UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

Faculdade de Gestão de Recursos Naturais e Mineralogia

MATRIZ ADL

De:

MILTON GUILHERME RENDIÇÃO

Trabalho submetido para avaliação no Módulo de Gestão Etratégica e Gvernança Corporativa,

Curso de Mestrado em Gestão e Administração de Negócios, por orientação do docente,
Dra. Deolinda Lurdes Inácio

TETE

Junho de 2022
Índice
1.1. Objectivos ............................................................................................................................... 2

1.1.2. Objectivo geral .......................................................................................................................... 2

1.1.3. Objectivos específicos ............................................................................................................... 2

1.2. Metodologia ............................................................................................................................ 2

2. Fundametação teórica .................................................................................................................. 3

2.1. Modelo Arthur D. Little. .......................................................................................................... 9

2.2. Aplicação do Impacto Tecnológico à Matriz ADL ................................................................... 9

2.3. Impacto Tecnológico na Fase de Crescimento ........................................................................ 11

2.3.1. Impacto Tecnológico na Fase de Maturidade ...................................................................... 12

3. Conclusão ..................................................................................................................................... 14

4. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 15
 1. Introdução
O presente trabalho tem como propósito esclarecer sobre os objectivos e as vantagens da
matriz ADL. Para a sua elaboração baseou-se ao recurso da internet, recurso aos outros
trabalhos e alguns livros.
Ao aparecimento das matrizes Growth/Growth Matrix e Growth/Share Matrix, introdu-
zidas pelo BCG, sucedeu-se o aparecimento, já na década de 70, da Matriz ADL, desen-volvida
pela consultora concorrente Arthur D. Litlle. A Matriz ADL, à semelhança da Matriz
Crescimento/Quota de Mercado, Baseia-se, por um lado, na posição competitiva da organização,
assenta na maturidade da indústria ou segmento de mercado onde a organização desenvolve os
seus negócios. E Matriz de ADL, apoiava-se na análise conjugada da posição competitiva de cada
unidade económica.

1.1. Objectivos
1.1.2. Objectivo geral
 Conhecer as matrizes de Arthur D. Litlle;
1.1.3. Objectivos específicos
 Explicar as matrizes de Arthur D litlle;
 Descerver a aplicação das matrizes de Arthur D Litlle;

1.2. Metodologia
Na elaboração do presente trabalho, usou-se como método para se aforir as informações
presente o método de consulta bibliográfica.

2
2. Fundametação teórica
Matriz ADL
Segundo o mesmo autor “a natureza da vantagem competitiva a explorar pela empresa não
deve ser estática, sob risco de deixar de se adequar às necessidades dos clientes e às iniciativas dos
concorrentes. Por isso, é importante ajustar a estratégia de produtos – mercados da organização à
evolução do ciclo de vida da indústria e à variação das características do negócio”.

Na visão de Teixeira, (2011)., afirma que a matriz ADL, também designada por matriz do
ciclo de vida ou do crescimento do mercado, foi desenvolvida pela consultora ADL (Arthur D.
Little) na década de 70 do século passado e apoiava-se na análise conjugada da posição competitiva
de cada unidade económica (pontos fortes e pontos fracos) com as características do mercado
(oportunidades e ameaças) .

À semelhança da matriz B.C.G, a matriz ADL consiste num modelo de análise e reflexão
estratégica sobre a carteira de negócios das organizações, assente numa matriz cartesiana.
Contudo, a matriz ADL distingue-se por basear-se em variáveis explicativas diferentes (Zoom).

Ainda Teixeira (2011), diz que, a situação do mercado (em termos de crescimento) para
cada unidade económica nesta matriz é representada pelo valor da variável X, que nesta situação
reflete as quatro fases do ciclo de vida do produto: Introdução, Crescimento, Maturidade e
Declínio. A variável Y representa a posição competitiva de cada unidade económica, sendo
consideradas cinco situações distintas (no sentido descendente): dominante, forte, favorável,
ameaçada e fraca.

