Hogan Competencias Portugues PDF

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O TALENTO DECODIFICADO
Manual do Usuário
Configure Manual do Usuário
Índice
Parte I A Ciência por trás do Configure
Introdução 5
Famílias de Cargos Hogan 5
Perfil de Alto Desempenho (PAD) 7
Desenvolvimento do Modelo de Competências Hogan 7
Competências Principais das Famílias de Cargos 12
Ligando Escalas a Competências 12
Algoritmos de Pontuação do Configure 13
Conclusão 14
Parte II Visão Geral da Experiência do Usuário
Modelos 16
Modelos Hogan 16
Criando um Projeto a partir de um Modelo Hogan 16
Criando Modelos Personalizados 17
Criando um Projeto sobre um Modelo Personalizado 17
Adicionando Notas a um Modelo 18
Salvando um Modelo Personalizado 18
Modificando um Modelo Personalizado Existente 19
Competências 20
Visualizando Informações sobre Competências 20
Deletando uma Competência 20
Reordenando competências 21
Adicionando uma Competência 21
Projetos 22
Visualizando um Projeto 22
Buscando um Projeto 22
Filtrando Projetos 23
Progresso do Projeto 23
Criando um Novo Projeto 24
Criando um Novo Projeto a partir do Painel de Projetos 24
Criando um Novo Projeto a partir de um Modelo 25
Adicionando Participantes a um Projeto 26
Adicionando Participantes Manualmente a um Projeto 26
Adicionando Participantes por meio de um Arquivo CSV 27
Adicionando Participantes a um Projeto Existente 27
Enviando Convites aos Participantes 28
Exportando Pontuações de um Projeto 29
Deletando um Participante de um Projeto 29
Modificando o Modelo em um Projeto 30
Configurações 31
Modificando o Modelo Padrão de E-Mail 31
Referências 32
3
Parte I
A Ciência Por Trás do Configure
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Introdução
Mercados globais exigem que as organizações trabalhem simultaneamente em diferentes locais, ambientes
legais e culturas. Portanto, as organizações frequentemente usam modelos de competências para alinhar muitas
das suas ferramentas de Gestão de Recursos Humanos. As companhias podem ligar características individuais
a competências que representam componentes cruciais de cargos. Elas podem usar estas competências para
selecionar indivíduos e orientar projetos de desenvolvimento e treinamento (Schippmann et al., 2000).
Desenvolver um modelo de competências requer três passos. Primeiramente, são necessárias definições
clarasde competências para garantir a compreensão em locais diferentes. Em segundo lugar, devem ser usadas
técnicas de validação para ligar as competências ao desempenho. E finalmente, devem ser utilizados dados de
uma amostra estabelecida para dar suporte às relações entre as competências e o desempenho no trabalho.
Este capítulo descreve a pesquisa por trás da estrutura de famílias de cargos de Hogan e do modelo de
competência Hogan e como o Sistema Configure combina os dois para fornecer às empresas a habilidade
para comparar e contrastar as pontuações dos candidatos em avaliações de competências críticas para
qualquer família ou tipos de cargos. Nós iniciamos descrevendo o desenvolvimento da estrutura definida
pela Hogan para as famílias de cargos.
Famílias de Cargos Hogan

Famílias de cargos são grupos de cargos classificados como similares, com base no trabalho desempenhado,
habilidades, educação, treinamento e outras credenciais requeridas para a competência. Hogan inicialmente
estabeleceu sete famílias de cargos (Gerentes e Executivos, Profissionais, Técnicos e Especialistas, Mão de
Obra de Operações e Profissionais, Atendimento a Clientes e Vendas, Administrativos e Secretariais e Serviços
e Apoio) à partir de nove classificações usadas pela EEOC – Comissão de Oportunidades Iguais de Empregos
para empregadores nos Estados Unidos (Equal Employment Opportunity Commission, 1978). Hogan escolheu
esta estrutura porque as classificações de ocupações do EEOC são: (a) usadas por uma grande porcentagem de
empregadores dentro dos Estados Unidos; e (b) conceitualmente claras e fáceis de usar em relatórios. Usando
esta estrutura de famílias de cargos, Hogan compila dados de análises de cargos de milhares de empregos no
arquivo por meio do PAD (Perfil de Alto Desempenho: sistema da Hogan para avaliação de competências de
cargos), o que permite análises de uma variedade de níveis de cargos e famílias de cargos para seus clientes.
Para o “Configure”, no entanto, Hogan fez duas mudanças importantes à estrutura de sete famílias de cargos, a fim
diferenciar melhor os cargos dentro de duas famílias. Especificamente, a família de cargos Gerentes e Executivos foi
separada na família de cargos de Executivos ou Líderes e na família de cargos de Gerentes, principalmente porque
as atividades de trabalho e as características pessoais necessárias para o sucesso em cargos executivos diferem
daquelas dos cargos de gerência média. As pesquisas em nossos arquivos indicam que indivíduos em funções de
liderança sênior devem articular uma visão e definir a estratégia organizacional, enquanto gerentes devem lidar
com as operações táticas do dia-a-dia envolvidas na execução desta estratégia. Similarmente, nós separamos
a família de cargos Atendimento a Clientes e Vendas na família de cargos de Vendas e na família de cargos de
Atendimento a Clientes porque as características pessoais e as atividades de trabalho envolvidas com persuasão e
conquista de objetivos de venda são diferentes daquelas focadas em resolver problemas e lidar com reclamações
de clientes com tato. Ao examinar os estudos com a base de dados sobre estas famílias, descobrimos que as
funções de Vendas tipicamente requerem mais ambição e interações sociais, enquanto os cargos de Atendimento a
Clientes requerem que os profissionais tenham mais tato e sejam mais responsáveis. Com estas modificações, nós
apresentamos as famílias de cargos do Configure e suas definições na Tabela 1.
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Table 1 Famílias de Cargos Hogan
Família de Cargos Definição
Empregados em níveis altos de autoridade administrativa e gerencial sobre todos os recursos

