E-Book Vamos Falar de Loja 3993363

o autor
Ermelino Espíndola
Empresário, Consultor e Palestrante,

especialista em varejo, atuando no
segmento de vestuário há mais de 20 anos.
Desenvolveu ferramentas práticas e

metodologias específicas que promoveram
a recuperação, expansão e profundas
transformações, com histórico de sucesso,
em inúmeras redes de lojas por todo o país.
Sumário
Introdução Vamos Falar de Loja? ....06
Sobre Vendas e Vendedores ....10
Capitulo I Fundamentos de Vendas ....11
Taxa de Conversao ....15
Boleta de Tráfego ....16
Ticket-médio ....26
Tráfego de Clientes ....29
Capitulo II Vamos Falar de Vendedores ....39
Técnicas de Vendas ....42
Conhecimento do Produto ....49
Conhecimento da Loja ....52
Determinação/Disciplina ....55
Gerentes ....59
Supervisão de Loja ....64
Metas e Premiações ....67
Capitulo III Crédito X Ticket-médio ....72
Inadimplência ....77
Fluxo de Caixa ....86
Conclusão ....90
Vamos falar de loja?
AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho somente foi possível graças à ajuda e

colaboração de tantas pessoas que seria impossível eu
conseguir agradecer a todas. São mais de 20 anos de estrada
nessa minha vida profissional, onde em cada empresa, cada
treinamento dado, cada consultoria realizada também pude
receber conhecimentos, dicas e crí cas valorosas, ines máveis.
Tive tantos professores que não tenho como contá-los.
Agradeço aos meus clientes que me permi ram entrar em suas

empresas e colocar em prá ca os fundamentos em que
acredito, apostando, inves ndo, transformando. E eu sei que
isso não é fácil. Portanto, o meu muito obrigado a diretores,
supervisores, gerentes, vendedores, vitrinistas, estoquistas,
compradores, crediaristas, caixas, funcionários de retaguarda,
enfim, pessoas que exercem seu importante papel dentro desta
máquina, onde cada um é uma engrenagem sem a qual a
máquina pode até parar. Pessoas constroem resultados. Sem
todos eles nada seria possível, e todos são a razão da minha
existência profissional.
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AGRADECIMENTOS
Eu gostaria de fazer um agradecimento muito especial à minha

equipe, meus parceiros no campo de batalha, em especial aos
meus filhos Bruno e Francisco, que nos úl mos dez anos
ajudaram a construir essa trilha, lado a lado, e ainda não
mediram esforços na ajuda para a finalização deste trabalho,
ajudando na revisão, no conteúdo, enfim, uma ajuda de ponta a
ponta, da capa à contracapa, literalmente. Além de muito
obrigado quero dizer que tenho a honra e o orgulho de poder tê-
los ao meu lado.
facebook.com/falandodeloja Falando de Loja - Ermelino Espíndola
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INTRODUÇÃO
VAMOS FALAR DE LOJA?
Com certeza é uma ousadia. Mas eu gostaria de conversar um

pouco com você sobre vendas no varejo, contar um pouco da
minha experiência e do que eu tenho feito nessa área que tem
dado certo e quero compar lhar isso com você. Tenho certeza
de que tudo isto também pode ser ú l, relevante e
transformador para você, essa é a ousadia. Nesses anos todos
em que tenho ministrado cursos, palestras e consultorias por
esse país afora, sempre existe alguém que me dá uma dica
interessante, mostra um jeito diferente de fazer as coisas, faz
uma crí ca ou um comentário que eu aproveito. Não acho justo
que eu guarde apenas para mim esse aprendizado, quero
compar lhar.
Eu sei que o empresário hoje está pressionado e precisa

encontrar caminhos, soluções que o ajudem a carregar o piano,
a tocar o barco no rumo certo. A concorrência extrapolou o
conceito da mesma loja no seu segmento. Até pouco tempo
atrás quando você perguntava para um lojista quem era seu
principal concorrente, ele dizia que eram outras lojas que
vendiam produtos similares ao seu. Isso mudou!!
6
Concorrência é toda empresa que disputa o mesmo dinheiro do

consumidor, a sua capacidade de consumo. Todo mundo tem
que ter o úl mo modelo de celular, notebook, internet, TV a
cabo, andar com o tênis da moda, Smart TV e por aí vai, ou seja,
as necessidades cresceram de forma exponencial, mas a renda
não. Como fazer para sobreviver nesse ambiente tão
compe vo? Eis aí o desafio.
A concorrência extrapolou o conceito da

mesma loja no seu segmento.
Concorrência é toda empresa que disputa
o mesmo dinheiro do consumidor
Entretanto, há muitas empresas que, apesar de todas essas

dificuldades, estão crescendo, conquistando clientes e
mercados, o que nos mostra que as oportunidades estão aí,
tudo é uma questão de estratégia, de inteligência, de foco, de
trabalho duro. Existe aquele ditado que diz que “enquanto tem
gente chorando, tem gente vendendo lenço”.
A ideia deste trabalho é dar algumas dicas prá cas, passar

alguns conceitos e estratégias que têm funcionado bem e
gerado excelentes resultados nos trabalhos que temos
7
desenvolvido em nossos clientes, é compar lhar um pouco da

nossa experiência acumulada ao longo desses anos todos.
Não tenho a pretensão de esgotar o tema, aliás, seria tolice pois

são tantas as áreas que eu teria que abordar...
Vou me fixar na atuação de gerentes e vendedores, no ambiente

da loja e no que fazer para melhorar os resultados em vendas.
São dicas muito simples, alguns tópicos de fácil controle, mas
que eu tenho absoluta certeza de que você vai gostar, poderá
implantar na sua empresa e rar ó mos resultados disto!
A ideia deste trabalho é dar algumas dicas

prá cas, passar alguns conceitos e
estratégias que têm funcionado bem e
gerado excelentes resultados
Temos visto de tudo no mercado, propostas mirabolantes,

soluções de “grande impacto”, programas dos mais variados,
“shows” de marke ng e vendas. Na verdade, complicar é fácil.
Falar bonito e fazer pose também. Eu sou um ardoroso defensor
do simples, e é isso que vou fazer: procurar passar, de forma
descomplicada e prá ca, nossa experiência de mais de 20 anos
atuando nesse setor.
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Como o universo de possibilidades é imenso, existe sempre a

dificuldade de definir quais as prioridades, por onde começar
para que se possa fazer um trabalho obje vo de melhoria de
vendas e, considerando que simplesmente fazer pressão na
equipe ou reclamar não resolve, é necessário que se dê
instrumentos e caminhos para a orientação do trabalho.
Espero que esses conceitos que são simples, mas não simplistas,
possam de alguma forma contribuir para o crescimento de suas
vendas.
Quero lembrar que ‘’ser simples’’ não significa ‘’ser fácil’’; é
simples correr uma maratona, é só dar um passo depois do
outro, mas não é fácil, é preciso muito preparo e determinação
para realizar essa tarefa. Nos treinamentos que temos
ministrado por todo o país existe sempre a gigantesca pretensão
de que as pessoas saiam melhores do que entraram, que
possam captar novas dicas e técnicas para que já no dia seguinte
consigam colocar em prá ca e melhorar seus resultados.
Realmente é uma pretensão, mas também o esforço é nesse

sen do, e por acreditar nisto é que este trabalho foi realizado.
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SOBRE VENDAS E
VENDEDORES
Sobre Vendas e Vendedores
CAPÍTULO I FUNDAMENTOS DE VENDAS
Depois de tantos anos de experiência atuando na área,

chegamos à conclusão de que existem alguns fundamentos,
algumas variáveis básicas, que devem ser o foco da atenção
quando nos propomos a administrar vendas no varejo. O
importante é não se perder no mar de possibilidades que
existem. Vamos ver aqui que com apenas alguns pontos que
você deve monitorar e atacar, você já vai conseguir alavancar os
seus resultados de forma expressiva.
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ANTES, UMA REFLEXÃO: O MAIOR IMPOSTO QUE

VOCÊ PAGA.
Simplesmente aumentar as vendas é rela vamente fácil, basta
fazer uma promoção e dar 30%, 40% ou 50% de desconto nas
mercadorias que suas vendas aumentam muito, só que
trabalhando assim você inviabiliza seu negócio. Apenas dar
descontos para atrair clientes e vendas é muito mais uma falta
de estratégia do que exatamente uma estratégia de negócios.
Sem falar que o cliente que você ganha por preço também o
perde por preço, você treina seu cliente a procurar somente
preço e quando o seu não for o melhor, você o perde para o
concorrente.
As consequências de alavancar suas vendas baseado apenas em

promoções são extremamente danosas, terríveis. Reduzir ou
até mesmo zerar sua margem de lucro é o maior “imposto” que
você efe vamente paga por não ter uma estratégia que permita
crescer suas vendas com resultados saudáveis. Eu vejo lojistas
reclamando que pagar 18% de ICMS é um absurdo, mas dão 20%
de descontos. Não seria isto uma incoerência?
ENTÃO, O QUE FAZER?
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A questão aqui é: se fazer apenas promoção não resolve, o que

resolve? Onde buscar, de onde “ rar” as vendas? Quando uma
loja precisa aumentar suas vendas, precisa em primeiro lugar
saber onde e o que precisa fazer para buscar essas vendas.
Como eu disse antes, existe um mar de variáveis que são

possíveis de serem atacadas e o risco de você se perder nisso é
muito grande. Para tanto, é importante definir algumas
métricas básicas que serão seus indicadores-chaves e você já vai
perceber que é possível incrementar consideravelmente suas
vendas se focalizar sua atenção e esforço nelas.
Essas Variáveis Básicas são:

1. Tráfego de Clientes
2. Taxa de conversão de vendas
3. Ticket-médio
A fórmula é simples e, mais importante que as respostas, são as

perguntas, pois elas vão gerar as informações que vão definir
nossa linha de atuação, ou seja, com as perguntas certas
encontramos o caminho. Para você dar o remédio certo é
importante saber onde e por que está doendo. Eu começo
perguntando:
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a) Quantos clientes entram na loja?

Se não entra cliente na sua loja você não tem
para quem vender.
b) Dos que entram, quantos compram?

Se entra muita gente na sua loja, mas poucos
co m p ra m , vo c ê e sta rá d e s p e rd i ça n d o
oportunidades.
c) Das compras realizadas, qual o valor médio?

Se você fecha negócios muito aquém do que
poderia, ou seja, tem baixo aproveitamento dos
clientes que compram, da mesma forma
também estará desperdiçando oportunidades!
As variáveis 2 e 3, Taxa de Conversão e Ticket-Médio, estão

diretamente ligadas à equipe de vendas. Vamos começar por
elas. A atuação do gerente aqui é estratégica e, sem medo de
errar, a par cipação de um bom gerente na administração delas
significa, no mínimo, 50% do sucesso nos resultados. Você vai
concordar comigo.
Você está lendo o e-book:

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TAXA DE CONVERSÃO – QUANTO VOCÊ NÃO

VENDEU HOJE?
Para monitorar a conversão de vendas - o percentual de sucesso
dos atendimentos dos vendedores - é preciso contar quantos
clientes são atendidos, quantos compram, quantos não
compram e por que não compram.
O que você vende você sabe, basta rar um relatório, o

problema é saber o que não vende e o mo vo da perda da
venda. Com certeza você vai conseguir aumentar suas vendas se
reduzir as perdas. Mas para isso é fundamental que você
conheça os mo vos que estão levando a essa perda para que
implemente as ações necessárias para solucionar o problema.
A ferramenta a ser u lizada para esse caso é a Boleta de Tráfego:
Modelo:
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BOLETA DE TRÁFEGO
Nós trabalhamos com desenvolvimento de sistemas de
automação comercial e temos certeza que a Boleta de Tráfego é
tão importante para os negócios que incluímos essa transação
de controle nos nossos Sistemas, juntamente com os relatórios
de monitoramento. No entanto, você pode não ser um cliente
da nossa empresa. Então, nesse caso existe uma alterna va,
desenvolvemos um so ware de monitoramento de tráfego,
exclusivo para nossos leitores, que você poderá u lizar,
b a sta n d o ca d a st ra r- s e , to ta l m e nte g rá s , n o s i te
www.falandodeloja.com.br/boleta e implantar os controles na
sua empresa. Entre no site e veja como é muito simples e rápido
acessar o programa. Fique tranquilo, não vamos pedir o número
do seu cartão de crédito ou seu CNPJ, é grá s e simples mesmo.
16
Vejamos como funciona o controle através da Boleta de

