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CANDIDO MENDES
MATERIAL DIDÁTICO
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO (USO DO BSC – BALANCED
SCORE CARD)
Impressão
e
Editoração
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3
UNIDADE 1 - O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? ..................................................................... 5
UNIDADE 2 - A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................. 19
UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E PLANEJAMENTO
OPERACIONAL / TÁTICO DE MARKETING ............................................................................................... 44
UNIDADE 4 - BALANCED SCORECARD ........................................................................................................ 53
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 64
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INTRODUÇÃO
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O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo,
neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido
pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os
comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas consequências.
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concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua atenção
erroneamente, fazendo com que sigam os planos em vez de explorar oportunidades,
das quais a maioria certamente não constará dos planos.
Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas organizações
seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir às
mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o orçamento
anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo que
ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano.
É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-
sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requerem-se
líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo
que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente
imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações
gerenciáveis. A impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se
mostra confuso e ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência.
Deve-se, isto sim, desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar
continuamente esse futuro em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim
usar as habilidades de planejar para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar
as orientações seguidas no planejamento e na projeção do futuro da seguinte forma:
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O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez
após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 1950, a
pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa,
chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse
uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área
chamada de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).
Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos
estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como
marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na
identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e
importantes áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de
exercitarem qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em
qualquer outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política
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O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 1970, o
curso fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. Entretanto, com o
passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a consideração
da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social e
ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos
sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-se assuntos de interesse.
Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o
nome do curso de Política de Negócios para Administração Estratégica
(LEONTIADES, 1982).
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Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os
administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a
administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em
particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social.
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1. Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil alterá-lo,
mais estratégico será;
2. Quanto mais atividades de uma organização forem afetadas por um plano, mais
estratégico ele será;
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Planejamento Estratégico
• Abrangência;
• Tempo;
• Objetivo;
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Momento Presente
Momento de Transição
Momento Futuro
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A Estratégia
• Oportunidades de mercado;
Desse modo, podemos afirmar que as estratégias são instrumentos essenciais de:
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Segundo Peter Drucker (1962), o planejamento não diz respeito a decisões futuras,
mas às implicações futuras de decisões presentes; portanto, no mundo corporativo,
altamente competitivo e globalizado, é primordial a adoção de um planejamento para
o longo prazo, altamente estratégico, desenvolvido para estabelecer e concretizar
objetivos igualmente estratégicos.
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Metodologia
Conceitos básicos
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Negócio
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Direcionar os investimentos;
Orientar o marketing;
Estruturar o treinamento;
Identificar os concorrentes;
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Missão
• Como faz?
• Onde faz?
Consistência da Missão
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membros da empresa;
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Princípios
Segundo William Ouchi, uma filosofia pode ajudar uma organização a manter
seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o que não é importante. Também
oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que compartilham
a mesma cultura.
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Posturas-chave
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• Orientam o comportamento;
• Balizam as estratégias;
Análise do Ambiente
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Esse cenário permite a visualização das mudanças mais importantes que podem
ocorrer com clientes, concorrentes e outros públicos:
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Conceitos
Ambiente externo
Ambiente interno
Monitore o Ambiente
Visão
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organizações e, mais do que nunca, ter uma visão de futuro como fator fundamental
para o sucesso de qualquer empreendimento econômico, político e social.
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• Promover a inovação;
• Orientar a transformação;
• Complementar a missão;
• Orientar os objetivos;
• Orientar os investimentos.
Objetivo
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Áreas Temáticas
• Participação no mercado;
• Inovação tecnológica;
• Resultados econômico-financeiros.
Indicadores de Desempenho
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Estratégias Competitivas
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Formular Estratégias
É o processo pelo qual se decide o que fazer e o que não fazer para alcançar
os objetivos e tem como principais recomendações:
• Não confunda estratégias com ações. Ações são o detalhamento das estratégias;
• Inovação tecnológica;
• Clientelização e fidelização;
• Alianças estratégicas;
• Verticalização de processos;
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• Custos e precificação;
• Localização e ampliação;
• Posicionamento no mercado;
• Exportação e ou globalização;
• Financiamento e investimentos;
• Outros assuntos.
Antes da definição das estratégias deve ser feita uma testagem de sua
consistência e de seu possível grau de resolução para consecução dos objetivos
propostos.
Priorizar as Estratégias
• Orientam o marketing;
• Motivam a equipe;
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• Estabelecem prioridades;
Planejamento Tático
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I. Planejamento organizacional;
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Planejamento Operacional
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"A estratégia central de uma organização traduz-se por uma descrição de como a
organização pretende atingir os seus objetivos."
"A estratégia central é uma declaração tanto dos objetivos da empresa como das
estratégias (sic) mais amplas que ela usará para atingi-los."
"Estratégias de (marketing) são planos (ou métodos) mais amplos visando atingir
objetivos ou metas mais amplos."
"É a ação ou cenário mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o
desafio."
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Para Kotler, marketing é o conjunto de atividades humanas que tem por objetivo
facilitar e consumar a relação de troca, a qual não envolve apenas objetos tangíveis
ou bens. Os serviços, em que se enquadram as empresas médicas, também são
contemplados pela definição.
Para desenvolver este raciocínio utiliza o que chama de Conceito de Marketing, que
começa com os existentes e potenciais clientes da empresa e suas necessidades,
planeja um conjunto coordenado de Produtos/Serviços e programas para atender a
essas necessidades e espera produzir seus lucros criando satisfações significantes.