Executivos ou
da organização. Pessoas nestas ocupações são responsáveis por estabelecer políticas amplas,
Líderes
planejamento estratégico, fazer previsões e dirigir o trabalho da organização como um todo.
Empregados responsáveis por supervisão de primeira linha ou por funções de média gerência dentro
Gerentes de uma organização. Indivíduos nestas ocupações são responsáveis por priorizar tarefas de trabalho,
alocar recursos e dirigir as atividades do dia-a-dia de indivíduos ou de equipes de trabalho.
Empregados sem autoridade gerencial, mas com alto status dentro da organização devido aos
Professionais conhecimentos e/ou habilidades que possuem. Desde o nível inicial até profissionais sêniores, estes
profissionais são especialistas em suas áreas e normalmente possuem um alto nível educacional.
Empregados com uma combinação de conhecimento especializado e habilidades manuais

Técnicos & requeridas para o desempenho de funções específicas e vitais dentro de uma organização.
Especialistas Estas ocupações normalmente requerem pelo menos dois anos de faculdade, escola técnica ou
vocacional, ou treinamento extenso no trabalho.
Trabalhadores qualificados, operadores semiqualificados e não qualificados, cujo conhecimento

Mão de Obra
e habilidades de trabalho são adquiridos basicamente através de treinamento e experiência no
de Operações &
próprio trabalho. Estes indivíduos frequentemente desempenham trabalhos manuais e nestas
Profissionais
ocupações são exigidos poucos pré-requisitos em relação a conhecimento ou habilidades.
Empregados responsáveis por interagir com clientes e vender produtos e/ou serviços para suprir
suas necessidades. Estas ocupações podem demandar que façam apresentações de vendas,
Vendas
gerenciem contas, construam relacionamentos, garantam vendas constantes com clientes
existentes e fechem novas vendas para atingir metas.
Empregados responsáveis por fornecer um serviço cortês e prestativo para manter relacionamen-
Atendimento a tos com os clientes. Indivíduos nestas posições frequentemente lidam com contato cliente-em-
Clientes presa ou empresa-cliente para receber pedidos, lidar com problemas dos serviços, responder
perguntas e resolver reclamações.
Empregados que dirigem ou coordenam serviços de suporte de uma organização. Estes

Administrativos & empregados se envolvem em uma variedade de atividades de rotina tais como fazer arquivos,
Secretariais distribuir correspondência, processar informações, lidar com chamadas telefônicas, preparar
correspondência e marcar reuniões.
Empregados que desempenham serviços de proteção (por exemplo, polícia, bombeiros) ou não
(por exemplo, recreação e diversão, serviço profissional e pessoal) para outras pessoas. Estas
Serviços & Apoio
ocupações são ligadas a áreas tais como suporte de serviços de saúde, preparação de alimentos,
cuidado pessoal ou serviços sociais.
A próxima seção revê o processo Hogan para a coleta de dados em relação aos comportamentos chave no
trabalho para cada família de cargos.
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Perfil de Alto Desempenho (PAD)

Para identificar comportamentos chave do trabalho para cargos no mundo, Hogan coleta dados usando o Perfil de
Alto Desempenho. O Perfil de Alto desempenho representa uma das ferramentas de análise de cargo orientadas
ao trabalhador mais extensivamente pesquisada, confiável e válida que está disponível. (Foster, Gaddis, & Hogan,
2012). O arquivo Perfil de Alto desempenho, onde são armazenados os dados de perfil de cargos, contém dados de
análise de cargos de mais de 18.000 entrevistados representando milhares de cargos individuais, garantindo uma
cobertura abrangente de um amplo espectro de ocupações (Hogan Assessment Systems, 2009).
Incluído no Perfil de Alto Desempenho está a Ferramenta de Avaliação de Competência (Competency Evaluation
Tool) (CET), que contém itens representando 62 competências pesquisadas no PAD. A ferramenta CET pede
para Especialistas no Cargo para indicar o grau em que cada uma das competências listadas se relaciona a um
desempenho de sucesso no cargo ou na família de cargos estudada. Especialistas no Cargo são normalmente
profissionais ou supervisores de alto desempenho que fornecem uma amostra representativa de uma faixa
ocupacional e demográfica. As classificações desses especialistas fornecem uma base para modelos estruturais
usados para examinar a comparabilidade de domínios de cargos e suas competências nos vários cargos (J.
Hogan, Davies, & R. Hogan, 2007).
Os avaliadores avaliam cada competência usando uma escala de cinco pontos que vai de “0” (Não associada
com desempenho no cargo) a “4” (Críticas para o desempenho no trabalho). Competências críticas devem
receber uma pontuação média de pelo menos “3” (Importante para o desempenho). Estas classificações servem
para vários propósitos, tais como identificar competências para usar em validação sintética para o Inventário
Hogan de Personalidade (HPI) e o Inventário Hogan de Desafios (HDS), mostrar similaridades entre as funções
em estudos de comparação de cargos, determinar a importância dos componentes do modelo de competências
existente em uma organização, ou servir de base para a criação de um novo modelo de competências que
represente e influencie o desempenho para um cargo ou família de cargos. A seção seguinte descreve como a
ferramenta CET é derivada do Modelo de Competências Hogan, (HCM), que é baseado em pesquisas.
Desenvolvimento do Modelo de Competências Hogan

Para identificar relações entre competências comumente usadas e personalidade, nós desenvolvemos o
MCH. Hogan desenvolveu o MCH para alinhar com outros modelos acadêmicos e aplicados de competências
conhecidos e para fornecer uma base para a criação de algoritmos que resultem em relatórios baseados em
competências dos clientes. O desenvolvimento do MCH incluiu vários passos.
Primeiramente, nós revisamos uma versão original do CET com 56 competências. Hogan identificou
competências que se sobrepõem quando examinou definições de competências e correlacionou classificações
obtidas numa amostra de mais de 500 cargos. Nós também marcamos as definições de competências que (a)
incluíam o nome da competência na definição, (b) continham múltiplos conceitos, (c) se sobrepunham a outras
competências, ou (d) não eram claras.
Em seguida, nós revisamos 12 modelos de competência acadêmicos, 6 comerciais e 3 do governo e os

