. De acordo com as lideranças, o fato de estar em um médio centro econômico
muitas oportunidades de negócio podem surgir para a empresa, cabendo a ela
aproveitá-las. Justificou-se que grande parte da população não dispõe de recurso
financeiro para contratar serviços de engenharia nos preços estabelecidos no
mercado e isso faz com que a ConstruREC Jr. apresente-se como solução,
oferecendo serviços de qualidade e com preços acessíveis à população. A última
oportunidade citada pelos entrevistados foi a oportunidade de realizar benchmarking
com outras empresas. Conforme dito, existem empresas, tanto juniores quanto de
mercado, que são referências e passaram por momentos semelhantes ao da
ConstruREC Jr.. Isso gera a oportunidade de trocar conhecimentos e avançar com as
estratégias pelo melhor caminho.
Após coletados as percepções de oportunidade, questionou-se aos presentes

a respeito das ameaças. Indagou-se aos entrevistados a respeito de aspectos
externos que poderiam prejudicar ou estão prejudicando o desenvolvimento da
empresa. A primeira discussão foi entorno de algo contraditório. De acordo com as
lideranças, ao mesmo tempo que a empresa possui a oportunidade de ganhar
mercado na região devido aos seus serviços acessíveis, é ameaçada pela alta barreira
de entrada no mercado. Segundo relatado, muitas pessoas não sabem que na cidade
existe um curso de engenharia civil e muito menos a existência de uma empresa
júnior. De acordo com os presentes, se essa barreira não for sistematicamente
superada, poderá ameaçar o desenvolvimento da organização. Outro fator não
controlável pela empresa que pode prejudicar o seu desenvolvimento é a alta
rotatividade, conhecido como turnover. Segundo relatado, ao fim de cada semestre
letivo há o desligamento de membros da empresa por diversos motivos, como o
término da graduação, estágios e outros compromissos acadêmicos incontroláveis.
Isso gera a necessidade de captação de novos membros através de processos
40
seletivos. Conforme dito pelos entrevistados, isso é uma ameaça com elevado
potencial de prejudicar a estratégia da empresa, principalmente devido ao alto custo
operacional de implementar novos membros à cultura da organização. Também
relacionado a rotatividade de membros, citou-se a grade curricular do curso como fator
de ameaça ao crescimento da empresa. Segundo relatado, a estrutura da grade
curricular é desfavorável aos estudantes que decidem se dedicar a uma empresa
júnior ou qualquer outra atividade, de cunho não acadêmico, que envolva tempo de
dedicação. E, de acordo com as lideranças, essa é uma ameaça constante à
sobrevivência da organização que tenta organizar suas atividades visando o melhor
aproveitamento da carga horária disponível dos seus membros. Citou-se como
exemplo, a ausência de disciplinas específicas voltadas a gestão, densidade de carga
horária dentre outros fatores.
8.3 Desenvolvimento dos projetos de ação estratégica

De posse dos dados gerados pelo diagnóstico de ambiente empresarial interno
e externo e dos dados quantitativos coletados junto à ConstruREC Jr., analisou-se o
que poderia ser feito para viabilizar o alcance dos objetivos, metas e desafios.
8.3.1 Avaliação do modelo de negócios

Ao avaliar as respostas das lideranças na análise SWOT, percebeu-se que
muitos dos problemas vinculados a gestão de pessoas, têm origens nas questões de
identidade da organização. Os integrantes da empresa podem não estar em sintonia
com a sua missão, sua visão e seus valores e isto pode ter consequências muito mais
profundas que requerem tempo e mudanças comportamentais substanciais para
reverter a situação. Para a elaboração das intervenções estratégicas, preferiu-se não
abordar as condutas que guiam o comportamento e a mentalidade dos integrantes da
ConstruREC Jr. Em outras palavras, na elaboração das intervenções optou-se por
focar no negócio, na parte de venda de projetos. A discussão de elementos de
identidade em um planejamento estratégico pode não ser uma boa prática, pois é mais
lenta e mais profunda e, fazê-la durante o processo de planejamento estratégico sem
os métodos adequados, além de burocratizar o andamento do planejamento pode
gerar diagnósticos rasos e imprecisos.
Porém, com o intuito de auxiliar a avaliação destes fatores relacionados a

identidade da empresa, propõe-se a utilização de uma ferramenta de avaliação de
41
clima organizacional. O portal SEBRAE disponibiliza um questionário para este fim em
uma pequena empresa. Diante disso, recomenda-se que sejam feitas ponderações e
adaptações para a realidade da ConstruREC Jr e busque-se a máxima adesão de
respostas entre os componentes da organização. Para facilitar a tabulação dos dados,
recomenda-se que este questionário seja construído em uma plataforma de
formulários online, como o Google Forms e o SurveyMonkey. O objetivo deste
questionário é identificar quais são os pontos mais positivos que devem ser reforçados
no ambiente interno e nas relações interpessoais e quais são os pontos críticos que
devem ser sistematicamente solucionados.
Com foco direcionado para o crescimento das vendas de projetos da empresa,

adquiriu-se dados referentes ao faturamento da organização no ano de 2017. Ao
avaliar os valores obtidos com vendas de projetos, percebeu-se que haviam vendas
com pagamentos parcelados. A fim de facilitar a análise, definiu-se como faturamento
mensal o valor total do projeto no mês em que o contrato foi assinado, não levando
em conta a forma de pagamento. De posse dos dados, gerou-se o gráfico abaixo.
Figura 8 - Valores obtidos com a venda de projetos no ano de 2017
Faturamento Mensal ConstruREC Jr. - 2017

R$1.400,00
R$1.200,00
R$1.000,00
R$800,00
R$600,00
R$400,00
R$200,00
R$-

Analisando a figura 8, percebeu-se que existiam grandes intervalos sem
vendas de projetos. No maior deles, de junho a novembro, foram 5 meses sem
vender um único projeto. A partir dessa constatação, realizou-se uma tentativa de
apurar as possíveis causas que geraram esse cenário.
A primeira hipótese a ser avaliada foi a relação entre calendário acadêmico da

universidade e os períodos sem vendas de projetos. Em períodos de recesso
42
acadêmico, grande parte dos componentes da empresa viaja para suas cidades de
origem e isso poderia gerar problemas na produtividade da empresa. De acordo com
os calendários acadêmicos estabelecidos pela UFRB, houveram períodos de recesso
compreendidos entre abril e maio e entre setembro de outubro. Assim, os hiatos nas
vendas não ocorreram apenas devido aos recessos acadêmicos pois na maioria dos
meses sem vendas, as aulas corriam normalmente.
Assim, remeteu-se a fraqueza citada na análise SWOT em relação a estrutura

da equipe de vendas. Conforme dito, até dezembro de 2017 não havia uma equipe
responsável pela venda de projetos, tal função era exercida unicamente pelo
presidente da empresa. Essa estrutura informal, não planejada e centralizada em um
responsável pode ser a explicação para os gaps nas vendas durante o ano. Isto é, o
fato de não haver uma equipe treinada e pronta para realizar a captação de clientes e
vendas de projetos pode explicar as lacunas de vendas durante o ano de 2017.
Assim, o próximo passo foi de analisar como resolver estrategicamente esse

gargalo. De acordo com a definição da Brasil Júnior, as empresas juniores do Cluster
1 apresentam como principal desafio a validação do modelo de negócio. Analisando
a distribuição de vendas durante o ano referência, pode-se inferir que, realmente, o
modelo de negócio da ConstruREC Jr. apresenta imprecisões. Para a validação do
modelo de negócios, todas as opções e estratégicas da empresa devem ser avaliadas
e validadas, como por exemplo o próprio portfólio.
Diante das questões levantadas e análises feitas, definiram-se algumas

estratégias para guiar o desenvolvimento dos projetos de ação. Nessa construção,
levou-se em conta o caráter de aprendizagem de uma empresa júnior que deve
funcionar como interface, antecipando situações corriqueiras no mercado de trabalho.
As estratégias escolhidas foram: Vender mais, vender melhor e vender o ano inteiro.
Ao definir a estratégia de vender mais, tem-se o objetivo de fazer com que a

busca por novos projetos seja mais intensa e mais clara para os seus empresários
juniores. A estratégia de vender melhor refere-se a buscar melhores oportunidades no
mercado através de projetos mais vantajosos. A estratégia de vender o ano inteiro
está diretamente ligada a motivação da organização pois faz com que os integrantes
estejam em constante movimentação em busca de construir oportunidades melhores
para a organização durante todo o ano.
43
Sob as opções estratégicas definidas, avaliou-se quais ações e intervenções
poderiam ser elaboradas para viabilizar o alcance dos objetivos. Conectando as
estratégias escolhidas com a necessidade de validação do modelo de negócios,
definiram-se algumas propostas de intervenção:
8.3.2 Reestruturação de portfólio de serviços:

