SALDANHA, Anaís Naomi Kasuya; SOARES JÚNIOR, Dimas;

DEL GROSSI, Mauro Eduardo. Um modelo de planejamento

estratégico adaptado às empresas familiares rurais. In: II
SEMINÁRIO SUL-BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO RURAL,
2002, Passo Fundo/RS. Anais do II Seminário Sul-Brasileiro de
Administração Rural. Universitária, 2002. v. 1, p. 293-305.

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UM MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ADAPTADO ÀS EMPRESAS
FAMILIARES RURAIS

Anaís Naomi Kasuya Saldanha1

Dimas Soares Júnior2
Mauro Eduardo Del Grossi3

1. INTRODUÇÃO

O aumento da concorrência nos mercados agrícolas e a necessidade de elevarem-se os

padrões de competitividade dos agricultores de base familiar, são idéias já bastante debatidas
e comumente aceitas junto aos especialistas do setor. (Antonialli, 1997). Gastal (1986) advoga
que é imprescindível inovar em matéria de tecnologia, tanto em processos produtivos
primários como na gestão das empresas e nas fases de beneficiamento e comercialização da
produção.
Neste sentido, torna-se oportuna a proposição de Ansoff (1977), para quem as decisões
sobre o que, como, quando e quanto produzir devem considerar um enfoque estratégico que
contemple uma profunda análise interna da empresa, bem como das tendências que o
ambiente onde esta atua podem lhe impor, proposição esta que pode ser tomada como válida
para qualquer segmento econômico que esteja sob análise.
Pode-se afirmar inclusive que tal necessidade é ainda mais evidente no setor
agropecuário, uma vez que as variáveis que aí interagem são sensivelmente mais numerosas
que aquelas passíveis de serem consideradas pelos empresários do setor urbano, o que torna o
ambiente onde operam as empresas rurais mais dinâmico e sensível as influências positivas e
negativas presentes em suas ações.

1
Acadêmica do Curso de Administração de Empresas da Universidade Estadual de Londrina e
Bolsista do PIBIC/CNPq no Instituto Agronômico do Paraná / IAPAR - Rod. Celso Garcia Cid, km 375
– Cx. Postal 481 – 86.001-970 – Londrina/PR – Fax: 0xx43 376.2101– email:
anaissaldanha@hotmail.com
2
Engenheiro Agrônomo - Pesquisador da Área de Sócioeconomia do Instituto Agronômico do
Paraná / IAPAR - Rod. Celso Garcia Cid, km 375 – Cx. Postal 481 – 86.001-970 – Londrina/PR – Fax:
0xx43 376.2101 - email: dimasjr@pr.gov.br
3
Engenheiro Agrônomo – Dr. em Economia / Pesquisador da Área de Sócioeconomia do Instituto
Agronômico do Paraná / IAPAR - Rod. Celso Garcia Cid, km 375 – Cx. Postal 481 – 86.001-970 –
Londrina/PR – Fax: 0xx43 376.2101 – email: delgross@pr.gov.br.

1
 A adoção do planejamento estratégico4 oferece o diagnóstico e a análise do ambiente,
facultando ao administrador uma melhor leitura do futuro de suas atividades. Contudo, as
dificuldades para a sua adoção aumenta nas empresas rurais com a elevação dos riscos e
incertezas, bem como a convivência com mudanças repentinas. (Jank & Lopes, 1992; Neves,
1996)
Entretanto, em que pese a necessidade de ampliar-se a adoção das técnicas de gestão
por parte dos empresários familiares rurais, deve-se respeitar a dinâmica específica destes
produtores ao fazer a transposição dos conceitos de técnicas administrativas do setor urbano
para este segmento, pois jamais pode-se compreender a técnica, o trabalho e a combinação
destes se não compreender-se a lógica da unidade familiar. (Ribeiro, 1995)
No Paraná, o número de agricultores familiares é expressivo. Conforme constatado por
Doretto et alli (2000), os estabelecimentos familiares representam 90% de todos os
estabelecimentos rurais do estado, respondem por 56% da área total, 83% do pessoal ocupado
e 58% do valor bruto da produção vendida.
Este trabalho, proposto como atividade componente do Projeto “Redes de Referências
para a Agricultura Familiar”5, objetiva apresentar um modelo de planejamento estratégico
adaptado às condições das empresas familiares rurais representativas dos principais sistemas
de produção observados na mesorregião de Londrina, localizada no norte paranaense.
As “Redes” envolvem uma metodologia de pesquisa adaptativa (validação) e difusão
de tecnologia apoiada em uma rede de propriedades (grupo de 20 propriedades representativas
dos sistemas de produção encontrados em uma dada região agrícola), analisadas e
acompanhadas com o enfoque sistêmico, que após sofrerem intervenções para a melhoria das
mesmas, servem para o fornecimento de referências técnicas e econômicas.