Tráfego:
Os vendedores anotam na Boleta de Tráfego o resultado de cada

cliente que atendem com o número relacionado à venda ou ao
mo vo da perda da venda, conforme o modelo. Esses dados
alimentam uma tabela (Quadro I) e geram os percentuais
alcançados para cada resultado.
Os resultados tabulados que eu estabeleci como os mais
representa vos são: Vendeu, Só Olhando, Preço, Falta de
Mercadoria, Reserva, Troca e Crédito Nega vo. Mas você
certamente poderá montar com outros resultados que possam
representar melhor sua realidade.
O primeiro obje vo da Boleta de Tráfego é monitorar seu

tráfego, ou seja, o somatório das anotações de todos os
vendedores vai representar quantas pessoas entraram na sua
loja, o movimento do dia. O segundo, e tão importante quanto o
primeiro, é monitorar sua taxa de sucesso. Como você sabe
quantos clientes foram atendidos, poderá apurar desse total
quantos compraram, determinando assim sua taxa de
conversão, de sucesso.
A terceira informação estratégica que a Boleta de Tráfego vai dar

é sua taxa de insucesso, ou seja, quantos clientes entraram na
sua loja, NÃO compraram e por que não compraram. Então, com
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essa informação, você fica sabendo exatamente quanto perdeu

e por quê.
Além disso, a Boleta de Tráfego vai lhe dar uma informação

espetacular. Você vai saber de forma personalizada a
performance de cada vendedor!!
Exemplo de resultado apurado:

Vend./ 1 2 3 4 5 6 7 Total Venda Ticket
Result. Total M édio
Vendedor 01 101 48 15 7 7 6 184 20.340,00 201,00
55% 26% 8% 4% 4% 3% 24%
Vendedor 02 98 37 12 8 7 5 167 19.437,00 198,00
58% 22% 7% 5% 5% 3% 22%
Vendedor 03 88 22 2 7 8 5 132 26.556,00 302,00
66% 17% 1% 5% 6% 5% 17%
Vendedor 04 97 27 1 3 8 4 4 144 26.464,00 273,00
67% 19% 1% 2% 5% 3% 3% 18%
Vendedor 05 118 21 2 1 142 33.566,00 284,00
83% 15% 1% 1% 19%
Totais 502 155 30 27 31 20 4 769 126.363,00 252,00
65% 20% 4% 3% 4% 3% 1% 100%
Quadro 1 Resultados: 1. Vendeu 2. Só Olhando 3. Preço

4. Falta Mercadoria 5. Reserva 6. Troca 7. Crédito Nega vo
Vamos procurar interpretar o quadro acima, apurado em um

determinado período a par r de uma loja real, para nosso
estudo. Vou listar uma série de observações que essa coleta de
dados nos deu para começar nossa interpretação, verificarmos
as distorções e tomarmos as providências necessárias:
1. A taxa de conversão geral de vendas foi de 65%, ou seja,

35% dos clientes que entraram na loja NÃO compraram, pelos
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mo vos que estão lá expostos;

2. O cket-médio geral foi de R$ 252,00;
3. Entraram 769 clientes na loja no período avaliado, esse
foi o movimento da loja;
4. Os vendedores que mais atenderam clientes foram os
que menos venderam e a taxa de conversão deles está abaixo da
média geral;
5. A diferença do total vendido entre o vendedor que mais
vendeu e os dois que menos venderam ultrapassa 50%;
6. A média geral do mo vo “só olhando” está em 20% e
sabemos por experiência própria que a média real do mercado
fica em torno dos 12%, variando um pouco conforme o
segmento;
7. O vendedor com o cket-médio mais alto foi o que
menos atendeu clientes;
8. O vendedor que mais atendeu clientes é o penúl mo
colocado, com vendas muito abaixo do primeiro colocado e com
o maior percentual de clientes “só olhando”;
9. A taxa de conversão do vendedor que mais vendeu é em
torno de 50% maior que a taxa dos que menos venderam;
10 .O vendedor com o maior cket-médio vende, em
média, 52,5% a mais por venda realizada em relação ao que
possui o menor cket-médio;
11. A loja pra camente não teve problemas de perda de
venda por conta de aprovação de crédito (cartão que não
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“passou” ou crediário negado);

12. O índice de trocas de mercadorias em relação ao total
de atendimentos é de apenas 3%, o que indica que não estão
ocorrendo “vendas erradas”.
Alguma vez você já enxergou a sua loja com esses olhos? Já

consegue visualizar melhor a sua equipe e como trabalhar com
cada um especificamente?
De posse dessas informações, agora você pode avaliar com
muito mais precisão o que está ocorrendo na sua loja, com sua
equipe. Volte ao quadro várias vezes, olhe com bastante calma.
Com certeza, quanto mais olhar, mais as informações começam
a saltar aos olhos. Você vai descobrir que tem vendedor com
taxa de 26% de clientes “só olhando”. Isso significa que esse
vendedor tem dificuldades em abrir a venda, quando ele aborda
e o cliente diz que está só olhando, ele, todo gen l, diz para o
cliente ficar à vontade, se precisar é só chamar etc., mas não
consegue abrir a venda e o risco de perder a oportunidade de
negócios com esse cliente é muito grande, eu diria até que é
certeza que vai desperdiçar.
E o pior disto é que esse vendedor tende a atender mais clientes

que a média geral. Como ele não “perde” tempo atendendo,
estará mais disponível para atender, e o estrago provocado é
grande. Interessante observar que os vendedores que
“perdem” mais tempo com os clientes são os que têm a maior
taxa de conversão e como conseqüência, o maior volume de
20
vendas. Iden ficado o problema, agora é mais fácil providenciar

a solução: trabalhar melhor esse vendedor nas abordagens, na
abertura da venda e dar instrumentos para que ele possa
superar essas dificuldades, até porque os outros vendedores no
salão de vendas, com as mesmas mercadorias, mesmas
condições de preço e polí ca de vendas conseguem um
resultado melhor. Fica claro que o problema está localizado no
vendedor nesse quesito em par cular.
Dica: Quando o vendedor aborda um cliente e

este diz que está só olhando, qualquer tenta va
de abrir a venda fará com que o cliente se sinta
desconfortável. O vendedor passa a imagem de
chato, inconveniente etc. Abandoná-lo dizendo
que “se precisar é só chamar” também não é
uma boa alterna va, a chance de que ele
apenas ande pela loja e vá embora é bastante
grande. A solução que funciona é conversar
sobre qualquer assunto que não seja venda,
isto fará com que o cliente aceite o vendedor
próximo, ele até “esquece” que está na
presença de um vendedor. Exemplo: fale sobre
o clima, sobre alguma no cia que está na mídia
(desde que não seja assunto polêmico, por
razões óbvias) e ele começará a conversar com
você naturalmente. Geralmente ele acaba
perguntando sobre algum produto. Bingo! Aí
está a chance de abrir uma venda.
21
É o mesmo caso dos vendedores que fazem muita reserva de

mercadoria ou perdem venda por conta das objeções ao preço,
ou falta de mercadoria ou os outros mo vos. Investem grande
tempo com o cliente, mostram muita mercadoria e no final,
nada. O cliente diz que “vai dar mais uma vol nha” e o vendedor
não consegue superar essas objeções. É evidente que esse
vendedor tem dificuldades de fechamento ou de contorno de
objeções. Qual a solução? A mesma, claro. Treinar o vendedor
nesses fundamentos.
Eu disse logo atrás que a atuação de um bom gerente significa

pelo menos 50% do sucesso de uma loja. Entende agora o que
eu quero dizer? Esses exemplos de perda de vendas estão
diretamente ligados a treinamento de vendedor, e um gerente
que faz acompanhamento de vendas no salão pode e deve
iden ficar e resolver esses problemas de atuação dos
vendedores.
Vejo muito gerente fazer reuniões com a equipe de vendas e

dizer somente que os resultados estão fracos, que os “homens”
estão pressionando, cabeças vão rolar e outras bobagens. Tem
aqueles também que fazem reuniões intermináveis dizendo à
equipe que eles precisam vender mais, que precisam atender
bem, que precisam encantar e fidelizar os clientes, só não dizem
COMO. Considerando que o vendedor tenha intenções sinceras
de melhorar seus resultados, fica a questão: O que eles
precisam fazer para melhorar?
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Com os resultados apurados pela Boleta de Tráfego, você vai

conseguir iden ficar cada elemento da sua equipe com seus
pontos fortes e suas dificuldades, aí basta treinar e acompanhar
o vendedor para dar suporte ao(s) fundamento(s) que ele
precisa melhorar. Onde? No salão, acompanhando as vendas. O
gerente deixa de ser “guardador” de loja, a pessoa que dá
descontos, o chefe, e passa a ser o gestor da equipe, com
fundamentos técnicos, embasado em informação adequada,
realmente administrando a equipe de vendas.
...reuniões intermináveis dizendo à equipe

que eles precisam vender mais, que
precisam atender bem, que precisam
encantar e fidelizar os clientes, só não
dizem COMO.
Com toda certeza, a par r da implantação desse controle você

vai conseguir melhorar os resultados de vendas, de forma
técnica, obje va, buscando eliminar as diferenças entre os
vendedores. Sempre vai haver um vendedor em primeiro lugar e
sempre vai haver alguém em úl mo. O problema é a distância
entre eles. É inadmissível que você tenha o primeiro colocado
com uma diferença muito grande da venda do úl mo. Isso é
aberração, sintoma claro de distorções na sua equipe de vendas.
Por incrível que pareça, eu estou acostumado a ouvir desculpas
23
de gerentes sobre a diferença de resultados do po: “o

vendedor X tem muitos clientes, já está aqui há muito tempo,
por isso que ele vende mais que os outros”. Mas também tenho
a experiência de colocar vendedor novo na loja, que não tem
esse po de pensamento, é mo vado, determinado e pra ca os
fundamentos de atendimento, conversão e cket-médio e
dispara nas vendas, encosta ou supera os valores do melhor
vendedor da loja.
Claro que há outros fatores envolvidos no processo, como

vitrines, estoques, mix de produtos, layout e arrumação da loja,
polí ca de preços, planos de pagamento etc. Nós sabemos disto,
mas sabemos também que o desperdício dos vendedores é
muito grande e pode ser reduzido com ações prá cas que estão
ao seu alcance.
Existe outro ponto muito importante que vale

a pena destacar
Eu, por diversas vezes, já ouvi empresários ou
gerentes dizerem que têm um excelente
atendimento na loja deles, que a equipe atende
muito bem, mas estão insa sfeitos com as
vendas, precisam melhorar os números.
Quando eu observo o pessoal trabalhando
encontro exatamente essa situação. A equipe
“atende” muito bem, são gen s, presta vos
etc., mas não sabem influenciar a decisão de
24
compra de um cliente, desconhecem os

processos técnicos da venda, falham na missão
de vender. Não podemos confundir “atender”
com “vender”, é muito perigoso, apesar de tão
comum. No capítulo dedicado aos vendedores
vamos mostrar como iden ficar e resolver esse
problema.

