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SUGESTÕES DE TEMAS
48. • VISUAL;
49. • AUDITIVO;
50. • SINESTÉSICO;
55. • OBJETIVOS;
58. • SOLETRAÇÃO;
59. • RAPPORT/EMPATIA;
60. • ESPELHAMENTO;
61. • ANCORAGEM;
65. • NA LIDERANÇA;
77. • MATRÍCULA;
78. • TRANSFERÊNCIA;
85. • CLASSIFICAÇÃO;
86. • RECLASSIFICAÇÃO;
87. • PROGRESSÃO;
88. • ACELERAÇÃO;
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89. • AVANÇO PROGRESSIVO;
107. FLUXOGRAMA;
109. HISTOGRAMA;
125. ROTINAS;
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138. AS REVISÕES;
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204. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES: uma contribuição a gestão empresarial
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225. FLUXO DE CAIXA: ferramenta na administração financeira
231. LOGÍSTICA
242. COMPETITIVIDADE.
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272. EM BUSCA DO FUTURO: A COMPETITIVIDADE NO BRASIL
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295. REDES VAREJISTAS DESCOBREM A TI
298. CUSTO E DESEMPENHO: administre seus custos para ser mais competitivo
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316. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NAS SITUAÇÕES CONFLITIVAS NAS
ORGANIZAÇÕES
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362. GESTÃO DE QUALIDADE EM TI
378. BECHMARKING
379. LIDERANÇA
414. EMPREENDORISMO
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ARTIGOS PARA LEITURA, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO COMO FONTE
OU REFERÊNCIA
Melissa Mesquita
Arvin Meritor, LVS Wheels Division,
Av. Major José Levy Sobrinho, 2700, CEP 13486-925,
Limeira, SP, e-mail: melissa.mesquita@arvinmeritor.com
Dário Henrique Alliprandini
Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade Federal de São Carlos,
Via Washington Luís, km 235,
CEP 13565-905, São Carlos, SP,
e-mail: dha@power.ufscar.br
Resumo
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Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa descritiva e exploratória realizada em três
empresas da indústria de autopeças, certificadas com ISO 9000 e QS 9000, a fim de
identificar competências essenciais para melhoria contínua da produção. As principais
observações encontradas foram: as empresas há muito vêm estruturando uma sistemática e
desenvolvendo o treinamento em técnicas e ferramentas necessárias, considerando-se, assim,
habilitadas a executar atividades de melhoria. Entretanto, elas não estão conduzindo
atividades de melhoria contínua visando ao aumento de seu nível de maturidade, com foco no
desenvolvimento de competências. Este artigo apresenta uma discussão sobre a importância
da condução da gestão da melhoria contínua com base na gestão de competências, visando
garantir o amadurecimento contínuo das atividades de melhoria contínua na organização.
Palavras-chave: melhoria contínua, gestão da produção, gestão do conhecimento, gestão
da qualidade, gestão de competências.
1. Introdução
Ocuidado com as competências existentes na organização pode garantir que elas sejam
vistas em sua totalidade e, se utilizadas na prática da melhoria contínua, levem ao
aperfeiçoamento auto-sustentado e continuado dos processos da produção.
A melhoria da produção deve ser tratada de forma completa, o que requer balanceamento e
integração dos sistemas técnicos e sociais. Isso conduz à necessidade de atuação em diferentes
áreas e à consideração de aspectos como habilidades e motivação (Harrison, 2000); o que
também pode ser confirmado nos trabalhos de Brannen et al. (1998) e Harrison & Storey
(1996).
É possível verificar, em várias empresas ou organizações, atividades de melhoria que muitas
vezes são chamadas de “melhoria contínua”, como, por exemplo, nas empresas com sistema
de qualidade com base nos requisitos da QS 9000.
Entretanto, não se pode afirmar que essas atividades são realmente de melhoria contínua.
Uma possível explicação seria o fato de elas ressaltarem a aplicação de técnicas e ferramentas
sem entendimento básico dos comportamentos relacionados à cultura da empresa, os quais
afetam o desempenho da atividade (Rodrigues, 1998).
Atualmente, é razoável admitir haver carência nas empresas quanto à coordenação das
atividades de melhoria dentro de uma visão sistêmica dos processos existentes. As atividades
normalmente focam a solução necessária para se adequar a um ou outro indicador de
desempenho, e não estendem a análise para implicações em outros processos.
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Pode-se, então, esperar, como contribuição importante deste trabalho, o reconhecimento de
alguns tipos de comportamentos que já são praticados nas empresas e que serviram de base ou
alavanca para iniciar a estruturação de uma sistemática de melhoria contínua.
Assim, este artigo contribui para ampliar o escopo da coordenação das atividades de melhoria,
que passa a ter consciência da importância de aspectos associados ao desenvolvimento de
competências para a melhoria da produção.
Afinal, o objetivo principal do estudo realizado foi identificar tais competências, sendo que o
termo competência não foi relacionado ao indivíduo em si, mas abordado segundo o aspecto
organizacional e de gestão das atividades de melhoria contínua da produção. Para isso, foram
desenvolvidos os seguintes objetivos suplementares: caracterizar a sistemática de melhoria
das empresas, incluindo técnicas, metodologias, abordagens utilizadas e capacitação; e
identificar comportamentos relacionados às competências para melhoria contínua em
empresas da indústria de autopeças.
Em razão de o trabalho ter seu foco nas atividades de melhoria, foram selecionadas empresas
que já passaram pelo processo de implementação dos requisitos da QS 9000, pois
estruturaram uma sistemática mínima para condução e coordenação das atividades de
melhoria.
Além disso, teve-se o cuidado de escolher as que já tinham prática em desenvolver atividades
de melhoria da produção, principalmente para não limitar o escopo da pesquisa ao que a
empresa realizou para atender ao requisito da norma em questão.
Além desta introdução, contextualizando o objetivo do estudo realizado, o artigo expõe
alguns conceitos sobre melhoria contínua, seguidos de discussão sobre aspectos abstratos da
melhoria contínua da produção, nesse caso, habilidades para melhoria contínua. A próxima
seção trata de competência, de conhecimento e de sua relação com a melhoria contínua da
produção. Em outra seção, é mostrado o método de pesquisa utilizado e, em seguida, a
descrição e a discussão dos casos estudados. Por fim, são apresentados aspectos como a
importância da melhoria contínua, a razão de melhorar continuamente, a importância da
gestão das atividades de melhoria contínua, a identificação de uma nova habilidade básica e,
em seguida, algumas considerações finais.
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Administração”, uma evidência de que a melhoria contínua da produção tem de estar
alinhada estrategicamente.
Finalmente, Bessant et al. (1994) apresentam a importância do gerenciamento das atividades
de melhoria contínua, explicitando aspectos do gerenciamento, como objetivos, planejamento,
comprometimento da alta gerência, etc., sendo de fundamental importância na investigação da
sistemática de melhoria contínua nas empresas.
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Assim, são estabelecidas fases de desenvolvimento ou maturidade para melhoria contínua
(Caffin & Bessant, 1996), o que contribui para a realização do estudo de caso; afinal, o que
pode diferenciar uma empresa de outra é seu nível de prática – como desenvolve a melhoria
contínua –, que não pode ser copiado. Tais níveis de maturidade também são importantes para
guiar as empresas. Por meio deles é possível saber o patamar atual e onde se pode e se quer
chegar, pelo levantamento de habilidades e comportamentos existentes e dos que se deseja
obter. No desenvolvimento da melhoria contínua e do foco nas competências essenciais o
importante é agir conscientemente em relação a cada passo dado e a ser dado. Dessa forma, a
melhoria contínua, normalmente, vai se enraizando na rotina da empresa, passando a fazer
parte de sua cultura. E é nesse ponto que se encontra a maior dificuldade das empresas; afinal,
o rompimento de paradigmas culturais pode demorar bastante tempo.
As fases da estrutura de maturidade em melhoria contínua são (Caffin et al., 1997):
• Nível 1 (melhoria contínua natural): a organização não tem nenhuma das habilidades
essenciais e nenhum dos comportamentos-chave está presente. Mas pode ter alguma atividade
de melhoria, como a solução de problema que ocorre ao acaso.
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6. Trabalho efetivo de indivíduos e grupos por todos os níveis das divisões internas e
externas.
7. Aprendizagem por intermédio de experiências próprias e de outros, tanto positivas como
negativas.
(E) Garantir que a aprendizagem ocorra e seja capturada e compartilhada em todos os níveis.
8. A organização articula e desdobra a aprendizagem de indivíduos e grupos.
(F) Articular, demonstrar e comunicar os valores da melhoria contínua.
9. As pessoas “vivem” os valores da melhoria contínua.
• Nível 2 (melhoria contínua formal): há mecanismos capacitadores alocados e evidência de
que alguns aspectos dos comportamentos-chave estão começando a ser desempenhados
conscientemente.
Características comuns deste nível são: solução sistemática do problema, treinamento no uso
de ferramentas simples de melhoria contínua e introdução de veículos apropriados para
estimular o envolvimento.
• Nível 3 (melhoria contínua dirigida para a meta): a organização está segura de suas
habilidades e os comportamentos que as suportam se tornam norma. A solução de problema é
direcionada para ajudar a empresa a atingir suas metas e objetivos, havendo monitoramento e
sistemas de medição eficientes.
• Nível 4 (melhoria contínua autônoma): a melhoria contínua é amplamente auto-dirigida,
com indivíduos e grupos fomentando atividades a qualquer momento que uma oportunidade
aparece.
• Nível 5 (capacidade estratégica em melhoria contínua): a organização tem todo o conjunto
de habilidades e todos os comportamentos que as reforçam tornam-se rotinas engrenadas.
Muitas características atribuídas à “organização de aprendizado” estão presentes.
A organização muda ao longo dos níveis, construindo as habilidades básicas e desenvolvendo
as normas comportamentais da melhoria contínua.
Também é de extrema importância o impacto das atividades de melhoria contínua no
desempenho e na prática das organizações (Bessant et al., 2001), o que evidencia e redução de
custos das empresas. Afinal, quando se trata de aspectos mais abstratos nas organizações, fica
difícil visualizar seu impacto nos custos. Na realidade, em uma empresa tudo deve estar
relacionado, pois a empresa é um todo e não pode ser tratada de forma fragmentada, toda ação
realizada em certo lugar terá repercussão no restante. Aí está a importância de expandir a
melhoria contínua e enxergá-la de forma sistêmica. Seu tratamento isolado tem vida curta.
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4. Conhecimento, competências e sua relação com melhoria contínua
A questão “gestão de conhecimento” teve importante papel no desenvolvimento deste
trabalho. Neste contexto, a questão das competências foi abordada para fundamentar a
importância de sua gestão para melhoria contínua da produção. A correlação das
competências essenciais com as habilidades básicas para melhoria contínua da produção foi
realizada com base em Leonard-Barton (1995), assim como o conceito de competências
focado no desenvolvimento de produto, adaptado para este trabalho.
Essa correlação é importante para a visualização do gerenciamento estratégico da melhoria
contínua e, conseqüentemente, de seu impacto na vantagem competitiva da organização. É
importante notar que a autora foca habilidades individuais, não as habilidades
organizacionais, tratadas no presente trabalho. O comportamento, apesar de ser visualizado
em nível individual, também está associado às ações de um grupo de pessoas, ou seja, às
ações presentes na organização como um todo.
A rigidez essencial, considerada por Leonard-Barton (1995), é extremamente importante para
atentarmos se as competências presentes em uma organização estão exercendo sua função
(que é prover vantagem competitiva, ou seja, diferenciar uma empresa) ou se estão se
comportando com rigidez essencial (causando desvantagens para a empresa) – aspecto
importante a ser levado em consideração no momento em que as organizações fazem uma
análise de seu status, identificando em que nível estão em relação à melhoria contínua. Assim,
não basta levantar comportamentos e chegar às competências, é necessário identificar o papel
dessas competências dentro das organizações e verificar se estão cumprindo seu propósito.
