28/08/2019 Malala Yousafzai: 5 lições de liderança da ativista e Nobel da Paz

AS LIÇÕES DOS LÍDERES (/LIDERES/AS-LICOES-DOS-LIDERES) 1 ano atrás

Malala Yousafzai: 5 lições

de liderança da ativista e
Nobel da Paz

A protagonista do documentário “He named me Malala”, de Davis Guggenheim,

lembra-nos que o mensageiro é tão importante quanto a mensagem. 
  
Camille Sweeney e Josh Gos eld

Uma jovem de 20 anos seria a última pessoa a quem pensaríamos recorrer para nos
dar lições de liderança. Mas a ativista paquistanesa Malala Yousafzai não é uma
jovem comum. Na sua curta vida não só chamou a atenção internacional para um
grande problema – o de 61 milhões de meninas que não têm acesso à educação –
com persuadiu os líderes mundiais para que começassem a tomar medidas reais para

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corrigir esta questão. E tornou-se na mais jovem galardoada com o Prémio Nobel da
Paz, em 2014.

Eis algumas das lições que podemos aprender com alguém cuja in uência, coragem e
determinação foram sentidas em todo o mundo antes mesmo de ter completado duas
décadas de idade.

1. Marcar a sua posição

Malala foi criada numa família que valoriza a educação, mas quando os talibãs
começaram a fechar escolas na sua região, no vale de Swat, Paquistão –
bombardeando muitas delas – o seu sonho de estudar começou a esvanecer-se.
Muitas meninas foram aterrorizadas para carem em casa, mas Malala, muçulmana
devota e com apenas 11 anos de idade na altura, continuou a ir à escola. No entanto
fez mais que isso. Começou a escrever sobre a sua vida, de forma anónima, para a
BBC Urdu online. O blog de Malala tornou-se viral, mas não mudou o panorama no
local onde vivia. Os talibãs ainda controlavam tudo. Com grande risco pessoal,
Malala começou a falar, usando a sua verdadeira identidade – “onde e quando, para
quem estivesse a ouvir” – na rádio e na televisão, com os jornalistas nacionais e
estrangeiros. Foi preciso ter muita coragem, mas a mensagem de Malala foi ouvida e
atraiu milhões de pessoas.

Qualquer líder – seja um educador, empresário ou ativista – que advogue uma nova
maneira de fazer as coisas irá enfrentar resistência. O status quo nunca muda por si
só. Fazer face à resistência envolve empenho e sacrifício. Os líderes que defendem
publicamente as suas crenças podem realizar algo ainda maior do que motivar os
outros a agirem em seu nome – podem inspirar as pessoas a verem o próprio
potencial. Aqueles que lideram pelo exemplo capacitam os outros a imaginar
que também eles podem ser mais e fazer mais do que alguma vez pensaram ser
possível.

2. Encontrar a sua história

Malala sabia que para ganhar apoio para a sua causa tinha de dominar a arte da
persuasão. Numa palavra: storytelling (http://www.portaldalideranca.pt/lideres/as-
licoes-dos-lideres/5066-storytelling-segredos-de-10-grandes-lideres-2) (contar
histórias, ou a tão atual “narrativa”). Ela diz que passou muitas horas na casa de
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banho, “a olhar para o espelho e a praticar discursos” de forma tão diligente que os
irmãos mais novos acabavam por car desesperados para entrar.

Malala apercebeu-se de que a sua vida, as suas lutas e as suas aspirações tornavam a
história mais e caz. Foi por isso que escreveu o livro “Eu Sou Malala”, e foi por isso
que permitiu que Guggenheim zesse o documentário. Malala não conta as suas
experiências apenas por uma questão de publicidade – fá-lo para chamar a atenção
das pessoas e inspirá-las a participarem numa causa muito maior que ela.

Os líderes podem car tão imersos nos detalhes das suas empresas que se esquecem
de comunicar por que é que eles próprios são importantes. Uma das melhores
formas de passar a sua mensagem é através de uma história simples e
memorável. Claro que ninguém é um contador de histórias nato. É uma arte que se
aprende. Não importa qual a forma de veicular a mensagem escolhida pelo líder –
social media, por escrito, em declarações públicas – tornar-se num bom contador de
histórias requer prática, humildade, recetividade à crítica, e muita tentativa e erro.

3. Ser você mesmo

Malala pode ter uma voz em termos mundiais, mas não se assume como a maior
autoridade do globo em educação. Ela percebe que para persuadir as pessoas precisa
de as deixar ver quem ela é realmente. Apesar de defender sempre o que acredita, ela
usa o humor, sinceridade e charme juvenil para desarmar as pessoas, sejam elas
líderes mundiais, como o na altura presidente Obama ou a Rainha Isabel II, ou em
programas de humor nos EUA como o “Daily Show” (ainda apresentado por Jon
Stewart) e o então “The Colbert Report”, de Stephen Colbert.