2. METODOLOGIA
O estudo partiu de uma revisão bibliográfica que contemplou autores e contribuições
no campo da estrutura das organizações, modelos de planejamento estratégico e administração
estratégica.

4 Doravante para maior facilidade na redação e leitura do texto, o termo planejamento estratégico
será designado pela sigla PE
5 Projeto de pesquisa & desenvolvimento implantado pela Secretaria de Agricultura e Abastecimento
do Estado do Paraná, financiado pelo Programa PR 12 Meses e executado pela Empresa
Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural (EMATER - Paraná) e pelo Instituto
Agronômico do Paraná (IAPAR).

2
 Após tal revisão selecionou-se na literatura consultada um modelo de planejamento
estratégico que preliminarmente permitia uma adequação para as condições das empresas
familiares rurais. Finalmente, adaptou-se o modelo de planejamento estratégico recolhido na
literatura para as condições da produção agropecuária e do estrato de produtores objeto do
estudo.

3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS FAMILIARES RURAIS

Atualmente as empresas familiares rurais tem se tornado mais dependentes do setor

urbano industrial, no que se refere a serviços financeiros, comerciais, tecnologia e sistema de
informações.
De modo geral, os princípios econômicos que se aplicam a indústria e ao comércio
são também válidos para a agricultura, entretanto esta possui certas características que
devemos ter presentes ao estudar a economia de uma empresa agrícola (Hoffmann et alli,
1984).
Nessas condições, um dos desafios que se coloca para a administração rural é
encontrar as melhores combinações de meios de produção necessários ao progresso técnico da
agricultura, melhorando a sua produção e a sua eficiência, a partir da organização dos fatores
produtivos de que dispõe o produtor.
Entretanto como ressaltado por Lima et alli (1995), deve-se sempre atentar para a
necessidade de se analisar a maneira com que o produtor organiza sua propriedade
transmitindo-lhe a importância de se ter domínio dos instrumentos da administração rural, os
quais deverão ser úteis para fazer frente as muitas mudanças que estão ocorrendo na
economia.
Para isso deve-se fazer um esforço de se adaptar as ferramentas administrativas hoje
disponíveis em instrumentos que permitam a interação entre técnico e agricultor, verificando a
possibilidade de superar-se os problemas identificados, permitindo que os agricultores
participem das adaptações eventualmente necessárias. Um ponto importante a ser analisado,
além dos fatores internos da estrutura produtiva, são os fatores externos a unidade de
produção, além das tendências que o ambiente onde esta unidade atua pode lhe impor.
A necessidade de adaptação dos instrumentais disponíveis na administração mostrou-
se tarefa bastante oportuna no âmbito do PE. De forma geral os conceitos básicos e

3
complementares observados na literatura mostraram-se passíveis de adequação à realidade da
agricultura familiar como poderá ser visto à seguir.