Neste trabalho, a associação de habilidade básica e competência essencial garante o foco na
questão do conhecimento organizacional.
A discussão sobre o desenvolvimento de uma proposta para gestão das atividades de melhoria
contínua que levasse em consideração questões relacionadas às habilidades básicas e à gestão
de competências surgiu a partir de algumas reflexões acerca das relações entre os elementos
da melhoria contínua da produção e os tipos de competências escolhidos para o trabalho. A
idéia iniciou-se pela associação de aspectos da melhoria contínua da produção com os três
tipos de competências – suplementares, habilitadoras e essenciais – apresentados por
Leonard-Barton (1995). Competências essenciais são aquelas que constituem uma fonte de
vantagem competitiva para a empresa e que foram construídas ao longo do tempo e
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dificilmente são imitadas. Já as competências habilitadoras são necessárias, mas não
suficientes para diferenciar a empresa de forma competitiva, são o mínimo para a empresa ser
competitiva. As competências suplementares adicionam valor às competências essenciais,
entretanto podem ser imitadas. Como o próprio nome sugere, é bom tê-las, porém não são
essenciais. Tanto as competências habilitadoras como as suplementares não são
suficientemente superiores para proporcionarem vantagem sustentável. A autora descreve a
evolução da importância estratégica das competências tecnológicas, que se inicia com as
competências suplementares, com menor importância estratégica, passa pelas competências
habilitadoras e, finalmente, chega às competências essenciais, que são as mais importantes
estrategicamente.
Neste artigo, procurou-se adaptar os tipos de competências identificados por Leonard-Barton
(1995) para o caso específico da gestão da melhoria contínua. Pode-se notar, como segue, que
a estratificação dos diversos aspectos da melhoria contínua nos três tipos de competências é
bastante útil para facilitar o entendimento da complexidade das atividades de melhoria da
produção.
Leonard-Barton (1995) trata as competências de forma sistêmica, englobando todas as
atividades da empresa, principalmente o desenvolvimento de produto. Deseja-se aqui associar
as competências às atividades de melhoria contínua da produção, ou seja, o foco está nas
competências relacionadas à melhoria contínua da produção. Assim, como competências
essenciais consideraram-se os comportamentos relacionados às habilidades básicas para
melhoria contínua (veja Tabela 1), ou seja, o conjunto de habilidades básicas para melhoria
contínua foi adotado como competências essenciais para melhoria contínua da produção Na
classificação de competências habilitadoras foram alocados os aspectos considerados
mínimos para uma empresa iniciar atividades de melhoria, como, por exemplo, técnicas de
solução de problemas, trabalho em grupo, etc.
Como competências suplementares foram incluídos os aspectos relacionados a práticas que
possibilitam alavancar ou maximizar os benefícios das atividades de melhoria. Iniciativas
particulares podem ser adicionadas à empresa a fim de ampliar, esclarecer e até aperfeiçoar as
competências essenciais (neste caso, os comportamentos). Pode-se ter, por exemplo, a
gerência por processos, um sistema da qualidade, um sistema de informação estruturado para
qualidade, um sistema de custos da qualidade e o treinamento contínuo associado às
iniciativas ou comportamentos afetados.
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Dessa forma, pode-se dividir competências essenciais em dois tipos. O primeiro é o
conhecimento específico do mercado/processo/produto, que não está explicitamente colocado
por ser específico ou mesmo confidencial dentro de cada empresa. Outro tipo são as
competências essenciais para atividades de melhoria contínua da produção, incluídas com
base nas habilidades para melhoria contínua (Tabela 1). Obviamente, essa foi uma adequação
aos propósitos deste trabalho, que aborda as competências para melhoria contínua
da produção de maneira geral, não específica para empresa. Essa especificidade deve ser
tratada por empresa, baseando-se na visão geral das competências essenciais, levando-se em
consideração o ambiente e as competências essenciais de mercado/processo/produto.
As competências essenciais para melhoria contínua da produção foram tratadas no
levantamento de comportamentos que pudessem evidenciar a devida prática de atividades de
melhoria. Tais comportamentos foram associados às habilidades básicas para melhoria
contínua. As competências habilitadoras e suplementares foram associadas à sistematização
das atividades de melhoria.
O conceito de competência essencial define que ela não pode ser copiada, no caso de produtos
e processos isso fica muito claro. Entretanto, a associação feita no presente trabalho é
diferente.
Neste caso, as competências essenciais para melhoria contínua da produção são um objetivo
que pode e deve ser copiado e seguido, porém, os comportamentos que levam a essas compe-
tências serão diferentes de uma empresa para outra. Ou seja, o que diferenciará uma empresa
da outra é como chegar às competências.
Nonaka & Takeuchi (1997) apresentam uma definição de conhecimento importante para a
associação com as habilidades básicas ou competências essenciais. Afirmam que o
conhecimento está em indivíduos, rotinas, processos, normas e práticas da organização, e a
criação de conhecimento na empresa deve ser o cerne das estratégias de recursos humanos.
Neste trabalho, o essencial das competências para melhoria contínua é o conhecimento
arraigado na prática das atividades de melhoria contínua, ou seja, nos comportamentos que
são capazes de diferenciar uma empresa de outra e, assim, proporcionar vantagem
competitiva.
Davenport & Prusak (1998) contextualizam a gestão do conhecimento, importante para esta
pesquisa, na associação com a gestão de competências. Afinal, não basta possuir habilidades,
é necessário gerenciá-las – o que não as desvincula do gerenciamento dos comportamentos –
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de forma a proporcionarem vantagem competitiva para a empresa e não um conjunto de
rigidez essencial.
O conhecimento está arraigado nos comportamentos e sua gestão pode servir de alavanca para
a estruturação de um comportamento organizacional, levando naturalmente às habilidades
básicas para melhoria contínua. Assim, a gestão do conhecimento leva aos comportamentos
organizacionais; por sua vez, a presença dos comportamentos e sua boa gestão levam às
competências essenciais e, por intermédio da gestão das competências essenciais, uma
organização pode alcançar a vantagem competitiva. Afinal, o conhecimento arraigado nas
atividades, nas normas, nas práticas, na experiência e nos valores pode suportar os
comportamentos, caracterizando, assim, as normas comportamentais que levam às habilidades
básicas para melhoria contínua da produção.
Esse referencial teórico serviu de base para a condução do estudo exploratório deste trabalho,
permitindo ampliar a compreensão da prática da melhoria contínua nas empresas e,
juntamente com os conceitos estudados na revisão teórica, construir um conjunto de
considerações que podem ser bastante úteis para a gestão da melhoria contínua nas
organizações.
5. Método de pesquisa
Com base nas características da pesquisa, seguiu-se os critérios: adequação aos conceitos,
adequação aos objetivos, validade de construção, validade interna, validade externa e
confiabilidade; a fim de selecionar a abordagem de pesquisa (Salomon, 1991; Bryman, 1989;
Yin, 1989). Assim, entre as abordagens quali e quantitativa pôde-se concluir que a qualitativa
foi a mais adequada para o desenvolvimento da presente pesquisa. Afinal, houve necessidade
da presença do pesquisador, de captar e entender a interpretação e a opinião das pessoas, as
variáveis eram difíceis de quantificar, houve contribuição para a teoria, necessidade de
compreensão do uso da informação, conhecimento do sistema de gestão de competências,
necessidade de identificar comportamentos organizacionais e de compreender os tipos de
melhoria praticados, além da possibilidade de generalização da teoria.
Já o método de procedimento da pesquisa foi selecionado tendo por referência as
características da pesquisa e a adequação dos métodos. Assim, considerando os métodos:
pesquisa experimental, pesquisa de avaliação, estudo de caso e pesquisa-ação, foi possível
concluir que o mais adequado às características da pesquisa desenvolvida foi o método
de estudo de caso (presença do pesquisador, construção de teoria, variáveis difíceis de
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quantificar, responder à pergunta de pesquisa “como?” e dificuldade de manipulação das
variáveis).
Utilizou-se a entrevista semi-estruturada como técnica para coleta de evidências. No nível
macro, a unidade de análise foi um conjunto de empresas da indústria de autopeças, que
preencheram os requisitos preestabelecidos para investigação e que estavam abertas à
realização do estudo em sua estrutura organizacional. Já no nível micro, a unidade de análise
foram as pessoas que participavam direta ou indiretamente das atividades de melhoria
da produção.
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3. A avaliação progressiva assegura que a estrutura e a infra-estrutura da organização, bem
como o sistema de melhoria contínua, consistentemente, reforcem e apóiem um ao outro – A
organização do trabalho foi reestruturada para facilitar o trabalho em grupo
– Antes de uma fusão entre empresas um diretor estabelece seu impacto na atividade de MC e,
como resultado, uma ação é tomada
X
X
4. Gerentes de todos os níveis mostram compromisso ativo e liderança em relação à melhoria
contínua
– Gerentes sêniors promovem o treinamento em MC
– Gerentes liberam as pessoas da linha para participarem do trabalho de melhoria
X
X
X
(C) Gerar envolvimento sustentado em inovação incremental
5. Participação pró-ativa em melhoria incremental
– Pessoas de todos os níveis iniciam atividades de MC
– A medição do processo é amplamente utilizada
X
X
(D) Trabalhar efetivamente ao longo das divisões internas e externas
6. Trabalho efetivo de indivíduos e grupos por todos os níveis das divisões internas e externas
– Alto nível de cooperação entre departamentos e funções
– Pessoal da produção se reúne com os fornecedores-chave para discutir problemas e
melhorias
X
X
7. Aprendizagem por meio de experiências próprias e de outros, tanto positiva como negativa
– Problemas, assim como empreendimentos, são livremente discutidos com os colegas
– Participação nas revisões de projetos divulgados e anunciados
X
X
(E) Garantir que a aprendizagem ocorra e seja capturada e compartilhada em todos os níveis
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8. A organização articula e desdobra a aprendizagem de indivíduos e grupos
– Uma ferramenta de matriz é usada para identificar outras áreas em que a melhoria pode ser
aplicada
X
(F) Articular, demonstrar e comunicar os valores da melhoria contínua
9. As pessoas “vivem” os valores da melhoria contínua
– Quando algo dá errado, as pessoas procuram a causa, em vez de um responsável
– O pessoal administrativo acredita que fazer melhoria faz parte de seu trabalho
X
X
X
Tabela 2 – Habilidades básicas e normas comportamentais (adaptada de Caffin &
Bessant, 1996).
Por outro lado, apesar de o objetivo ser motivacional, as atividades desenvolvidas por esses
grupos de melhoria seguem uma orientação estratégica, que chega até eles por meio de
quadros de gestão à vista e normalmente explicitam os indicadores de qualidade,
produtividade, prazos e segurança. Apesar de as atividades serem relacionadas aos
indicadores, não são inibidas outras propostas de melhoria.
Conforme citado, as três empresas possuem um programa de melhoria que trata de ações
estratégicas. O uso dos programas Seis Sigma é um dos mecanismos utilizados, porém não o
único, mesmo porque nessas empresas o programa ainda estava em seu início. Entretanto, a
sistemática de analisar os objetivos estratégicos, relacionados ao desempenho atual e ao
futuro, que inclui o desenvolvimento de novos projetos (produtos, clientes, redes de
fornecimento e outros), envolve a participação gerencial e um grupo coordenador para
acompanhar a implementação das ações definidas a partir da análise dos objetivos estratégicos
da empresa.
Assim, parece que a prática de duas sistemáticas de melhoria contínua tem trazido benefícios
para a produção, pois as empresas investigadas não pretendem eliminar nenhum dos
programas.