comparamos com as 56 competências. Estes modelos de competência foram identificados através de (a) rever a
literatura para encontrar publicações delineando modelos de competência relevantes (e.g. Tett, Guterman, Bleir,
& Murphy, 2000), (b) requisitar modelos de competência de organizações parceiras e (c) contatar companhias e
concorrentes com modelos bem propagandeados ou comumente usados (ex. SHL, Bartram, 2005).
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Depois disso, três pesquisadores Hogan mapearam independentemente as 56 competências originais com cada
modelo de comparação. Nós agregamos os resultados e os avaliadores se encontraram para resolver conflitos
e chegar a um consenso final. Com base em todas as informações disponíveis, nós eliminamos competências
redundantes, adicionamos as que faltavam e esclarecemos definições.
Em seguida obtivemos feedback de profissionais não organizacionais sobre a lista revisada de competências.
Cada indivíduo mapeou independentemente cada competência e fez recomendações sobre o conteúdo e a
redação dos nomes e definições das competências.
Finalmente, quatro pesquisadores Hogan novamente mapearam independentemente o modelo de

competências revisado para cada um dos 21 modelos de comparação e encontraram-se para chegar a um
consenso final. O modelo resultante inclui 62 competências. Estas competências são ainda categorizadas
com base no Modelo de Domínio de Desempenho Organizacional (daqui em diante ‘Modelo dos Domínios de
Competências’ (Domain Model); R. Hogan & Warrenfeltz, 2003).
O Modelo de Domínio é usado para classificar efetivamente competências existentes em um modelo

de desempenho abrangente e significativo (R. Hogan & Warrenfeltz, 2003; Warrenfeltz, 1995), levando a
interpretações mais fáceis e a comparações entre modelos. Ele contém 4 domínios:
Habilidades Intrapessoais – Habilidades intrapessoais desenvolvem-se na primeira infância e têm

consequências importantes para o desenvolvimento de carreira na vida adulta, que incluem autoestima
básica, resiliência e autocontrole e formam a fundação sobre a qual as carreiras se desenvolvem.
Habilidades Interpessoais - Habilidades interpessoais relacionam-se a construir e sustentar relacionamentos

e podem ser descritas em termos de uma habilidade para (a) colocar-se na posição de outra pessoa,
(b) perceber e prever com exatidão as expectativas dos outros e (c) incorporar informações sobre as
expectativas das outras pessoas em comportamentos subsequentes.
Habilidade nos Negócios - Habilidade nos negócios difere das habilidades Intrapessoal e Interpessoal porque
é (a) a última a se desenvolver, (b) a mais fácil de ensinar, (c) a mais cognitiva e (d) a que menos depende de
lidar com outras pessoas. Habilidade nos negócios envolve comparar, compilar, inovar, computar, analisar,
coordenar, sintetizar, etc.
Habilidades de Liderança - Habilidades de liderança dependem de um desenvolvimento bem sucedido das

habilidades intrapessoais, interpessoais e técnicas. Habilidades de Liderança envolvem uma habilidade
para (a) recrutar pessoas de talento, (b) reter talentos uma vez que tenham sido recrutados, (c) motivar
subordinados, (d) desenvolver e promover uma visão para a equipe e (e) envolvem ser persistente e difícil de
se desencorajar.
A Tabela 2 apresenta as 62 competências e suas definições correspondentes e a designação de seu domínio.
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Table 2 Modelo de Competências Hogan

Nome da Competência Definição Domínio
Antecipação de Problemas Prevê e detecta erros, lacunas e possíveis falhas. Negócios
Apresentação aos Outros Transmite ideias e informações para os grupos. Negócios
Astúcia Política Reconhece, interpreta e trabalha dentro do ambiente político de uma Negócios
organização.
Atitude Positiva Mostra uma disposição positiva em relação ao trabalho. Intrapessoal
Atração de Talentos Recruta, recompensa e retém indivíduos que possuem as habilidades Liderança
necessárias.
Autodesenvolvimento Adquire novos conhecimentos e habilidades ativamente para se atualizar Intrapessoal
e/ou crescer para além das exigências do trabalho.
Autogestão Demonstra motivação, atitude e autocontrole adequados. Intrapessoal
Cidadania Organizacional Excede exigências do trabalho para ajudar a organização. Interpessoal
Competição com Esforça-se para exceder o desempenho dos outros. Intrapessoal
os Outros
Comunicação Escrita Expressa ideias e opiniões por escrito com eficácia. Negócios
Comunicação Verbal Expressa ideias e opiniões oralmente com eficácia. Interpessoal
Confiabilidade Desempenha seu trabalho de modo confiável, consistente e oportuno. Intrapessoal
Cuidado com Mostra sensibilidade em relação às atitudes, sentimentos ou Intrapessoal
as Pessoas circunstâncias das outras pessoas.
Cumprimento das Regras Segue instruções, políticas e/ou diretrizes legais. Intrapessoal
Definição de Metas IIdentifica objetivos de curto prazo e parte para alcançá-los. Negócios
Delegação Designa trabalho para os outros com base nas tarefas, habilidades e Liderança
cargas de trabalho.
Demonstração de Projeta equilíbrio e autoconfiança quando realiza tarefas de trabalho. Intrapessoal
Confiança
Desenvolvimento de Fornece apoio, coaching, treinamento e direção de carreira para os Liderança
Pessoas outros.
Direcionamento a Dirige esforços para atingir objetivos de longo prazo dos negócios. Liderança
Estratégia
Direcionamento a Estimula ideias criativas e perspectivas que agregam valor. Negócios
Inovações
Direcionamento a Apoia novos métodos, sistemas e processos para melhorar o Liderança
Mudanças desempenho.
Direcionamento a Conquista metas, conclui tarefas e alcança resultados. Intrapessoal
Resultados
Direcionamento do Guia e dá feedback para maximizar o desempenho de indivíduos e/ou de Liderança
Desempenho grupos
Engajamento Demonstra lealdade e compromisso através de entusiasmo e esforço Interpessoal
extra.
Escuta os Outros Escuta e reformula as ideias e opiniões dos outros para melhorar a Interpessoal
compreensão mútua.
Flexibilidade Muda de direção conforme necessário com base em novas ideias, Intrapessoal
abordagens e estratégias.
Foco na Qualidade Esforça-se para atingir padrões de qualidade e produzir produtos de Negócios
trabalho de qualidade.
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Table 2 Modelo de Competência Hogan (continuação)