4. DESCRIÇÃO DO MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROPOSTO

Apresenta-se a seguir um roteiro para o desenvolvimento do planejamento estratégico

em empresas familiares rurais. Tal roteiro foi sugerido a partir da adaptação do modelo
proposto por Almeida (1997) desenvolvido para pequenas indústrias do segmento têxtil e
reflexões acerca da revisão bibliográfica realizada.
A opção por tal modelo para adaptação reside no fato de que foi concebido para
empresas de pequena escala, fato que torna mais pertinente ao contexto das empresas
familiares rurais.
Desta maneira, como explicitado anteriormente, foram feitas neste roteiro algumas
adaptações, visando torná-lo adequado as condições de uma empresa familiar rural.
1º ETAPA: CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ESCOLHIDA
Primeiramente, para se fazer uma caracterização da empresa, deve-se levantar dados
como os relacionados abaixo:
Nome do produtor; Município; Composição da Família; Identificação dos Imóveis Rurais;
Uso da Terra; Benfeitorias Produtivas; Máquinas, equipamentos e animais de tração;
Produção realizada na última safra (vegetal/animal); Participação em associações; Histórico
do agricultor e da propriedade/produção.
Feita esta caracterização, pode-se dar início ao levantamento das informações
diretamente relacionadas ao planejamento estratégico, descritas nas etapas a seguir.
2ª ETAPA : ANALISANDO O DESEMPENHO DA EMPRESA
No caso de empresas familiares rurais, a análise do desempenho da empresa é feita de
forma comparativa, com empresas semelhantes no que diz respeito ao seu sistema de
produção, ou seja a combinação da disponibilidade de terra, capital e trabalho e as atividades
predominantes, dentro de uma região edafo-climática determinada. Nas comparações,
seguem-se quatro passos:
• Escolher uma ou mais empresas que se considere semelhantes para que se possa

compará-las.
• Identificar os parâmetros considerados importantes para o sucesso da empresa, ou

seja, os fatores críticos de sucesso, os quais poderão variar de empresa para empresa,

4
podendo-se entre outros adotar os seguintes: capacidade administrativa, condições de
financiamento, disponibilidade de mão-de-obra, adoção de técnicas de manejo de solo,
perspectivas de sucessão familiar, índices de produtividade física das atividades, desempenho
econômico da propriedade.
• Julgar se as empresas que são consideradas semelhantes, estão em situação melhor,

pior ou igual à empresa em questão, nos parâmetros escolhidos.

• Identificar os pontos fracos, que serão os parâmetros em que as empresas escolhidas

para comparação têm superioridade, e o inverso, ou seja, identificar os pontos fortes, nos
quais a empresa analisada é superior às empresas com que foi comparada.
3ª ETAPA: VERIFICANDO A VOCAÇÃO X CAMPO DE ATUAÇÃO
Vocação é a facilidade da empresa em realizar uma tarefa, bem como a satisfação
pessoal do produtor em realizá-la. É a sua razão de ser. Esta é uma característica bastante
importante, ao se analisar uma empresa familiar rural.
Segundo Souza et alli (1992), na propriedade familiar as decisões sobre o que e como
produzir são determinadas não apenas por fatores como lucro e preço, mas também pelas
necessidades da família. Os sistemas familiares possuem também um subsistema decisional, o
qual gera as decisões em função das finalidades e objetivos estratégicos do sistema, que se
preocupa em viabilizar estudo para os filhos, manter a unidade de produção em uma dinâmica
de processos e assegurar a coesão do grupo familiar. Para os agricultores familiares, a
prioridade da produção é a sobrevivência do grupo familiar, e não exclusivamente uma
elevada produtividade, por isso deve-se levar em conta a lógica da unidade familiar ao
compararmos com a empresa rural patronal.
Também podemos dizer que, antes de adotar uma nova tecnologia, ele também leva
em consideração a minimização dos riscos, o nível de renda e a geração de alimentos para a
família.
A importância de se conhecer a vocação do agricultor e dos demais membros da
família, isto é, de trabalhar com as atividades que possuem maior identificação e facilidade,
pode constituir-se em um importante fator de sucesso para o estabelecimento.
Já o campo de atuação representa o conjunto de atividades que uma organização
executa. O ideal é que a organização tenha o seu campo de atuação de acordo com sua
vocação. Muitas vezes, porém, a empresa atua fora da sua vocação e, quase sempre, não de
forma a atendê-la totalmente. Como orientação para esta etapa, sugere-se as seguintes
questões dirigidas aos agricultores:

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• Quais são as atividades que você gostaria de desenvolver ?
• Quais são os produtos que você tem maior facilidade de desenvolver ?
• Quais os tipos de produtos que você tem produzido ?
• Por que tem desenvolvido estas atividades ?
• Existe alguma atividade que realiza ou gostaria de realizar além da empresa ?
4ª ETAPA: CONHECENDO A ESTRATÉGIA VIGENTE
Para Souza et alli (op.cit.) a propriedade familiar é caracterizada pelo elevado nível de
capital de exploração, o trabalho não remunerado e realizado por membros da família, a
produção é especializada e destinada a comercialização. Já para Lima (1995) as principais
características da empresa familiar são: o sistema informal de informações, não há registro
contábil das atividades, as estratégias são voltadas para garantir a segurança alimentar e o
emprego da mão-de-obra familiar.
Para analisar qual tem sido a estratégia de uma empresa, é necessário observar quais
foram as decisões que mais influíram nos seus negócios, e como vêm sendo alocados os
recursos da empresa. Para tanto, é necessário que o agricultor identifique o que mais influiu
nos seus negócios, procurando lembrar como foram as atividades dos últimos anos, e quais as
atitudes que foram tomadas e que tiveram influência nos negócios.
Da mesma forma, o agricultor deve procurar lembrar os investimentos feitos na
empresa recentemente, discriminando as áreas comercial, produção (quando for o caso) e
administração. Deve ainda justificar as decisões e alocações de recursos. Esta justificativa é o
caminho ou a estratégia que vem orientando a sua empresa.
5ª ETAPA: PROCEDENDO A ANÁLISE AMBIENTAL
O ambiente de uma empresa é um conjunto de variáveis que influencia o seu
desempenho e esta pouco ou nada pode fazer para alterá-lo. Como características ambientais
intrínsecas das empresas rurais, pode-se citar aquelas mencionadas por Souza et alli (op.cit.)
tais quais, a terra como fator de produção, da qual deve-se conhecer e analisar as
particularidades físicas, biológicas, topográficas e químicas; o tempo de produção, que ao
contrário do que ocorre nas indústrias onde só o trabalho modifica a produção, na empresa
agrícola o processo independe da existência ou não do trabalho; a irreversibilidade do ciclo de
produção; o ciclo de produção dependente de condições biológicas; a dependência do clima; a
perecibilidade dos produtos; a estacionalidade da produção, épocas de falta ou excesso de
produtos; não uniformidade de produção, o que acarreta custos adicionais como classificação

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e padronização; especificidade biotecnológica e alto custo de saída e/ou entrada no negócio
agrícola.
O trabalho de uma análise ambiental pode ser dividido em duas partes nas quais,
inicialmente, identificam-se as variáveis que influenciam os negócios. A seguir, procura-se
prever qual será a evolução destas variáveis no futuro. Almeida (1997) sugere que estime-se,
neste caso, em cinco anos (ano em curso e mais quatro) para empresas industriais, e três anos
(ano em curso e mais dois) para empresas comerciais ou prestadora de serviços. O prazo em
que se faz um plano estratégico de uma indústria é maior do que uma empresa comercial ou
prestadora de serviços em função das decisões de imobilização serem maiores e necessitarem
de um maior prazo para trazerem resultados. Como tais características aplicam-se também às
empresas agrícolas, cinco anos é o prazo aqui sugerido.
A previsão de como será a evolução das variáveis ambientais deve, sempre que
possível, ser baseada em estudos. Na maioria das vezes, porém, essa previsão tem que ser
baseada em opiniões subjetivas, seja devido à urgência ou falta de recursos para fazer um
estudo. Observe-se que a simples leitura de revistas econômicas, conversa com especialistas
do setor de atuação, e até o acompanhamento de programas econômicos na televisão, podem
contribuir para conhecer melhor o ambiente em que a empresa está inserida.
Uma vez identificadas as variáveis, o trabalho à seguir será dar um peso para cada
variável ambiental, classificando segundo a sua influência em pequena (P), média (M) ou
grande (G) em relação à duração (quanto tempo a variável ficará tendo esta influência
prevista), interferência (grau de influência nos negócios) e probabilidade de ocorrência
(probabilidade de que a alteração futura na variável venha realmente a ocorrer).
Depois, à cada variável, imaginar-se-á sua evolução futura, favorável (+) ou
desfavorável (-) à empresa. Sendo que muitas vezes a mesma variável poderá ter um aspecto
favorável e desfavorável, sendo neste caso recomendado que se abra a variável em duas, de
forma a melhor avaliar o ambiente. Como exemplo, Almeida (op. cit) menciona a existência
de uma tendência de uma menor proteção alfandegária que terá uma influência positiva na
aquisição de matérias primas, mas poderá ser negativa por facilitar a importação de produtos
concorrentes, neste caso seria importante abrir um novo item para concorrentes externos. Por
outro lado, existem empresas que possuem uma grande diversidade de produtos que podem
ter influências diferentes das mesmas variáveis ambientais. Neste caso é recomendado que se
faça uma análise ambiental separada para diferentes grupos de produtos com influência
semelhantes e até planos estratégicos diferenciados se for necessário.