Ao contrário, buscam alguma solução que permita integrar as atividades desenvolvidas no
âmbito das duas sistemáticas.
É importante destacar que, para as três empresas, considerando o lado pragmático, a melhoria
contínua ocorre quando não há problema e se deseja melhorar os índices de desempenho.
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Conclui-se, por intermédio da pesquisa, que ainda estão presentes atividades de melhoria
locais e não necessariamente voltadas para a estratégia da empresa. Nos casos B e C, por
exemplo, muitas iniciativas eram para melhoria de indicadores locais. Isso se torna comum
em decorrência de problemas, como, por exemplo, o desdobramento ineficiente das
estratégias. Porém, a continuidade dessas atividades de melhoria locais permitiu a
participação do nível operacional.
As empresas estudadas apresentam sistemáticas de melhoria equivalentes, porém, que levam a
comportamentos diferentes, o que pode ser explicado pelo fato de a ênfase estar em apenas
observar oportunidades de melhoria focando na medida de desempenho associada.
É razoável, então, supor que o fator diferenciador é o nível de prática das atividades de
melhoria, considerando as atividades já desenvolvidas antes da QS 9000, ou seja, o tempo em
que a empresa já pensava e realizava atividades de melhoria contínua da produção.
Os termos “habilidades” e “comportamentos” para melhoria contínua não eram de
conhecimento das empresas. Dessa forma, podem até existir (o que foi verificado), porém, as
empresas não têm consciência de sua presença no sistema, ou seja, não se pensa na habilidade
como objetivo (realizar atividades de melhoria para alcançar a habilidade para melhoria
contínua), o que pode prejudicar a gestão efetiva das atividades de melhoria contínua
da produção. Seria importante a organização verificar primeiramente a competência que se
quer ter e, assim, desenvolver práticas e comportamentos que suportassem e levassem a essas
competências.
Além disso, não há preocupação em ter a habilidade (para resolver o problema, por exemplo)
e sim sistemáticas e ferramentas.
Entretanto, as pessoas nas empresas estão cada vez mais conscientes da importância dessas
questões e, certamente, iniciativas voltadas para o aprimoramento de competências essenciais
tendem a crescer.
O fato de as empresas apresentarem alguns comportamentos apenas diz que elas estão
caminhando para adquirir a habilidade para melhoria contínua da produção. Mesmo que
apresente todos os comportamentos, não se pode afirmar que a empresa tenha competência
(aptidão) para melhoria contínua e que, portanto, esteja no nível máximo de maturidade para
melhoria contínua. É importante deixar claro que nível de maturidade não significa “ter as
habilidades”. Uma vez tendo a habilidade, não é possível avaliar o nível de
prática/maturidade, ou seja, é difícil avaliar o grau com que a habilidade se encontra
em termos de prática.
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O nível de maturidade mostra uma evolução da melhoria em termos de sistematização,
comportamentos enraizados e atividades inerentes aos programas de melhoria contínua da
produção que estejam implementadas e sejam praticadas. Não é possível afirmar no presente
trabalho que a existência do comportamento garante que a empresa tenha a habilidade relacio-
nada em sua forma integral e madura, ou seja, com diferentes níveis de capacitação. Encontrar
o grau de capacitação em cada uma das habilidades requer acompanhamento de atividades e
de comportamentos ao longo de um período maior, mas, em razão de sua especificidade, não
foi avaliado neste trabalho.
A partir do momento em que a empresa tiver a consciência de que possui uma ou mais
habilidades e, portanto, está em determinado nível de maturidade, além de ter por objetivo o
próximo nível, precisará manter e melhorar os comportamentos que sustentam as habilidades
já existentes em um contínuo processo de evolução.
Assim, quando alcançar o último nível, não poderá estacionar só porque já apresenta todas as
habilidades. Ela precisa constantemente rever seus processos para sempre melhorar,
capacitando-se para novos desafios (dessa forma, chega-se à aptidão para melhoria
contínua), caso contrário, o conjunto de competências essenciais alcançado poderá se tornar
um conjunto de rigidez essencial. Afinal, a empresa pode ter a habilidade, porém, se acreditar
que o comportamento ou a prática é um fato resolvido, pode desprezar oportunidades ou
lições aprendidas que permitiriam desenvolver outros comportamentos que, certamente,
seriam necessários para acompanhar a dinâmica das mudanças nas organizações.
Quanto aos programas de capacitação, estes são muito voltados para o treinamento em
técnicas de melhoria, sem evidência de abordar questões associadas às habilidades. São
necessárias abordagens que possam observar competências individuais e organizacionais,
necessárias e existentes. De fato, os entrevistados evidenciaram a importância de um sistema
de gestão que aborde essa questão.
Também foi identificada a necessidade de um grupo para analisar as informações que poderão
ser colocadas em uma base de dados para melhoria contínua, o que pode significar, de certa
forma, fazer gestão do conhecimento. Além disso, não há acompanhamento para verificar
se as soluções atualmente implementadas ocorrem mais rapidamente que no passado, ou seja,
se a aprendizagem realmente ocorre. Todas essas informações e dados teriam de ser lançados
em um sistema para gerar uma base de conhecimento da empresa.
Em relação às habilidades, foram apontadas as observações mais relevantes. Apesar de terem
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sido identificadas na prática condutas associadas às normas, que por sua vez estão associadas
às habilidades, a pesquisa não teve por objetivo acompanhar e compreender mais
detalhadamente em que grau essas práticas efetivamente ocorrem na organização. Assumiu-
se, então, a postura de analisar se o comportamento citado pela empresa poderia realmente ser
associado à norma comportamental.
É importante observar que a terceira coluna da Tabela 2 apresenta uma lista de exemplos
de comportamentos identificados na prática das empresas, correspondendo a cada uma das
normas comportamentais associadas às habilidades básicas. Essas observações correspondem
a comportamentos identificados por meio de pesquisa realizada por Caffyn & Bessant (1996)
e, da mesma forma, verificados nas empresas brasileiras estudadas. Já as três últimas colunas
da Tabela 2, que correspondem a cada uma das empresas estudadas, identificadas por A, B e
C, mostram o que foi encontrado em cada caso em relação à presença de comportamentos
praticados que pudessem ser relacionados às normas comportamentais e, conseqüentemente,
às habilidades básicas para melhoria contínua.
Além de sintetizar parte dos resultados do estudo, a Tabela 1 pode servir de guia para
realizar um diagnóstico preliminar em uma organização quanto à presença ou não de práticas
associadas às normas comportamentais. Obviamente, a presença de um ou mais
comportamentos não revela se há ou não uma prática de gestão que considere essas questões,
mas ajuda a chamar a atenção para a sua importância.
Acompanhando a coluna “empresas” da Tabela 2, pode-se relatar alguns pontos importantes.
Todas as empresas apontaram comportamentos associados às normas 1 e 2. A priorização
estratégica das empresas foi realmente notada. Esse pensamento se torna uma forte base para
a sustentação e o alinhamento das atividades de melhoria de acordo com os objetivos e as
metas da organização. O contínuo monitoramento também é essencial para sustentar as
atividades de melhoria para que elas não ocorram ao acaso, como um evento isolado. É
importante que as atividades estejam sempre direcionadas, considerando os objetivos e as
metas da organização. Porém, a empresa C não apresentou comportamentos associados à
norma 3, relacionada à habilidade B; realmente, o monitoramento e o acompanhamento da
empresa ainda não estão efetivamente sistematizados para assegurar essa avaliação
progressiva.
Todas as empresas apontaram comportamentos associados à norma 4. De fato, elas
apresentam tal norma, porém em níveis de envolvimento e comprometimento diferentes.
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A empresa A não apontou comportamentos associados à norma 5, relacionada à habilidade C,
provavelmente por não possuir comprometimento ativo da alta administração. Afinal, quando
a gerência é modificada, muda-se o foco das atividades de melhoria dentro da empresa, o que
deixa o sistema sem consistência, fraco, sem continuidade, não levando a um
comprometimento efetivo. Apesar de a empresa C apresentar comportamentos associados à
norma 5, como a medição de processos, ela vai utilizá-la amplamente e de forma sistemática
apenas no programa de indicadores estratégicos.
As empresas também apontaram comportamentos associados à norma 9, evidenciando a
presença da habilidade F. Na realidade, as pessoas não vivem os valores da melhoria contínua
– a todo momento, todos estão preocupados com atividades de melhoria – como uma
sistemática já enraizada nas rotinas e na cultura da empresa. O que realmente fazem é a
prática.
Dessa forma, apenas a habilidade A foi evidenciada em todas as empresas.
A empresa A não apontou comportamentos associados à norma 6, não apresentando, portanto,
a habilidade D, provavelmente pelo fato de a formação dos grupos ser fechada, ou seja, por já
haver grupos predefinidos (times de produto, engenharia industrial e engenharia estatística).
Apesar de evidenciar comportamentos relacionados a essa habilidade, a empresa C apresenta
problemas com comunicação e cooperação entre departamentos, isto é explicado pelo fato de
não haver retroalimenação efetiva para as atividades de melhoria, um sistema de feedback.
Apenas a empresa C não apontou comportamentos associados à norma comportamental 7, não
podendo evidenciar a presença da habilidade E por não apresentar sistemática e sistema
efetivos para lançamento de experiências, tanto positivas quanto negativas. As outras
empresas possuem comportamentos associados a essa norma, porém, vale lembrar que, apesar
de possuírem sistemas estruturados para troca de informações e experiências, não lançam no
sistema as experiências negativas, o que compromete o processo de aprendizagem.
Em relação à norma 8, apenas a empresa B apontou comportamentos associados. Ou seja, foi
a única que diz estabelecer uma coordenação das atividades de melhoria para que possam ser
estendidas para toda a organização, podendo ser aplicadas em diferentes áreas.
Esses casos mostram que as empresas não estão conduzindo atividades de melhoria contínua
da produção visando ao aumento de seu nível de maturidade (veja os cinco níveis de
maturidade na Seção 2). Na realidade a empresa estrutura uma sistemática, desenvolve o
treinamento em técnicas e ferramentas necessárias e, assim, considera-se habilitada a executar
as atividades de melhoria. No entanto, a implementação da sistemática e conseqüente prática
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rotineira de melhorias estratégicas ou locais e a solução de problemas sustentaram o
desenvolvimento de comportamentos associados às habilidades. Dessa forma, é possível
admitir que a sistematização adequada fundamenta o desenvolvimento das habilidades.
Diante dos dados encontrados nesta investigação, uma motivação aparece no sentido de
direcionar o interesse para questões associadas à gestão das atividades de melhoria nas
empresas.
A concepção de um modelo conceitual e referencial para gestão das atividades de forma
integrada e completa pode ser de grande valia; bem como um conjunto de questões pode ser
detalhado para aprimorar o conhecimento sobre a prática da melhoria contínua nas
organizações.
8. Considerações finais
Acredita-se que, com este artigo, a abordagem da melhoria contínua por meio de gestão de
competências possa ser melhor compreendida e que as empresas praticantes possam usufruir
de benefícios maiores que os experimentados com a abordagem “usual” (capacitação e uso de
ferramentas para melhoria contínua – que é apenas um dos três grupos de competências
propostos aqui: competências habilitadoras).
A importância da realização de um estudo de caso foi conhecer como as atividades de
melhoria contínua da produção estavam sendo conduzidas, a fim de compará-las com as
habilidades básicas para melhoria contínua da produção. Dessa forma, pôde-se diagnosticar a
realidade das empresas e fazer algumas proposições que podem ser consideradas para
estruturar uma abordagem mais ampla para melhoria contínua nas organizações.