Conforme dito pelas lideranças entrevistadas, um dos fatores que promovem
vantagem competitiva á ConstruREC Jr. é o portfólio de serviços variados. Porém,
vale ressaltar que, o fato de oferecer uma gama abrangente de serviços não significa
que todos eles são vantajosos para a empresa, como também não significa que todos
são absorvidos pelo mercado que a empresa está inserida. Seguindo essa lógica,
dedicar-se a oferecer um serviço não tão vantajoso é desperdiçar recursos que
poderiam ser empregados em opções melhores.
Diante disso, recomenda-se como intervenção estratégica a reavaliação do

portfólio de serviços ofertados pela empresa. Para uma reavaliação eficiente, é
necessário inicialmente consultar o mercado, através de clientes e parceiros, a
respeito do que está sendo procurado no momento e as tendências futuras.
Em relação à consulta aos clientes, sugere-se que realize-se o contato com os

clientes que fecharam contratos no ano de 2017. Nesse contato, deve-se consultá-los
a respeito de suas impressões do serviço adquirido tais como o impacto que este
trouxe na sua vida, sobre os prazos, o preço, a qualidade, qual o seu nível de
satisfação com o projeto adquirido, pedir sugestões e feedbacks livres e outros
questionamentos relevantes. Recomenda-se também que esse tipo de contato seja
incluído sistematicamente como ação pós-venda, acompanhado de ações de
marketing que serão discutidas mais à frente.
Já tratando-se da coleta de informações com parceiros e profissionais de

mercado, recomenda-se usufruir a oportunidade relatada na análise de ambiente
externo, a realização de benchmarking. Realizar benchmarking significa analisar
profundamente as melhores práticas usadas por empresas do mesmo setor de
atuação e que podem ser replicadas pela empresa. Para rever o portfólio, recomenda-
se o contato com empresas juniores referências de engenharia civil, profissionais de
mercado atuantes na região, professores, parceiros comerciais e todos os agentes
atuantes no mercado de serviços de engenharia que tenham algo a contribuir. Com
44
esse grupo, deve-se realizar questionamentos e análises a respeito dos serviços que
ofertam, preços, prazos, qualidade do que oferecem, aceitação do mercado e também
práticas operacionais empregadas no processo de desenvolvimento de seus projetos
que promovem melhor aproveitamento dos recursos utilizados.
Recomenda-se conduzir as consultas de forma leve, sem parecer algo

automático, de praxe. Tentar passar ao colaborador que suas impressões serão
fundamentais para a empresa atingir os seus objetivos e cumprir a sua missão.
Propõe-se também, que a pesquisa deve ser realizada de maneira que facilite
a análise das informações. Com isso, recomenda-se a utilização de plataformas online
que viabilizam uma análise mais ágil, como por exemplo a plataforma SurveyMonkey
ou o conhecido Google Forms. A partir disso, sugere-se construir uma lista com as
sugestões e os efeitos gerados pela aplicação destas sugestões, como por exemplo
os recursos necessários, o retorno, as vantagens, as desvantagens e todos aspectos
necessários para viabilizar a escolha das melhores opções.
Para escolher a melhores opções, sugere-se utilizar a ferramenta

disponibilizada pela instituição ENDEAVOR BRASIL que auxilia na tomada de
decisão, conforme a figura abaixo.
Figura 9 - Ferramenta de auxílio para tomada de decisões
Fonte: Fundação ENDEAVOR BRASIL

Basicamente, a ferramenta ajuda a mensurar todos aspectos envolvidos até
chegar a uma decisão avaliando os investimentos necessários, os custos operacionais
45
embutidos em cada opção e o retorno trazidos com as escolhas. Em caso de incluir
novos serviços no portfólio, por exemplo, deve-se avaliar se existe dentro da empresa
a mão de obra qualificada para oferta dos serviços considerados, caso não tenha
deve-se pensar nas duas opções: a captação de novos membros com conhecimento
necessário para desenvolvê-los, ou investimento em treinamentos especializados
para que os empresários juniores já integrados à empresa tenham condições de
desenvolver os serviços avaliados. Em paralelo deve-se avaliar os retornos que virão
em consequência das adequações escolhidas. Em linhas gerais, essas avaliações são
subjetivas e dependem profundamente da sensibilidade de negócio das pessoas
responsáveis por esta tarefa. Assim recomenda-se que sejam realizadas por pessoas
com mais maturidade sendo orientadas por profissionais de mercado ou professores
para que possam avaliar da melhor forma possível as causas e efeitos das tomadas
de decisões.
Após avaliar e implementar possíveis modificações no portfólio, recomenda-se

a criação de uma forma de reconhecer aqueles clientes e parceiros que, com suas
opiniões e sugestões, melhoraram algo na empresa. Assim, sugere-se que seja
concedido a esses colaboradores o título de Mentor de Melhorias, mostrando-lhes e
explicando-lhes o que foi implementado e o que mudou após suas contribuições.
Dessa forma, os clientes e parceiros continuarão avaliando a organização e
contribuindo sempre para o crescimento da empresa através de sugestões e
feedbacks de forma voluntaria e sem custos para a empresa.
8.3.3 Marketing: mudança de paradigma

Definiu-se os objetivos, metas e estratégias focados na venda de projetos e,
atualmente, é muito difícil realizar boas vendas sem um bom marketing. Percebeu-se
que na ConstruREC Jr. o marketing atua apenas como interface de comunicação
centrado em mídias sociais, não havendo um alinhamento com a parte comercial
voltada à prospecção, captação de clientes dentre outros fatores conectados ao
marketing moderno. A falta de conexão deste setor com a parte comercial, aliados aos
fatores elucidados anteriormente, pode ter levado ao gap de vendas no ano de 2017.
Com isso, propõe-se como intervenção estratégica para viabilizar o alcance
dos objetivos a mudança na forma de enxergar o marketing da ConstruREC Jr., para
que este agregue valor à organização através da captação de clientes. A estratégia é
46
fazer com que os canais de comunicação da empresa sejam utilizados para iniciar o
processo de venda. Para isso, devem-se realizar investimentos através da destinação
de recursos para tornar este setor uma esfera de pré-venda, fazendo o primeiro
contato com o cliente e seguindo processos até gerar clientes potenciais para a equipe
de vendas entrar em ação.
8.3.4 Proposta de valor

A primeira ação a ser realizada, é em relação a comunicação corporativa
através da confecção de uma proposta de valor. O grande, se não o único, objetivo
da comunicação corporativa é melhorar a percepção de valor da marca junto a seu
público. Basicamente, uma proposta de valor apresenta ao mercado quais são os
valores da empresa que justificam a contratação dos seus serviços. Ou seja, é explicar
ao mercado porque contratar os serviços da ConstruREC Jr. e não de outras
empresas ou profissionais. Com o intuito de proporcionar uma abordagem sólida e
consistente, uma proposta de valor está vinculada diretamente à essência da
empresa, e aos aspectos que são imutáveis e não dependem do mercado ou de
concorrentes.
Os pontos fortes são aspectos que promovem vantagem competitiva a uma

organização. Na análise de ambiente interno, os entrevistados citaram os preços
abaixo de mercado como um dos principais diferenciais competitivos da ConstruREC
Jr. É um argumento importante e naturalmente poderia ser um ponto de partida para
um posicionamento de mercado, porém não é algo imutável pois podem surgir
empresas júniores do mesmo segmento na região com preços tão abaixo de mercado
quanto a ConstruREC Jr. ou até menores e isso fazer com que a mensagem enviada
perca força. Assim, para consolidar o argumento deve-se vinculá-lo a valores da
empresa, tornando-os assim justificativas mais sólidas. Como por exemplo, aliar
“preços abaixo de mercado” com “ética, responsabilidade e compromisso com os
clientes”, alguns dos valores da empresa.
Após a definição dos valores que serão explorados, deve-se fazer outra
reflexão a respeito de como os valores escolhidos interferem na vida de quem adquire
os serviços. Nesse ponto, um paradigma importante deve ser superado, trata-se de
estabelecer uma mensagem com o foco do cliente e não com o foco no cliente. Ou
seja, analisar as situações do ponto de vista de quem adquire os serviços através de
47
questionamentos sobre quais os problemas e necessidades dos clientes serão
resolvidos pelos serviços oferecidos pela ConstruREC Jr., por que ela é a melhor
alternativa para o cliente sob o ponto de vista dele, qual o impacto na vida das pessoas
dentre outros fatores. Deve-se documentar todas as opções escolhidas para auxiliar
na construção da proposta.
Feitas as reflexões, é hora de confeccionar a proposta de valor em forma de

declaração para ser divulgada nos canais de comunicação da empresa. Para que a
declaração diga de forma clara e objetiva os benefícios que justificam a contratação
dos serviços, recomenda-se seguir os seguintes passos:
Título: Definir o benefício central oferecido ao cliente em uma frase curta, podendo-se
citar o serviço oferecido.
Subtítulo: Criar um parágrafo curto, de duas ou três linhas, explicando o que é feito
pela empresa, o público-alvo dos serviços.
Pontos Chave: Listar brevemente os principais benefícios dos serviços oferecidos.
Recursos visuais: Utilizar uma imagem que reforce a mensagem principal.
Em resumo, posicionar a marca no mercado através de uma proposta de valor

trata-se de expor os valores da organização aliados às necessidades do mercado.
Para isso faz-se necessária profunda reflexão a respeito dos aspectos imutáveis da
empresa, de valores que a definem, da sua essência. Deve-se identificar quais são os
pilares da empresa para mostrar ao mercado as razões de escolhê-la como opção.
8.3.5 Canais de comunicação