25
TICKET-MÉDIO
Bom, não falamos ainda do cket-médio. Essa variável, de tão
importante, eu diria que sua consequência é devastadora, tanto
para cima quanto para baixo, nos resultados de venda. Vamos
voltar ao quadro anterior e analisar os dados apurados com
relação a essa variável:
O vendedor que obteve os piores resultados no período que

analisamos também teve o menor cket-médio, ou seja, R$
198,00. Agora, vejamos o que ocorre se esse mesmo vendedor,
em função de receber treinamento adequado, pra car e
acompanhar sua performance, acrescentar itens a mais nas suas
vendas, trabalhar melhor os produtos com valores mais altos e,
especialmente, explorar adequadamente os planos de
pagamento da loja, aumente o valor total das suas vendas e
eleve seu cket-médio ao mesmo nível do vendedor que
conseguiu o melhor resultado, ou seja, R$ 302,00.
Para efeito deste raciocínio vamos manter os outros índices

inalterados, incluindo o mesmo número de vendas fechadas e a
mesma taxa de conversão de 58%, mul plicando o número de
vendas que ele realizou por este cket-médio de R$ 302,00.
Após a subs tuição dos valores do cket-médio, sua venda total
ficaria em R$ 29.596,00, ou “apenas” o segundo maior resultado
da equipe. Incrível! Não é verdade?
Agora faça isso com os outros vendedores e você vai se assustar
26
com os valores finais. Isso é venda que você acrescenta.
Você deve estar pensando “eu não posso fazer essa conta, não
posso simplesmente pegar o cket-médio do melhor vendedor
e comparar com os outros”. Aproveita para pensar também que
se tem alguém conseguindo esses resultados é porque é
possível. Se for um número eventual eu até concordo com você,
mas se esses resultados são sistemá cos, não tem desculpa não,
é fruto de trabalho competente.
Ticket-médio: Essa variável, de tão

importante, eu diria que sua consequência
é devastadora, tanto para cima quanto
para baixo, nos resultados de venda
Pelo cket-médio conseguimos perceber os vendedores que

ficam focados apenas em produtos promocionais, que não
sabem ou simplesmente não tentam oferecer produtos com
valores mais altos. Na verdade, têm medo de oferecer as
mercadorias mais caras, acham que se mostrarem aos clientes,
eles vão sair correndo.
Além do fato de não conseguirem fazer vendas complementares

ou adicionais, apenas “atendem” naquilo que o cliente solicitou,
não conseguem fazer sondagem e iden ficar necessidades que
os clientes possuem e que eles podem atender, e
27
principalmente, não sabem levar o cliente para um plano de

pagamento que viabilize uma venda maior. Claro que se fizerem
vendas adicionais, acabarão aumentando o número de peças
por venda e, com certeza, melhorarão o cket-médio. Só existe
uma solução para você resolver esse problema: treinamento e
acompanhamento.
TRÁFEGO
DE CLIENTES
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TRÁFEGO DE CLIENTES
É bom lembrar que a informação estratégica que você consegue
com a implantação da Boleta de Tráfego é o controle dos clientes
que entraram em sua loja. Não precisa perguntar como foi o
movimento, basta olhar o relatório de tráfego, já que o
somatório geral das boletas vai lhe dar a informação do total de
clientes que entraram na loja nesse período.
Vale a pena destacar aqui que é prá ca comum gerentes e

vendedores sempre solicitarem que a empresa precisa fazer
propaganda. Mas propaganda gera tráfego, não vende, quem
vende são os vendedores, a não ser que sua empresa seja de
marke ng direto ou autosserviço. Se a taxa de conversão está
baixa o problema não é tráfego, é aproveitamento. Se você faz
propaganda e aumenta o tráfego, com a mesma taxa de
conversão, só vai aumentar o desperdício. Antes de gerar
aumento de tráfego, o que é necessário fazer é melhorar o
aproveitamento do tráfego que a loja já tem. Esse é um dado
que mostra claramente de onde você pode gerar aumento de
vendas sem aumentar custos, apenas aumentando sua eficácia.
Antes de gerar aumento de tráfego, o que

é necessário fazer é melhorar o aprovei-
tamento do tráfego que a loja já tem
29
Entretanto, se você está monitorando as variáveis Taxa de

Conversão e Ticket-Médio, e está conseguindo a ngir índices
bons ou sa sfatórios nesses quesitos, mas mesmo assim ainda
con nua com volumes baixos de vendas, isso significa que seu
tráfego pode estar baixo. Você não vai conseguir vender se os
clientes não estão entrando na sua loja. Nesse caso, não adianta
simplesmente cobrar resultados do gerente ou da equipe. É
necessário gerar tráfego na sua loja. Mas aí a situação é outra, é
uma questão de marke ng, Visual Merchandising, ações
promocionais etc., esses fundamentos que precisam ser
trabalhados e extrapolam a competência somente de gerentes
e vendedores para resolverem o problema.
Geração de tráfego é uma questão que por si só demandaria um

livro inteiro apenas para tratar deste tema, mas, se sua loja está
posicionada em local que possui tráfego de trânsito, por
exemplo em um shopping, e o mesmo possui bom tráfego de
prospectos, é fundamental o trabalho de atração para sua loja,
mais exatamente uma vitrine que, além de demonstrar os
produtos que você vende, também desperte o desejo de entrar
e comprar, assim como, avaliar a iluminação, exposição de
produtos, sinalização etc. Há ó mos profissionais no mercado
especializados em Visual Merchandising que poderão fazer um
diagnós co mais preciso e propor soluções adequadas para o
seu problema, assim como, existe muita informação disponível
na internet. Recomendo que se invista, ao menos tempo, na
tenta va de solucionar esse problema. Por outro lado, é notório
que nos dias atuais, fazer marke ng u lizando redes sociais tem
30
gerado excelentes resultados. Mas lembro que este po de

marke ng é bastante técnico, não é somente criar uma página
no Facebook ou no Instagram para resolver o problema, é
assunto que recomendo seja tratado por profissionais da área
que dominem as ferramentas e saibam montar campanhas
eficazes que gerarão os resultados esperados, com custos
compa veis. Enfim, se a questão é gerar tráfego, isto precisa ser
atacado para solucionar o problema, mas isto só foi possível
saber porque o diagnós co foi feito e o problema iden ficado,
agora é trabalhar na solução.

31
ESFORÇO NÃO PAGA CONTA

Outra coisa que eu também gostaria de destacar, é com relação
à confusão que se faz entre esforço e resultados. Vou explicar
melhor. Tem vendedor que quer ser remunerado pelo esforço.
Porque arrumou a seção dele, atendeu muitos clientes,
par cipou das reuniões, dos treinamentos etc. acha que já é
suficiente. Vale lembrar que esforço não paga conta, o que paga
conta é resultado. Claro que o esforço é necessário, mas não
basta, esforço sozinho é tolice, é desperdício de energia. É
necessário que o esforço seja dirigido a resultados, e que esses
resultados sejam a ngidos.
Nós estamos aqui tentando encontrar fórmulas que nos

mostrem de onde vamos rar as vendas que precisamos. As
soluções estão aí: Tráfego, Taxa de Conversão e Ticket-Médio,
são essas as variáveis que estão sob nosso controle. Não temos
controle sobre esse mundo abstrato chamado mercado, ou
sobre o clima, ou nosso concorrente, ou ainda sobre a economia
do país. O que nós controlamos é nosso desempenho, nosso
comportamento, a nossa equipe. Precisamos dar um rumo ao
nosso pessoal, evitar discussões que não levem a nada. É uma
questão de escolhas e de a tudes. Quando fazemos isso
puxamos a responsabilidade para nós, porque a pergunta que
fica é: “O que EU posso fazer? O que EU vou atacar?”
Vale lembrar que esforço não paga conta,

o que paga conta é resultado
32
Se nós vermos esse comportamento e conseguirmos passar

para nossa equipe, eles também vão parar de procurar
explicações para jus ficar o porquê de não a ngirem metas, por
que não está dando certo. A questão não é encontrar
explicações para o que não está dando certo, é procurar
soluções e caminhos para dar certo.
COMO IMPLANTAR
Até aqui a história está uma maravilha, muito bonita, mas fica a
pergunta que deve estar na sua cabeça e não quer calar: “Como
faço isso funcionar na minha loja?” Falar é fácil, quero ver como
fazer os meus vendedores anotarem essa Boleta de Tráfego
corretamente para que eu possa ter números confiáveis”.
Não existe mágica, o que existe é estratégia, disciplina e

trabalho. Portanto, é necessário que você crie uma boa
estratégia para o controle do correto preenchimento das
boletas pelos vendedores. E posso garan r a você que mesmo
que um ou outro número seja esquecido ou anotado errado, a
ordem de grandeza já será suficiente para demonstrar o perfil da
equipe e da loja a você.
As alterna vas para implantar e controlar são várias e sua

cria vidade e experiência é que vão determinar o que é melhor
para você e sua equipe. Mas vou citar alguns exemplos de
sucesso que já conseguimos em alguns de nossos clientes.
33
Uma primeira alterna va é o controle da entrega das boletas

pelos vendedores no momento da saída, quando vão assinar ou
bater o ponto. A pessoa responsável pelo controle de ponto fica
encarregada de recolher e conferir as boletas.
Outra experiência de implantação que também já u lizamos foi

premiar os vendedores pelo correto preenchimento e entrega
das boletas, calculados através de pontos. Eu chamo de prêmio
reverso. O vendedor já tem um determinado valor ou prêmio
em mercadoria garan do no começo do período de controle da
implantação e, caso ele não perca nenhum ponto, receberá
integralmente o prêmio. O vendedor vai perdendo pontos em
cada falha que cometa, ou por não entregar, ou por entregar
preenchida de forma inadequada. O prêmio então vai sendo
rebaixado conforme o vendedor vai perdendo pontos. Isso
funciona para o período de implantação, de criação da ro na.
Depois que a equipe incorporou, fica mais fácil dar
con nuidade. Os novos vendedores já entram na ro na desde o
início. Você vai perceber que não terá problemas com
vendedores novos, os an gos é que costumam dar mais
trabalho.
34
Entretanto, nenhuma estratégia vai funcionar se o gerente da

equipe não “comprar” a idéia, não perceber que a Boleta de
Tráfego é uma ferramenta poderosa de auxílio na determinação
do sucesso da equipe e dos resultados de vendas e,
principalmente, se ele não “vender” a idéia para a equipe, as
dificuldades de implantação serão maiores. Precisa haver
convencimento e disciplina.
Como a Boleta de Tráfego é uma ferramenta de diagnós co, eu

sempre faço a analogia do médico para as equipes de vendas. Se
o médico não souber onde dói não poderá indicar o remédio
certo. Para que ele possa indicar o melhor tratamento precisa
fazer um bom diagnós co.
No nosso caso, o gerente vai ter melhores condições de ajudar

de fato sua equipe se ver parâmetros reais de tráfego, de taxa
de conversão, do cket-médio, tanto da loja no global, quanto
de cada elemento da sua equipe. Sem contar que ainda existe
uma série de outras informações que são extraídas dos
resultados das Boletas de Tráfego. Com isso, o gerente poderá
providenciar os “remédios” corretos para cada um, na dose
certa, no momento adequado.
Nenhuma estratégia vai funcionar se o

gerente da equipe não “comprar” a idéia,
não perceber que a Boleta de Tráfego é
uma ferramenta poderosa
35
Resumindo:
Quando falamos da importância da atuação de um gerente de
loja, estamos nos referindo a essas variáveis que estão sob o
controle da empresa. Você conseguirá tornar as reuniões de
trabalho obje vas, vai trabalhar em cima de focos
determinados e não permi rá discussões vazias que retratam
apenas opiniões, que nem sempre são fundamentadas, são
meras percepções ou desculpas de quem não está conseguindo
bons resultados.
Demi r é muito fácil, basta dar um tapinha nas costas,

agradecer e mandar passar no setor de pessoal para fazer os
acertos. O desafio é formar profissionais, tanto de gerência
quanto vendedores. Com certeza, o controle dessas variáveis
através da Boleta de Tráfego vai dar alguns instrumentos para a
formação dos profissionais, levando-os a aprenderem a pensar
de modo correto, a agir de forma adequada. Procurar o quê e
como fazer, onde buscar resultados. Não é tudo que precisam,
certamente, mas será mais uma poderosa ferramenta à
disposição da equipe.
Com essa ferramenta, o gerente de vendas passará a ter uma

visão diferente da loja, vai enxergar muita coisa que não
percebia antes olhando apenas os relatórios de vendas.
Conseguirá tratar de forma diferente pessoas diferentes, pois
terá a sua disposição a informação de cada elemento da sua
equipe. Claro que existem os fundamentos gerais, que precisam
36
ser passados a todos, como temos lembrado aqui o tempo todo,

mas também existem as ap dões e limitações individuais. Você
tem vendedor com grande facilidade para abrir vendas, mas
tem dificuldades de fechamento, e outros que parece que não
sabem nada, mas são matadores. Enfim, a questão aqui é
implantar e fazer funcionar. Então, mãos à obra e bom trabalho.
Esse caminho dá certo, é um dos segredos do sucesso. Dá

trabalho, mas acima de tudo, dá resultados.
Dica 1: Uma alterna va de u lização da Boleta de Tráfego que
também fazemos é o vendedor anotar no verso da Boleta os
itens que os clientes procuram e não encontram na loja, que a
loja não tem. Isto dará uma ideia para o comprador se estão
faltando alguns itens estratégicos no mix de produtos, visto que
se há procura e a loja não tem, representa perda de vendas pela
falta de tais itens.
Dica 2: Por outro lado, também vale um lembrete importante.