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 Este é o caso das empresas familiares rurais e desta forma a proposta de adoção de
UEN’s6 pode ser pertinente nesta situação.
Por fim, serão somados os pesos das variáveis, sendo somadas aquelas consideradas
como tendo influência favorável (+) nos negócios, e os pesos daquelas consideradas variáveis
desfavoráveis (-). Para esta soma pode-se, por exemplo, atribuir nota 5 para os G’s, 3 para os
M’s, e 1 para os P’s.
Ao final, soma-se todos os valores das variáveis favoráveis e das desfavoráveis no
total. Caso a soma dos pesos favoráveis (+) e dos desfavoráveis (-) for aproximada, pode-se
acreditar que, no futuro, o ambiente empresarial trará grandes influências nos negócios. Mas
se o resultado que prevalecer for o positivo, é indicativo de que o ambiente futuro tenderá a
ser mais favorável que o atual para os negócios e, no caso de prevalecer o resultado negativo,
ocorrerá o inverso.
Observe-se que se o resultado for extremamente desfavorável, a empresa deve
repensar o seu negócio, pois não adianta trabalhar em um ambiente extremamente negativo.
Esta análise ambiental será útil para a formulação da estratégia, na qual será possível
identificar as variáveis positivas que poderão demonstrar oportunidades, da mesma forma que
as variáveis negativas poderão indicar os riscos do futuro.
6ª ETAPA: ESTABELECENDO A(S) NOVA(S) ESTRATÉGIA(S)
A estratégia é a direção que a empresa irá seguir. Para estabelecê-la, deve-se procurar
uma direção que não seja muito diferente da estratégia que vinha sendo seguida (estratégia
vigente) — deve-se procurar evitar as ameaças e buscar as oportunidades que o ambiente
empresarial poderá oferecer. Tem-se também que levar em conta a comparação da vocação
com o campo de atuação, a fim de adequar a estratégia dentro do espaço de crescimento na
vocação não coberta pelo campo de atuação e, eventualmente, cortar atividades que excedam
esse campo. Por fim, a estratégia deverá aproveitar as pontos fortes e evitar os pontos fracos.
Sabe-se que não é possível satisfazer a todas as restrições para a montagem da
estratégia, mas deve-se relacionar o maior número possível de restrições, satisfazendo-as
sempre que possível. Com o roteiro sugerido, deve-se inicialmente relacionar todos os pontos

6 Esta técnica se baseia na fragmentação da realidade organizacional em diversas unidades estratégicas

constituídas segundo critérios específicos. A formulação das estratégias empresariais neste caso passa a ser
Esta técnica se baseia na fragmentaçãopensada em termos de cada unidade estratégica. (Fischmann et alli,
1982)