Foco na Segurança Toma precauções e realiza procedimentos adequados para evitar Negócios
acidentes e ferimentos relacionados ao trabalho.
Foco nas vendas Gera renda promovendo produtos e serviços para os outros. Negócios
Foco no Cliente Encoraja a lealdade dos clientes com um serviço cortês, oportuno e útil. Interpessoal
Foco nos Detalhes Desempenha seu trabalho com cuidado, exatidão e atenção aos detalhes. Intrapessoal
Formação de Equipes Forma grupos produtivos com base nas habilidades, metas e tarefas Liderança
necessárias.
Formação de rede de Constrói e mantém um sistema de conexões estratégicas de negócios. Interpessoal
relacionamento
Formação de Desenvolve relacionamentos colaborativos para facilitar objetivos atuais Interpessoal
Relacionamentos e futuros.
Gerenciamento da Lida com tranquilidade com situações que não são claras ou que são Intrapessoal
ambiguidade imprevisíveis.
Gerenciamento do Gerencia pressão sem ficar aborrecido, mal-humorado ou ansioso. Intrapessoal
Estresse
Gestão de Conflitos Resolve hostilidades e discordâncias entre os outros. Liderança
Gestão de Recursos Coordena pessoas e capital financeiro e material para maximizar a Liderança
eficácia e o desempenho.
Gestão de Tempo Planeja e prioriza o trabalho para maximizar a eficiência e minimizar o Intrapessoal
tempo ocioso.
Influência dos Outros Convence os outros a ajudar a atingir metas e objetivos organizacionais. Interpessoal
Insight Financeiro Aplica conhecimentos sobre finanças para atingir metas e objetivos Negócios
organizacionais.
Insight Industrial Aplica conhecimentos sobre as tendências e perspectivas da indústria Negócios
para atingir metas e objetivos organizacionais.
Insight sobre Negócios Aplica conhecimentos de negócios para atingir metas e objetivos Liderança
organizacionais.
Inspiração dos Outros Motiva os outros a alcançar metas organizacionais. Liderança
Integridade Age com honestidade de acordo com princípios morais ou éticos. Intrapessoal
Liderança dos Outros Demonstra habilidade geral de liderança e eficácia. Liderança
Manter-se Alerta Permanece focado quando executa tarefas monótonas. Intrapessoal
Negociação Explora alternativas para alcançar resultados aceitáveis para todas as Interpessoal
partes.
Planejamento e Coordena e dirige atividades para ajudar a alcançar objetivos de Intrapessoal
Organização negócios.
Processar Informações Reúne, organiza e analisa diversas fontes de informação. Negócios
Profissionalismo Age de acordo com valores, princípios e padrões relacionados ao Intrapessoal

trabalho.
Promoção da Diversidade Respeita e valoriza diferenças individuais para obter um efeito ou Interpessoal
resultado desejado.
Promoção das Relaciona-se bem com os outros, tem tato e comporta-se Interpessoal
Habilidades com Pessoas adequadamente em situações sociais.
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Promoção das Aplica tecnologia e habilidades relevantes ao trabalho para realizar Negócios
Habilidades no Trabalho tarefas.
Responsabilidade Aceita responsabilidade por suas ações independentemente dos Intrapessoal
resultados
Solução de Problemas Identifica soluções com as informações disponíveis. Negócios
Superação de Obstáculos Persegue metas e estratégias apesar de desencorajamento ou oposição. Intrapessoal
Tomada de Decisão Tem bom julgamento para tomar decisões oportunas e eficazes. Liderança
Tomada de Iniciativa Age sem precisar ser direcionado por outras pessoas. Intrapessoal
Tomada de Riscos Avalia o que mais compensa entre possíveis custos e benefícios e age de Intrapessoal
Inteligentes acordo.
Trabalho Árduo Consistentemente busca concluir tarefas e atribuições no trabalho. Intrapessoal
Trabalho em Equipe Colabora com as outras pessoas para alcançar metas. Interpessoal
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Competências Principais das Famílias de Cargos

Usando classificações do Perfil de Alto Desempenho e seguindo a estrutura de famílias de cargos “Configure”,
nós identificamos os requisitos de competências ordenados pela classificação de cada uma das famílias de
cargos. Especificamente, nós usamos o arquivo do PAD (Perfil de Alto Desempenho) para identificar os cargos
dentro de cada família de cargos, e depois agregamos estes dados para obter requisitos de competência
ordenados pela classificação entre todos os cargos para cada família de cargos. No entanto, como estes estudos
usavam números variados de Especialistas no Cargo para completar o CET, nós calculamos as classificações
médias para cada uma das 62 competências do CET dentro de cada estudo. Dessa forma, cada estudo contribuiu
com apenas um ponto de dados para cada competência, garantindo que nenhum estudo em particular
enviesasse os resultados para qualquer família de cargos.
Ligando Escalas a Competências

O arquivo de pesquisas Hogan contém informações de mais de 950 estudos de pesquisa conduzidos de 1981
até o presente. Cada ano, a Base de Dados da Hogan é atualizada com aproximadamente 10 - 15 estudos de
validade relacionados a critérios. Estes novos estudos permitem à Hogan manter e continuamente aperfeiçoar
os padrões de comparação sintéticos que usamos como a base para nosso processo de validação. Em 2010,
Hogan atualizou as meta-análises sintéticas, incorporando resultados de validade relacionadas a critérios de
mais de 250 estudos.
Hogan usou pesquisas de validação de componentes sintéticos/de cargos para identificar os melhores
preditores de dimensões de desempenho que diretamente se alinham a cada competência. Validação sintética
envolve (a) identificar os componentes importantes de um cargo ou cargos englobando uma família de cargos,
(b) rever pesquisas anteriores sobre a predição de cada componente e (c) agregar correlações entre múltiplos
estudos para cada componente para formar uma bateria de testes. (J. Hogan, Davies, and R. Hogan, 2007;
Scherbaum, 2005). Com base em estudos com dados de critério para pelo menos uma das 62 competências do
MCH, nós conduzimos meta-análises para as escalas do HPI e HDS.
Meta-análise é um método estatístico usado para encontrar a média de descobertas de múltiplos estudos
examinando relações entre variáveis similares para estimar esta relação entre cargos e organizações. A
meta-análise faz um controle para evitar erros relativos a amostras, medidas, restrição de faixas e possíveis
variáveis moderadoras. (Smith & Glass, 1977). Hogan seguiu procedimentos descritos por (a) Hunter e Schmidt
(1990) para corrigir a restrição de faixas, (b) Barrick e Mount (1991) para não confiabilidade de critérios e (c)
Viswesvaran, Ones, e Schmidt (1996) para o coeficiente médio de confiabilidade entre avaliadores. Além disso,
nós fizemos o código reverso de variáveis negativamente orientadas ao critério para garantir que os coeficientes
de validade tivessem sido consistentemente interpretados. Hunter e Schmidt (1990) argumentam que amostras
devem contribuir com o mesmo número de correlações para resultados de meta-análises para evitar vieses.
Portanto, Hogan selecionou uma variável de critério por competência por estudo, garantindo que cada amostra
contribuísse com uma estimativa de somente um ponto por escala de preditor.
As tabelas sintéticas resultantes fornecem estimativas estáveis das relações entre cada competência do MCH
com as escalas do HPI e HDS. Com as escalas mais preditivas do HPI e HDS identificadas para cada competência,
nós depois desenvolvemos algoritmos matemáticos para pontuar cada competência no sistema “Configure”.
Nós explicaremos o desenvolvimento destes algoritmos abaixo.
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Algoritmos de Pontuação do Configure