Se os clientes estão procurando por produtos que a loja não
trabalha e não tem interesse em trabalhar, seja porque não
representa o seu posicionamento mercadológico, seja porque
não existe interesse mesmo em trabalhar, o que pode estar
ocorrendo é que o layout, a vitrine ou a “porta de loja” estejam
errados, atraindo clientes que não são o público-alvo da loja.
Preste atenção neste detalhe, não é raro encontrarmos
situações assim na prá ca.
37
Alerta: Outro ponto que quero destacar é sobre a própria

atuação do vendedor neste quesito, pois o que pode estar
ocorrendo é que o vendedor não sabe fazer a venda alterna va.
Ou seja, quando um cliente procura por determinado produto
ou marca que você não tem ou não trabalha mas tem similar ou
equivalente e o vendedor, por falta de preparo técnico, não
consegue oferecer. A solução para este problema é novamente
o que temos insis do aqui: treinamento; é dar os instrumentos
adequados para que o vendedor consiga executar com eficácia a
migração de produto.

38
CAPÍTULO II VAMOS FALAR DE VENDEDORES
Ainda dentro do nosso desafio de fazer o simples, o obje vo

aqui é sinte zar as variáveis que possibilitem a você ter uma
visão clara de quais fundamentos deve trabalhar para a
melhoria da eficácia com a equipe de vendas. Falar de
vendedores é falar basicamente de 4 variáveis de controle,
sendo 3 da área de conhecimentos e 1 de comportamento.
39
Tenho encontrado de tudo na minha vida profissional. Empresas

que contratam algumas consultorias que passam meses
trabalhando dinâmicas de grupo, procurando implantar
programas mo vacionais, gastando grandes somas em dinheiro
na busca da melhoria das equipes de venda e nem sempre
conseguem. Mas depois de tantos anos, a experiência me
mostra que se essas variáveis que vou apresentar forem
trabalhadas com determinação, os resultados aparecem rápido.
Em três ou quatro meses você já consegue números que vão
impressionar.
Entretanto, uma equipe de vendas começa com a própria

formação dela. Vale a pena inves r tempo e dedicação à
formação de uma equipe campeã. Você não consegue ganhar
campeonato com jogadores ruins, também não consegue bater
metas com vendedores desmo vados, que passam o dia
pensando na hora de ir embora ou pesquisando concursos em
jornais, sonhando em ter um emprego em que ninguém
“pressione” ou “demita”.
Mas é muito importante nós entendermos bem o que estou

falando. Já me referi a demi r no capítulo anterior e não é isso
que estou falando. Estou falando, em primeiro lugar, em fazer
uma boa seleção de pessoal, contratar pessoas com perfil
adequado à função que vão exercer. Pessoas com caracterís cas
de departamento administra vo dificilmente darão certo em
um salão de vendas. Até mesmo vendedores externos com larga
40
vivência nessa a vidade podem encontrar dificuldades em se

adaptar a ficar no salão de vendas. Já vivi isso na própria pele.
Também já ve a experiência de vendedores “papeleiros” não
se adaptarem a venda de produtos no varejo. Para explicar
melhor, vendedores “papeleiros” são aqueles vendedores
acostumados a vender contratos, po planos de saúde,
consórcios e afins. Estão acostumados a vender promessas
(serviços) e não produto concreto, palpável, com cor, tamanho,
modelo etc. Já vi o oposto também, excelentes vendedores de
loja não conseguirem resultados em vendas de serviços, pois
estavam acostumados a demonstrar o produto para o cliente e
quando precisaram vender serviços, onde a venda passa pela
construção de uma idéia, falharam.
Resumindo: o desafio começa na formação da equipe e depois

de formada, a missão é transformar cada elemento dessa
equipe em um campeão. Então vamos às variáveis:
1. Conhecimento de Técnicas de Vendas

2. Conhecimento de Produtos
3. Conhecimento da Loja
4. Determinação/Disciplina
41
TÉCNICAS DE VENDAS
Falar de Técnicas de Vendas é tão importante que eu escrevi
outro livro que trata somente deste assunto, onde eu coloquei o
conteúdo básico do nosso treinamento “Como Obter Sucesso
em Vendas – A Missão” que temos realizado por esse país afora.
Mas, dentro da nossa proposta neste trabalho, vou fazer um
breve resumo aqui.
Por definição, vender é a capacidade de

influenciar outra pessoa a aceitar uma
proposta, procurando iden ficar e
atender as necessidades dessa pessoa.
Existe um grande dogma de que o vendedor nasce pronto, é um

dom natural. Não existe maior men ra que isso. Vender é uma
habilidade técnica, uma ciência e uma arte, e para se
desenvolver nessa ciência é preciso conhecimento e
treinamento. Conhecimento das técnicas e desenvolvimento
das habilidades através do treinamento e da repe ção.
Conhecer e depois treinar, treinar, treinar. Não se aprende a
jogar futebol por manual. É preciso conhecer os fundamentos
técnicos, as regras, através dos manuais, e depois desenvolver a
habilidade, pois o resultado vem da performance, da prá ca.
Assim como médicos, engenheiros, advogados, mecânicos ou

contadores não nascem prontos, o vendedor também precisa
de formação técnica para se tornar um profissional de vendas.
42
Não vamos confundir ap dão com nascer pronto. Como

qualquer outra profissão, para ser um profissional de vendas, é
necessário ter determinadas caracterís cas. Precisa gostar de
desafios, de falar com pessoas, de metas. Eu sempre dou o meu
próprio exemplo nas minhas palestras. Até me sinto bastante
capaz a aprender conhecimentos de novas áreas, mas, por
exemplo, por mais que eu possa vir a aprender medicina, jamais
seria um bom médico, pois não posso ver sangue, passo mal.
Mesmo que eu me esforçasse, seria medíocre.
Com uma a vidade ligada à performance, o vendedor tem que

ser como jogador de futebol, como os cantores, músicos,
atletas. Tem que treinar, e treinar sistema camente. Há uma
resistência muito grande por parte dos vendedores quanto a
treinar. Eles dizem que já sabem, que não precisam e outras
bobagens maiores, principalmente os mais “experientes”. O
problema está na confusão que fazem entre saber e treinar. São
duas coisas totalmente dis ntas. Treinar é exercitar o que já se
sabe, e o maior problema é quando dizemos que já sabemos,
pois estaremos nos recusando a treinar. “Treinar pra que, se eu
já sei tudo?”.
Há uma resistência muito grande por

parte dos vendedores quanto a treinar.
Eles dizem que já sabem, que não
precisam e outras bobagens maiores,
principalmente os mais “experientes”.
43
Eu sempre me lembro do Senna que, na Fórmula 1, ficou

imba vel em pista molhada. Virou o rei! Depois de perder uma
corrida de kart por causa da chuva, sempre que chovia, ia treinar
exaus vamente. Lembro também do Frank Sinatra que dizia:
“Talvez, ensaiar 12 horas por dia tenha me ajudado a cantar
melhor...”.
Todo profissional investe na sua carreira. Você vai falar com o

seu gerente de banco e ele tem curso superior, normalmente
tem uma pós-graduação e por aí vai. Se você perguntar para ele
quanto ele inves u na carreira, provavelmente ele nem saberá
responder em função do tanto que teve que estudar e fazer
cursos. Torneiros mecânicos, analistas de sistemas, economistas
e tantas outras profissões também dependem de formação
técnica, de inves mentos em formação. A profissão de vendas
não é diferente, se você perguntar para os seus vendedores
quanto eles inves ram na formação deles você vai perceber
pelas respostas o quanto isso é negligenciado. Não compram
livros para estudar e reciclar conhecimentos, não fazem cursos,
não par cipam de palestras, a não ser quando são obrigados, e
ainda reclamam, normalmente. Salvo raríssimas exceções.
Então, o segredo é formar o melhor me que puder, e treinar

depois. De início eu sugiro que você contrate um bom
treinamento, ou mande sua equipe a uma boa palestra de
treinamento de vendas. Mas aí vale um alerta: Eu tenho visto
tanta gente dando palestra de vendas que chego a me assustar,
44
a ficar realmente muito preocupado. Psicólogos que nunca

entraram em um salão de vendas a não ser para comprar,
consultores que nunca pisaram em outro lugar a não ser nas
salas de aulas, fazendo palestras que poderiam ser chamadas de
show, mas nunca de treinamento de vendas. Esses
“treinamentos” acabam caindo no ridículo, porque falta
experiência de salão de vendas ao treinador e os vendedores
não valorizam, não associam com a realidade deles. Cuidado!
Considerando o respeito que a é ca me impõe vou me limitar a
fazer somente o alerta. Pesquise primeiro, procure se informar
bem. Não sou nada contra os shows, mas show é show, não é
treinamento de vendas. Não podemos confundir “palestra
mo vacional” com treinamento de vendas. Treinamento é
conteúdo técnico, é estudar e treinar o processo da venda, é
fornecer instrumentos concretos aos vendedores para que eles
tenham condições de exercitarem os seus conhecimentos e
desenvolverem novas técnicas para aplicação prá ca no dia a
dia. Quando a situação for de show, que isso fique claro para eles
e para você.
Eu recomendo que você adote um es lo e uma técnica. Dessa

forma você terá padrão, conseguirá ter uniformidade nos
treinamentos e na atuação dos seus vendedores. São tantas as
teorias, tantos os modismos, mas técnica de vendas de varejo é
estudar o processo da venda: abordar, sondar, demonstrar,
contornar objeções, adicionar e fechar.
45
No entanto, o grande problema do treinamento de vendas é a

con nuidade. Não basta fazer um treinamento. O treinamento
de verdade se inicia quando acaba o curso, porque é no salão de
vendas que as coisas acontecem e que você terá a oportunidade
de colocar em prá ca as teorias que aprendeu, de fixar os
conhecimentos. Caso contrário, o treinamento não dá certo.
Vender é uma habilidade e como tal você só desenvolve se
treinar muito.
Como forma de dar con nuidade ao treinamento, de fixar o

conteúdo teórico, eu desenvolvi o que chamo de PPT - Programa
Permanente de Treinamento. O PPT é um programa para que os
gerentes tenham condições de tornarem-se eles mesmos os
treinadores de suas equipes. Você o encontra na segunda parte
do meu livro “Como Obter Sucesso em Vendas – A Missão”.
46
Após dado o curso ou o treinamento, o correto é que cada passo

da venda seja treinado, discu do com a equipe, durante uma
semana, e depois aplicado um ques onário como forma de
exercitar a equipe no fundamento estudado. Durante uma
semana a equipe trabalha as abordagens, por exemplo. Claro
que eles já executam todo o processo em cada venda, mas o
obje vo aqui é fracionar o treinamento de tal forma que você vá
fixando parte a parte esses fundamentos. Na semana seguinte
você trabalha sondagens, e assim por diante. Quando terminar
todos os módulos você volta ao primeiro. Esse processo é
repe do então por mais 4 ou 5 vezes no mínimo.
Na verdade, o PPT é apenas um roteiro inicial. Você deve ampliar

as discussões, aprofundar cada tópico, procurar esgotar o tema
com a equipe para que o conteúdo técnico seja fixado e
colocado em prá ca.
Dessa forma você padronizará o treinamento. Não estou aqui

querendo dizer que todos os vendedores devam trabalhar de
forma igual, não é isso. Estou me referindo a fundamentos. É
como tocar piano. Todo pianista estuda os fundamentos da
música e de como tocar piano, mas a forma de tocar é
individualizada, tem a ver com o talento e o es lo de cada um.
Trabalhar técnicas de vendas com a equipe é dar instrumentos,

recursos. É como uma caixa de ferramentas mesmo. Se você tem
uma caixa de ferramentas completa, é certo que não é em todo
47
trabalho que vai usar todas. Se você vai colocar um parafuso vai
precisar de uma chave de fenda. Se você vai colocar um prego
precisará de um martelo. O importante é que a ferramenta que
você precisar naquele momento você tem, basta abrir sua caixa
e pegar. Na venda ocorre o mesmo, não é em toda venda que
você vai precisar de todos os recursos, vai ter que usar todas as
técnicas. Aliás, tem cliente que deixa o carro na fila dupla, entra
correndo na loja, pede a mercadoria, vai ao caixa, paga e sai tão
rápido quanto entrou. Mas também tem aqueles que entram só
para dar uma olhadinha. Aí meu amigo, vende quem tem mais
recursos, mais técnica. É o que faz a diferença no final do mês
entre estar na ponta ou em úl mo lugar no relatório de vendas.