A outra intervenção no marketing empresa, trata-se da reavaliação da atuação
dos canais de comunicação com o mercado. Conforme apurado com a diretoria
executiva da empresa, atualmente a ConstruREC Jr. trabalha com basicamente duas
interfaces de comunicação: redes sociais e site.
É indiscutível hoje em dia a importância das redes sociais para alavancagem

de vendas nas empresas. As redes sociais são acessadas por um grande número de
pessoas todos os dias, boa parte desse público visita os perfis mais de uma vez por
dia. Outro fato importante é que esses usuários passam muitas horas navegando em
busca de entretenimento e informações, o que torna esse tipo de tráfego um dos mais
48
qualificados, perdendo apenas para as visitas aos sites originadas nos mecanismos
de busca.
Segundo consultado, a empresa possui contas em duas redes sociais,

Facebook e Instagram. Analisando o conteúdo no ano de 2017, percebeu-se que a
maioria das publicações trata-se da divulgação de eventos e datas comemorativas.
Há também a divulgação de serviços ofertados, cursos oferecidos ao público externo,
e também dados referentes a processos seletivos. Notou-se que existem poucas
publicações relacionadas aos serviços ofertados pela empresa e a parte comercial.
Analisando o site da organização, percebeu-se que este está desatualizado, com todo
conteúdo relacionado a primeira gestão da ConstruREC Jr. que encerrou no ano de
2016. Diante disso, propõe-se uma nova forma utilizar esses meios de comunicação,
alinhando-os às propostas atuais de marketing, com cunho comercial.
Baseado em uma estratégia de marketing chamada Inbound Marketing, que em

tradução livre significa marketing de atração, definiu-se as propostas de intervenção
nos canais de comunicação da empresa. O marketing de atração é composto por um
conjunto de estratégias que visam atrair e converter clientes de maneira voluntária.
As recomendações propostas para o melhor aproveitamento dos canais de

comunicação começam por entender como as pessoas com mais probabilidade de
contratar os serviços da ConstruREC Jr. consomem conteúdo. Segundo estudo
realizado no ano de 2015 realizado pela Global Web Index, o uso das redes sociais
pelos usuários é predominantemente voltado para contato com os amigos e
entretenimento. A conclusão desse estudo mostra um caminho para melhor
aproveitamento dos canais de comunicação. Mostra que o foco principal nessa
plataforma deve ser de entreter o público através de conteúdos atrativos relacionados
aos serviços disponibilizados, a própria empresa, curiosidades, sorteios dentre outros
aspectos pertinentes que atraiam a atenção das pessoas e as mantenham visitando
o perfil. Para fazer valer a estratégia do marketing de atração, recomenda-se que as
redes sociais da empresa sejam utilizadas como meios de atrair a atenção das
pessoas, promover maior engajamento de forma interativa e levar os potenciais
clientes, ou seja, aqueles com maior probabilidade de contratar os serviços, até o site.
49
Por sua vez, recomenda-se que o site da empresa seja repaginado e passe
possuir características mais comerciais do que simplesmente informativas. O principal
objetivo do site deve ser de fazer o cliente interessado entrar em contato com a
empresa. Quem visitá-lo deve entender o que a empresa vende, como vende, ver
serviços já realizados, ter o espaço de tirar suas dúvidas dentre outros aspectos. Em
resumo, deve possuir todas as informações necessárias para aqueles que tem
interesse em contratar os serviços da empresa. Assim recomenda-se incluir no site da
ConstruREC Jr. um Serviço de Atendimento ao Cliente através de chat online, ligação
e e-mail; produtos de prospecção como e-books, vídeos e demonstrações; dentre
outros produtos que sejam úteis para o cliente e principalmente leve-o a entrar em
contato com a empresa.
A partir do momento que estas estratégias estiverem em vigor, é necessário

saber o que dizer ao interessado em contratar os serviços para poder conduzi-lo ao
próximo passo e torná-lo um cliente potencial. Para isso, recomenda-se a criação de
um discurso de vendas. É importante ficar claro que o objetivo do marketing não é
fechar contrato nesse momento de primeiro contato, mas interagir com o cliente,
coletar informações importantes e conduzi-lo a próxima fase. Em resumo, o marketing
tem a função de prospectar que consiste no ato de buscar clientes com maior
probabilidade de comprar na ConstruREC Jr. O termo tem origem na mineração, da
prática de localizar e estimar o valor econômico de jazidas minerais. No caso de um
contato apenas para sondar informações, recomenda-se enviar ao interessado a
proposta de valor da empresa e mostrar que a empresa estará a disposição para
quaisquer dúvidas.
Após arrecadar as informações necessárias, recomenda-se que o time de

marketing avalie as necessidades do interessado. Nessa etapa, deve ser avaliado se
o interessado quer, pode e precisa das soluções apresentadas pela ConstruREC Jr.
Vale repetir que não cabe mais o foco no cliente, mas o foco do cliente. É entender
sob o ponto de vista dele qual o impacto dos serviços ofertados em sua vida. Com
isso analisado, é hora de mostrar o que os serviços da empresa fazem e quais seus
diferenciais.
Sugere-se que todos estes dados sejam documentados em um banco de dados

para que sejam acessíveis tanto pela equipe de marketing como pela equipe de
50
vendas. Basicamente, propõe-se que a atuação do marketing seja de entender o
cliente e fazer apresentação prévia dos diferenciais da ConstruREC Jr. Nesta fase, o
interessado deve possuir de forma clara informações a respeito da empresa e das
vantagens de contratar os seus serviços, e caso mostre interesse em continuar o
contato, passa a ser um potencial cliente. Sendo assim, recomenda-se que o processo
prossiga com a equipe de vendas, pois, como será explicado mais adiante, esse time
detém poder de decisão e negociação mais propício para conduzir o processo final.
Em linhas gerais, as intervenções propostas para o marketing têm o objetivo de

promover o nome da empresa utilizando melhor as plataformas de comunicação
utilizadas. Para que a proposta de nova utilização das ferramentas de comunicação
funcione, é necessário ter agilidade nas respostas não permitindo que solicitações
fiquem mais de 24 horas sem resposta. É consenso de que quanto mais a empresa
fica conhecida, mais fácil é fixar o nome e em consequência, mais fácil vender, pois
as pessoas preferem fazer negócios com empresas e marcas conhecidas.
8.3.6 Motor de vendas

Atualmente o mercado encontra-se em uma situação diferente. Os clientes têm
muitas ofertas, acesso fácil à informação e conhecimento do que está sendo oferecido
no mercado. Esses fatores somados fazem com que o cliente tenha maior poder de
decisão. Sendo assim, optarão por empresas que oferecerem os melhores
diferenciais. Diante disso, o processo de venda deve ser muito bem planejado pois
agora o tempo do cliente é que deve ser respeitado, ou seja, deve-se encontrá-lo no
momento certo, abordá-lo na hora certa e oferecer o produto ou serviço que mais se
adapta à realidade e necessidade dele. Assim, um grande diferencial para uma
empresa pode ser um processo de venda bem coordenado, planejado e escalável.
Com um processo bem definido é possível identificar falhas, realizar otimizações,
entender o processo de compra do cliente e aumentar a eficiência de vendas. Vale
ressaltar que, “eficiência consiste em fazer certo as coisas” e eficácia significa “fazer
as coisas certas”. Assim, quanto mais eficaz e eficiente o processo de vendas de uma
empresa, mais sucesso terá.
Figura 10 – Relação entre Eficiência e Eficácia
51
Diante do exposto, para viabilizar o alcance dos objetivos recomenda-se a
estruturação de um método de vendas bem definido, que consiste no processo de
guiar o cliente pelas fases até a concretização da contratação dos serviços. Para
trazer bons resultados, é necessário direcionar bem os investimentos. Para isso, um
passo fundamental é a definição do perfil dos clientes da empresa. Na proposta de
reestruturação de portfólio sugeriu-se coletar dados importantes com clientes
dispostos a ajudar com suas opiniões a respeito dos diferenciais dos serviços. Aqui,
sugere-se uma análise mais profunda em que o foco passa a ser analisar o perfil de
cliente ideal para a empresa. Para guiar a definição do perfil ideal de cliente, sugere-
se buscar respostas para alguns questionamentos tais como: quem toma a decisão
de fechar o contrato; quem o influencia a contratar; qual o período mais propício para
a contratação de serviços; onde estas pessoas podem ser encontradas e outras
questões que permitam traçar um perfil bem desenhado, auxiliando a equipe de
vendas a direcionar o seu foco em investir tempo, criar iniciativas de atração de
potenciais clientes e ajustar o processo de vendas para um melhor aproveitamento.
Tratando-se da equipe de vendas, cabe ressaltar a estreita relação entre um