Assim Kotler define Conceito de Marketing como:
uma orientação para o cliente, tendo como retaguarda o marketing integrado e por
objetivo produzir satisfação ao cliente como a chave para o atendimento das metas
organizacionais.
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Segundo Kotler, por meio da sua força de vendas, uma empresa pode criar
consciência de um produto, despertar interesse, desenvolver preferência pelo
produto, negociar preços e outras condições, fechar uma venda e proporcionar um
esforço pós-venda.
Tomada de Decisão
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O desafio gerencial, a partir dos anos 1990, é projetar e gerenciar empresas para
serem competitivas e eficientes. Desse período até os dias de hoje, muito tem se
desenvolvido o marketing. Várias publicações surgiram, muitos estudos se
procederam, e o marketing vem se especializando e se transformando em
instrumento indispensável para o administrador de empresas, qualquer que seja a
área de atividade que ele opere. A atividade de marketing está intimamente ligada à
atividade de troca, mercado e operacionalização.
O grande especialista em marketing, Philip Kotler define como: "um processo social
e administrativo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e o que
desejam através da criação e troca de produtos e valor com outras pessoas".
Dessa forma, verifica-se que o marketing tem a sua âncora apoiada nos desejos e
necessidades do homem, e exatamente nesse ponto é que com muita frequência
aparecem as críticas de que o marketing existe para criar a necessidade no
consumidor, ou que o marketing o induz a comprar aquilo que ele não quer ou não
precisa. Não é verdade; a necessidade é inerente ao homem, e existe antes do
marketing.
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Fica então claro que o marketing tem uma proposta muito maior e mais
profunda do que aquela que é vulgarmente decantada; ele tem uma missão muito
maior do que ser um mero insuflador de vendas. O objetivo do marketing é o
sucesso da empresa, promovendo o crescimento e o fortalecimento de suas bases.
Segundo Kotler:
A maioria das empresas ainda não tem maturidade total em Marketing. Elas
acham que tem Marketing porque tem um Vice-Presidente de Marketing,
gerente de Produtos, força de vendas, propaganda, e assim por diante. Mas
ter um departamento de Marketing, não significa que a empresa é orientada
para o mercado. A empresa tem operações de Marketing, mas mesmo
assim pode não ver o quadro todo e acaba não se adaptando às novas
necessidades do cliente e da concorrência.
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tem por escopo a indução ao cliente para forçá-lo ao consumo, e essa questão fica
muito bem explicitada por Levitt, são afirmar que:
Em conformidade Mackenna:
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exatamente aquilo que necessita e deseja; a preocupação se o preço que ele está
pagando é aquele que seria o ideal, se está sendo fácil para ele adquirir o produto
ou serviço; se as informações estão chegando até ele com clareza e rapidez; está
sendo bem atendido; se seu relacionamento com a empresa é saudável; e,
principalmente, a empresa está oferecendo aquilo que ele deseja e está
acompanhando a mudança de suas necessidades para atendê-lo?
Por outro lado, o marketing também tem a preocupação para com a empresa, pois a
recíproca é verdadeira. Ocupa-se o marketing com a questão dos custos; com a
questão da administração de adequação de pessoal; a questão de administração de
preços; a questão dos fornecedores em seus mais diferentes aspectos; os novos
produtos; a tão importante questão do suporte de pós-venda, qual o ambiente, qual
o tipo de atendimento na recepção, quais os serviços de atendimento na recepção,
quais os serviços de atendimento que necessitam de treinamento, quais as
informações que o paciente necessita, quais os tipos de serviços de apoio, quais as
fachadas das clínicas, hospitais, centros médicos que atendem às expectativas do
público-alvo, e tantas outras questões que importam para que a empresa possa
continuar operando, promovendo o progresso e atendendo às necessidades da
sociedade na qual ela se contextualiza.
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O Balanced Scorecard, BSC, permite que a estratégia seja conhecida por toda a
organização, uma vez que dispõe de mecanismo de comunicação capaz de
possibilitar o retomo das experiências de cada departamento/indivíduo,
disseminando, desse modo, a experiência vivida, seus erros e acertos, (capital
intelectual), alinhando, assim, os esforços corporativos.
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Evolução
Inicialmente, o BSC foi criado para acompanhamento financeiro, e teve sua atuação
ampliada para ser utilizado como elemento para um novo sistema de gerenciamento
estratégico, uma vez que habilita a organização a ter um acompanhamento passo a
passo dos resultados financeiros concomitantemente ao monitoramento do
progresso de execução de atividade e consecução de objetivos necessários ao
crescimento da organização, além de apontar para a principal deficiência dos
tradicionais sistemas gerenciais: a incapacidade de vincular as ações de curto prazo
aos objetivos de longo prazo da empresa.
Objetivo geral
Objetivos específicos
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Finalidade
Características
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Descrição da Técnica
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Possibilidades da Técnica
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Avaliação Crítica
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Exemplos
a) perspectiva do cliente/consumidor:
b) Perspectiva financeira:
9 - maximização do custo/benefício;
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14 - aumento da produtividade;
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REFERÊNCIAS
organizações hospitalares / Flávio Alberto Oliva, Valdir Ribeiro Borba. -- São Paulo:
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Competências e desempenho organizacional:
o que há além do Balanced Scorecard / Bruno Henrique Rocha Fernandes. -- São
Paulo, Saraiva. 2005.
2001. 344 p.
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