48
CONHECIMENTO DE PRODUTO
Outra variável que precisa ser trabalhada com a equipe é
conhecimento de produto. Não adianta nada o vendedor
conhecer técnicas de vendas se não conhece os produtos que
está trabalhando. Sabe o que acontece? Exatamente, isso
mesmo. Ele não conseguirá bons resultados, pois no momento
de aplicar as técnicas vai faltar um passo importan ssimo, a
demonstração do produto. É quando a gente ouve a seguinte
resposta de um vendedor quando o cliente pergunta por que
um produto é mais caro que outro: “a diferença é a marca”, ou
seja, NÃO SEI.
Como fazer para resolver esse problema?
Existem várias opções que você pode trabalhar. Uma delas

começa quando você contrata um novo vendedor. O ideal é que
esse vendedor não vá direto para o salão de vendas. Que ele
comece por conhecer o estoque, ajudar a arrumar seções, ou
seja, manusear as mercadorias. Isso vai fazer com que ele se
familiarize com os produtos da loja, que conheça onde estão
expostos, os preços etc.
Outra opção são os representantes e fornecedores que

patrocinam pequenos cursos. Cobre isso deles, ajuda muito.
Eles passam detalhes técnicos dos produtos que vão ajudar os
vendedores a melhorarem os seus recursos de demonstração.
Também costumam ter catálogos, manuais e outros materiais
49
de informação técnica dos produtos que vendem ou

representam.
Você também pode contar com os vendedores mais an gos,

mais experientes, que conhecem bem os produtos. Eles vão se
sen r muito valorizados se você pedir a eles que preparem uma
demonstração dos produtos da loja para toda a equipe.
Dentro dessa linha você também pode organizar apresentações

de produtos ou de família de produtos em um dia da semana.
Toda semana você escolhe um dia para o treinamento de
produto. Alguém fica responsável por estudar e preparar uma
apresentação de um produto ou família de produtos para toda a
equipe. Deverá listar as caracterís cas de cada produto,
relacionar os bene cios de cada caracterís ca e demonstrar isso
em detalhes para a equipe. Você pode determinar uma relação
do que você quer, por exemplo: marca, material, modelo,
design, recursos tecnológicos, cores etc. com seus respec vos
bene cios.
50
Mesmo que não queiram, aprenderão tudo sobre os produtos,

desenvolverão argumentos lógicos e técnicos sobre os produtos
da loja. Com certeza vão parar de falar que o produto “é lindo”,
“que é a sua cara”, “que parece que foi feito pra você”, “que é
show de bola”, “que é mais caro por causa da marca” e outras
expressões que comprovam somente que o vendedor não
conhece os produtos e os bene cios deles.
Com esse treinamento, você vai dar instrumentos para a equipe

realmente fazer demonstrações de produto com foco nos
bene cios que vão influenciar a decisão de compra do cliente,
além, é claro, do fato dos vendedores ficarem mais habilitados a
oferecer produtos adequados ao perfil e à necessidade dos
clientes.
Importante lembrar que é preciso que você promova o

revezamento entre eles para essas apresentações. Assim, você
não vai punir ou privilegiar ninguém e conseguirá a ngir o
principal, que é preparar sua equipe no conhecimento de
produtos. Técnicas de demonstração estão disponíveis no meu
livro “Como Obter Sucesso em Vendas – A Missão”, onde
tratamos de treinamento de vendas.
51
CONHECIMENTO DA LOJA
Quando eu coloco essa variável eu quero dizer que o vendedor
precisa saber onde os produtos estão, o que tem em estoque e o
que tem para chegar.
Lembra daquela cena em que o vendedor pede um minu nho

ao cliente, desaparece e, depois de intermináveis 10 ou 15
minutos, volta com o produto na mão ou todo sem graça
dizendo que não tem a mercadoria que ele foi buscar? Sabe por
que acontece isso? Claro, ele não sabe onde está a mercadoria e
aí fica perdendo um tempo enorme, dele e do cliente,
procurando.
Para resolver isso, a solução é muito simples, basta cada

vendedor ter sua seção na loja, arrumá-la todo dia e com toda
certeza ele vai saber o que tem lá. Depois você promove o
rodízio de seções. Nada melhor para a loja estar bem arrumada
e os vendedores conhecerem o estoque da loja do que uma
arrumaçãozinha de seção. Implante a ro na, não permita que o
vendedor vá para o salão de vendas antes de verificar a seção
dele no início do expediente.
Se você trabalha com confecções ou calçados vai concordar

comigo. A venda se dá no provador. Enquanto o cliente está no
provador ele está recep vo a provar outras peças, outros
modelos. Então, esse é o momento do vendedor oferecer,
oferecer, oferecer. Agora, se você deixar um cliente sair do
52
provador, trocar-se, para depois chegar com aquele modelo que

você imagina que vai dar certo para ele, esqueça, dificilmente
ele volta ao provador, ou seja, você perdeu a venda.
Considerando que você está em uma empreitada de melhorar

sua taxa de aproveitamento e seu cket-médio, não é com
vendedores que perdem vendas que vai conseguir, concorda?
Principalmente quando você vê o cliente atravessando a rua ou
o mall do shopping e entrar na loja concorrente. Aliás, a pior
cena não é vê-lo entrando, mas vê-lo saindo com a sacola na
mão.
Se você trabalha com confecções ou

calçados vai concordar comigo. A venda se
dá no provador.
Você precisa também manter a equipe de vendas sempre bem

informada sobre as compras, o que está programado para
chegar. As marcas, os modelos, as novas coleções e as
reposições. Um fato curioso é que os clientes sempre acham
que todas as empresas são organizadas, com informação fluindo
perfeitamente, tanto que quando eles procuram um produto
que não tem na loja eles perguntam ao gerente se vai chegar e
quando, como se ele soubesse. Posso garan r a quem quiser
que a maioria absoluta não sabe, não está informado sobre as
compras.
53
A solução é simples e só depende de você providenciar repassar

essas informações nas reuniões de equipe, não tem o que
inventar. Monte o processo e coloque em prá ca.
Conhecer a história da empresa também faz parte do grupo de

conhecimentos que a equipe deve ter sobre a loja, é muito ú l
aos vendedores, eles ficam mais autoconfiantes. Conhecer o
número de lojas, onde a empresa começou, as transformações
pelas quais já passou, ajuda a criar um sen mento de missão, de
inserção. O vendedor se sente fazendo parte dessa história e
não apenas um elemento pressionado a cumprir metas e
obrigações, o que nos remete ao nosso próximo tópico.
54
DETERMINAÇÃO / DISCIPLINA
Eu disse no início que são 4 variáveis que devemos trabalhar
com os vendedores. As 3 primeiras já apresentei, são áreas de
conhecimento. Conhecer técnicas de vendas, produtos e a loja.
Se alguém me perguntar das quatro variáveis qual é a mais

importante, sem dúvida nenhuma eu digo que é a 4³:
determinação e disciplina. Esse é o comportamento dos
vencedores, daqueles que sabem o que querem e aonde
querem chegar.
Pessoas determinadas têm foco e esse é o segredo. Quando

você chega perto delas sente essa energia, elas estão focadas
em um propósito, têm um obje vo e estão pensando em como
fazer para a ngi-lo.
Quando você vê um vendedor falando da balada à noite, da

festa que estão organizando não sei onde, do concurso que ele
está estudando, cuidado! A mente dele está em qualquer outro
lugar, menos ali na loja, no cliente, no produto, nas metas. Posso
garan r que as vendas desse vendedor serão baixas, medíocres,
porque está faltando foco, concentração, mo vação.
Conheço vendedores que têm certa limitação em técnicas de

vendas, até por má-formação escolar, mas que possuem uma
determinação astronômica e isso faz com que sejam campeões.
55
Estão o tempo todo dizendo que precisam vender tanto, que o

cliente tal faz tempo que não aparece na loja, que esse produto
que chegou agora é ó mo, vai ajudar a vender mais, que o
prêmio da semana é deles. Não aceitam o não, a derrota, o
pensar pequeno, a mediocridade. Vendedor determinado faz o
que tem que fazer ao invés de ficar procurando desculpas para o
fracasso ou fazendo reclamações o tempo todo, tentando achar
um culpado, desde que não seja ele próprio, claro.
Mo vação é fundamental na trilha do sucesso, e mo vação de

vendedor é vender. Quando o vendedor chega de manhã e faz
logo uma excelente venda, ninguém segura. Ele fica totalmente
no gás, imba vel, é o dia em que ele arrebenta com qualquer
meta. Para todo cliente que entra na loja ele diz “manda pra mim
que eu resolvo”. Para na frente do espelho e se acha o máximo.
Quando você tem vendedor se sen ndo assim você tem
negócios, tem sucesso, tem vendas.
Da mesma forma, quando o vendedor atende o primeiro cliente

e não consegue vender nada, atende o segundo, o terceiro e
nada, lá pelo quarto ou quinto ele faz uma venda insignificante.
Garanto que você vai ter problemas com esse vendedor durante
o dia. Ele passa a reclamar de tudo e de todos, reclama dos
preços pra cados, das mercadorias da loja, diz que só “pega
cliente caroço”, arrasta o pé quando caminha, olha para o chão.
Enfim, você tem um desmo vado, um problema.
56
Com base nisso, gostaria de fazer um pequeno exercício de

lógica.
Se nós sabemos que o vendedor

determinado, mo vado, tende a ser um
campeão, logo: se eu conseguir fazer com
que muitos da minha equipe sejam
determinados, mo vados, terei muitos
campeões. Não é simples?
Como fazer isso?

Em primeiro lugar, se o gerente contribui de forma obje va para
que seus vendedores vendam mais, por conta dos
treinamentos, da preparação e do foco que determina,
orientando onde buscar resultados, implantando os controles
necessários, sendo o líder dessa equipe, certamente terá
pouquíssimos problemas de mo vação entre seus vendedores.
E resultado atrai resultado, semelhante atrai semelhante,
sucesso chama sucesso. Nivela por cima, estabelece o seu
padrão de resultados, e esse padrão deverá ser alto, a altura que
todos merecem estar, o gerente e seus vendedores.
Um grande problema que você mesmo cria é quando aceita

resultados medíocres. Você nivela por baixo, pune os bons e
alivia os incompetentes. Você se torna um medíocre também.
57
Os bons começam a perceber que todo o esforço que fazem e os

resultados que conseguem não são reconhecidos. Os ruins não
são afetados, incomodados e normalmente têm o mesmo
tratamento que os bons. Isso é tragédia na certa. É a receita do
fracasso. Jamais aceite resultados medíocres, jamais concorde
com desculpas tolas que servem puramente para “explicar” o
porquê do trabalho não estar sendo realizado. O que deve ser
dito não são as explicações do porquê não deu certo, mas o que
estão fazendo para dar certo. Parta para a ação e transforme sua
equipe em matadores, em exemplos, em profissionais de alto
nível. O que você está esperando?