Para muitos resultados relacionados a trabalho tais como competências, combinações de variáveis de
personalidade são mais preditivas que escalas únicas de personalidade usadas sozinhas (Ones, Dilchert,
Viswesvaran, & Judge, 2007; Tett & Christiansen, 2007). Consistentemente com esta ideia, nós usamos equações
algébricas para combinar pontuações entre múltiplas escalas preditivas de personalidade para maximizar a
predição de competências críticas aos cargos no Configure.
Com base nas evidências da validação sintética descritas anteriormente, nós identificamos as escalas mais
preditivas do HPI e do HDS para cada competência. Especificamente, nós selecionamos a escala mais preditiva
do HPI, a escala mais preditiva do HDS e a próxima escala mais preditiva do HPI ou do HDS para criar algoritmos
matemáticos para pontuar cada competência. O desenvolvimento de algoritmos preditivos usando escalas do
HPI e HDS equilibraram abordagens paralelas de teorias qualitativas e dirigidas pelo julgamento de especialistas
com resultados quantitativos e orientados a dados. Somente escalas com ligações tanto teóricas quanto
empíricas foram usadas nos algoritmos finais.
Usar algoritmos baseados em escalas fornece tanto validade preditiva quanto interpretabilidade. Além disso,
os algoritmos são flexíveis e compensatórios, o que significa que os candidatos não “fracassam” ao ter uma
pontuação baixa em uma certa escala. Algoritmos baseados em escalas usam pontuações de percentis normativos
ao invés de pontuações brutas, o que pondera as escalas incluídas em cada algoritmo e facilita a interpretação. No
Configure, cada pontuação de competência é baseada em pontuações de percentis da norma global.
Abaixo, nós apresentamos três exemplos de algoritmos baseados em escalas para competências selecionadas.
Cada algoritmo utiliza uma combinação de escalas do HPI e HDS como descrito acima.
• Liderança dos Outros = (Ambition + (100 - Cético) + (100 - Passivo Resistente))/3
• Promoção das Habilidades das Pessoas = (Ajustamento + (100 - Temperamental) + Sensibilidade

Interpessoal)/3
• Solução de Problemas = (Ambição + Ajustamento + (100 - Imaginativo))/3
Finalmente nós calculamos uma pontuação geral entre todas as competências críticas identificadas para uma
dada função. Nós chegamos a esta pontuação fazendo a média das pontuações de percentis para as oito a
dez competências críticas definidas para cada função. Cada competência contribui com o mesmo peso para
a pontuação geral. Nós recomendamos que as empresas usem a pontuação geral como uma indicação do
potencial geral de uma pessoa para demonstrar com sucesso os comportamentos associados às competências
necessárias para o sucesso no cargo. A pontuação geral permite aos usuários ordenar os candidatos em
termos de seu potencial geral para ter sucesso, facilitando a identificação rápida e fácil de candidatos cujas
características subjacentes mais se alinham com as exigências de um dado cargo. No entanto, a plataforma
Configure também apresenta pontuações para cada competência para facilitar uma comparação com mais
nuances entre candidatos que possam ter pontuações gerais semelhantes.
Para facilitar o uso e a interpretação, nós também categorizamos a pontuação de competência individual e a
pontuação de potencial geral em seis níveis de pontuações. Nós determinamos as faixas de pontuação para
cada nível fazendo simulações para cada família de cargo para distribuir igualmente uma população ativa
global em seis níveis. Ao promover estas categorias de pontuação, nós facilitamos ainda mais a interpretação
das pontuações ao permitir que os usuários associem competência e pontuações gerais para um candidato às
informações categóricas indicando seu nível de potencial para demonstrar com sucesso uma competência ou
um conjunto de competências.
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Conclusão
A estrutura de famílias de cargos Hogan é derivada das classificações de cargos da EEOC (Comissão de
Oportunidades Iguais de Empregos) para empregadores dos Estados Unidos. Isto garante aos empregadores
uma estrutura de organização clara e abrangente para uma grande variedade de ocupações. A taxonomia de
família de cargos resultante também fornece orientação para codificar e categorizar cargos dentro da Base de
Dados do Perfil de Alto Desempenho.
O Modelo de Competências Hogan representa um aperfeiçoamento significativo na habilidade da Hogan de