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levantados e estabelecer o que deverá ser feito para satisfazer a esta restrição. Ao final deve-
se procurar a solução que seja a mais adequada.
7ª ETAPA: ESTABELECENDO OBJETIVOS E METAS
Os objetivos são pontos concretos que a organização procura alcançar. Há empresas
nas quais se procura estabelecer primeiro os objetivos e depois a estratégia. No trabalho
tomado como base para este estudo, Almeida (1997) emprega a metodologia inversa, ou seja,
propõe, a partir da estratégia desenvolvida na etapa anterior, estabelecer os objetivos e metas
para um período de três a cinco anos, conforme o ramo de atividades. Isto significa ter-se que
imaginar, se for seguido o caminho da estratégia, qual será o ponto alcançado ao final do
período pré-determinado pelo planejamento.
No que diz respeito a empresa familiar rural, deve-se primeiro apurar os objetivos do
núcleo familiar e assumi-los como norteadores do trabalho, para posteriormente discutir-se os
objetivos determinados para as diferentes atividades.
O processo para se estabelecer os objetivos inicia-se com a definição dos mais
genéricos, seguidos daqueles que são decorrentes. Dos objetivos estabelecidos são
determinadas as metas, que compõem a segmentação destes objetivos no tempo.
Conforme afirma Almeida (1997) a etapa nº 7 nem sempre é possível de ser
concretizada, devido à falta de familiaridade e conhecimento dos números da empresa por
parte do empresário, sendo desta forma considerado como facultativo. Isto é tanto ou mais
verdadeiro para as empresas familiares rurais, uma vez que, conforme já mencionado,
raramente adotam-se instrumentos contábeis ou de gestão.
8ª ETAPA: FAZENDO PROJEÇÕES
A etapa nº 08 envolve um conjunto de quatro sub-etapas, nas quais serão traduzidos
em números as idéias estratégicas refletidas na etapa anterior. O objetivo destas, é verificar a
viabilidade financeira das idéias propostas.
Ressalte-se que dadas as situações de recursos escassos, riscos e sobretudo limitações
existentes no fluxo de caixa, deve-se ainda que com restrições, cumprir-se tal etapa. O
processo de elaboração inicia-se com o levantamento dos dados pertinentes ao ano anterior,
seguidos de uma projeção para o ano em curso, e a partir daí, projeta-se, com base nas
proposições estratégicas, os dois ou quatro anos subseqüentes.
9ª ETAPA: ESTABELECENDO AS AÇÕES
Ao fim da realização do plano estratégico, é preciso que as proposições sejam
implementadas, sendo necessário estabelecer ações práticas que reflitam esta determinação.

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 Tais ações deverão ser tratadas pela empresa como projetos, com prazos e
responsabilidade para suas realizações. É importante que sejam identificadas as principais
barreiras e recursos necessários, para que se possa, desde o início, trabalhar para viabilizar a
sua realização. No tocante aos recursos é necessário distinguir entre recursos humanos,
técnicos, organizacionais e financeiros.
Esta etapa poderá ser utilizada tanto para o planejamento estratégico individual de uma
empresa como também quando um grupo de empresas estiver desenvolvendo algum plano em
regime cooperativo, ou setores de uma mesma empresa que tenham atividades diferentes a
serem desenvolvidas, como é o caso das empresas familiares rurais. No preenchimento do
cronograma, poderão ser estabelecidas atividades em período de tempo mais curto, como um
mês por exemplo, e no final ter atividades do ano, de forma que facilite o acompanhamento
das atividades mais próximas, sem esquecer das atividades de longo prazo, que serão
detalhadas à medida que o prazo for chegando mais perto.

5. CONCLUSÃO
O trabalho evidenciou a importância do PE em diferentes tipos de organizações, entre
as quais incluem-se as unidades produtivas de estrato familiar, nas quais a adoção do PE
poderá permitir a melhoria de seus níveis de produção e eficiência a partir da organização dos
fatores produtivos disponíveis.
Acredita-se que este trabalho possa contribuir para o correto enfrentamento das
dificuldades inerentes à aplicação de tal técnica ao oferecer instrumentos que permitem a
adoção do PE no âmbito das empresas familiares rurais, uma vez que por seu intermédio foi
possível à partir de modelos já existentes, adaptar e propor um modelo trabalho voltado
especificamente para este público.

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