58
GERENTES
Eu gostaria de fazer alguns comentários sobre o gerente de
vendas. Existe uma tradição na maioria das empresas de
promoverem os melhores vendedores a gerentes. Mas
promovem sem nenhum projeto de preparação, de formação
de gerentes. Simplesmente um dia a pessoa é promovida e
assume uma loja. É evidente que a chance disso dar certo é
remota. Nem todo bom vendedor está preparado para ser um
bom gerente, um líder, um formador de pessoas.
O gerente é como um técnico de futebol, é aquela pessoa que

está à beira do gramado vendo cada lance que acontece em
campo, a colocação e o desempenho de cada jogador, atento
para reposicionar, avançar, recuar quando necessário,
subs tuindo os cansados ou os que estão com mau
desempenho. Não adianta esperar o mês acabar para perceber
que as metas não foram a ngidas, que houve falhas, não tem
como dar ré no tempo e consertar, o acompanhamento deve ser
em tempo real, no dia a dia do salão de vendas, com cada
elemento da equipe.
Nem todo bom vendedor está preparado

para ser um bom gerente, um líder, um
formador de pessoas.
59
O gerente tem que ser atuante, tem que estar presente na loja,
observando a equipe trabalhar, capacitando, orientando,
acompanhando, monitorando o desempenho de cada
vendedor dentro da loja, da arrumação, limpeza, dos outros
departamentos, fazendo a empresa fluir, andar. Liderar é
construir resultados através de equipes, é seguir um plano, é
fazer com que cada elemento da equipe dê o seu melhor.
Portanto, você precisa ter um programa de formação de

gerentes. Estabelecer critérios obje vos. Eu garanto uma coisa,
se você preparar os seus gerentes nos fundamentos essenciais,
estabelecer metas claras de trabalho e providenciar os recursos
necessários, já terá dado o passo principal na solução do
problema. Se você não fez quando os colocou, mas acredita que
as pessoas que estão lá têm o perfil adequado, então faça agora,
tome providências para consertar essa falha.
Outra área de igual importância é o conhecimento de liderança

e chefia. Vemos tantas empresas em que o líder não é o gerente,
que chega a assustar. O gerente só consegue implantar alguma
coisa nova se o líder da equipe “permi r” (normalmente um
integrante mais an go da equipe) e nem sempre o nível de
comprome mento ou de conhecimento desse “líder” é
compa vel com a realidade. A questão é: isso vai funcionar? É
óbvio que não. Você não vai conseguir implantar ro nas,
métodos, disciplina em uma empresa onde o gerente não tem
liderança, não tem a autoridade e o respeito necessários dos
60
integrantes da sua equipe para que sigam o líder.
Solução: você precisa de líderes na liderança. O tema é tão

importante e imprescindível para o sucesso de todo
empreendimento que eu trabalhei profundamente esse
assunto, desenvolvi um curso chamado PAGL – Programa
Avançado de Gerência e Liderança, onde tratamos exatamente
deste assunto, procurando iden ficar o que é a liderança, como
construir resultados de qualidade através das equipes, o que é
mo vação e como desenvolver esse sen mento nos
colaboradores, qual o melhor es lo de liderança, dentre outros
conceitos estratégicos. O que eu recomendo é isso, é preciso
buscar e inves r na capacitação dos líderes, nenhuma empresa
anda sozinha, é capaz de se autoliderar, é necessário
planejamento, estratégia, metas, recursos materiais,
d i s t r i b u i ç ã o e a c o m p a n h a m e n t o d e t a r e fa s , m a s
especialmente, uma equipe comprome da com resultados e
que se sinta realizada na busca destes resultados. Somente
assim é possível buscar a excelência. Quem constrói os
resultados de qualidade são as equipes que sabem o que fazer,
como e onde querem chegar, capitaneadas por um bom líder,
um bom técnico.
61
A realidade é a seguinte: eu vejo lojistas reclamando que os

vendedores não têm inicia va, que não tomam providências na
hora certa, que não se preocupam com o layout da loja,
reposição de estoques ou vitrines. Da mesma forma que os
gerentes não têm estratégias planejadas de promoções, de
ações de vendas etc. etc. etc.
Ora, a coisa é simples. Se os vendedores cumprirem a missão

deles de venderem, executarem as ro nas operacionais e de
treinamentos, palmas para eles. Os vendedores são vendedores
e não gerentes. Quem tem que se preocupar com as tarefas de
arrumação, layout, vitrines e reposição são os gerentes, eles que
distribuem e acompanham essas tarefas. Os vendedores
executam. De cada 100 vendedores, você vai rar um que tem
perfil e potencial de se tornar um gerente, então você aproveita
esse elemento para desenvolvê-lo. Da mesma forma, os
gerentes não são supervisores ou diretores de empresa, são
gerentes. Precisam colocar em prá ca os fundamentos que
competem a eles, que a supervisão determina, e se fizerem isso
a empresa funcionará, terá sucesso.
Não sou favorável da hierarquia rígida e não é isso que estou

dizendo. Os vendedores devem par cipar de reuniões com
sugestões e crí cas, assim como os gerentes, que, por estarem o
dia todo dentro da loja têm, com certeza, muito a contribuir nas
estratégias. O que estou me referindo é que normalmente as
empresas não têm um plano de ação, não definem claramente
62
quem é responsável pelo o quê, e o que se ouve muito é

reclamação, como se reclamar resolvesse os problemas. É muito
mais uma questão de gestão do que de reclamação.
Qual é o seu plano de ação? Quais métricas devem ser

controladas? Que ferramentas serão u lizadas? Quem controla
o quê? Com que periodicidade?
Quando você faz essas perguntas, começa a dar direção a sua

equipe, a colocar cada coisa em seu lugar. As variáveis são essas
que estamos discu ndo aqui, não vamos reinventar a roda.
Acesse nosso site:

www.falandodeloja.com.br
63
SUPERVISÃO DE LOJA
Eu já citei por diversas vezes aqui o supervisor. Mas e aí? Quem é
essa pessoa, o que ela faz?
Nós já vimos que precisamos ter uma equipe de vendas bem

selecionada, treinada, mo vada e gerenciada, com foco
determinado no que tem a fazer nas ro nas de vendas,
operacionais e treinamento. Já vimos também que as variáveis
de vendas na loja são Tráfego, Taxa de Conversão e Ticket-
Médio, como fazer para monitorar essas variáveis e buscar os
resultados, ou seja, de onde rar vendas.
Com relação ao Supervisor, se a empresa tem um é porque tem

várias lojas, caso contrário não faz sen do ter supervisor, basta
dono e gerente. Se a empresa coloca um supervisor é porque
precisa “super ver”, precisa que tudo que foi determinado e
orientado para as equipes seja cumprido em todas as lojas, em
todos os departamentos.
Qual o papel do Supervisor de Lojas?

O grande desafio dos supervisores é fazer com que as metas
sejam cumpridas. Metas de vendas, layout de loja, reposição de
estoques, treinamentos, comportamentos e normas
operacionais.
Os gerentes, por estarem sempre restritos ao ambiente da loja e
64
às ro nas do dia a dia, nem sempre percebem o que está

ocorrendo. É comum você chegar à loja e o gerente estar no
caixa remexendo em papéis ou então com uma caixa na mão
“fazendo vitrine” enquanto tem vendedor perdendo venda por
falta de acompanhamento.
Esse é o desafio dos supervisores, fazer com que os gerentes

cumpram sua função de maneira adequada e eficaz. Para isso
terá que promover reuniões periódicas com os gerentes de loja
e estabelecer em conjunto com eles as metas a serem
cumpridas, ouvir os problemas relatados sobre a loja de cada
um, da equipe, estoques, ouvir também sugestões sobre
campanhas e promoções etc. e orientar, alinhar procedimentos
dentro da polí ca e das metas da empresa. Portanto, o
supervisor é uma pessoa de campo.
Definidos os planos, o negócio é fazer funcionar. Uma ó ma

definição que encontro é: gerenciar é realizar tarefas através
de terceiros, controlar os processos e medir o desempenho. O
papel do supervisor aqui é exatamente esse, fazer com que os
gerentes gerenciem, realizem as tarefas propostas através das
suas equipes e controlem isso.
Cuidado com uma coisa: supervisores que não têm domínio da

função costumam fugir das tarefas que lhes compete e aí
começam a buscar tudo menos o que tem que ser feito. Às
vezes, passam o tempo todo no escritório “analisando”
65
relatórios, ou pior, ficam reivindicando premiação para

vendedores e gerentes, como se esse fosse o problema. Ainda
existem aqueles que estão a maior parte do tempo em busca de
“parcerias”, sempre atrás de alguma coisa que nem eles
mesmos sabem o que é. Fazem tudo, menos ir às lojas
acompanhar e orientar seus gerentes, inspecionar se as ro nas
estão sendo cumpridas, quais as dificuldades que seus gerentes
estão encontrando e orientá-los, e acabam perdendo
totalmente o respeito de todos.
Cabe comentar aqui que não sou contra premiação de equipes,

muito pelo contrário. Entretanto, isso deve ser feito com
critérios bem claros e definidos, e você tem duas opções para
premiar: cobertura de metas ou campanhas específicas. Vamos
a elas!
66
METAS E PREMIAÇÕES
Com relação a metas, o segredo é que elas sejam muito bem
definidas. Metas muito altas são deses mulantes e muito baixas
também. As muito altas, pelo simples fato de serem ina ngíveis
fazem com que vendedores e gerentes não se sintam
desafiados, sabem que não vão a ngir, e é óbvio que não vão
fazer o menor esforço para que isso ocorra.
Por outro lado, metas muito baixas fazem com que os

vendedores batam meta muito cedo no mês e, com meta ba da,
o vendedor tende a se acomodar ou a querer ajudar o colega
que está mal, e a loja perde muitas vendas que poderiam ser
realizadas. “Afinal, se esforçar pra que, se as metas já foram
a ngidas?”.
Meta não é simples expressão de vontade de diretor ou

supervisor, nada de simplesmente acrescentar 10% sobre a
venda do mês anterior, como se esse percentual fosse um
número esotérico, mágico.
Os critérios para definição de metas devem estar relacionados

com a curva de crescimento que a loja vem tendo, considerar
também os dias úteis trabalhados no mês, qualquer
sazonalidade que possa haver no período, a qualidade e o
volume dos estoques das lojas, ações promocionais etc.
Somente de posse desses dados é que a meta deve ser calculada
e definida.
67
Parece bobagem, mas vale frisar que o somatório das metas dos
vendedores precisa, no mínimo, ser o total da meta da loja. Digo
isso porque eu já presenciei casos em que isso não era
considerado, ou seja, mesmo que os vendedores a ngissem a
meta individualmente a loja não conseguiria a ngir. Incrível,
mas é verdade!
Outro detalhe importante é que vendedores precisam

permanentemente estar atrás de metas, e uma excelente
estratégia para eliminar o problema dos vendedores que
a ngem meta muito cedo no mês é manter metas escalonadas.
Em primeiro lugar defina a meta primária, básica do mês. Em

seguida, defina uma segunda meta como um percentual de
superação da primeira, como por exemplo, 15% e, por úl mo,
uma terceira meta com outro percentual de crescimento sobre a
segunda, como 10%. Na prá ca, se você definiu uma meta
básica de R$ 30.000,00 para os vendedores, a segunda meta
seria de R$ 34.500,00 (15% sobre a meta básica) e a terceira
meta seria de R$ 37.950,00 (10% sobre a segunda). Se você fizer
as contas perceberá que a terceira meta significa um acréscimo
de 26,5% sobre a meta básica, o que é um número expressivo de
superação.
Importante lembrar que meta é obrigação, é o que deve ser

cumprido, pois afinal você fez todo um estudo do que seria
68
razoável de ser a ngido pela equipe u lizando critérios

obje vos e muito bem avaliados. Já a superação de metas não é
para todos mesmo, somente os melhores e mais bem
preparados conseguirão buscar uma segunda ou terceira meta.
Vendedores precisam permanentemente

estar atrás de metas, e uma excelente
estratégia para eliminar o problema dos
vendedores que a ngem meta muito cedo
no mês é manter metas escalonadas
PREMIAÇÃO
Para o caso de premiações eu sugiro que você tenha um prêmio
básico para o cumprimento de meta, como por exemplo, um
percentual diferenciado de comissões. Caso o vendedor a nja a
meta básica receberá uma comissão diferenciada. Por exemplo,
se você paga 3% de comissão e o vendedor a nge a primeira
meta receberá 3,X% sobre o montante total vendido. Já para a
segunda e terceira metas eu sugiro que o prêmio seja em valores
fixos, mantendo o percentual já conquistado com a cobertura da
primeira meta, como por exemplo, R$ 150,00 para a segunda
meta e R$ 100,00 para a terceira, sendo os prêmios cumula vos.
Com essa estratégia sua equipe estará sempre comprome da

com metas e isso me lembra uma frase que diz: “problema é
69
tudo aquilo que você vê quando desvia o olhar das suas metas”.
É fácil perceber que essa estrutura de premiação é uma

complementação natural de salários, ou seja, é folha de
pagamento, não tem nada a ver com campanhas específicas,
com obje vos específicos.
Premiações específicas devem ter mo vos específicos. Essas

premiações devem ocorrer quando você ver que incrementar
vendas por um mo vo qualquer que demande essa ação,
normalmente em casos de necessidades de desova de estoques
ou parcerias com fornecedores. Nesses casos sua cria vidade é
que vai determinar o que deve ser feito e as possibilidades são
pra camente infinitas.
Com uma estrutura de premiação como essa, você não estraga

sua equipe, nãos os acostuma mal, e mantém uma polí ca bem
definida, mo vadora, com regras claras. Fundamental também
é não esquecer que a loja possui outras funções que também
par cipam no cumprimento das metas, como os gerentes,
caixas, crediaristas, estoquistas, repositores etc. Tenha também
uma polí ca de premiação para eles, claro que dentro do seu
orçamento e da proporcionalidade de par cipação de cada um.
Lembre-se que troféus, medalhas, cer ficados, quadros de

destaque também são prêmios e têm um valor muito grande
para quem recebe, pois é o reconhecimento público que a
70
empresa faz, e o registro “eterno” de uma atuação vencedora

que gerou resultados significa vos para a empresa e para o
colaborador.