fornecer aos clientes soluções eficazes baseadas em competências de fácil uso. Estas soluções permitem aos
clientes alinhar resultados de avaliações de personalidade com intervenções organizacionais destinadas a
contratar empregados de sucesso e desenvolver funcionários existentes. Hogan desenvolveu o MCH usando um
processo único e elaborado para garantir que o modelo (a) cubra com abrangência a maioria dos comportamentos
necessários para o sucesso nas organizações, indústrias e cargos; (b) mapeie facilmente a maioria das
competências em modelos acadêmicos e aplicados existentes; e (c) possa ser usado para produzir resultados que
sejam tanto fáceis de usar quanto de entender. Para cada cargo que estudamos, nós reunimos classificações de
Especialistas no Cargo sobre a criticidade de todas as 62 competências na seção CET do Perfil de Alto Desempenho.
Usando dados do CET compilados de milhares de cargos no arquivo Perfil de Alto Desempenho, Hogan é capaz
de determinar as competências mais importantes necessárias para o sucesso em cada uma das nove famílias de
cargos. Em seguida, usamos meta-análises para determinar a validade dos coeficientes para cada escala do HPI
e HDS e criamos tabelas sintéticas baseadas nestas análises para mostrar as relações entre cada escala do HPI e
HDS e cada competência do HCM. Estas tabelas sintéticas nos permitem identificar as escalas mais preditivas do
HPI e HDS associadas com o desempenho de cada competência.
Estas escalas preditivas informam o desenvolvimento de algoritmos de pontuação para cada competência
no sistema Configure. Usar algoritmos nos permite maximizar tanto a validade preditiva quanto a
interpretabilidade dos resultados. Ao incluir também uma pontuação geral para cada candidato, nós
conseguimos descrever a probabilidade de cada candidato ter sucesso em demonstrar as competências críticas
que são necessárias para o sucesso num dado cargo ou família de cargos.
O uso crescente e contínuo de modelos de competência nas organizações requer soluções que sejam baseadas
em pesquisas, não somente frases de efeito e jargões de negócios. Ao fornecer uma plataforma que é tanto
preditiva quanto flexível para as necessidades dos clientes, o Configure cumpre estes desafios provendo
informações exatas e interpretáveis baseadas em personalidade em um relatório customizado criado
especialmente para famílias de cargos específicas ou para a estrutura de competências do próprio cliente.
14
Parte II
Visão Geral da Experiência do Usuário
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Modelos
Modelos Hogan
Os Modelos Hogan são modelos de relatórios pré-definidos, baseados em famílias de cargos específicas. Os
modelos Hogan são somente para leitura e não podem ser modificados. Você pode ver as competências que
formam um modelo Hogan clicando no modelo desejado ou você consegue acessar amostras de cada um deles
no link www.hoganbrasil.com.br/hogan-configure-download. Você será direcionado para uma nova tela que
exibe os detalhes deste modelo.
Criando um Projeto a partir de um Modelo
Para criar um novo projeto baseado em um modelo Hogan, clique no botão “+Criar Projeto” no canto superior
direito da página Detalhes do Modelo. Siga as instruções na seção “Criar um Novo Projeto”.
16
Criando Modelos Personalizados
Para criar um modelo personalizado, clique no botão ‘+Criar Modelo Personalizado’ na tela Painel do Modelo.
Quando aparecer a pergunta sobre qual modelo Hogan você quer usar como seu modelo inicial, selecione o
modelo desejado no menu e digite o nome do modelo personalizado no espaço fornecido. Clique no botão
“CRIAR MODELO” para continuar.
Quando o modelo for criado, ele será parecido com o modelo Hogan no qual ele é baseado. A ordem e o
número de competências serão os mesmos. Você pode editar a ordem e o número de competências bem como
acrescentar qualquer competência adicional nesta seção. Cada modelo pode ter um mínimo de seis e um
máximo de dez competências.
Criando um Projeto com um Modelo Personalizado
Para criar um novo projeto baseado em um modelo personalizado, clique no botão “+Criar Projeto” no canto
superior direito da página Detalhes do Modelo. Siga as instruções na seção “Criar um Novo Projeto”.
17
Adicionando Notas a um Modelo
Você pode adicionar notas ao domínio clicando no ícone lápis no canto superior direito do campo “Minhas Notas”.
Digite a nota ou notas e clique em “SALVAR”. Agora as notas serão exibidas sempre que você ver este modelo.
Salvando um Modelo Personalizado
O Configure salva automaticamente quaisquer mudanças feitas em um modelo para um cliente. Não é
necessária nenhuma interação com o usuário para salvar mudanças em um modelo personalizado.
18
Modificando um Modelo Personalizado Existente
Para modificar um modelo personalizado existente encontre o modelo personalizado desejado no Painel do
Modelo. Clique no nome do modelo personalizado. Uma vez que você estiver na página Detalhes do Modelo,
você pode modificar qualquer um dos parâmetros existentes nele.
19
Competências
Visualizando Informações sobre Competências
Para ver um breve sumário sobre uma competência, clique no ‘i’ à direita da competência. Uma breve descrição
da competência irá aparecer sob seu nome.
Deletando uma Competência
Para apagar qualquer uma das competências incluídas atualmente no modelo, clique no “X” à direita do nome
da competência. Para adicionar uma competência ao modelo, selecione a competência desejada na lista na
parte inferior da tela. Clique no “+” à direita do nome da competência e ela será adicionada ao modelo.
20
Reordenando Competências
Se você deseja mudar a posição de classificação de uma competência, você pode fazer isso clicando e
arrastando esta competência para a posição desejada.
Adicionando uma Competência
Competências adicionais podem ser encontradas na parte inferior da página Detalhes do Modelo. Você pode
procurá-las digitando seu parâmetro de busca na janela de busca localizada na parte superior direita da lista
de competências. A função de busca irá procurar o nome, a descrição e o domínio da competência e mostrar
automaticamente o conjunto de resultados. Quando você encontrar a competência que deseja adicionar, clique
no ícone “+” à direita da competência. A competência desejada será colocada no final da lista de competências.
21
Projetos
Visualizando um Projeto
Para ver uma lista de projetos, clique no botão “PROJETOS” no lado esquerdo de qualquer tela Configure. Você
irá para a tela Painel do Projeto. Nesta tela vão aparecer todos os projetos que estão instalados atualmente na
sua sessão Configure. Você pode ver seus projetos no Painel do Projeto. O número padrão de projetos por página
é 10. Você pode mudar o número de projetos exibidos clicando na seta “Mostrar __ Informações” e selecionando
um número diferente.
Buscando Projetos
Você pode procurar projetos específicos usando a função “Buscar Projetos” no canto superior esquerdo do
Painel do Projeto. Digitando uma palavra ou palavras contidas no nome do projeto; uma lista de projetos que
atendem a este critério aparecerá na lista de projetos abaixo.
22
Filtrando Projetos
Para filtrar projetos com base em seu status – concluído, em andamento ou não iniciado, use o menu na parte
superior. Você pode filtrar seus projetos com os itens do menu. Os resultados serão exibidos abaixo.
Progresso do Projeto
No Painel de Controle, você pode ver o progresso do projeto. “Porcentagem de Progresso” exibe o número total
de participantes convidados e quantos completaram as avaliações. Projetos que foram criados mas que ainda
não foram designados para nenhum participante mostrarão um progresso de 0/0.
23
Criando um Novo Projeto
Há dois métodos diferentes para começar a criação de um novo projeto. Você pode criar projetos a partir de um modelo
Hogan ou de um modelo personalizado ou você pode selecionar o botão “+Criar Novo” na tela Painel do Projeto.
Criando um Novo Projeto a partir do Painel do Projeto.
Clique no botão “+Criar Novo” na parte superior direita da página para iniciar a criação do projeto e uma nova
tela aparecerá. Você deverá selecionar qual modelo você quer usar para este projeto. Depois, dê um nome ao
projeto. Este nome será usado no Configure para exibir o projeto no futuro. Clique no botão “CRIAR PROJETO”
para salvar o nome do projeto e continue para o próximo passo.
Assim que o projeto for criado, você será levado ao próximo passo no processo, que é adicionar participantes.
Se você deseja adicionar participantes a seu projeto em outro momento, você pode clicar o botão “Sair”
agora e voltar ao projeto mais tarde.
24
Criando um Novo Projeto a partir de um Modelo
Para criar um novo projeto a partir de um modelo Hogan ou de um modelo personalizado criado anteriormente,
comece selecionando o modelo desejado na tela do Painel do Modelo. Clique no nome do modelo para ir para a
página Detalhes do Modelo. Clique no botão “+Criar Projeto” no canto superior direito da tela. Digite o nome de
um novo Projeto e clique no botão “ CRIAR PROJETO” para continuar. Para ajuda para adicionar participantes ao
novo projeto, veja a seção “Adicionando Participantes a um Projeto”.
25
Adicionando Participantes a um Projeto
Há dois métodos para adicionar participantes a um Projeto Configure. O primeiro método envolve adicioná-los
manualmente a um projeto, digitando os dados solictados. O segundo é importar para o Configure um arquivo
contendo os dados.
Adicionando Participantes Manualmente a um Projeto
Para adicionar manualmente dados de participantes a um projeto, clique em “PREENCHER MANUALMENTE”.