Os casos estudados mostram que as competências estão, de um forma ou de outra, presentes
na organização, mas nenhuma atividade é conduzida para geri-las. Assim, um modelo de
gestão com base em competências para melhoria contínua poderia ser utilizado como guia
referencial, permitindo ao gestor da melhoria contínua alavancar seu potencial, tanto na
eficiência da realização de suas atividades quanto na eficácia em relação aos objetivos da
organização.
Com base no ponto de vista deste trabalho – olhando as competências para melhoria contí-
nua –, as empresas apresentam algumas diferenças (veja Tabela 2), e as sugestões para que
elas possam ampliar suas habilidades para realizar a melhoria contínua são no sentido de
desenvolver ou aprimorar os comportamentos que as levariam a níveis superiores de
maturidade da melhoria contínua.
Esse modelo pode servir de guia para a boa gestão de competências, visando à melhoria
contínua da produção.
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Revista de Administração Contemporânea
On-line version ISSN 1982-7849
http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552002000300005
ARTIGOS
RESUMO
Seguindo uma tendência mundial, as empresas no Brasil estão cada vez mais
preocupadas com a responsabilidade social. Sendo assim, passam a contemplar
mudanças organizacionais de implicações estratégicas profundas. Parte-se da
premissa de que, para serem efetivas, tais mudanças devem estar alinhadas com a
estratégia de negócios da empresa. O objetivo deste artigo é compartilhar os
resultados de pesquisa bibliográfica e documental nas áreas de negócios e
sociedade e gestão estratégica, com vistas a desenvolver um conjunto de
ferramentas conceituais que possa auxiliar na formulação e implementação mais
eficaz de estratégias de negócios direcionadas à responsabilidade social, no
contexto brasileiro. Primeiro apresenta-se o arcabouço analítico em questão,
construído por meio da síntese de elementos pertinentes de ambas as áreas de
conhecimento. Depois, fornece-se um exemplo de como este pode ser utilizado para
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auxiliar a análise das mudanças a serem realizadas, a fim de que as práticas de
responsabilidade social estejam alinhadas com a estratégia de negócios da empresa
e, desta forma, possam contribuir para sua efetividade.
ABSTRACT
As elsewhere in the world, firms in Brazil are increasingly concerned with social
responsibility. Thus, organizational changes are being contemplated that have
profound strategic implications. It is assumed here that, to be effective, such changes
should be aligned with the firm's business strategy. The objective of this article is to
share the results of extensive bibliographical and documentary research, in the fields
of business and society and strategy management, with a view to enhancing the
chances of success with development and implementation, in the Brazilian context, of
social responsibility-oriented business strategies. It presents a set of conceptual tools
that was constructed or adapted on the basis of a synthesis of pertinent elements
from both the strategy and social responsibility literature. An example is given of how
these tools can be used to help analyze which changes should be carried out, so as
to ensure that the key practices for becoming a socially responsible firm are aligned
with its business strategy, and thus contribute to its effectiveness.
INTRODUÇÃO
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de reorganização. É neste contexto que as empresas sentem a pressão para
adotarem uma postura socialmente responsável na condução dos seus negócios.
No meio empresarial brasileiro, a discussão sobre o papel social das empresas vem
ganhando espaço crescente, embora as motivações para o exercício da
responsabilidade social sejam de diferentes naturezas. Especialmente nos últimos
quatro anos, tem havido uma corrida das empresas na direção de assumirem
posturas socialmente responsáveis, o que implica uma necessidade de mudanças
profundas em várias dimensões dos seus negócios.
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pesquisa. Em seguida, descreve-se a evolução dos conceitos de responsabilidade
social corporativa e de cidadania empresarial, fornecem-se evidências da relação
entre desempenho social e desempenho financeiro de empresas e apresenta-se um
quadro geral da responsabilidade social corporativa, no contexto brasileiro atual. As
terceira e quarta seções são dedicadas a fornecer informações, conceitos e
construtos, respectivamente, nas áreas de responsabilidade social e estratégia, que
fundamentam e contextualizam a pesquisa. Na quinta seção, apresentam-se e
discutem-se os resultados da pesquisa. Na última seção, fazem-se algumas
considerações finais e levantam-se questões para futuras pesquisas.
METODOLOGIA
Após revisão da literatura dos diferentes modelos dominantes para auxiliar a análise
de gestão estratégica, escolheu-se um modelo integrativo de gestão estratégica,
previamente desenvolvido e testado por uma das autoras que, embora não
contemplasse a responsabilidade social corporativa de forma explícita, tivesse
potencial de adaptação para uma orientação à responsabilidade social. Foi feita,
então, uma pesquisa bibliográfica na literatura de negócios e sociedade (business
and society), precisamente responsabilidade social corporativa, com vistas a
detectar possíveis modelos de análise de gestão estratégica que incorporassem uma
orientação para a responsabilidade social. Diante da carência de algum modelo
completo, buscaram-se subsídios a respeito de características, condições e
indicadores organizacionais, tecnológicos, humanos e de desempenho que fossem
críticos das estratégias de negócios voltadas para responsabilidade social. No que
concerne ao fator desempenho, houve uma preocupação com a relação entre
desempenho social e desempenho financeiro. Finalmente, com estes subsídios
articularam-se os fatores específicos da responsabilidade social com aqueles
pertinentes à gestão estratégica em um arcabouço para auxiliar a implementação de
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estratégias de negócios voltadas à responsabilidade social, apresentado no Quadro
1, a seguir.
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RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA EMPRESARIAL
Conceitos e Evolução
Tal posição foi, por vezes, atacada com as seguintes justificativas: de que seria
subversiva do sistema capitalista; por poder afetar os lucros da corporação; por
representar um conceito essencialmente conservador, baseado em sistema
econômico que negligencia as comunidades; pela falta de conhecimento e
competência dos administradores para compreender os problemas sociais e tomar
decisões acerca deles; e por existirem outras instituições como governo, igrejas,
sindicatos e organizações sem fins lucrativos justamente para desempenhar tais
funções (Friedman, 1970; Freeman e Liedtka, 1991; Jones, 1996).
É importante notar que das quatro dimensões definidas pelos autores para a
responsabilidade social corporativa/cidadania empresarial, considera-se, nesta
pesquisa, a ética como eixo central, devendo, idealmente, permear todas as outras,
balizando as decisões no âmbito das organizações, aqui enxergadas como
complexas redes de stakeholders.
Uma das maiores críticas sofridas pelos teóricos da área de business and society é a
falta de comprovação de que exista uma relação direta entre a atuação socialmente
responsável de uma empresa e seu desempenho econômico. Seria esta relação
positiva, negativa ou inexistente? Que direção uma possível relação causal tomaria:
é o desempenho social que contribui para determinar o desempenho financeiro ou
vice-versa?
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Os argumentos a favor de uma relação negativa defendem a idéia de que empresas
socialmente responsáveis estariam em desvantagem competitiva, por incorrerem em
maiores custos (Friedman, 1970). Os defensores de uma relação positiva
argumentam que atitudes socialmente irresponsáveis culminarão em um aumento de
custos, resultando em desvantagem competitiva (Waddock e Graves, 1997).
Algumas pesquisas demonstram que tal relação existe de forma positiva. Waddock e
Graves (1997), por exemplo, realizaram testes empíricos, utilizando como medida de
desempenho social a classificação Kinder, Lyndenberg, Domini (KLD) de todas as
empresas avaliadas pela S&P 500 (com cinco atributos relativos a stakeholders:
relações comunitárias, relações com empregados, desempenho relativo ao meio
ambiente, características dos produtos e tratamento de mulheres e minorias) e como
medidas de desempenho financeiro retorno sobre ativos, retorno sobre patrimônio
líquido e retorno sobre vendas. Os resultados da pesquisa confirmam a existência de
relação positiva causal de mão dupla entre os dois desempenhos. Melhor
desempenho social parece estar positivamente ligado a melhor desempenho
financeiro, independentemente de qual das duas dimensões - social ou financeira - é
utilizada como variável dependente.
Com base no índice KLD (de 1991 a 1995), Tiras, Ruff e Brown (1998) conduziram
um estudo para testar se os dados acerca da reputação de uma organização podem
ser associados ao seu valor, representado na pesquisa pelo valor contábil líquido e
pelo lucro contábil. Os dados analisados referem-se a quatro grupos de
stakeholders: empregados, consumidores, meio ambiente e comunidade. No caso
dos três primeiros, os coeficientes de avaliação foram significativamente maiores
para empresas cotadas como boas (mais pontos fortes do que fracos) pelo índice
KLD, do que para empresas ruins. Para comunidade, no entanto, o coeficiente de
valor contábil líquido foi menor para empresas boas do que para as ruins. Esta
exceção provavelmente foi causada por uma variação muito pequena nas
classificações (apenas 2% das empresas foram classificadas como ruins nesta
categoria), ou pela dependência entre as contribuições filantrópicas e a existência de
fluxos de caixa livres. Isto fez com que não pudessem ser extraídas conclusões para
a categoria comunidade.
Uma das idéias por trás da teoria dos stakeholders era descobrir uma maneira de
integrar o econômico com o social. No entanto os pesquisadores da área parecem
ainda não ter encontrado formas mais robustas de medir os efeitos para os
stakeholders, de forma agregada. Os resultados de pesquisas citados acima,
demonstram que os dois tipos de desempenho estão positivamente relacionados, o
que indica a necessidade de se contemplar também o desempenho social na
estratégia das empresas.
A crescente busca por uma atuação socialmente responsável por parte das
empresas no Brasil tem suas bases em diferentes motivações. Ao mesmo tempo
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que os consumidores se tornam mais conscientes, as informações correm mais
rapidamente no mercado, podendo manchar a reputação de uma empresa em
questão de segundos. Por outro lado, as empresas começam a vislumbrar também
oportunidades. Algumas vêm relatando mudanças em suas relações comerciais, em
função de sua atuação socialmente responsável, passando até mesmo por um
aumento em seu poder de barganha com fornecedores, que não querem deixar de
ter suas marcas atreladas à marca de uma empresa reconhecida como socialmente
responsável pelo mercado (Coutinho, 2001).
O IPEA realizou pesquisas sobre a ação social das empresas no Brasil (empresas
privadas de todos os portes). Os resultados para as regiões Sudeste, Sul e Nordeste
mostram que o percentual de empresas que realizam algum tipo de ação social,
desde pequenas doações eventuais, até grandes projetos bem-estruturados, é maior
do que se poderia imaginar: 67%, 46% e 55%, respectivamente. Os montantes
investidos foram de R$3,5 bilhões, R$320 milhões e R$260 milhões, que
correspondem a 30%, 7% e 4% do gasto social federal nas respectivas regiões, nos
períodos estudados, excluídos os gastos com a previdência social (Peliano, 2000;
IPEA, 2001).
As pesquisas realizadas pelo IPEA têm seu foco nas ações sociais das empresas
direcionadas a apenas dois grupos de stakeholders - comunidade e empregados.
Tais resultados não são relativos à responsabilidade social das empresas de forma
mais ampla, segundo a definição aqui adotada. Vale ressaltar que a grande maioria
das empresas pesquisadas não dispõe de informações sistematizadas sobre o
impacto de suas ações sociais, podendo acarretar desperdício de recursos e a
conseqüente redução na eficiência e eficácia das ações.
O conceito de adequação estratégica (strategic fit) tem ocupado posição central nos
modelos normativos de formulação estratégica, sendo, também, associado a
melhores desempenhos por parte das empresas. O grau de adequação estratégica
de uma empresa diz respeito à consistência de sua estratégia com seus ambientes
interno e externo, bem como seus recursos, objetivos e valores (Hofer e Schendel
apud Zajac, Kraatz e Bresser, 2000).
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estratégica que se propõe a ser, dinâmico, multidimensional e normativo,
considerando seus antecedentes e conseqüências.