bom time de vendas e o sucesso de um negócio. Uma equipe de vendas bem treinada,
organizada e com métodos bem definidos possui muito mais chances de conseguir
fechar contratos. Improvisações e confiança em excesso, por exemplo, podem causar
atraso ou perda de negócios. Para isso, sistematizar o processo de aquisição e
manutenção de clientes através de métodos de abordagem e condução bem definidos
52
é o caminho. Como sugerido anteriormente, a equipe de marketing irá trabalhar com
as primeiras fases do processo de venda, que consiste na prospecção. Em outras
palavras, o marketing terá a missão de entregar para o time de vendas o cliente
potencial, ou seja, com propensão a contratar os serviços da empresa. As ferramentas
para atrair interessados e transformá-los em clientes potenciais foram discutidas na
proposta voltada ao marketing, neste tópico será discutido como arrematar a venda.
Nesta fase, recomenda-se que os vendedores atuem como consultores e

dominem completamente os conceitos técnicos relacionados aos serviços que
venderão. A equipe deve mostrar ao cliente o porquê de contratar os serviços da
ConstruREC Jr., ou seja, de forma segura e convincente, mostrá-lo o quanto o serviço
ofertado pela empresa se encaixa perfeitamente na sua vida. É importante que o time
de vendas esteja ciente que neste momento é imprescindível ouvir o cliente. O
vendedor deve procurar responder perguntas ao invés de palestrar.
No modelo de negócio da ConstruREC Jr., se o contato for via telefone, site ou

e-mail, é muito difícil apresentar uma proposta de orçamento de forma imediata ao
cliente devido as diversas variáveis envolvidas para quantificar o valor de um projeto
de engenharia. Assim, recomenda-se pedir mais informações via e-mail ou outros
meios de comunicação que viabilizem um orçamento mais detalhado ou, se possível,
convidar o cliente para uma reunião na sede da empresa com o intuito de esclarecer
melhor quaisquer dúvidas e tentar convergir para um melhor acordo.
Nesse ponto, cabe-se ressaltar que visitas a clientes são muito custosas do
ponto de vista operacional visto que a empresa não dispõe de meio de transporte
próprio, ficando refém da disponibilidade de membros com meio de transporte para
fazê-las. Assim, deve-se realizar avaliações criteriosas para definir a necessidade e o
momento correto de realizar visitas aos potenciais clientes. Recomenda-se realizar
ponderações antes de considerar visitas a clientes. Propõe-se que as visitas sejam
imponderáveis e sejam prontamente realizadas nos casos de clientes estratégicos,
clientes com intenção de projetos de médio a grande porte, clientes em outras cidades
que possam viabilizar uma expansão geográfica de atuação no mercado e outros tipos
oportunidades que não podem ser deixadas escapar.
No momento de fechar um contrato, recomenda-se deixar claro e evidente os

prazos de entrega e alinhar as expectativas junto ao cliente.
53
Propõe-se também, uma abordagem diferente para o processo pós-venda
através do estabelecimento de um sistema de relatórios para cada fase de produção
dos projetos. Recomenda-se que esse processo deixe de ser realizado apenas após
a entrega do serviço contratado e passe a atuar de forma periódica em todas as fases
de confecção do projeto vendido. Em resumo, propõe-se que a equipe de
desenvolvimento do projeto mantenha contato e sintonia com o contratante, enviando
relatórios de progresso de cada fase e mostrando-se sempre disponível. Após a
entrega do projeto, é recomendado que seja realizada uma pesquisa de satisfação
com o cliente, conforme citado anteriormente. Recomenda-se que todos os feedbacks
do cliente sejam documentados para posterior análise. Vale reiterar que o cliente deve
se sentir livre para opinar, cabendo a direção da empresa avaliar estrategicamente
quais merecem ser reconhecidos com o título de Mentor de Melhorias.
As propostas de marketing e de vendas são estreitamente alinhadas. Para o

desenvolvimento destas, não considerou-se os períodos de férias ou outras eventuais
pausas no calendário acadêmico da universidade que fatalmente ocorrem e precisam
ser geridas. Nessas pausas, é necessário conscientizar todo o time da empresa sobre
a importância de continuar as atividades. A atuação do marketing não tem motivos
para ser interrompida, pois como os canais de comunicação são online podem ser
acessados em qualquer lugar. Deve-se concentrar esforços para contornar os
problemas que surgirão na produção dos projetos e nas visitas comerciais nesses
períodos. Recomenda-se que a direção da empresa avalie a construção de um
sistema de bonificação em forma de custeio de treinamentos ou eventos de
capacitação para aqueles que permanecerem na cidade desenvolvendo as atividades
da empresa ou desenvolva outros métodos para assegurarem as vendas no ano
inteiro evitando ao máximo as sazonalidades nas vendas.
8.3.7 Treinamentos e capacitações

O investimento em treinamento tem se tornado cada vez mais comum nas
organizações, principalmente devido aos resultados positivos proporcionados por
essa prática. Com o treinamento dos componentes da empresa é possível
desenvolver as habilidades e potencialidades de cada um e, como consequência gerar
o desenvolvimento da própria organização. Diante disso, recomenda-se como
intervenção estratégica para viabilizar o alcance dos objetivos, o treinamento de toda
54
a empresa visando sanar as suas potenciais fraquezas e promover o desenvolvimento
dos empresários juniores da organização.
Recomenda-se inicialmente mapear quais áreas precisam de maior atenção

avaliando-se o desempenho de cada setor. Conforme dito na análise de ambiente
empresarial, a ConstruREC Jr. apresenta problemas relacionados a falta de
conhecimento técnico da área de gestão e na área de vendas além de problemas com
o fluxo de conhecimento entre os membros da empresa.
Para facilitar a absorção dos conteúdos dos treinamentos, alguns assuntos

podem ser abordados em treinamentos coletivos com toda a empresa e outros em
treinamentos mais específicos, destinados diretamente aos segmentos de atuação.
Recomenda-se realizar treinamentos referentes à parte de técnica de gestão com toda
a empresa que, além de capacitar as lideranças, serve de fomento ao surgimento de
novas lideranças prontas para assumir os rumos da organização. Já para assuntos
com maior nível de complexidade, recomenda-se que sejam realizados treinamentos
segmentados para as equipes que irão exercer funções específicas, como por
exemplo a equipe de vendas que deve concentrar todos os esforços na parte
comercial.
Devido à elevada carga horária dos estudantes que compõem a ConstruREC

Jr., recomenda-se a divisão dos treinamentos em duas etapas: a primeira destinada a
toda a empresa e a segunda com os treinamentos segmentados.
Na primeira parte, propõe-se a realização de um workshop com profissionais e

professores ministrando minicursos e palestras sempre no início dos semestres letivos
devido a maior disponibilidade de horários pelos membros. Recomenda-se que o
workshop destinado a toda empresa tenha duração de no mínimo um final de semana,
para que haja tempo hábil de abordar conteúdos direcionados a gestão e também
conteúdos voltados ao fortalecimento da cultura da organização. Sugere-se que nesse
evento, seja divulgado o planejamento estratégico da empresa com as metas
definidas para o semestre que se inicia. Além disso, propõe-se a reservar momentos
para e motivar os empresários juniores a acreditar nas metas além de prepará-los
para absorver as inovações do mercado e trazer para a empresa.
55
Já para a realização dos treinamentos segmentados, recomenda-se a
realização de encontros semanais entre as equipes de trabalho, em que o líder
responsável pela equipe deve possuir embasamento sólido de conhecimento e
técnicas da área em que irá atuar para que compartilhe as informações com sua
equipe. Sugere-se que haja flexibilidade ao combinar as datas e horários dos
encontros para que haja o maior aproveitamento possível.
A equipe de vendas é a que talvez mereça maior atenção quanto a treinamento

e capacitação, afinal o sucesso das vendas e consequentemente o alcance dos
objetivos estarão diretamente associados ao desempenho dessa equipe. Os
integrantes desse time devem ter poder de decisão, conhecer a capacidade de
produção da empresa, dominar todo o conteúdo relacionado aos serviços vendidos,
ter flexibilidade de horários para trabalhar e outros aspectos importantes. Ao montar
equipes com muitas pessoas, gera-se alto custo de treinamento e operação e, além
disso, possuir equipe numerosa não garante a efetividade das vendas. Assim,
recomenda-se atenção especial à equipe de vendas desde a sua formação até a sua
operação.
Na formação do time, recomenda-se observar as qualidades individuais como

a habilidade de comunicação, por exemplo. Sugere-se também que se observe a
complementaridade da equipe, ou seja, se há entendimento entre as qualidades
individuais dos integrantes gerando uma equipe robusta. Sugere-se que seja montada
uma equipe coesa, entrosada e com carta branca na atuação para que gere os
resultados esperados.
Recomenda-se que cada integrante do time de vendas saiba de cor e salteado

quais os diferenciais potenciais do negócio e detalhes dos serviços vendidos. Essas
questões não vêm por osmose, mas com investimento substancial em treinamentos
com profissionais especializados, participação em eventos destinados a este fim,
benchmarking, grupos de estudos dentre outras alternativas que devem ter
investimentos substanciais da empresa.
8.3.8 Fluxo do conhecimento