71
CAPÍTULO III CRÉDITO X TICKET-MÉDIO

Nosso tema central é falar de como fazer a empresa ter sucesso
e cumprir seus obje vos, de forma simples. E os principais
obje vos são: vender, vender bem e fidelizar clientes. Você
pode ter uma loja maravilhosa, mas se você não tem venda, não
tem nada, ou melhor, tem sim, um grande problema para
resolver.
E não basta vender, é necessário vender bem, com boas

margens, girar seus estoques e, principalmente, fazer com que
os clientes tenham uma ó ma experiência comprando de você
para que retornem e indiquem sua loja.
Certo, já vimos que existem 3 variáveis que originam vendas:

tráfego, taxa de conversão e cket-médio. Tráfego, porque se
não tem cliente entrando na sua loja você não tem para quem
vender. Taxa de conversão, porque você precisa transformar o
tráfego da sua loja em vendas. E, finalmente, Ticket-Médio, ou
seja, aumentar o valor médio das vendas que você realiza.
Vamos nos concentrar neste capítulo na terceira variável: Ticket-
Médio.
72
O primeiro passo aqui é monitorar todas as vendas pela forma

de liquidação, pela forma como você recebe essas vendas.
Quando você rar um relatório de vendas é necessário saber
quantas vendas foram realizadas, qual o total vendido, mas
também quais os totais por po de liquidação. Vou dar um
exemplo*:
Qtde. Vendas % Forma Pagto. Valor % Ticket-Médio
514 29,9 Dinheiro 37.085,10 11,1 72,15
390 22,7 Cartão débito 36.418,20 11,0 93,38
135 7,9 Cartão crédito p/ data 22.981,05 6,9 170,23
361 21,0 Cartão crédito parcelado 100.848,96 30,3 279,36
318 18,5 Crediário 135.245,40 40,7 425,30
1.718 100,00 TOTAL 332.578,71 100,00 193,58
Quadro 2: *Dados reais baseados em um mês de operação de uma loja de confecções
O que esse quadro nos mostra?
Em primeiro lugar é importante entender a diferença entre

percentual de par cipação da modalidade de liquidação no
total das transações e o percentual de par cipação da
modalidade de liquidação no total do faturamento, que podem
variar significa vamente. No caso do exemplo do Quadro 2
temos:
a) Foram realizadas 514 vendas em dinheiro e
representam 29,9% de todas as vendas
b ) O m o nta nte n e s s a m o d a l i d a d e d e
recebimento representa 11,1% de todo o
faturamento
c) O cket-médio realizado nessa modalidade
73
de liquidação foi de R$ 72,15.
Considerando as modalidades “dinheiro” e “cartão de débito”,

ou seja, as vendas à vista, teremos os seguintes totais:
a) 52,6% das transações realizadas no período

foram na modalidade de liquidação “à vista”
b)O percentual do faturamento no período

considerado é de 22,1%
c) Somando todas as vendas e dividindo pelo

total de transações nessas modalidades de
liquidação teremos que o cket-médio “à
vista” é de R$ 81,31.
Podemos notar também que a modalidade cartão de crédito

para a data representa apenas 7,9% das transações e 6,9% do
faturamento, com um cket-médio de R$ 170,23, enquanto as
vendas com cartão de crédito na modalidade parcelado
representam 21% das transações e 30,3% do faturamento, com
um cket-médio de R$ 279,36. O crediário tem os seguintes
números: 18,5% das transações, 40,7% do faturamento e um
cket-médio de R$ 425,30.
74
Mas afinal, onde eu estou querendo chegar com tudo isso?
Simples, quem compra à vista, compra pouco. Se você fizer um

pequeno exercício de imaginação e “migrar” uma pequena
parte das vendas que são realizadas em dinheiro com um cket-
médio de R$ 72,15 para a modalidade crediário, que possui um
cket-médio de R$ 425,30, veja a que resultados poderíamos
chegar fazendo a migração interna de 10% dessas vendas,
mantendo todas as demais variáveis inalteradas:
Qtde. Vendas % Forma Pagto. Valor % Ticket-Médio

463 26,9 Dinheiro 33.405,45 14,8 72,15
351 20,4 Cartão débito 32.776,38 13,2 93,38
135 7,9 Cartão créd. p/ data 22.981,05 5,1 170,23
361 21 Cartão crédito parcelado 100.848,96 22,5 279,36
408 23,8 Crediário 173.522,40 44,4 425,3
1.718 100 TOTAL 363.534,14 100 211,6
Quadro 3: Análise de Liquidações de Vendas
Percebeu? Com apenas 10% das vendas que seriam realizadas

em dinheiro passando a ser realizadas no crediário nós teremos
um aumento de 11% nos resultados finais de venda total ou R$
30.955,43 a mais em vendas, com a mesma quan dade de
clientes, com o mesmo número de vendas. Ou seja, sem
nenhuma alteração do “movimento” da loja, neste caso aqui do
nosso exemplo, apenas com ajuste da estratégia, o quanto esse
aumento passa a representar? Certamente você poderá pagar
mais do que o aluguel da loja somente com essa diferença.
75
Agora imagine se você trabalhar com percentuais de migração

maiores e simultaneamente trabalhar as outras variáveis, como
a migração também de vendas do cartão de débito para o cartão
de crédito parcelado, além de ampliação do cket-médio geral
por conta do aprimoramento da equipe de vendas, mix de
produtos e tudo que temos falado aqui?
76
REFLEXÕES – ESQUECI DA INADIMPLÊNCIA?

Vamos agora fazer uma reflexão sobre tudo isso e considerar
alguns impactos na empresa decorrentes dessa “migração”.
Em primeiro lugar eu sei que você poderia estar pensando que

eu esqueci da inadimplência, dos custos de se manter um
crediário com analistas, emissão de carnês, cobrança, capital de
giro para financiar essas vendas, fluxo de caixa etc. etc. etc. Claro
que não, vamos considerar tudo isso e mais algumas coisas.
Sei também que o conselho que você mais deve ouvir é: “venda
à vista”, “faça caixa”, “venda barato”, “faça promoção”. Isso tudo
é falácia. Duvida? Então con nue lendo atentamente e depois
me diga sua opinião sobre o que eu digo a seguir.
Vamos começar analisando o crescimento das vendas:
Uma das formas mais rápidas de crescer vendas é incrementar

vendas a prazo, por questões óbvias. Se o cliente precisa
desembolsar à vista, compra menos, e comprando a prazo, gasta
mais; eu costumo dizer que a diferença entre comprar uma calça
jeans e um apartamento, normalmente, está na quan dade de
parcelas. A simples mudança do pagamento em espécie para o
pagamento no cartão de débito já provoca aumento do cket-
médio. Só porque o cliente não viu o dinheiro saindo da carteira,
já gasta mais, e ainda é venda à vista. Todo mundo sabe disso,
77
mas o desperdício de oportunidades ainda é gigantesco.
Mas retornando ao ponto central da nossa reflexão, quais são os

ganhos diretos que a empresa consegue com essa estratégia?
1. Aumento das vendas da loja, dos vendedores

e gerentes gerando mais comissões, tendo como
conseqüência gente mais mo vada na sua
empresa;
2. Aumento de negócios com fornecedores

p o s s i b i l i ta n d o co n d i çõ e s m e l h o r e s d e
fechamentos de pedidos, prazos, materiais de
merchandising e outros ganhos;
3. Redução de custos fixos, e aqui eu quero me

estender um pouco mais, você vai entender o
porquê:
a. Vamos pegar o aluguel do prédio como

exemplo: Se você paga R$ 10.000,00 de aluguel
e vende R$ 100.000,00, estará pagando 10% do
seu faturamento. No entanto, se por conta de
alguma estratégia de vendas mais agressiva,
você aumentar seu faturamento para R$
200.000,00, o aluguel cairá para 5%. Só aqui,
são cinco pontos percentuais do seu
faturamento que você economiza em despesas.
78
b. O custo do pessoal de retaguarda e outros

com salários fixos também vai cair na proporção
do crescimento das suas vendas, assim como
energia, água, contador e uma série de outros
custos fixos que você tem na empresa. Mais
quantos pontos percentuais aqui? Vamos
admi r como exemplo desta demonstração que
seus custos fixos totais estejam na ordem de
25% do seu faturamento. Dobrando seu
faturamento, estes custos passam a representar
12,5%.
c . Va m o s a d m i r ta m b é m q u e co m a
implementação do crediário suas vendas nesta
modalidade de liquidação representem 50% do
seu faturamento, sendo os outros 50% nas
demais formas que você já nha, ou seja,
dinheiro e cartões de débito e crédito. Se você
ver 10% de inadimplência nesta carteira (não
me refiro a atrasos de liquidação, porque esses
até rendem uma receita extra de juros, refiro-
me aqui a perdas por inadimplência mesmo),
isto representará uma perda de 5% do seu
faturamento total (10% de 50% = 5%).
d. Ora, se neste nosso exemplo você promove

uma economia nos seus custos fixos de 12,5% e
79
por conta disto tem que assumir uma

inadimplência de 5%, o saldo é aumento nos
seus resultados finais, ou seja, é lucro extra
direto que você agrega. Já me chamaram
muitas vezes de maluco quando eu digo que
aumento a lucra vidade da empresa
aumentando a inadimplência. Mas os números
estão aí, é só uma questão de saber fazer conta.
e. Mesmo que sua inadimplência neste caso seja

de 20% na carteira, que representaria uma
perda no seu faturamento de 10%, ainda assim,
você não aumentaria nenhum Real nos seus
custos. Incrível, não é?
f. Para finalizar este raciocínio, vamos admi r

que você vinha obtendo um lucro líquido de 10%
do seu faturamento nas condições anteriores e
que implantando o crediário, com essa
inadimplência alta de 20%, seus custos finais
não se alteraram (pelo aumento do
faturamento e queda dos custos fixos), você
con nuará tendo a mesma margem de lucro, só
que agora dobrada, porque antes era 10% de R$
100.000,00 e agora é 10% de R$ 200.000,00.
Simples assim!
g. Você ainda tem outro ganho direto, que é a
80
ampliação da carteira de clientes com um

grande diferencial, esses clientes são
cadastrados com todas as informações que você
precisa para fazer ações de marke ng de
relacionamento.
Se para incrementar suas vendas a prazo você vai ter que

suportar um aumento na sua inadimplência, somente com a
economia dos custos fixos que você promove com o aumento
das vendas poderá financiar esses custos com grandes chances
de não alterar em nada ou até reduzir seus custos finais, em
função desse crescimento, visto que o cket-médio das vendas a
crédito é exponencialmente maior. Eu o desafio a fazer as
contas. Levante os dados da sua empresa e faça todas as
simulações. Isso vai deixar você perplexo com o que vai
conseguir apurar.
Detalhe: eu nem estou cogitando que você faça uma adequação

do mark-up dos seus produtos, mas se eu fosse você, pensaria
nisto também. As vendas a crédito permitem um mark-up mais
alto, já que a cultura do tomador de crédito é avaliar o valor das
parcelas, e não o custo total da compra, e quem compra a prazo
não pede descontos. Claro que você precisa manter-se
compe vo, a concorrência não permite exageros, mas eu me
refiro a ajustes, e há sim espaço para isso.
Eu sei que isto tudo parece contra-intui vo, mas faça a seguinte
81
analogia: imagine sua loja sem aceitar cartão de crédito.