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As variáveis principais são os fatores organizacionais de sucesso - recursos e
condições organizacionais para alavancá-los - no sentido de serem necessárias para
a otimização do desempenho da organização de acordo com suas metas
estratégicas. São divididas em independentes e dependentes. As independentes
referem-se aos determinantes do desempenho. São variáveis controláveis
classificadas em cinco categorias de fatores: (1) pessoas, que são colocadas ao
centro e, circundadas por (2) fatores financeiros, (3) fatores organizacionais, (4)
fatores tecnológicos, apoiados por (5) fatores físicos. Na categoria pessoas, as
variáveis relevantes são as habilidades dos indivíduos da organização - aptidões e
skills -, bem como suas competências, ou seja seu conhecimento acumulado com
sua experiência e suas capacidades para diferentes fins específicos (Barney, 1997).
Por sua vez, as categorias organizacionais e tecnológicos incluem tanto variáveis
hard quanto soft. A estrutura organizacional - a estrutura de reporte formal, conforme
organograma da empresa (Barney, 1997), os processos - séries de atividades inter-
relacionadas que se caracterizam por séries de inputs específicos que agregam
valor e produzem outputs específicos (Rummler e Brache, 1992), e os sistemas
formalizados de gestão, tais como de medição do desempenho (Sink e Morris,
1995), são exemplos de variáveis hard. A cultura organizacional, no sentido de um
conjunto complexo de valores, crenças, pressuposições e símbolos que definem a
maneira como a empresa conduz seus negócios (Schein, 1992), a liderança, ou seja,
como a alta gestão orienta a organização na definição dos valores e rumos (FPNQ,
1996), e seu comprometimento visível com eles, no sentido de colocá-los em prática
no seu dia-a-dia (Sink e Morris, 1995), bem como seu estilo de tomada de decisão -
participativo ou não, e a comunicação - como a alta gestão comunica os valores e
diretrizes da empresa (FPNQ, 1996), são todos exemplos de variáveis
organizacionais soft.
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Os recursos financeiros podem ser exemplificados pelas capacidades de geração de
caixa e de financiamento da empresa. Como exemplos de recursos físicos podem
ser citados equipamentos, instalações de produção, infra-estrutura e recursos
naturais (Barney, 1997).
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Parte-se do princípio de que competências distintivas da empresa têm seu potencial
de adição de valor explicado pelo fato de provirem de recursos baseados em
conhecimento enraizado nos processos e sistemas organizacionais (Mahoneye
Pandian, 1992). É importante ressaltar que aqui o termo competências se refere às
capacidades organizacionais - e não às individuais como no caso da categoria
pessoas - de acordo com o conceito de Day e Reibstein (1997).
Neste estudo, optou-se por utilizar o modelo de Macedo-Soares (2000), pois permite
não só visualizar todos os fatores estrategicamente significativos, como também
integrar o uso dos construtos dos outros autores mencionados, para a avaliação da
adequação da estratégia que está sendo implementada por uma empresa, com
vistas à responsabilidade social. Ademais, tal modelo já havia sido testado
anteriormente em mais de 50 empresas atuantes no Brasil.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
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arcabouço analítico, destacando-se, em negrito, os específicos da responsabilidade
social (vide Quadro 1).
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aplicabilidade do instrumento proposto será ilustrada com o auxílio de um exemplo
para o caso deste tipo de avaliação.
CONCLUSÕES
Como devem proceder as empresas que atuam globalmente? Como equacionar sua
responsabilidade social no âmbito global com as divergências em padrões culturais e
morais ao redor do mundo? Caso optem por perseguir diferentes estratégias de
negócios em suas diversas operações, como manter coerência com relação à
responsabilidade social?
As questões acima são sugeridas como pontos de partida para futuras pesquisas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Produção
Print version ISSN 0103-6513
Prod. vol.10 no.2 São Paulo July/Dec. 2000
http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132000000200005
I
COPPE/UFRJ. Professor Adjunto da COPPE/UFRJ. Doutor em Informática pela Université de Paris
XI. CRIE - Centro de Referência em Inteligência Empresarial. Area de Inovação Tecnológica e
Organização Industrial. Programa de Engenharia de Produção, marcos@crie.coppe.ufrj.br
II
CNEN/DPD. Assessora da Diretoria de P&D. MSc em Engenharia Nuclear pela COPPE/UFRJ.
Doutoranda em Engenharia de Produção na COPPE/UFRJ-ITOI. Comissão Nacional de Energia
Nuclear. Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento, betgomes@cnen.gov.br
RESUMO
ABSTRACT
In the present article we introduce the idea that the economical models, based upon
the three traditional production factors, should be revised regarding the incorporation
of the Knowledge as an essential instrument of the economical production itself.
Through the necessary recognition of this point-of-view, we propose a new concept
for the business administration in the Knowledge Society: the Enterprise Intelligence,
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and we introduce, as well, a model for the management of the Knowledge capital. We
also suggest and would like to discuss a few ideas of how developing countries like
Brazil should position itself on this new Economics.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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INFORMAÇÃO PARA NEGÓCIOS: os novos agentes do
conhecimento e a gestão do capital intelectual
Yara Rezende
Supervisora de Informações da Natura Cosméticos S.A.
Bacharel em Biblioteconomia e Documentação pela USP/ECA.
E-mail: yararezende@natura.net
RESUMO
A evolução das características e as necessidades dos diferentes usuários de
informação em empresas vêm determinando, ao longo do tempo, não apenas a
criação de diversos tipos de sistemas de informação para atendê-los, como também
uma constante adaptação do perfil de formação acadêmica e de atuação dos
profissionais da informação. Ao primeiro e tradicional modelo de biblioteca técnica de
empresa, seguiram-se os centros de documentação, os centros de informação, as
bibliotecas virtuais, os sistemas de inteligência competitiva e, atualmente, os
programas de gestão do conhecimento. O reconhecimento da importância
estratégica da administração do conhecimento e do capital intelectual das empresas
configura-se como a mais recente fase de evolução na gestão da informação. Os
diferentes modelos de sistemas de informação para empresas já surgidos, apesar de
distintos, não se excluem e convivem, ainda que parcela significativa dos
profissionais da informação não venha acompanhando e se adaptando a essa
evolução e esteja perdendo espaço de atuação para profissionais de outras áreas.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento; Capital intelectual; Informação para
negócios; Sistemas de informação para negócios; Agentes do conhecimento.
Business information: the new knowledge agents and the intellectual capital
management
Abstract
The evolution of the characteristics and necessities of the business companies
different information needs and users has been establishing, along the time, not just
the criation of different information systems, but also the continuous profile
adaptation of the information professionals. The first and traditional business
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technical library model was followed by business documentation center, business
information center, business virtual library, competitive intelligence center and,
nowadays, the knowledge management center. The acknowledgement of the
knowledge management and intellectual capital strategic importance in business
companies, reveals itself the newest information management evolution phase. The
different business information systems models coexist and do not exclude
themselves, although expressive part of the information professionals has not been
coming along and adapting to this evolution, and has been loosing their job positions
to other specialities professionals.
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também especialistas em trabalhar a informação de maneira criativa. É nesse
contexto que surgem, dentro das empresas, os novos agentes do conhecimento.
Agentes criativos
Em seguida, viveu-se a fase dos centros de documentação, que nada mais eram do
que as mesmas bibliotecas de empresa, porém de menor tamanho, que tentavam
ser mais seletivos quanto à abrangência de seus acervos. Ao mesmo tempo,
surgiram os centros de informação, cuja proposta, em alguns casos, ia além de
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simplesmente guardar livros e publicações, para se arriscar em primitivas seleções e
análises de conteúdo, embriões dos atuais sistemas de inteligência competitiva.
No início dos anos 90, viveu-se o boom das bibliotecas virtuais de empresa, cujo
foco de atuação é o acesso à informação ao invés do acúmulo de acervos. Mais do
que armazenar informação em pilhas de publicações e documentos e despender
recursos com isso, compreende-se que ser estratégico é saber onde encontrar a
informação certa, de maneira rápida e custo-efetiva. (Rezende & Marchiori, 1994)
Agentes intérpretes
Agentes intermediários
Essa categoria de agentes foi quase que exclusivamente formada por bibliotecários
em sua mais tradicional função de organizadores e mantenedores dos acervos das
bibliotecas internas de empresas. Atualmente, o perfil de formação e atuação
profissional dessa categoria de agentes vem sofrendo constantes e significativas
mudanças.
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Em conseqüência do natural amadurecimento por que passam todas as empresas,
seja em relação às suas crenças e modos de gestão, seja quanto aos seus
processos internos, esse profissional foi ganhando um novo papel de intermediário
entre as demandas de informação da empresa e o universo de informações
acessíveis e acessáveis. Atualmente, constata-se a participação cada vez maior de
profissionais de diversas especialidades atuando nesse tipo de atividade. São os
chamados infomediários ou information brokers.
Partindo dessas definições, será a habilidade com que a empresa coleta, organiza,
analisa e implementa mudanças a partir de informações, integrando-as ao processo
de melhoria contínua de suas atividades, que irá determinar a sua excelência. Para
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isso, principalmente nos últimos cinco anos, muitas empresas passaram a contar
internamente, com sistemas de inteligência, nos quais os agentes interpretes
desempenham papel fundamental.
Fuld (1994) lembra que a informação nunca anda em linha reta e que informações
valiosas podem passar despercebidas e por isso é preciso constância e método para
trabalhá-la. Segundo a Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), 80%
das informações sobre os concorrentes estão dentro da própria empresa.
Para Gilad & Gilad, apud Sapiro (1993), a atividade de inteligência deveria até
mesmo ser institucionalizada nas empresas à maneira de uma rede, em que
diversos funcionários seriam responsáveis pela coleta de dados e alimentariam uma
central de inteligência, que os interpretaria e divulgaria. Seja qual for a extensão da
rede interna e externa de inteligência de uma empresa, para que o sistema seja
bem-sucedido, é importante determinar se a sua abrangência é extensiva a todo o
ambiente ou limitada apenas a uma parte dele.
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Para Stewart (1998), o capital intelectual constitui a matéria intelectual, como o
conhecimento, a informação, a propriedade intelectual e experiências que podem ser
utilizadas para gerar riqueza.
Os ativos intangíveis que compõem o capital intelectual de uma empresa podem ser
divididos em três categorias:
Ativos de mercado
São os bens intangíveis que guardam relação com o mercado, tais como a carteira
de clientes e respectiva fidelidade, as relações com acionistas, bancos e
fornecedores, os acordos de cooperação e alianças estratégicas, tecnológicas, de
produção ou comerciais, as marcas registradas e respectiva imagem no mercado, os
canais de distribuição, as licenças e franquias. Esta categoria de ativos é importante
na medida em que proporciona vantagem competitiva à empresa, assegurando aos
seus clientes melhor conhecimento de sua identidade e ações.
Ativos de estrutura
Alto grau de eficiência pode ser obtido em uma balanceada combinação de bons
desempenhos das áreas operacionais, administrativas e técnicas da empresa. Já o
talento, sendo inerente à condição humana e não genético, pode ser aprendido.
Para empresas atentas em gerar valor a partir do seu capital intelectual, o cenário de
escassez na oferta de profissionais criativos, inovadores, intuitivos, líderes e com
espírito empreendedor e de equipe só não é maior do que a escassez de
profissionais com boa formação cultural e educacional.