Nesta tela, digite os dados requeridos em cada campo para cada participante. A tela inicial permitirá que até
seis participantes sejam adicionados. Para adicionar mais que seis participantes, clique no botão “ADICIONE
MAIS”. Isto permitirá que você adicione mais seis participantes. Continue clicando no botão “ADICIONE MAIS” até
que você tenha adicionado todos os participantes que deseja. Uma vez adicionados todos, clique “PRÓXIMO”
para enviar os convites para as avaliações.
26
Adicionando Participantes por meio de um Arquivo CSV
Outro método de adicionar participantes a um projeto é carregá-los usando um arquivo de texto delimitado por
vírgulas, ou CSV. Este método permite que você adicione vários participantes ao mesmo tempo, sem ter que
adicionar manualmente os dados de cada um.
Para adicionar os participantes siga os passos listados em “Criando um Projeto” detalhado acima e clique em
“CARREGAR UM ARQUIVO CSV” em “Adicionar Participantes”. Uma vez que estiver nesta aba, clique no botão
“CARREGUE SEU ARQUIVO CSV E CONTINUE”. Uma janela abrirá permitindo que você selecione o arquivo em seu
computador. Selecione o arquivo apropriado e clique em “Abrir”. O sistema irá carregar os participantes contidos
no arquivo e o levará à tela “Enviar Convites”. Para continuar, siga as instruções fornecidas na seção “Enviando
Convites para Participantes”.
Para carregar com sucesso seu arquivo CSV, as colunas devem estar na seguinte ordem: Nome, Sobrenome,
Endereço de E-mail, ID do Participante. Não inclua nenhuma coluna extra senão o Configure não conseguirá
entender e processar os participantes.
Adicionando Participantes a um Projeto Existente
Para adicionar mais participantes a um projeto existente, comece selecionando o projeto no Painel do Projeto.
Clique no projeto desejado a ser levado para a página Detalhes do Projeto. Clique no botão “+ ” para adicionar mais
participantes. Para ajuda para adicionar os participantes veja a seção “Adicionando Participantes a um Projeto”.
27
Enviando Convites para os Participantes
O passo final para completar o projeto é enviar convites aos participantes. Após adicionar todos os participantes
ao projeto, você será direcionado para a tela “Enviar Convites”. Aqui você pode personalizara mensagem de e-mail
que os participantes receberão. Você pode modificar o assunto padrão e também o corpo do e-mail Além de
modificar o texto estático no corpo da mensagem, há várias ferramentas úteis chamadas Shortcodes códigos que
permitirão que você personalize o convite. Estes Shortcodes permitem que você insira informações dinâmicas tais
como datas, nomes, endereços de e-mail, etc. na mensagem do e-mail. Abaixo há uma lista dos Shortcodes:
[ClientID] ID do Cliente
[ClientName] Nome do Cliente
[GroupName] Nome do grupo do participante
[HoganID] ID Hogan do Participante (gerado)
[Password] Senha do participante (gerada)
[CandidateID] ID de usuário personalizado que o cliente usa para identificar unicamente um participante
[ParticipantName] Nome completo do participante
[FirstName] Primeiro nome do participante
[MiddleName] Nome do meio do participante
[LastName] Sobrenome do participante
[ParticipantEmail] Endereço de e-mail do participante
[ProjectName] Nome do projeto ao qual o participante está sendo adicionado
[Today] Data de hoje no formato MM/DD/AAAA
[Today+X] Data de hoje mais X dias no formato MM/DD/AAAA [ReportName]
Quando ficar satisfeito com o e-mail de convite, clique em “TERMINAR & ENVIAR CONVITES” para que os e-mails
sejam enviados para os participantes. Se você quer que o modelo concluído de e-mail seja sua configuração
padrão, clique em “Salve estes campos como o novo modelo padrão de e-mail” localizado no canto superior
direito da tela de convites. Para modificar o modelo default de e-mail, veja a seção “Modificando o Modelo
Padrão de E-mail”.
28
Exportando Pontuações de um Projeto
As pontuações dos participantes podem ser exportadas em um arquivo separado por vírgulas através do uso da
função “Exportar”. Clique no caixa de seleção à esquerda do nome do participante para selecionar o indivíduo
ou indivíduos desejado(s). Você pode selecionar todas as pessoas clicando no ícone “caixa de seleção” no topo
da tela. Depois de selecionar os nomes, clique no menu “Ação” e selecione “Exportar”. Um arquivo será baixado
usando o nome do projeto. Este arquivo irá conter o nome do participante, seu ID, suas pontuações individuais
de competência e a pontuação geral.
Deletando um Participante de um Projeto
Um ou mais participantes pode ser deletado de um projeto específico. Vá para o projeto desejado clicando no
nome do projeto no Painel do Projeto. Você será direcionado para a página Detalhes do Projeto Clique na caixa
de seleção à esquerda do nome do participante para selecionar o indivíduo ou indivíduos desejado(s). Você
pode selecionar todas as pessoas clicando no ícone de “caixa” no topo da tela. Usando o menu “Ação” selecione
“Remover” no menu. Estes participantes serão removidos deste projeto específico.
29
Modificando o Modelo em um Projeto
Para mudar o modelo sendo usado num projeto específico, vá ao projeto desejado clicando sobre o nome do
projeto no Painel do Projeto. Você será direcionado(a) para a página Detalhes do Projeto. Clique na seta “Modelo
Usado” no canto superior direito da tela. Todos os modelos Hogan bem como todos os modelos personalizados
serão exibidos. Quando você selecionar o novo modelo, uma caixa de diálogo aparecerá pedindo para você
confirmar a mudança para o novo modelo. Clique “SIM, MUDAR MODELO” para confirmar a mudança, ou “NÃO”
para cancelar a operação.
30
Configurações
Modificando um Modelo Padrão de E-mail
O modelo padrão de e-mail pode ser modificado no Configure para que as mensagens enviadas aos
participantes possam ser personalizadas. Para mudar o modelo padrão de e-mail, clique no botão
“CONFIGURAÇÕES” no lado esquerdo de qualquer janela do Configure. Clique no botão “Editar Modelo de
E-mail” no centro da tela para continuar. Você será direcionado para a tela Editar Modelo de E-mail.
Daqui você pode fazer qualquer modificação e elas serão salvas como o modelo padrão de e-mail em sua sessão
do Configure. Você pode modificar o assunto e também o corpo do e-mail. Além de modificar o texto estático
no corpo da mensagem, há várias ferramentas úteis chamadas Shortcodes – códigos que permitirão que você
personalize o convite. Estes Shortcodes permitem que você insira informações dinâmicas tais como datas,
nomes, endereços de e-mail, etc. na mensagem do e-mail. Abaixo há uma lista dos Shortcodes:
[ClientID] ID do Cliente
[ClientName] Nome do Cliente
[GroupName] Nome do grupo do participante
[HoganID] ID Hogan do Participante (gerado)
[Password] Senha do participante (gerada)
[CandidateID] ID de usuário personalizado que o cliente usa para identificar unicamente um participante
[ParticipantName] Nome completo do participante
[FirstName] Primeiro nome do participante
[MiddleName] Nome do meio do participante
[LastName] Sobrenome do participante
[ParticipantEmail] Endereço de e-mail do participante
[ProjectName] Nome do projeto ao qual o participante está sendo adicionado
[Today] Data de hoje no formato MM/DD/AAAA
[Today+X] Data de hoje mais X dias no formato MM/DD/AAAA [ReportName]
31
Referências
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Warrenfeltz, R. B. (1995, May). An executive-level validation of the Borman and Brush taxonomy. Paper presented
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32