Como informado na análise SWOT, a ConstruREC Jr. possui problemas
relacionados ao fluxo de conhecimento entre os membros da organização. Na
entrevista coletiva, relatou-se que existem diversos impasses na realização de
56
capacitações com o intuito de transmitir o conhecimento dos membros mais
experientes e avançados na graduação para os membros mais novos. Com isso,
recomenda-se a criação de um programa de mentores em que os empresários
juniores mais experientes, tanto de empresa júnior como em conhecimento técnico,
assumem o papel de mentores dos mais inexperientes, reunindo-se periodicamente
para tirar dúvidas e compartilhar experiências. Para facilitar o andamento e promover
maior aproveitamento, cada mentor deve ter dois ou no máximo três pupilos. Propõe-
se que este programa estabeleça metas e cobrança de resultados a serem definidos
pela direção da organização.
Preconiza-se que a direção da empresa esteja totalmente comprometida em

investir nas pessoas, treinando toda a empresa e dando exemplo de
comprometimento e dedicação. Recomenda-se que faça desses espaços de
treinamento, momentos alegres, de descontração que trarão maior engajamento e
comprometimento dos empresários juniores com a aplicação dos conteúdos
abordados. Aconselha-se também que haja maior flexibilidade possível dos líderes
das equipes para controlar a eventual baixa adesão, mudando abordagens, revendo
a densidade dos treinamentos quanto a informação e carga horária tudo isso com o
intuito de que os conteúdos abordados estejam sendo aproveitados e aplicados pelos
empresários juniores.
8.3.9 Ferramenta de transição de gestões

O processo sucessório é vital para qualquer organização. Diante disso,
recomenda-se a implementação de uma ferramenta de transição de gestões.
Conforme apurado junto à diretoria executiva da ConstruREC Jr., a escolha das
diretorias é feita pelos membros da organização através de um processo eleitoral em
que candidatos participam de um edital para apresentar suas propostas e
homologarem suas candidaturas. Conforme apurado, no último processo de eleição
houveram alguns problemas quanto ao edital devido à ausência de candidaturas no
tempo previsto. Assim, realizou-se um processo eleitoral mediante à assembleia geral
em que aqueles que desejavam se candidatar e cumpriam os requisitos necessários
previstos no estatuto, poderiam candidatar-se naquele momento. Percebe-se que
esse foi um processo amador que não condiz com a conduta requerida para que a
organização triunfe e alcance seus objetivos. Diante disso, recomenda-se o fomento
57
ao surgimento de lideranças através das práticas de treinamento já citadas e de
relação franca da gestão com os seus liderados. O processo de incentivo ao
surgimento de lideranças deve ser constante e requer atenção e investimento por
parte da direção da organização. Assim, recomenda-se a criação de um programa de
transição de gestões através da adoção de práticas para captar os empresários
juniores com melhores condições de serem sucessores. Esse processo funcionaria
como um filtro, em que as primeiras ações seriam destinadas a toda a empresa e a
partir daí, convergir para buscar as pessoas com mais aptidão para exercer as funções
de direção.
Para viabilizar um processo de transição de gestão com mais qualidade,

recomenda-se iniciar com no mínimo dois meses antes do fim da gestão. Propõe-se
que este processo se inicie através de feedbacks francos e honestos com todos os
componentes da empresa, explicando e justificando os resultados, as práticas da
gestão, as maneiras com que se posicionou frente às situações que se apresentaram,
os desafios que estarão por vir dentre outras situações. Ao longo dessa fase, é
recomendado valorizar a história da empresa citando todo o processo de evolução da
organização, o que deu certo e errado ao longo dos anos, os aprendizados, as
conexões que proporcionaram grandes realizações e todos os demais aspectos que
valorizem a história da empresa. É muito difícil projetar o futuro sem conhecer o
passado e para isso, recomenda-se inserir gestores anteriores para também
compartilharem suas experiências. Essa ação deve ser cuidadosamente preparada
para gerar o resultado esperado que é atrair aqueles empresários juniores com maior
predisposição para os cargos de liderança.
Em um segundo momento, quando as pessoas mais predispostas para exercer

as funções já estejam mapeadas e cientes disso, recomenda-se realizar um
alinhamento de objetivos e metas. É importante que os objetivos da gestão sucessora
estejam em alinhamento com a gestão que se finda, respeitando o planejamento
estratégico da organização. Deve-se ter cuidado com rupturas ou ideias de reinventar
tudo do zero, é recomendado que a essência seja preservada aliada ao estímulo da
evolução. Propõe-se tentar preservar as práticas que estão gerando bons resultados
e reprojetar as ações que não funcionaram como deveriam. Recomenda-se que seja
estabelecido o foco em inovar em soluções que resolvam problemas claros, aqueles
58
que são os principais empecilhos para o alcance das metas estabelecidas. De nada
adianta criar algo que não resolva algum problema.
Para o caso do fim de um ciclo de planejamento estratégico, recomenda-se a

realização conjunta de um planejamento estratégico dando total abertura para os
novos candidatos proporem novas abordagens e novos objetivos, afinal a empresa
deve estar alinhada, mas não deve estar engessada ao passado. Recomenda-se que
gestão atual revise os projetos e ideias junto com as pessoas que sucederão a
liderança, orientando os sucessores a construírem propostas que com o menor
número de ações resolvam o maior número de problemas.
É imprescindível que os candidatos estejam cientes da importância de fazer a

equipe da ConstruREC Jr. ter plenitude no que faz, aproveitando o máximo de suas
competências e gerando resultados de maneira saudável e estimulante para todos.
Em resumo, os sucessores devem ser preparados e estarem cientes dos

desafios que se apresentarão. Os atuais gestores têm a obrigação de conduzir esse
processo, afinal, conforme cita Delgado (2016), “50% do resultado de um líder é o
resultado do seu sucessor”.
Assim, apresentou-se propostas de intervenções estratégicas que podem

viabilizar o alcance das metas e objetivos definidos.
8.4 Implementação do planejamento estratégico

Após citadas as ações a serem realizadas para cumprir os objetivos
estabelecidos, é necessário avaliar a forma com que essas ações devem ser
conduzidas. Conforme citado, para o sucesso de um planejamento estratégico os
aplicadores devem possuir habilidades individuais e coletivas. Segundo apurou-se na
análise de ambiente empresarial, a empresa possui problemas crônicos relacionados
a gestão de pessoas e às relações interpessoais entre seus indivíduos. Neste
trabalho, os aspectos referentes a identidade da empresa não foram abordados com
profundidade devido aos motivos já citados. Porém, para implementar o planejamento
estratégico será necessário contornar os problemas citados e tentar abordar e
conduzir o processo de uma forma diferente e inovadora. Com isso, baseou-se no
princípio da Investigação Apreciativa que consiste numa metodologia utilizada para
transformações em sistemas e relações. Nessa metodologia, acredita-se que
59
mudanças isoladas não sejam suficientes, por isso é imprescindível o envolvimento
de toda a organização. Fundamentalmente, a metodologia é baseada no que tem
funcionado bem, muda-se o paradigma da gestão baseada em problemas. Em outras
palavras, parte-se do princípio que toda organização foi criada para trazer soluções e
não para ser problema. Assim, em vez de questionar-se a respeito “do que está
errado”, passa-se a concentrar esforços em questionar “o que pode ser feito para
melhorar”.
Na ConstruREC Jr., a direção da empresa é a responsável pela implementação

e acompanhamento do planejamento estratégico. Diante disso, recomenda-se que ao
implementar as intervenções propostas, organize uma mobilização através de um
evento simbólico em que todos os membros participem construindo os pontos fortes
e melhores práticas da empresa. A partir disso, deve-se projetar os objetivos do
planejamento estratégico baseados nos pontos fortes citados criando uma visão clara
de que há potencial para alcançar os objetivos. Deve-se convencer os empresários
juniores sobre a validade das intervenções propostas e dar espaço para exporem suas
opiniões e suas ideias na construção dos projetos a serem realizados para viabilizar
o alcance dos objetivos. Os empresários juniores da ConstruREC Jr. precisam sentir-
se capazes de promover a mudança e todas as decisões tomadas devem ser
validadas e reforçadas para que fique claro na mente de todos.
Após passada a fase inicial de implementação, os gestores devem estar

conscientes de que possuem a obrigação de serem o maior exemplo na empresa para
que tudo corra bem. Além de executarem com primazia a passagem dos feedbacks,
devem mostrar-se flexíveis e abertos a novidades no recebimento dos feedbacks, pois
inovação será muito importante para fazer a estratégia dar certo.
Vale ressaltar a importância de um feedback feito da maneira correta. Conforme

cita Veras (2012), “o feedback pode ser mais efetivo quando visto como uma
oportunidade de se desenvolver e não como crítica”. O feedback deve ser pensado
como algo construtivo, que é feito para ajudar e acima de tudo deve ser bem-
intencionado. A autora afirma que um “feedback ideal” segue uma regra simples: dar
o contexto, exemplificando o comportamento observado e explicar o impacto que este
comportamento teve no time ou na organização. A autora afirma que ao fim de um
feedback deve ser informada uma sugestão de mudança que o gestor gostaria de ver.
60
Para que esse processo funcione e a empresa alcance os objetivos, é necessário
haver relação recíproca de confiança e respeito entre direção e empresários juniores.
8.5 Controle e avaliação do planejamento estratégico