Vive-se em uma sociedade cuja única certeza é a mudança. E onde tudo muda a
toda hora é impossível existir uma receita de sucesso. Os paradoxos que se
apresentam aos profissionais desses novos tempos são vários: pensar a longo
prazo, mas mostrando resultados imediatos; inovar sem perder eficiência; colaborar,
mas também competir; trabalhar em equipe, sendo cobrado individualmente; ser
flexível, sem romper padrões; conviver com o real cada vez mais virtual; manter a
liberdade, mas estar cada vez mais conectado e em rede; estar focado, sem perder
noção do que o cerca; buscar a perfeição em meio à rapidez; ser agressivo, sem
perder a emoção; agir rápido e por impulso, mas com consciência; estabelecer-se,
mas mudando e inovando sempre; dividir para poder multiplicar.
Ser empreendedor, por sua vez, significa "correr riscos, tomar iniciativa, ser
obsessivo com resultados [...], mas, se você chega numa empresa e pergunta a um
funcionário quanto ele custa para a empresa [...] ele vai calcular um custo X. Mas, se
você perguntar quanto ele rende a empresa, ele não sabe responder. Isso significa
que falta muito para esse funcionário ser um empreendedor" (Ludwig, 1997).
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Sobre as atuais equipes de trabalho, Ludwig (1997) é ainda mais crítico: "Empresa
tem que ser um time, e não um grupo de trabalho. No time você pode até odiar o
outro, mas trabalha com ele sem boicotar, já que o objetivo é o resultado do trabalho
da empresa [...]. Hoje o que vale é o nível de conhecimento do time, e com isso a
hierarquia se torna reverencial. Quando empresas implantam apenas um espírito de
time, a hierarquia destrói o time" [...]. Ter um time "é dizer que existe um objetivo
comum, e não existe caso de que essa não é a minha função, quem quiser que
faça". As atuais equipes precisam ter postura relacional, ponto em que qualidade do
desempenho individual é função da interação, comunicação e coordenação entre os
membros. A ênfase dada no trabalho em equipe passa a ser o conhecimento
trabalhado, e não o trabalho do conhecimento.
"A informação passa, portanto, a figurar como principal bem econômico na medida
em que é o ingrediente fundamental na geração do conhecimento" [...]. "As
empresas passam a valer mais pelo conhecimento que detêm ou comercializam do
que pelo patrimônio físico" [...]. Com o advento da civilização digital, o intangível
passa a compor a parte de maior valor de uma empresa (Ludwig, s.d.).
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Quantificar esse valor intangível, que é a lacuna existente entre o balanço
patrimonial de uma empresa e o seu valor de mercado, é um dos grandes desafios
da atualidade, especialmente para as empresas que detêm elevado conhecimento
técnico. O mercado avalia que o patrimônio intelectual de uma empresa vale de três
a quatro vezes o seu valor contábil. Metodologias para cálculo do capital intelectual
de uma empresa foram estudadas por Edvinsson (1998), Graef (s.d.), Malone
(1997), Stewart (1998), entre outros.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Uma das questões que se coloca é de que forma as empresas podem conciliar o
conhecimento que se encontra na cabeça dos seus funcionários com as informações
existentes em suas bases de dados, nos papéis, planilhas e relatórios por ela
gerados, transformando-os em ferramenta geradora de vantagem estratégica para o
negócio. Outra questão diz respeito a como reter esse conhecimento para que ele se
torne propriedade da empresa, isto é, capital estrutural.
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evitar retrabalhos, agilizar trocas de informação e experiências e melhor aproveitar
os especialistas da empresa e suas idéias.
De qualquer maneira, capital intelectual é, antes de mais nada, capital e, como todo
capital, pode ser gerenciado em termos de estoques e fluxos que, neste caso, são
os estoques e fluxos de conhecimento existentes na empresa. Parte desse estoque
de conhecimento tem direitos legais de propriedade, como as tecnologias e produtos
desenvolvidos, as marcas criadas e os direitos autorais. Outra parte compõe-se da
estratégia, cultura, sistemas, rotinas e procedimentos organizacionais, e existe ainda
uma parte que é pura ciência de vanguarda. Fluxos são todos e quaisquer caminhos
por onde o conhecimento trafega, desde as redes eletrônicas até o
compartilhamento entre pessoas. Conhecimento deve fluir rápido e facilmente entre
as diversas funções da empresa.
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preservação e administração do capital intelectual da empresa, principalmente
visando a alavancar os processos de inovação.
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a maneira como é vista e entendida a informação, como traz uma nova perspectiva
para aqueles que trabalham direta ou indiretamente com ela.
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Na tentativa de manter e até mesmo expandir as possibilidades de atuação dos
profissionais bibliotecários, que começam a perder espaço no mercado de trabalho
em empresas, denominações profissionais mais abrangentes, porém ambíguas,
passaram a ser usadas, tais como profissionais, administradores, cientistas e
gestores da informação; assim como a sua área de atuação deixou de ser chamada
de biblioteconomia para ser ciência da informação.
Era o início de uma revolução de fato, e não mais uma mera troca de nomenclatura;
era questão de sobrevivência, tanto do conceito de biblioteca no âmbito empresarial,
quanto dos profissionais que nela atuavam. Quebrava-se, assim, dentro das
empresas, o paradigma do castelo de livros ou acervo e do respectivo guardador de
livros ou bibliotecário.
Aos poucos, a biblioteca em seu sentido tradicional vai perdendo espaço dentro das
empresas para as bibliotecas virtuais, que passaram a cumprir com as funções e
objetivos do que seria uma biblioteca, sem que para isso fosse necessário possuir
acervos centralizados.
A redução dos acervos físicos parece mesmo ter proporcionado às empresas uma
visão mais ampla, que lhes possibilitou compreender que elas precisavam de
informação, e não necessariamente de livros e acervos.
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Essa nova compreensão permite que as empresas busquem um perfil mais
adequado para o profissional que irá gerir esse novo sistema. Mais que um
organizador, este profissional deve ser também um agente intermediário na busca,
seleção, divulgação e gestão dos fluxos de informação dentro da empresa. Essa
atividade passou a ser chamada de brokerage, e esse novo profissional hoje é
conhecido como infomediário ou information broker.
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Este é o momento atual em que se encontram as empresas: elas começam a se dar
conta da importância de se administrar o conhecimento produzido, visto que ele
agrega valor ao negócio. Em conseqüência, essas empresas passam a ter uma nova
perspectiva da gestão da informação, onde não basta somente gerir informações.
Hoje, o mais importante é a administração da informação que gera conhecimento,
além da própria administração do conhecimento criado.
No curso dos diversos modelos vividos pelos sistemas de informação para negócio,
os bibliotecários, que no passado inauguraram essa nova frente de atuação dentro
das empresas, estão sucessivamente perdendo espaço para outros profissionais,
quando na realidade poderiam ter se beneficiado com isso. Se, por um lado, cada
novo sistema surgido exigia mais conhecimento, criatividade e adaptabilidade a
novas realidades, por outro, aumentava sobremaneira o leque de possibilidades de
trabalho especializado na área de informação.
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Revista da FAE
Resumo
A complexidade do ambiente onde atuam as organizações, em geral, vem
provocando o aparecimento de lacunas nos mecanismos de gestão de negócios.
Para atender às pressões por flexibilidade estrutural, dentre outros fatores, torna-se
cada vez mais comum a adoção da aprendizagem organizacional e da gestão
participativa nas práticas de trabalho. Este artigo tem como objetivo identificar um
conjunto de dimensões para a análise de processos organizacionais, com o
propósito de se alcançar formas de trabalho mais democráticas e voltadas ao
aprendizado contínuo das organizações.
Introdução
Diversos estudos sobre tendências na gestão de negócios têm demonstrado que
práticas gerenciais tradicionais não respondem mais às necessidades de melhor
desempenho das organizações, na oferta de produtos e na prestação de serviços.
As práticas burocráticas, por exemplo, ainda muito comuns, têm dificultado o
gerenciamento, por não mais conseguirem acompanhar a complexidade crescente
das atividades coletivas e das mudanças ambientais.
1
Administradora, Mestre em Administração pela Universidade de Brasília (UnB) e Doutora em
Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professora da FAE
Business School. E-mail: avalladares@brturbo.com.
2
Economista pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), Mestre em Administração e
Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professor
da FAE Business School. E-mail: joselealfilho@hotmail.com
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Valores que até então eram compartilhados pelas pessoas, tais como centralização
administrativa, previsibilidade e estabilidade, não mais atendem às expectativas do
mercado. Pelo contrário, hoje têm predominado a instabilidade, a imprevisibilidade, a
incerteza e as relações complexas entre os agentes econômicos e sociais.
Como reflexo das exigências impostas por esses agentes, as denominadas novas
tecnologias de gestão têm sido adotadas pelas organizações contemporâneas,
como, por exemplo, a qualidade total, a gestão de custos baseada em atividade, o
gerenciamento de projetos, a administração estratégica, o empreendedorismo e a
gestão de conhecimento.
Como um processo que privilegia a eficácia das decisões, a aprendizagem
organizacional tem recebido atenção crescente nos debates dos meios acadêmico,
editorial e empresarial do País. Trata-se de um sistema de gestão que exige um tipo
de desenho organizacional, de estilo gerencial e de habilidades de seus membros,
favoráveis à adoção de estratégias integradas e mais participativas. É no contexto
da aprendizagem organizacional que se alcança a capacidade de ler o ambiente e
de determinar onde as mudanças são necessárias, na busca por vantagens
competitivas sustentáveis.
Quando um sistema organizacional é considerado sob tal perspectiva, o fator
“participação” é valorizado, pois permite às pessoas obterem mais conhecimento e
comprometimento nos assuntos e questões fundamentais ou estratégicas. Este
aspecto torna a questão democrática na gestão organizacional contemporânea uma
base para a definição de regras e procedimentos na tomada de decisões coletivas,
nas quais são criadas oportunidades para a participação mais ampla possível dos
interessados e seu envolvimento em tudo aquilo que é fundamental para o alcance
das diretrizes organizacionais.
Estratégias participativas acentuaram-se nos tempos modernos, como formas
eficientes para a administração dos conflitos e aumento nos índices de produção e
de produtividade. Além disso, autores como Mintzberg (2001), McLagan (2000) e
Kliksberg (1999) reconhecem que práticas participativas de gestão costumam
melhorar a distribuição dos benefícios do trabalho e redistribuir o poder na
organização. Sua adoção implica legitimar os valores e os propósitos
compartilhados, visando a satisfazer aspirações individuais de iniciativa e de
criatividade.
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Pretende-se, neste artigo, desenvolver um ensaio teórico sobre as potencialidades
da adoção da aprendizagem e da participação organizacionais, como fundamentos
para um modelo de gestão de negócios. Para tanto, apresenta-se uma breve
revisão da literatura sobre aprendizagem organizacional e gestão participativa,
como base para a proposição de dimensões de análise das práticas gerenciais
adotadas, em busca da identificação de uma gestão contemporânea dos negócios.
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responsabilidades nas tarefas realizadas, conheçam os objetivos e a missão
organizacionais, além de estarem dispostos a mudar atitudes e comportamentos.
Formas participativas de gestão favorecem o fortalecimento do senso de
comunidade, ou de união entre os componentes dos grupos de trabalho,
contribuindo para a criação de um clima favorável ao comprometimento e amizade,
em oposição a um clima fragmentado e de discórdia, muito comum em organizações
que atuam em ambientes turbulentos e altamente competitivos.
Trata-se de um sistema de gestão que estimula a cooperação entre grupos que
realizam diferentes funções, com o propósito de satisfazer as necessidades dos
clientes de uma maneira mais efetiva. Esta mudança de concepção resulta em um
maior número de sugestões feitas pelos colaboradores e aceitas pelo corpo
dirigente, além de fortificar o sentimento de propriedade grupal sobre os processos
de trabalho (KLIKSBERG, 1999).
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REFERÊNCIAS
ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. Organizational learning: a theory of action perspective.
Massachusetts: Addison-Wesley, 1978.