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Famílias de Cargos Hogan

Table 1 Famílias de Cargos Hogan

Família de Cargos Definição

Empregados em níveis altos de autoridade administrativa e gerencial sobre todos os recursos

Empregados com uma combinação de conhecimento especializado e habilidades manuais

Trabalhadores qualificados, operadores semiqualificados e não qualificados, cujo conhecimento

Empregados que dirigem ou coordenam serviços de suporte de uma organização. Estes

Perfil de Alto Desempenho (PAD)

Desenvolvimento do Modelo de Competências Hogan

Em seguida, nós revisamos 12 modelos de competência acadêmicos, 6 comerciais e 3 do governo e os

Finalmente, quatro pesquisadores Hogan novamente mapearam independentemente o modelo de

O Modelo de Domínio é usado para classificar efetivamente competências existentes em um modelo

Habilidades Intrapessoais – Habilidades intrapessoais desenvolvem-se na primeira infância e têm

Habilidades Interpessoais - Habilidades interpessoais relacionam-se a construir e sustentar relacionamentos

Habilidades de Liderança - Habilidades de liderança dependem de um desenvolvimento bem sucedido das

A Tabela 2 apresenta as 62 competências e suas definições correspondentes e a designação de seu domínio.

Table 2 Modelo de Competências Hogan

Table 2 Modelo de Competência Hogan (continuação)

Profissionalismo Age de acordo com valores, princípios e padrões relacionados ao Intrapessoal

Nome da Competência Definição Domínio

Competências Principais das Famílias de Cargos

Ligando Escalas a Competências

Algoritmos de Pontuação do Configure

• Liderança dos Outros = (Ambition + (100 - Cético) + (100 - Passivo Resistente))/3

• Promoção das Habilidades das Pessoas = (Ajustamento + (100 - Temperamental) + Sensibilidade

• Solução de Problemas = (Ambição + Ajustamento + (100 - Imaginativo))/3

O Modelo de Competências Hogan representa um aperfeiçoamento significativo na habilidade da Hogan de

Criando um Projeto a partir de um Modelo

Criando Modelos Personalizados

Criando um Projeto com um Modelo Personalizado

Adicionando Notas a um Modelo

Salvando um Modelo Personalizado

Modificando um Modelo Personalizado Existente

Deletando uma Competência

Adicionando uma Competência

Criando um Novo Projeto

Criando um Novo Projeto a partir do Painel do Projeto.

Criando um Novo Projeto a partir de um Modelo

Adicionando Participantes a um Projeto

Adicionando Participantes Manualmente a um Projeto

Para adicionar manualmente dados de participantes a um projeto, clique em “PREENCHER MANUALMENTE”.

Adicionando Participantes por meio de um Arquivo CSV

Adicionando Participantes a um Projeto Existente

Enviando Convites para os Participantes

Exportando Pontuações de um Projeto

Deletando um Participante de um Projeto

Modificando o Modelo em um Projeto

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