Após definidas as estratégias, objetivos, propostas de intervenção e
recomendação de abordagem para um planejamento estratégico proposto, é
necessário criar processos e estabelecer métricas de acompanhamento do progresso
das ações, os chamados indicadores.
A elaboração e a gestão dos indicadores de desempenho podem ser

direcionadas para o monitoramento da evolução dos resultados da empresa e servir
como referência para o processo de tomada de decisão e a criação de estratégias de
melhoria.
Como as estratégias adotas estão vinculadas ao setor de vendas de projetos,

as métricas de acompanhamento recomendadas são:
Ticket médio: Ticket médio é a métrica que apresenta o valor médio dos
projetos vendidos. Este valor é determinado pela relação entre o montante das vendas
e o número de clientes que geraram esse volume de vendas, como mostrado a seguir.
MONTANTE DE VENDAS
TM =
NÚMERO DE CLIENTES
Conforme estabelecido pelas metas e objetivos deste planejamento
estratégico, é requerido que o ticket médio da ConstruREC Jr. gire em torno de
R$600,00 por mês como desafio de R$ 1.000,00 por mês. Assim, as avaliações devem
ser feitas mensalmente e trimestralmente para acompanhar o desempenho das
vendas de projetos da empresa e tomar as medidas de correção necessárias.
Índice de desempenho de prazo: Mede o progresso alcançado em relação ao

progresso planejado. Recomenda-se que a confecção dos projetos vendidos seja
dividida em etapas mensuráveis através de checklists. A partir de então, define-se
metas para o número de fases do checklist a serem cumpridas em determinado tempo.
A análise desse índice se dará por:
IDP = PROGRESSO ALCANÇADO

PROGRESSO PLANEJADO
61
A depender da complexidade do projeto em questão, o período de avaliação
pode ser maior ou menor. Mas em média recomenda-se a avaliação semanal do
progresso das atividades por meio desse indicador. Se este índice estiver abaixo de
0,6 devem ser tomadas medidas estratégicas para melhorar o desempenho do
trabalho.
Indicador de capacidade produtiva: Relaciona o quanto pode ser produzido

em um determinado espaço de tempo. É um indicador de vital importância para
municiar a equipe de vendas que deve saber exatamente a capacidade produtiva da
empresa. Para estabelecer um indicador confiável, recomenda-se que a capacidade
de produção seja analisada na escala semanal, ou seja, o quanto pode ser produzido
de determinado serviço por semana. Essa opção justifica-se, pois, o processo de
produção envolve o setor de qualidade, em que todos os projetos produzidos passam
por esse setor para avaliação e só após a aprovação é feita entrega ao cliente. Com
isso, o trabalho do pessoal de qualidade também deve ser levado em consideração
para avaliação da capacidade de produção
Existem diversas dificuldades associadas a definição de parâmetros

quantitativos para indicar a capacidade de produção da ConstruREC Jr. devido as
várias situações que podem ocorrer. O mesmo serviço pode ter diferentes
complexidades por uma série de fatores, como por exemplo um projeto cadastral que
vai depender do local, do tamanho e tantos outros fatores incontroláveis e impossíveis
de quantificar previamente. Assim, para estabelecer o indicador proposto será
necessário contar com a sensibilidade da equipe de vendas, ou seja, será um
indicador com base em observações qualitativas, mas fornecerá informações
suficientes para assegurar as tomadas de decisão da equipe de vendas. Recomenda-
se a criação de um banco de dados no seguinte formato:
Figura 11 - Modelo de gerenciamento de mão de obra
NATUREZA DO SERVIÇO
NOME DO MEMBRO NÍVEL DE HABILIDADE DISPONIBILIDADE
62
Em que devem ser inseridos os nomes dos integrantes da empresa, o seu nível
de habilidade para executar aquele serviço e a sua disponibilidade para execução do
serviço naquele momento, conforme o exemplo a seguir:
Figura 12 - Exemplo de preenchimento de banco de dados
PROJETO CADASTRAL
NOME DO MEMBRO NÍVEL DE HABILIDADE DISPONIBILIDADE
Matheus Oliveira Santos Intermediário Disponível
Miguel da Silva Santos Avançado Indisponível
Isídia Maria de Jesus Avançado Indisponível
Delma Reis de Oliveira Avançado Disponível
Assim, de posse desse banco de dados a equipe de vendas pode ter uma
noção de quantas pessoas estarão disponíveis para execução do respectivo serviço.
O prazo para a entrega do serviço pode ser mensurado pelo nível de habilidade das
pessoas disponíveis, quanto mais pessoas com nível avançado mais rápida pode ser
a entrega do serviço. Assim, será possível estimar qualitativamente o quanto poderá
ser vendido para aquela semana ou mês.
Como visto, esse indicador tem relação direta com a capacitação dos membros,
pois quanto mais capacitados os empresários juniores, mais pessoas com nível de
habilidade “avançado” estarão disponíveis para realização de projetos e mais vendas
poderão ser feitas.
Indicador de qualidade: Quantifica o tempo gasto em retrabalhos decorrentes

das falhas no serviço, ou seja, decorrentes de projetos mal executados. A equipe
responsável pela correção e avaliação dos projetos, que é a equipe de qualidade,
deverá contabilizar quantos dias foram necessários para a equipe responsável pelo
projeto adequá-lo às condições ideais. Assim, quanto mais dias de retrabalho forem
necessários para adequar o projeto às condições requeridas, menor a qualidade do
serviço. Com isso, quando esse período for muito extenso significará que o projeto
feito com baixa qualidade cabendo tomar medidas de controle para a situação através
do diálogo e orientação da equipe de trabalho.
É importante ressaltar que para que esse indicador funcione, a equipe de

qualidade também deve apresentar agilidade na correção dos projetos evitando
atrasos na entrega dos serviços.
63
Taxa de sucesso em vendas: Esse indicador é muito importante para
quantificar qual é o índice de vitórias em cada negociação realizada pela empresa.
Pode ser calculado estabelecendo a relação entre a quantidade de vendas que foram
efetivamente fechadas e a quantidade total de oportunidades que foram abertas em
determinado período, como na equação a seguir:
IDP = VENDAS CONCRETIZADAS

TOTAL DE OPORTUNIDADE DE VENDAS
Essa métrica mostra-se um forte aliado na análise do processo de vendas da
organização em que, se estiver muito baixa significa que algum aspecto no processo
de vendas está impreciso e deve ser reajustado. Recomenda-se que as análises
desse indicador sejam feitas mensalmente.
Análise de atuação do Marketing: Com a função de executar a pré-venda dos

serviços, deve-se avaliar a eficiência do marketing em gerar clientes potenciais para
a empresa. Ou seja, deve-se avaliar qualitativamente quantos interessados estão
sendo gerados mediante aos esforços do marketing e quais as diferenças entre esses
interessados e os clientes que fecham contratos pois também não adiantará captar
interessados e não converter em clientes potenciais. Deve-se analisar também os
motivos das perdas de oportunidades, os porquês relacionados aos motivos de não
ter conseguido a conversão de clientes. O marketing passará frequentemente por
ajustes na sua forma de atuação para que se chegue a uma situação ideal em que o
máximo de interessados são convertidos em clientes potenciais. Como dito, a análise
de atuação será qualitativa em que todos os dados dos interessados serão dispostos
em um banco de dados e ao final de um determinado período, avalia-se a relação
entre o número de clientes potenciais e o número de interessados. Quanto mais
próximos estiverem esses números, melhor o desempenho do marketing.
Para que os indicadores de desempenho cumpram o papel de mensurar o