Imaginou? Lembrou da “inadimplência” de 4 ou 5%(ou algo em
torno disso), da taxa de administração do cartão? Se você não
recebe cartão de crédito você não tem essa “inadimplência”. E
quanto você acha que sua venda cairia sem essa modalidade de
pagamento? Em tese, o raciocínio é similar.
O grande problema aqui é a enorme distância entre o que é

possível fazer e o que tem sido feito no sen do de implementar
uma polí ca de vendas a prazo saudável. Na maioria das
empresas falta foco, planejamento por parte da direção para um
ataque frontal, onde a equipe de vendedores, gerentes e
crediário estejam trabalhando com empenho, alinhados na
direção do fechamento de vendas com esta estratégia.
82
O que temos visto são analistas de crédito burocratas, lentos,

subaproveitando o potencial de compras da maioria dos
clientes por falta de critérios adequados de análise, mas não só,
ainda existe outro fator que afeta consideravelmente os
resultados de venda a prazo, que é o aproveitamento por parte
da equipe de vendas do limite de crédito concedido. Não
adianta o analista dar limite se o vendedor não sabe aproveitar,
além, claro, de outros fatores que impactam diretamente nestes
resultados, tais como: layout da loja equivocado, onde não
existe planejamento para atendimento de crediário, sinalização
deficitária, falta de adequação de So wares que permitam
agilidade e segurança nestes processos, dentre outros.
Alterna vas
Existem outras alterna vas de financiar as compras do cliente
sem necessariamente você ter que assumir os riscos de toda a
operação de concessão de crédito. Você pode buscar empresas
de terceirização de crédito, com os cartões private label onde
consta o nome da sua empresa no cartão, mas toda a operação é
gerenciada pela terceirizada, especialista na operação, com
exper se no assunto e assumindo todos os riscos; ou mesmo
concentrar suas vendas nos cartões de crédito parcelado. No
entanto, é bom lembrar que o limite que o cliente dispõe no
cartão de crédito ele usa no supermercado, na farmácia e no
posto de combus veis, ou seja, é muita gente compe ndo pela
mesma capacidade de consumo, enquanto que o limite
83
disponibilizado no crediário da sua loja só é possível ser u lizado

na sua loja.
Eu tenho alguns clientes que u lizam o “Cartão de Crédito da

Loja”, com layout refinado e outros detalhes, até porque
atendem uma clientela que tem um nível de exigência mais alto
e não se sen ria bem sendo cliente de crediário. Tudo bem, não
tem problema, é só uma questão de estratégia mercadológica, o
que importa é a operação em si, no fundo estamos tratando do
mesmo assunto.
Nosso obje vo aqui não é detalhar ro nas administra vas e de

planejamento financeiro. Mas eu não tenho a menor dúvida que
vale a pena você dedicar atenção e esforços no sen do de
implementar uma operação que atenda esta demanda, os
resultados que temos conseguido em nossos clientes são
incríveis.
É bom lembrar que o limite que o cliente dispõe

no cartão de crédito ele usa no supermercado,
na farmácia e no posto de combus veis, ou
seja, é muita gente compe ndo pela mesma
capacidade de consumo
Assim como você precisa tomar providências quanto à

formação e preparação de toda a equipe, também compete a
você dar os instrumentos para que essas metas sejam
alcançadas.
84
O grande desafio é crescer vendas, portanto está colocado que

você precisa agir no sen do de buscar alterna vas para que isso
ocorra e, posso garan r, não é com sonhos, gritos ou discursos
bonitos que você vai conseguir, é com ações.
Temos muitos cases de sucesso, mas um em especial me vem à

mente agora, em que uma loja nha sérios problemas de
faturamento e precisava urgentemente crescer suas vendas,
sob pena de fechar, e o crescimento do cket-médio tornou esse
crescimento uma realidade.
Com o mesmo tráfego a loja teve um expressivo percentual de

crescimento, adotando a estratégia de fortalecer seu crediário e
tomando todas as providências nesse sen do. O crescimento de
150% em 06 meses foi tanto que, com esses resultados, essa
passou a ser uma importante loja da rede. Claro que as outras
variáveis de venda não foram esquecidas, pelo contrário, foram
fortemente trabalhadas, e o crescimento do cket-médio foi a
conseqüência de todo esse trabalho.
Mas vale lembrar também que ouvíamos a equipe dessa loja

reclamar que o problema era o tráfego que exis a apenas no
outro lado da rua, onde havia lojas “âncoras” de grande porte
que puxavam os clientes para lá, o sol era culpado pelo
esvaziamento do lado da calçada, o mix de produtos era
também um problema, além da reclamação dos preços e de
tantas outras ladainhas.
85
O sol e as outras lojas não mudaram, o mix de produtos e preços

con nuaram pra camente os mesmos, o que mudou foi a forma
de trabalhar, de o gerente atuar junto à equipe, o que mudou foi
a estratégia, a mo vação, a preparação e qualificação dessa
equipe, e os resultados alcançados foram fantás cos.
FLUXO DE CAIXA
Eu imagino que sua preocupação esteja com relação ao fluxo de
caixa, visto que você vai colocar mercadoria para fora e não vai
entrar dinheiro de imediato. Claro, procede, é per nente, você
precisa repor seus estoques e há os compromissos que a
empresa precisa honrar, e para isto você precisa de caixa. No
entanto, este assunto é importante analisar com calma. Em
primeiro lugar, mesmo que você deseje implementar de
imediato, se você ainda não opera com crediário vai ser
necessário organizar-se estruturalmente para isso, definir
regras, treinar pessoas, implantar so ware.
86
Outro aspecto importante é que as vendas também não

acontecem repen namente nessa modalidade, é preciso
esforço para que a equipe comece de fato a vender. A
experiência nos mostra que é preciso até incen var os
vendedores com alguma campanha específica para que as
vendas no crediário comecem a acontecer, a curva de
crescimento demora um pouco para deslanchar. Isso permite
que você vá se organizando financeiramente para o impacto no
fluxo de caixa.
Por outro lado, caso você sinta necessidade de mais segurança,

comece devagar mesmo, vá liberando apenas para clientes da
loja que você já tenha relacionamento, clientes indicados,
adeque os limites de crédito liberados etc. Ou seja, há vários
instrumentos de controle que você vai ajustando para que a
migração para o crediário vá acontecendo dentro de um ritmo
que você possa administrar com o cuidado necessário e não
provoque forte descasamento de fluxo de caixa. Esta estratégia
é para um planejamento de médio prazo, você em um ano terá
conseguido elevar a par cipação do crediário no seu
faturamento de forma mais significa va e poderá colher os
frutos desejados.
Eu tenho um cliente que possui uma rede de 5 lojas que dizia

que o crediário seria o mal necessário, até relutou bastante
quando eu propus implantarmos a estratégia. Hoje, passados já
alguns anos, ele diz que se soubesse que era tão bom teria
87
começado muito antes, e ainda confessa que duvidava das

métricas que nhamos estabelecido como obje vo, ele dizia
que achava que eu exagerava, mas que se conseguisse a ngir a
metade do obje vo já seria um bom número. Pois é, ele superou
todos as metas, tanto de mark-up, cket-médio, spread
financeiro (receita de juros X inadimplência) e, principalmente,
os volumes de venda, que atualmente são mais que o dobro dos
volumes que ele fazia quando iniciamos o trabalho de
consultoria lá. Hoje ele briga pelo crescimento da par cipação
do crediário nas vendas. E tem um detalhe, ele não nha caixa
disponível para financiar as vendas a prazo, foi construindo ao
longo da formação da carteira. E deu certo! Inclusive ele já
iniciou o plano de expansão com abertura de duas novas lojas,
com recursos próprios. Este é apenas um exemplo, mas é uma
história que eu poderia trocar o nome e contar de novo, porque
é a mesma, é sempre assim nestes úl mos anos. Eu tenho outro
cliente que quando começamos o trabalho lá ele nha 4 lojas e a
situação não era nada boa, pelo contrário. Hoje, passados mais
de 5 anos, ele tem 18 lojas na rede. Tenho várias outras histórias
para contar, mas vou parar, senão você também vai pensar
como aquele meu cliente ali em cima, vai achar que estou
exagerando. Mas não tem problema, pode duvidar, eu até
prefiro. Tire a prova, demonstre na prá ca que eu estou errado,
tente implantar e depois me conta no que deu.
No entanto, se você ver um perfil mais conservador e prefere

não adotar a estratégia de oferecer crédito próprio, ainda assim,
eu sugiro que volte seus esforços para focalizar as vendas a
88
prazo, u lize os planos de parcelamento dos cartões de crédito,

ofereça parcelamento em 8, 10 vezes, você verá que os ganhos
são enormes, como eu já demonstrei no capítulo anterior. E,
com as vendas em cartão, você ainda tem a possibilidade de
antecipar os recebíveis fazendo caixa. Mesmo que você tenha
que antecipar recebíveis e pagar taxas, a economia com custos
fixos, a melhora no seu mark-up e nos resultados finais, cobrem
com folga estes custos, sobrando volumes muito maiores de
vendas. Lembre-se de que quem compra à vista compra pouco e
cliente que você ganha por preço, também perde por preço.
Cliente que só quer preço não é cliente seu.
89
CONCLUSÃO
Bem, como eu disse no começo, o obje vo deste livro era
abordar de maneira simples algumas variáveis da dimensão de
vendas para que você vesse condições de executar um plano
imediato de crescimento de vendas, e foi o que eu fiz, fiquei
restrito a apenas algumas métricas, especialmente em tráfego,
taxa de conversão e cket-médio. Não falei nada de vendas por
metro quadrado, cobertura de estoques, giro, planejamento de
verbas de compras, estudo para definição de mix e marcas,
gestão de retaguarda, dentre tantas outras que fazem parte da
administração de varejo. Também com relação a pessoal fiquei
apenas em uma pequena abordagem sobre a equipe de vendas,
não aprofundamos. Para você ter uma ideia, somente para o
tema da liderança eu tenho um programa completo que
denomino PAGL – Programa Avançado de Gerência e Liderança,
que é denso, bastante profundo, com muita teoria e
ferramentas prá cas para capacitação de líderes, porque o tema
exige.
Sobre treinamento de vendas eu tenho outro livro – “Como

Obter Sucesso em Vendas – A Missão”, que é dirigido para
vendedores, um treinamento completo de vendas varejo, que
tem como anexo o PPT – Programa Permanente de
Treinamento, onde aprofundamos em técnicas de vendas com
dicas prá cas para o dia a dia dos vendedores, ajudando-os a
vender mais e melhor, com recursos para fazerem sondagens
perfeitas, demonstrações matadoras, superarem objeções
90
di ceis, resgatarem vendas “perdidas” e muito mais.
Não reinventamos a roda, a ousadia desta obra é tentar fazer

com que você termine melhor do que quando começou, que
pelo menos uma dica ú l tenha sido passada para que você
possa colocar em prá ca e melhorar seus resultados. Se você
melhorar, sua equipe também melhora, e esta é a minha missão
de vida, se eu conseguir isso, sinto-me realizado.
Se você chegou até aqui e realmente gostou, eu tenho outros

canais de comunicação onde procuro passar conteúdo de valor.
Visite nosso blog em falandodeloja.com.br (não esqueça de se
cadastrar e u lizar o Sistema de Controle de Tráfego), também
nosso canal no YouTube (Falando de Loja - Ermelino Espíndola)
onde posto vídeos regularmente toda semana, siga-nos
também no Facebook, na página facebook.com/falandodeloja e
interaja conosco, deixe comentários, crí cas e sugestões,
prometo que responderei o máximo que puder. São muito bem-
vindas.
Um grande abraço e sucesso!
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A ferramenta a ser u lizada para esse caso é a Boleta de Tráfego:

Vejamos como funciona o controle através da Boleta de

Os vendedores anotam na Boleta de Tráfego o resultado de cada

O primeiro obje vo da Boleta de Tráfego é monitorar seu

A terceira informação estratégica que a Boleta de Tráfego vai dar

essa informação, você ﬁca sabendo exatamente quanto perdeu

Além disso, a Boleta de Tráfego vai lhe dar uma informação

Exemplo de resultado apurado:

Quadro 1 Resultados: 1. Vendeu 2. Só Olhando 3. Preço

Vamos procurar interpretar o quadro acima, apurado em um

1. A taxa de conversão geral de vendas foi de 65%, ou seja,

mo vos que estão lá expostos;

“passou” ou crediário negado);

Alguma vez você já enxergou a sua loja com esses olhos? Já

E o pior disto é que esse vendedor tende a atender mais clientes

vendas. Iden ﬁcado o problema, agora é mais fácil providenciar

Dica: Quando o vendedor aborda um cliente e

É o mesmo caso dos vendedores que fazem muita reserva de

Eu disse logo atrás que a atuação de um bom gerente signiﬁca

Vejo muito gerente fazer reuniões com a equipe de vendas e

Com os resultados apurados pela Boleta de Tráfego, você vai

...reuniões intermináveis dizendo à equipe

Com toda certeza, a par r da implantação desse controle você

Por incrível que pareça, eu estou acostumado a ouvir desculpas

de gerentes sobre a diferença de resultados do po: “o

Claro que há outros fatores envolvidos no processo, como

Existe outro ponto muito importante que vale