Malala é honesta e direta. Partilha coisas sobre si mesma, algumas mais ligeiras,
como a forma como gosta de brincar com os irmãos ou a sua obsessão por braços de
ferro, e outras pungentes, como a preocupação com a sua terra natal ou as suas
inseguranças enquanto adolescente. Porque Malala é ela própria, a sua mensagem
re ete aquele pormenor que todos os líderes têm de ter: autenticidade.

É natural que os líderes queiram impressionar os outros, desempenhando um papel

que por vezes não é muito genuíno, no sentido de parecerem os mais inteligentes na
sala ou aqueles que têm todas as respostas. As “personas” fabricadas afastam as
pessoas. Um verdadeiro líder sabe que será mais convincente, persuasivo e
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inspirador se expressar todas as partes da sua personalidade de modo equilibrado –

incluindo o seu humor, humildade, e até mesmo a sua vulnerabilidade. Por vezes o
mensageiro é tão importante quanto a mensagem.

4. Ser bom ouvinte

Malala viaja pelo mundo, visitando as comunidades em di culdades para estar com
raparigas que lidam com alguns dos obstáculos que ela enfrentou no Paquistão. Ela
entende de forma intuitiva que não será capaz de ajudar se assumir que sabe
exatamente o que elas precisam. Uma vez no local – seja em Gaza, em campos de
refugiados na Jordânia e no Líbano, na Nigéria, no Quénia ou na Serra Leoa – faz
perguntas às jovens que muitas vezes são respondidas por outros: o que precisas? O
que queres que seja o teu futuro? O que posso fazer por ti?

Há uns anos Malala reuniu-se com jovens refugiadas sírias a viverem em campos no
Vale de Bekaa, no Líbano, onde não havia escolas. As raparigas disseram a Malala
que, desde que haviam sido forçadas a sair das suas casas, precisavam
desesperadamente de formação pro ssional alinhada com a educação académica.
Malala levou a mensagem para a sua organização, o Malala Fund, a m de ajudar a
abrir uma escola que fornece os dois tipos de ensino a mais de 200 sírias
adolescentes.

Porque se tornou numa excelente ouvinte, Malala ganhou a con ança de jovens
ativistas locais. Eles mantêm-na informada sobre as suas ideias e os seus progressos.
E, por sua vez, Malala usa a sua poderosa infraestrutura – como o blog do Fundo, os
social media e os seus contactos globais – para ampli car as suas vozes, fazer passar
as suas mensagens, e angariar verbas para levar as oportunidades de educação às
suas comunidades.

Os líderes, que têm o tempo contado mas são empenhados, às vezes podem ignorar
este aspeto crucial da liderança – saber ouvir. Nenhum indivíduo pode saber tudo.
Quando os líderes se isolam dos funcionários ou clientes, correm o risco de
perder oportunidades e até mesmo de perder o controlo das suas organizações.
Conhecimento é poder, e aqueles que ouvem sabem sempre mais que aqueles que
não o fazem.

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5. Manter-se focado na meta

Malala nunca pensou vingar-se dos seus agressores. Quando discursou na
Assembleia da Juventude da ONU defendeu o “direito à educação para todas as
crianças”, até mesmo “os lhos e as lhas dos talibãs”. Não que Malala seja uma
santa, apenas percebe que ferver de raiva e odiar os inimigos não vai ajudar uma
única criança a ir à escola. Esta autoconsciência impede-a de perder o enfoque e
energia, direcionando a sua paixão para o que realmente interessa. Qualquer líder
que assuma um grande desa o vai enfrentar problemas complexos, que vão fazer
surgir uma data de emoções: da frustração e raiva à depressão e desespero. Como
refere o neurocientista António Damásio, os seres humanos não são puramente
“máquinas pensantes” mas “máquinas com sentimentos que pensam”.

Os verdadeiros líderes fazem todos os esforços para não se renderem às

emoções que ameaçam miná-los. Não que qualquer emoção em particular seja
necessariamente boa ou má – até a raiva e o desespero podem, por vezes,
desencadear uma ação positiva. A questão que temos de colocar a nós próprios é:
será que esta emoção vai ajudar-me a alcançar o que tenho trabalhado tão duro para
atingir, ou só vai atrapalhar?

08-03-2018

Fonte: Fast Company (https://www.fastcompany.com)

Portal da Liderança 

Camille Sweeney e Josh Gos eld são coautores do livro “The

Art of Doing: How Superachievers Do What They Do and How
They Do It Well (http://theartofdoing.com/the-book/)”. 
Camille, que no seu tempo livre escreve cção, colabora para o
The New York Times e outras publicações.
Josh foi diretor de arte da New York Magazine, tendo recebido
inúmeros prémios por ilustrações e fotogra as para revistas, editoras de música e de
livros.

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