andamento da empresa, estes devem ser acompanhados de perto e constantemente
reavaliados. Além disso, é imprescindível uma comunicação interna efetiva através de
feedbacks constantes entre os setores da empresa. Assim, as informações podem ser
dispostas em bancos de dados que após avaliados, fornecerão munição para a
64
construção de estratégias de melhorias. No caso de situações críticas, deve-se ter
humildade e reprojetar todos os processos falhos.
Como visto, discutiu-se alguns aspectos referentes a o que poderia ser feito
para promover o desenvolvimento da ConstruREC Jr. devido ao seu papel
fundamental na formação de profissionais, mas acima de tudo na formação de
indivíduos comprometidos, inovadores e proativos que o mercado tanto necessita.
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente, existem inúmeras informações e conteúdos para auxiliar o
desenvolvimento das empresas, seja através da bibliografia de administração ou por
meio de fundações de fomento ao empreendedorismo. Diversas organizações
estimulam constantemente a inovação e a busca pelo conhecimento por parte dos
empreendedores através da disponibilização gratuita de conteúdo. Filtrar as
informações e ponderar quais têm conexão com a realidade avaliada é uma tarefa
difícil, mas extremamente necessária. A realidade de uma empresa júnior difere em
muitos aspectos da realidade de uma empresa de mercado consolidada, e essa
diferença é ainda mais acentuada em uma empresa jovem como a ConstruREC Jr. O
fato de a gestão ser desenvolvida por estudantes com um densa carga horária
acadêmica e raríssimo embasamento técnico em gestão torna inviável a aplicação de
conceitos e métodos de desenvolvimento muito complexos, como por exemplo um
modelo de gestão robusto. De qualquer maneira, todos os empresários juniores que
a compõem precisam de um alvo a ser atingido e uma trilha para alcançá-lo.
Como dito, a realidade de uma empresa júnior é diferente, e de uma empresa

júnior jovem é bem peculiar. Diante disso, ao avaliar qual o período de validade de um
planejamento estratégico que faria sentido para a ConstruREC Jr., percebeu-se que
este não poderia ser analisado como em organizações de mercado. O calendário
acadêmico dificulta o alinhamento de um cronograma de médio prazo, a rotação de
gestões pode fazer com que haja uma ruptura na forma como as coisas são
conduzidas e diversos outros fatores que impedem a determinação de um ciclo de
planejamento estratégico extenso. Assim, chegou-se à conclusão de que uma opção
com boas probabilidades de aceitação e alinhamento seria adotar um ciclo de
planejamento estratégico com validade de um ano.
65
Ao definir os objetivos traçados e a validade do plano a ser construído, avaliou-
se o caminho a ser seguido. Assim como há diferenças evidentes, há semelhanças
imutáveis entre uma empresa júnior e uma empresa de mercado. Adotou-se para o
desenvolvimento das ações estratégicas, a percepção de que para qualquer empresa
prosperar, ela tem que crescer e, uma empresa só cresce se aumentar a sua
capacidade comercial. E assim definiu-se as estratégias, as rotas a serem percorridas
para alcançar os objetivos, que foram vender mais projetos, vender melhores projetos
e vender projetos o ano inteiro.
Outra semelhança entre as empresas juniores e as empresas de mercado, é que para

crescer é fundamental o investimento nas pessoas que as compõem. Para isso,
concluiu-se que a melhor forma de gerar aprendizado e desenvolver os seus
membros, é aproximá-los cada vez mais de situações reais do mercado. Vender e
desenvolver mais projetos e gerenciar as situações geradas por essa movimentação,
proporciona ao empresário júnior uma noção diferenciada e oferece-lhe melhor
preparação para o enfrentamento das incertezas e necessidades do mercado de
trabalho. Por isso, ao escolher vender mais, vender melhor e vender o ano inteiro,
escolhe-se também gerar aprendizado para a ConstruREC Jr em mais volume, em
melhor qualidade e o ano inteiro. Em resumo, as três estratégias comerciais adotadas
servirão como pilares de sustentação ao desenvolvimento da ConstruREC Jr. e das
pessoas que as compõem.
Para promover o desenvolvimento da empresa, é preciso cuidar das pessoas

que a compõem. Para guiá-las, é necessário conhecê-las a fundo, ouvir seus anseios,
entender as suas dores, seus objetivos, suas forças e fraquezas. E a partir de então,
envolvê-las em torno do sonho de crescer junto com a empresa, desenvolvendo a
imaginação de um futuro desejado e despertando nas pessoas o desejo de tornar os
sonhos em realidade.
A cultura que valorizava os talentos individuais e seus atos heroicos tem dado
lugar a uma vivência cada vez mais compartilhada e participativa. A mudança é
baseada no fato de que uma equipe tem a capacidade de dar respostas mais
abrangentes e criativas do que talentos individuais. Assim, deve-se focar em formar
times coesos, sintonizados e entrosados. Para isso, reafirma-se a necessidade de
gerar momentos que possibilitem a conexão entre os empresários juniores, fazendo
66
com que cada integrante conheça realmente o seu colega, incluindo as suas melhores
habilidades, seus pontos de vulnerabilidade e os aspectos que moldam uma conexão
não apenas profissional, mas afetiva. Equipes que se conhecem e compartilham
sonhos, se ajudam e praticam o mais nobre papel humano: o servir.
Com o time coeso, expectativas alinhadas, alvo traçado e rota definida, os

gestores da empresa precisam orientar cada passo a ser a caminhado. Nenhuma
grande empresa do mundo começou operando em escala global e abrangendo
grandes mercados, mas sim localmente concentrando seus esforços em um alvo mais
próximo. Assim como uma empresa de mercado, na ConstruREC Jr. não deve ser
diferente. Deve-se focar em ganhar o mercado regional e criar uma base sólida.
Através do marketing, deve-se informar ao mercado qual a razão da sua de existência,
o que oferece e porquê as pessoas devem contratar os seus serviços. Através de uma
nova maneira de utilizar os canais de comunicação, o marketing da organização deve
se concentrar em atrair o máximo possível de interessados e qualificá-los para clientes
potenciais, onde entra o time de vendas. A equipe de vendas deve ser altamente
entrosada e empenhada em fazer o processo de vendas funcionar. De acordo com a
ENDEAVOR, as empresas que possuem um processo de vendas definido têm 18%
mais chances de crescer do que aquelas que não tem. Isso evidencia a importância
de um time coeso e comprometido em seguir o processo de vendas de forma
criteriosa.
Ajustes são necessários em tudo que é feito, por melhor que seja um processo
ou produto ele pode sempre ser melhorado. Para acompanhar o andamento dos
processos dentro de uma empresa é necessário estabelecer métricas que traduzam
a situação e torne mais fácil a interpretação das ações. Em geral, existem muitas
dificuldades envolvidas ao estabelecer métricas precisas pois para isso é necessário
contar com investimentos substanciais e com o amadurecimento da organização. Isso
elucida a importância de métricas simples, de fácil compreensão e mensuração.
Muitas vezes essas métricas são de cunho qualitativo e dependem da observação dos
gestores e responsáveis. Para ConstruREC Jr., não será diferente. Comparar o
planejado com o executado de forma funcional exigirá sensibilidade e entendimento
da empresa como um todo. Como por exemplo, por melhor que seja um sistema de
dados contendo os níveis de habilidade dos membros em desenvolver certos tipos de
67
projeto, ele não conseguirá avaliar as peculiaridades de cada situação, cabendo
exclusivamente aos responsáveis ponderar estrategicamente qual equipe deve ser
montada para cada tipo de serviço. Isso reafirma a importância de uma equipe bem
treinada e nivelada tecnicamente, em que todos tenham plenas condições de
desenvolver os trabalhos com segurança e qualidade. Além disso, também reforça a
necessidade de investir substancialmente em preparar as pessoas, pois as
habilidades não vêm simplesmente por osmose. Para adquirir a sensibilidade que
permita perceber e intervir nas situações que surgirão, as pessoas precisam ser
orientadas e treinadas da melhor forma possível.
No trabalho apresentado, optou-se por procurar algumas ações que poderiam

ser realizadas para desenvolver a empresa e, onde foi possível, tentar orientar como
essas intervenções poderiam ser abordadas. Percebeu-se que o processo de
construção coletiva envolvendo toda a empresa para definir as abordagens de
atuação, gerarão melhores resultados de engajamento. Em outras palavras, aqui
procurou-se responder “o que poderia ser feito”, cabendo a empresa de forma coletiva
e participativa responder “como poderia ser feito”. As lideranças têm responsabilidade
fundamental para guiar a empresa para o caminho do sucesso. Deve-se procurar
incessantemente ir mais longe. Para fazer grande é preciso sonhar grande. É preciso
imaginar o ponto de chegada e mapear o caminho a ser seguido, cumprindo-o
deliberadamente. Só assim poderá ser construído coisas grandes, importantes e
relevantes.
A sugestão que fica é a de fomentar mais estudos com o objetivo de se

aprofundar em metodologias, modelos e técnicas empregadas no mercado que se
adaptem a realidade da ConstruREC Jr. e possibilitem avançar cada vez mais,
cumprindo com a sua razão de existir e contribuindo para um futuro melhor.
Durante o processo de construção deste estudo, o aprendizado foi imensurável.