BOBBIO, N. Estado, governo, sociedade: por uma teoria geral da política. Rio de
Janeiro: Paz e Terra, 1992.
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McLAGAN, P. A. A nova era da participação: o desafio de emocionar e envolver
pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
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ARTIGOS SOBRE CUSTOS NO AGRONEGÓCIO PUBLICADOS NOS
ANAIS DO CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS
Resumo
No processo de modernização e crescimento econômico do Brasil, revela-se a força
do agronegócio por sua importante participação na economia interna e externa. No
entanto, o agronegócio ainda enfrenta problemas estruturais com a Administração e
a Contabilidade Rural. Assim, o estudo dos custos rurais torna-se relevante uma vez
que fornece ao gestor a melhor combinação dos recursos disponíveis para atingir
melhores resultados. É com a preocupação de mostrar como têm sido desenvolvidas
pesquisas sobre custos rurais que o presente artigo pretende dar uma contribuição
analítica sobre o perfil da produção acadêmica no âmbito do Congresso Brasileiro de
Custos, compreendendo desde o primeiro evento realizado em 1994 até o décimo,
realizado em 2003. Trata-se do estudo de 58 artigos publicados. Foi apresentado
detalhadamente o histórico de publicações, a área temática de cada artigo, os
pesquisadores responsáveis pelas publicações, as instituições por eles
representadas, a localização geográfica destas, os métodos de coleta de dados
utilizados, os segmentos econômicos pesquisados e a classificação da bibliografia.
O estudo revela dados importantes de cada um destes itens e mostra a evolução
qualitativa e quantitativa.
Palavras-chave: Contabilidade rural, Gestão de custos, Custos no agronegócio.
1. Introdução
Nos últimas décadas, o Brasil tem buscado se integrar à economia internacional.
Nesse processo de modernização e crescimento através da internacionalização da
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economia, revela-se a força do agronegócio, além de sua já reconhecida importância
na economia interna.
Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, em 2004, a
agroindústria obteve crescimento de 5,3%, marca mais elevada da série histórica
iniciada em 1992. Como tem sido freqüente nos últimos anos (exceto em 2003), o
setor vinculado à pecuária (5,0%), com crescente inserção externa, apresentaram
desempenho superior aos associados à lavoura (4,6%), de maior peso na
agroindústria.
O aumento de 22,4% assinalado pelo grupamento de defensivos para uso
agropecuário contribuiu para que o total da agroindústria crescesse acima destes
dois principais grupamentos (total da agricultura e total da pecuária).
Entretanto, os produtores rurais enfrentam diversos problemas estruturais para que
melhor possam desenvolver suas atividades, a exemplo das práticas contábeis e
gerenciais por eles utilizadas.A administração rural no Brasil ainda se desenvolve
dentro de critérios tradicionais que apresentam um baixo padrão de desempenho.
Segundo Crepaldi (1998), a contabilidade de custos tem sido uma das ferramentas
administrativas menos utilizadas pelos produtores brasileiros e é vista, geralmente,
como uma técnica complexa em sua execução, com baixo retorno na prática.
Crepaldi (1998) afirma ainda que a tarefa de gerar informações gerenciais que
permitam a tomada de decisão com base em dados consistentes e reais, é uma
dificuldade constante para os produtores rurais.
Assim, cabe aos profissionais responsáveis pelas práticas contábil-gerenciais
buscarem formas de adequar a Contabilidade às reais necessidades dos produtores
rurais, sem que isto seja uma tarefa dispendiosa, e gerar relatórios contábeis que
possam dar subsídios suficientes para auxiliá-los na tomada de decisões, a fim de
que as empresas rurais possam ter uma administração eficiente.
Procópio (1996) destaca que muitos administradores rurais reconhecem a
necessidade da utilização da Contabilidade, os quais reivindicam um quadro de
informações básicas para a tomada de decisões e fazendo o uso de alguns
relatórios contábeis. Todavia, os administradores analisam esses relatórios sem a
adequada consideração às informações necessárias ou o adequado conhecimento
de como esses relatórios deveriam ser interpretados.
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Torna-se necessário a implantação de um bom sistema de custos que possibilite aos
empresários rurais, em conjunto com uma assessoria técnica, diagnosticar possíveis
problemas através da análise da composição dos custos e avaliar o rendimento da
atividade desenvolvida.
Portanto, o estudo dos custos rurais é um assunto relevante uma vez que fornece ao
empresário um roteiro indicativo para escolha de quais atividades devem ser ou não
incentivadas, além de possibilitar uma melhor combinação dos recursos disponíveis
para atingir melhores resultados. Ou seja, estes custos devem ser vistos como uma
forma de planejamento estratégico que permite a confrontação entre a realidade
vivida pela empresa rural e o planejamento estabelecido.
Este artigo está vinculado a um projeto de pesquisa financiado pelo CNPq. Seu
objetivo está relacionado à identificação do perfil das publicações sobre custos no
agronegócio publicados nos anais do congresso brasileiro de custos.
2. Aspectos Metodológicos
2.1 Caracterização da pesquisa
Este artigo foi concebido a partir de abordagens metodológicas propostas por
diversos trabalhos semelhantes apresentados e discutidos em diversas áreas do
Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em
Administração – ENANPAD (Machado da Silva et al., 1990; Vieira, 1998; Perin et al.,
2000; Tonelli et al., 2003; Cardoso et al., 2004), bem como por um trabalho que fez
uma revisão sobre a pesquisa em operações no Brasil analisando o Simpósio de
Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais – SIMPOI
(Ferreira e Carona, 2004).
Considerando o objetivo proposto, o procedimento metodológico adotado foi
concebido como uma pesquisa bibliográfica. Conforme Vergara (2003), pesquisa
bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado
em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em
geral, onde fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas
também pode esgotar-se em si mesma.
Comentando sobre os principais aspectos das pesquisas bibliográficas, Martins
(2000) afirma que se trata de estudo para conhecer as contribuições científicas
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sobre determinado assunto e tem como objetivo recolher, selecionar, analisar e
interpretar as contribuições teóricas já existentes sobre determinado assunto.
Dessa forma, este trabalho buscou a identificação e compilação das referências
bibliográficas associadas a custos relacionados ao agronegócio no âmbito do
Congresso Brasileiro de Custos a partir de uma abordagem exploratória-descritiva.
Segundo Vergara (2003), a investigação exploratória é realizada em área na qual há
pouco conhecimento acumulado e sistematizado que, por sua natureza de
sondagem, não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final
da pesquisa.
Quanto à finalidade das pesquisas exploratórias, Gil (1999) apresenta que elas
buscam desenvolver, esclarecer e modificar idéias, tendo em vista, a formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores, onde
pesquisas dessa natureza, habitualmente envolvem levantamento bibliográfica e
documental para sua realização.
Uma pesquisa descritiva tem como objetivo mapear a distribuição de um fenômeno
na população estudada. Em geral, busca determinar a freqüência com que algo
ocorre ou a relação entre duas variáveis, sendo tipicamente guiado por uma
hipótese inicial.
Segundo Gil (1999), as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial à
descrição das características de determinado população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre as variáveis.
Após a caracterização dos procedimentos metodológicos da pesquisa, faz-se
necessário caracterizar seus demais elementos, a saber, o universo do estudo, as
variáveis utilizadas, bem como os procedimentos de coleta e análise dos dados.
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Tabela 1: Evolução de publicação sobre custos no agronegócio
Ano Custos no agronegócio %
1994 1 1,7
1995 1 1,7
1996 2 3,4
1997 6 10,3
1998 7 12,1
1999 12 20,6
2000 9 15,7
2001 6 10,3
2002 8 13,9
2003 6 10,3
Total 58 100
Fonte: Anais dos Congressos Brasileiros de Custos
2.2 Variáveis
Diante do objetivo proposto pelo presente trabalho, foram avaliadas as seguintes
variáveis, adaptadas a partir de Hoppen et al. (1998):
• Área temática dos trabalhos apresentados
• Publicação por instituição
• Publicação por região
• Publicação por pesquisador
• Métodos de coletas utilizados nos trabalhos publicados
• Trabalhos por segmento econômico
• Classificação da bibliografia
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O histórico das publicações em custos no agronegócio apresenta, no quadro 1,
trabalhos apresentados ao longo das edições dos congressos brasileiro de custos.
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Este trabalho evidencia o sistema de gerenciamento de custos no setor primário a
partir da atividade avícola e discute uma tecnologia administrativa voltada às
necessidades gerenciais de custos.
Custos: um fator determinante para a competitividade no setor avícola
Callado e Fonseca (1999)
Este trabalho analisa o papel da contabilidade de custos na gestão da
competitividade dentro do setor avícola nordestino.
Gestão na cadeia avícola: uma análise centrada nas alianças estratégicas
Matos e Santos Júnior (2000)
Este artigo realiza um estudo das principais alianças estratégicas efetivadas pelas
firmas líderes da avicultura brasileira e analisa as motivações que determinaram a
implantação dessas alianças.
A alocação dos custos conjuntos na agroindústria suína
Ducati (2001)
Este trabalho apresenta uma panorâmica da agroindústria, os principais métodos de
alocação dos custos conjuntos, tece algumas críticas a estes métodos e relata o
funcionamento de um processo de produção e distribuição de custos conjuntos de
uma agroindústria.
Mensuração de custos no setor primário: aplicada à atividade suinícola
Hofer, Schultz e Strey (2002)
Este trabalho enfoca o estudo do custo de produção na atividade da suinocultura
para propiciar informações que possam auxiliar o empresário na gestão de sua
empresa agropecuária.
Custos de produção e expectativas de retorno no agronegócio maçã
Souza et al. (2003)
Este artigo analisa os custos de produção e a viabilidade do agronegócio maçã por
meio de um conjunto de indicadores de retorno e de risco, além de detalhar os
custos de produção desse agronegócio, sua rentabilidade e os riscos inerentes a
esta atividade.
Fonte: Anais dos Congressos Brasileiros de Custos
Di Domenico e Lima (1994) apresentam a implantação piloto de um sistema de
custos baseado em atividades em um ambiente agrícola, e, em 1995, estudaram a
gestão destes custos. Eles fizeram uma breve descrição do ambiente de
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implantação piloto do referido sistema de custos, caracterizaram as atividades
relativas a citricultura e, em seguida, detalharam a forma de acompanhamento dos
custos e suas deficiências.
Almeida, Santana e Souza (1996) investigaram o gerenciamento de custos florestais
baseado em atividades. Estes autores propuseram o ABC para satisfazer as
necessidades dos administradores em monitorar mais precisamente os custos,
apresentaram um programa de simulação da implantação deste sistema de custeio e
confrontaram os resultados alcançados através do sistema convencional e do ABC.
Já Scramim e Batalha (1997) analisam os sistemas de custeio para firmas
agroalimentares de laticínios e empresas processadoras de soja no Brasil. Os
resultados da pesquisa, no setor lácteo, apontam para um estado bastante precário
relativo à utilização de sistemas de gerenciamento de custos, e, no setor de
oleaginosas, enfocam uma maior preocupação com a utilização de sistemas de
controle mais rigorosos dos custos industriais.
Pereira (1998) propõe um modelo de mensuração e gestão de custos no setor
avícola.
Segundo ele, o modelo proposto foi implementado numa pequena propriedade
avícola de postura a fim de conferir a sua praticidade no contexto gerencial.
Sobre este setor de atividade, Callado e Fonseca (1999) discutem também os custos
como um fator determinante para a competitividade no setor avícola. Os autores
analisam os diversos aspectos relacionados à competitividade e identificam que a
gestão dos custos se constitui numa ferramenta crucial, dado o grau de concorrência
do setor.