Estudar opiniões de grandes acadêmicos, gestores, consultores e indivíduos que tem
suas vidas voltadas para o mundo dos negócios fez perceber a importância da
experiência proporcionada pela empresa júnior na formação de um profissional.
Percebeu-se que o formato com que o curso de engenharia funciona, prepara muito
bem os egressos para a parte técnica, mas muito menos para gerir negócios e muito
menos para empreender. O mundo tem passado por um momento intenso de
68
mudanças revolucionárias. A principal delas e a mais próxima dos jovens é a
revolução digital. Ela tem alterado a dinâmica da sociedade, do trabalho e das
relações humanas. E é também por causa dela que o futuro das empresas e a própria
ação de empreender prometem ser diferentes para as próximas décadas. Isso mostra
que o futuro está nas mãos das novas gerações empreendedoras e sua formação
começa agora.
O principal objetivo desse trabalho é de deixar a mensagem: Empreender é o

futuro, a ConstruREC Jr. é o futuro. Avante ConstruREC Jr.
69
10 REFERÊNCIAS
ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1993. 590 p.
BARDAGI, Marúcia et al. Escolha profissional e inserção no mercado de

trabalho: percepções de estudantes formandos. Psicol. Esc. Educ. , vol.10, n.1,
p.69-82, jun. 2006. Elsevier, 2004. 430 p.
BASTOS, Ercília. O que são Clusters? Disponível em: <https://www.portal-

gestao.com/artigos/7688-o-que-s%C3%A3o-clusters.html>. Acesso em 11 de janeiro
de 2018.
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico:

fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2009. 341 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 3. ed Rio de Janeiro
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a
empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 411 p.
COSTA, Maria Amália Silva. Administração estratégica e gestão de pessoas por

competências: o caso Policarbonatos. Salvador: M. A. S. Costa , 2003.
CUNHA, Filippe Apolo Gomes da. DNA Júnior. Brasil Júnior, 2011. Disponível em:
<http://www.brasiljunior.org.br/site/category/8-arquivos-gerais>. Acesso em 12 de
março de 2018.
DELGADO, Lucas. Sucessão de alto impacto! 6 passos para perpetuar os
resultados da sua EJ. Disponível em: <https://brasiljunior.org.br/artigos/sucessao-
de-alto-impacto-6-passos-para-perpetuar-os-resultados-da-sua-ej>. Acesso em 01
de março de 2018.
FISCHMANN, A. A. (1987). Implementação de estratégias: identificação e

análise de problemas. Tese (Livre Docência). São Paulo, FEA-USP.
FISCHMANN, Adalberto A e ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento

Estratégico na Prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 161 p.
GONDIM, Sônia Maria Guedes. Perfil profissional e mercado de trabalho:

relação com a formação acadêmica pela perspectiva de estudantes
universitários. Estud. Psicol., Natal, v. 7, n. 2, p. 299-309, jul/dez 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cezar Amaru. Teoria Geral da Administração: da escola

científica à competitividade na economia globalizada. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MENDES, Osmar; RAISER, Gilberto. Planejamento estratégico. Revista

Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.3, n.4, p.230-240, Sem II 2009.
Temática TCC. ISSN 1980-7031
70
OLIVEIRA, D. P. R. (1998). Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e
práticas. São Paulo, Atlas.
OLIVEIRA, D. P. R. (2007). Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e

práticas. 23. ed. São Paulo, Atlas.
PORTER, M. (Org.) Estratégia: A busca da vantagem Competitiva. 3. ed. Rio de

Janeiro: Campos, 1998. cap.2.
QUINTELLA, Rogério. H. The strategic management of technology in the

chemical and petrochemical industries. London: Pinter Publishers, 1993.
RÉGNIER, Karla von Dollinger. O que conta como mérito no processo de pré-
seleção de gerentes e executivos no Brasil. Caderno CRH, Salvador, v. 20, n. 49,
p. 57 - 76, jan/abr 2007.
SENGE BAHIA. Tabela de honorários profissionais 2018 Disponível em:

<http://sengeba.org.br/senge-ba-publica-nova-edicao-da-tabela-de-honorarios-
profissionais/> . Acesso em 18 de fevereiro de 2018.
VERAS, Márcia. Porque é tão difícil dar e receber feedback? Disponível em:<
https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/por-que-e-tao-dificil-dar-e-receber-
feedback/> . Acesso em 17 de Fevereiro de 2018.
ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva,

2000. 244 p.
ZILIOTTO, Denise Macedo e BERTI, Ariete Regina. A aprendizagem do aluno

inserido em empresa júnior. Disponível em:
<http://www.revistas2.uepg.br/index.php/conexao/article/view/4554 >. Acesso em 12
de janeiro de 2018.
WACK, Pierre. Cenários: águas desconhecidas à frente. In: MONTGOMERY, C.

A.2008.
71

Estudo de Caso Propostas Estratégicas para A Construrec JR Empresa Júnior de Engenharia Civil Da Universidade Federal Do Recôncavo Da Bahia PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Estudo de Caso Propostas Estratégicas para A Construrec JR Empresa Júnior de Engenharia Civil Da Universidade Federal Do Recôncavo Da Bahia PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RECÔNCAVO DA BAHIA

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS

MATHEUS OLIVEIRA SANTOS

ESTUDO DE CASO: PROPOSTAS ESTRATÉGICAS PARA A

CRUZ DAS ALMAS - BAHIA

MATHEUS OLIVEIRA SANTOS

ESTUDO DE CASO: PROPOSTAS ESTRATÉGICAS PARA A

Trabalho de conclusão de curso submetido ao

Orientador: Prof. Eng. Carlos Alberto Tosta Machado

CRUZ DAS ALMAS - BAHIA

MATHEUS OLIVEIRA SANTOS

ESTUDO DE CASO: PROPOSTAS ESTRATÉGICAS PARA A

Aprovado em: _____/_____/_____

Prof. Eng. Gilmar Emanoel Silva de Oliveira ASS_________________________

Prof. Eng. Igor do Couto Souza Santos ASS________________________

CRUZ DAS ALMAS – BAHIA

Primeiramente agradeço a Deus, criador de todas as coisas pelas bênçãos

PALAVRAS-CHAVES: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO; EMPRESA JÚNIOR;

This work is characterized as a study for the evaluation of strategic recommendations

KEYWORDS: ESTRATEGIC PLANING; JUNIOR COMPANY; CONSTRUREC JR.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 13

2.1 Planejamento estratégico ............................................................................ 13

2.2 Histórico e utilização ao longo dos anos ................................................... 14

2.3 Composição de um planejamento estratégico........................................... 15

2.4 Definição de empresa júnior e funcionamento da rede ............................ 22

2.5 O sistema de clusters................................................................................... 22

2.6 Importância de uma empresa júnior para o desenvolvimento do estudante

2.7 Importância para o desenvolvimento econômico regional ....................... 28

4 OBJETIVOS GERAIS ........................................................................................ 29

5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 29

6.1 Estudo de caso ............................................................................................. 29

7 MÉTODOS E FERRAMENTAS ......................................................................... 30

7.1 Objetivos, metas e desafios ........................................................................ 30

7.2 Diagnóstico de ambiente empresarial interno e externo .......................... 30

7.3 Desenvolvimento das propostas de ação estratégica .............................. 32

7.4 Implementação do planejamento estratégico ............................................ 32

7.5 Controle e avaliação do planejamento estratégico ................................... 32

8 RESULTADOS E DISCUSSÕES ....................................................................... 32

8.2 Diagnóstico de ambiente empresarial interno e externo .......................... 35

8.3 Desenvolvimento dos projetos de ação estratégica ................................. 41

8.4 Implementação do planejamento estratégico ............................................ 59

8.5 Controle e avaliação do planejamento estratégico ................................... 61

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 65

O planejamento existe há vários anos, e é por meio dele que as organizações

Inclusos no planejamento estratégico existem métodos administrativos que

Dentro desse contexto, será apresentado nesse trabalho algumas análises e

De acordo com a Brasil Júnior (2004), o objetivo de uma empresa júnior é

A ConstruREC Jr. foi fundada em 2016 e oferece ao mercado serviços de

De acordo com Las Casas (2006, p.13) “planejamento estratégico é o processo

Conforme Oliveira (2007, p. 47) “planejamento estratégico é o processo

O planejamento estratégico é considerado um processo de elaboração de

A construção de um planejamento estratégico mira uma posição que se quer

Oliveira (2007, p.39), diz que:

O planejamento estratégico em sua elaboração possui três dimensões

2.2 Histórico e utilização ao longo dos anos

A partir daí grandes empresas iniciaram o estudo de cenários, concentrando-

Diante desse estudo, a Shell elaborou o chamado “Planejamento de Anos no

Daí muitas empresas começaram a empregar esta ferramenta, e até mesmo

Diante de uma atmosfera intensa e competitiva do mundo empresarial, é

Segundo Zacarelli (2000, p. 21), “a principal base para o raciocínio dos

2.3 Composição de um planejamento estratégico

• O direcionamento de esforços da organização;

O autor sustenta que a metodologia de planejamento estratégico admite as

Aprovado em: ___/_/___