Matos e Santos Júnior (2000) apresentam uma análise das alianças estratégicas na
gestão na cadeia avícola. Os autores concluem que as alianças são formas
cooperativas que dinamizam a performance das empresas do segmento avícola por
ampliarem as posições competitivas e as vantagens tecnológicas adquiridas e
constatam que o crescimento do número de alianças está associado a questões
relacionadas à ampliação dos mercados atuais, ao fornecimento de matérias-primas
de rigorosas especificações, à distribuição compartilhada de produtos e à
transferência de tecnologia.
A alocação dos custos conjuntos na agroindústria suína é analisada por Ducati
(2001).
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De acordo com a autora, as empresas que apresentam produtos e custos conjuntos,
devem ater-se às receitas e custos totais, e, por conseguinte na lucratividade total
da empresa, sem preocupar-se com a lucratividade individual de cada produto,
principalmente em função da arbitrariedade dos métodos de custeio existentes.
Referindo-se também a esta atividade zootécnica, Hofer, Schultz e Strey (2002)
discutem a mensuração de custos aplicada à atividade suinícola. Estes autores
ressaltam que é de suma importância para o empresário rural dispor de informações
dos custos de produção de suas atividades, pois estes custos propiciam informações
que podem servir de instrumentos de acompanhamento e decisão na gestão dos
negócios da empresa rural.
Souza et al. (2003) tratam dos custos de produção e expectativas de retorno no
agronegócio maçã. Nesse estudo são apontadas evidências empíricas que mostram
que a expansão da produção nacional de maçãs tem se dado por meio de ganhos
de escala, via aquisições ou via ampliação de novos plantios, demonstrando a busca
por economias de escala no agronegócio. Os autores ressaltam que a análise de
viabilidade, reforçam a necessidade de se buscar novas estratégias de competição,
notadamente a de liderança em custos via eficiência de processos.
De modo geral, percebe-se uma preocupação dos pesquisadores em estudar os
custos de produção, a fim de auxiliar os gestores das empresas agrárias na tomada
de decisão.
Destaca-se, assim, a importância da Contabilidade Rural, voltada principalmente
para a gestão
de custos nas mais diversas atividades rurais.
3.2. Trabalhos publicados
O gráfico 1 apresenta a evolução da quantidade de trabalhos publicados sobre
custos no agronegócio nos anais dos congressos de custos desde a primeira edição.
0
2
4
6
8
10
12
14
1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
Gráfico 1: Evolução dos trabalhos publicados em custos no agronegócio
Fonte: Anais dos Congressos Brasileiros de Custos
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Neste gráfico foi observado que entre 1994 e 1999, a quantidade de trabalhos
publicados foi sempre crescente, iniciando com um trabalho somente e chegando
até 12 trabalhos, que foi o número máximo de publicações. No entanto, a partir de
1997 o número de trabalhos publicados variou entre 6 e 12 por congresso, revelando
uma tendência de a cada ano ser publicado pelo menos 6 artigos.
A tabela 3 mostra que, entre 1994 e 2003, a FEA/USP está em primeiro lugar em
número de artigos publicados, com 12,07% do total, em segundo lugar, está a
UFRPE com 10,34% das publicações. Esta tabela também mostra ainda que
29,31% das instituições publicaram apenas um trabalho sobre custos no
agronegócio neste mesmo período, dentre as quais destacamos a UFMG, UFSCar,
UNB, UNESP, UNIGRAN, UNIPAR, UNISUL e UFRJ.
Centro-Oeste
4% Nordeste
20%
Norte
9%
Sul
23%
Sudeste
44%
Gráfico 2: Distribuição geográfica dos trabalhos apresentados
Fonte: Anais dos Congressos Brasileiros de Custos
Nas regiões líderes em publicações estão localizadas exatamente as instituições
destacadas anteriormente na tabela 3, a exemplo da FEA/USP, FACESP/FECAP,
FACHA e UNICAMP, na região Sudeste, e da UNIOESTE, UFPR, UFSC e
UNISINOS, na região Sul.
Isto demonstra a contribuição de cada instituição para o crescimento de publicações
nas respectivas regiões.
Os dados acima refletem uma característica dos anais analisados nos quais se
constatou ser comum apresentar trabalhos com um ou dois autores. Porém, a
produção de trabalhos de forma individual se encontra um pouco abaixo daquela
feita através de parceria, revelando que o estudo em duplas tem dado bons
resultados.
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Na tabela 5 são destacados os autores que mais apresentaram produção científica
sobre custos no agronegócio entre os anos de 1994 e 2003.
Tabela 5: Autores com maior número de publicações
Pesquisador Instituição Número de artigos
Antônio André Cunha Callado UFRPE 5
Francisco Isidro Pereira UFRR 5
Elza Hofer UNIOESTE 3
José Otávio da Silva CPRM 3
Adélia Beatriz Navarro Pascoal FACHA 2
Alceu Souza UFPR 2
Erves Ducati UFSC 2
Fabricio Conrado Demetrio FACESP-FECAP 2
Gino Berninzon Di Domenico UNICAMP 2
José Roberto Kassai FEA/USP 2
Fonte: Anais dos Congressos Brasileiros de Custos
Dentre os pesquisadores se sobressaem os professores Antônio André Cunha
Callado da UFRPE e Francisco Isidro Pereira da UFRR, cada um com 5 artigos. Esta
tabela, em conformidade com a tabela 3 mostrada anteriormente, aponta que estes
dois pesquisadores representam as instituições que estão entre as primeiras que
mais apresentaram trabalhos nos congressos.
Outro dado relevante mostrado na tabela 5 é que apenas 10 autores tiveram mais de
uma publicação entre 1994 e 2003. Isto mostra que uma grande concentração de
autores publicou um único artigo, o que pode indicar uma falta de continuidade nas
pesquisas sobre custos no agronegócio.
Foi ainda observado que os dados dos artigos apresentados foram coletados
através de pesquisas bibliográficas em 55% dos casos e em 33% das pesquisas foi
utilizada a pesquisa de campo. Podemos concluir que os pesquisadores vêm
utilizando bastante a metodologia de revisão bibliográfica para a produção de
trabalhos, no entanto, há também um crescimento da utilização de pesquisa de
campo nos artigos.
4. Conclusões
Após a apresentação dos dados referentes ao perfil das publicações sobre custos
relacionados ao agronegócio no âmbito do Congresso Brasileiro de Custos, bem
como considerando as variáveis investigadas, podem-se apresentar diversas
conclusões.
Ao se investigar as áreas temáticas dos trabalhos apresentados, observou-se que
53,45% dos 58 artigos publicados referem-se aos modelos de mensuração e gestão
de custos no setor primário. Entretanto é importante ressaltar que esta área temática
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foi introduzida somente em 1998 e que todos os eventos realizados posteriormente
tiveram trabalhos aceitos nesta área.
Ao se analisar o volume de publicação por instituição, foi observado que entre 1994
e 2003, a FEA/USP apresentou o maior número de artigos com 12,07% do total das
publicações da área. A UFRPE obteve 10,34% das publicações.
Quando analisado o volume de produção por região, a região Sudeste possui a
maior produção acadêmica em custos no agronegócio, representando 44% do total
publicado em todo o país, seguida pela região Sul, com 23% das publicações, e pela
região Nordeste com 20% dos artigos publicados.
Ao se investigar os métodos de coletas utilizados pelos pesquisadores nos trabalhos
publicados, foi observado que em 55% dos casos, os artigos publicados foram
elaborados a partir de revisões da literatura e pesquisas bibliográficas, enquanto em
33% das pesquisas foi utilizada a pesquisa de campo.
Em relação à análise de produção científica por segmento econômico, tem-se que
exploração zootécnica foi a atividade econômica mais investigada, apresentando
26% dos 58 artigos publicados, em seguida aparece a extração e a exploração
vegetal e animal com 24% e a agricultura com 19% dos artigos.
Ao se investigar a bibliografia utilizada nos artigos, conclui-se que os livros
aparecem em maior quantidade representando 57,44% das citações, enquanto
artigos publicados em periódicos representaram 14,02% do total.
Por fim, os resultados apresentados caracterizam o perfil dos artigos publicados no
âmbito do Congresso Brasileiro de Custos, evidenciando seus traços mais
freqüentes, bem como as abordagens utilizadas.
Estes resultados apontam para investigações acadêmicas voltadas para os modelos
de mensuração, predominantemente elaborados nas regiões SUDESTE E SUL e
abrangendo aspectos relacionados à exploração zootécnica como atividade
econômica predominantemente estudada. Outro aspecto relevante identificado trata
da elevada participação relativa dos artigos elaborados a partir de revisões da
literatura e pesquisas bibliográficas.
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 8, Anais. São Leopoldo: ABC, 2001.
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SCRAMIM, Fernando Cezar Leandro; BATALHA, Mário Otávio. Sistemas de custeio
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CUSTOS, 4, Anais. Belo Horizonte: ABC, 1997.
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REFERÊNCIAS
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Financeiro em Organizações de Microcrédito: um estudo de caso na Crescer –
Crédito Solidário. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXIX, 2004. Curitiba (PR).
Anais... Curitiba: ANPAD, 2004.
LEWIS, E. An Introduction to Credit scoring. Fair Isaac: San Rafael, California. 1992.
SCHREINER, M. (2000) A Scoring Model of the Risk of Costly Arrears for Loans from
Affiliates of Women’s World Banking in Colombia, report to Women’s World Banking.
St. Louis, October, 2000. Disponível em < http://www.microfinance.com > Acesso em
15 fev.2005.
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ORIENTAÇÕES PARA BUSCA DE ARTIGOS CIENTÍFICOS NO
SCIELO
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Siga os passos indicados:
Para iniciar sua pesquisa, digite o site do SciELO no campo endereço da
internet e, depois de aberta a página, observe os principais pontos de pesquisa: por
artigos; por periódicos e periódicos por assunto (marcações em círculo).
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Em seguida, deve-se escolher onde será feita a procura e quais as palavras-
chave deverão ser procuradas, de acordo com assunto do seu TCC (não utilizar “e”,
“ou”, “de”, “a”, pois ele procurará por estas palavras também). Clicar em pesquisar.
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Lembre-se de que as palavras-chave dirigirão a pesquisa, portanto, escolha-
as com atenção. Várias podem ser testadas. Quanto mais próximas ao tema
escolhido, mais refinada será sua busca. Por exemplo, se o tema escolhido for
relacionado à degradação ambiental na cidade de Ipatinga, as palavras-chave
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poderiam ser: degradação; ambiental; Ipatinga. Ou algo mais detalhado. Se nada
aparecer, tente outras palavras.
Isso feito, uma nova página aparecerá, com os resultados da pesquisa para
aquelas palavras que você forneceu. Observe o número de referências às palavras
fornecidas e o número de páginas em que elas se encontram (indicado abaixo).
A seguir, estará a lista com os títulos dos artigos encontrados, onde constam:
nome dos autores (Sobrenome, nome), título, nome do periódico, ano de publicação,
volume, número, páginas e número de indexação. Logo abaixo, têm-se as opções
de visualização do resumo do artigo em português/inglês e do artigo na íntegra, em
português. Avalie os títulos e leia o resumo primeiro, para ver se vale à pena ler todo
o artigo.
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Ao abrir o resumo, tem-se o nome dos autores bem evidente, no início da
página (indicado abaixo). No final, tem-se, ainda, a opção de obter o arquivo do
artigo em PDF, que é um tipo de arquivo compactado e, por isso, mais leve, Caso
queria, você pode fazer download e salvá-lo em seu computador.
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Busca por periódicos
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É preciso ressaltar que você deve apenas consultar as bases de dados e os
artigos, sendo proibida a cópia de trechos, sem a devida indicação do nome do
autor do texto original (ver na apostila tipos de citação) e/ou o texto na íntegra.
Tais atitudes podem ser facilmente verificadas por nossos professores, que
farão a correção do artigo.
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