Sub o ponto de vista de Teixeira, (2011) as características das quatro fases do ciclo de vida
do produto (ou indústria) são conhecidas (introdução, crescimento, maturidade e declínio). Quanto
à posição competitiva de cada unidade económica considera-se que:

1. Dominante – é capaz de controlar o comportamento dos concorrentes (em matéria de

realizações ou de estratégia e dispõe da mais vasta escolha de opções estratégicas,
independentemente dos seus concorrentes);

2. Forte – é capaz de conduzir a estratégia que escolheu sem pôr em perigo a sua posição a
longo prazo;
3
 3. Favorável – dispõe de trunfos a explorar para a condução de certas estratégias; tem muito
boas probabilidades de poder manter a sua posição a longo prazo;

4. Defensável (ou ameaçada) – tem desempenhos suficientemente satisfatórios para justificar

a continuidade das suas actividades: subsiste, normalmente em virtude da tolerância,
voluntária ou não, dos concorrentes mais importantes; tem possibilidades médias (ou
inferiores à média) de manter a sua posição a longo prazo;

5. Marginal (ou fraca) – tem, actualmente, desempenhos pouco satisfatórios, no entanto tem
possibilidades de melhorar a sua posição, pode ter as características de uma posição
melhor, mas exibe uma grande fraqueza; pode sobreviver no curto prazo, mas tem que
melhorar a sua posição para ter hipóteses de sobreviver a longo prazo.

Desta forma, as orientações estratégicas para cada negócio vão depender da sua posição na
matriz em função da fase do ciclo de vida em que a respetiva indústria se encontra (variável X) e
da sua posição competitiva (variável Y) (Teixeira, 2011).

Graficamente a matriz ADL é apresentada com as orientações estratégicas genéricas conforme

a posição dos negócios em análise (Teixeira, 2011):

Matriz ADL (Adaptado: Teixeira, 2011) Legenda:

1- Desenvolvimento Natural
2- Desenvolvimento Seletivo
4
 3- Manutenção Retirada
Embora também assente numa matriz cartesiana, a Matriz ADL distingue-se da Matriz do BCG
por basear-se em variáveis explicativas substancialmente diferentes:

 Sub outro ponto de vista, a Matriz de de ADL, baseia-se, por um lado, na posição
competitiva da organização, que surge como ordenada da matriz. Embora aparentemente
idêntica, esta variável é, na realida-de, substancialmente diferente da adoptada na Matriz
do BCG. Com efeito a posição competitiva da Matriz ADL não é calculada com recurso à
quota de mercado da organização relativamente ao seu maior concorrente, mas sim atra-
vés da aferição da sua força relativamente aos concorrentes naquilo que é, de facto,
importante (nos factores críticos de sucesso) nesse segmento de mercado ou indústria.
Subjacentes à selecção desta variável estão os pressupostos de que a posição competitiva
de uma organização determina a sua rentabilidade e o seu nível de exposição ao risco
concorrencial. Inerente à lógica desta matriz está a assumpção de que a rentabilidade de
uma organização num segmento ou indústria será tanto maior quanto maior for a sua
posição competitiva e, inversamente, o seu risco concorrencial será tanto maior quanto
menor for a sua posição competitiva;

 Por outro, assenta na maturidade da indústria ou segmento de mercado onde a organização

desenvolve os seus negócios, que surge como a abcissa da respectiva matriz. A aferição do
nível de maturidade resulta da identificação da fase do ciclo de vida em que,
presumivelmente, se encontra a indústria ou segmento de mercado (de acordo com as fases
do Modelo do Ciclo de Vida do Produto: Introdução, Crescimento, Maturidade e
Envelhecimento ou Declínio). Subjacente à adopção deste critério de análise está a
convicção de que quanto mais jovem for estágio do ciclo de vida em que se encontre um
determinado segmento ou indústria, maiores serão as suas necessidades de fundos e
maiores serão os riscos associados aos negócios nesses segmentos ou indústrias.

Em termos gráficos, a Matriz ADL pode apresentar o seguinte aspecto:

5
 Rentabilidade muito alta Rentabilidade muito alta

Liderança
Risco concorrencial muito baixo Risco concorrencial muito baixa
Riscos de indústria alto Riscos de indústria muito baixo
Necessidade fundo altas Necess. fundo baixas

Rentabilidade alta
Rentabilidade alta
Risco concorrencial baixa
Risco concorrencial baixo
Alta

Riscos de indústria muito baixo

Risco da Indústria alto

Rentabilidade do negócio
Posição Competitiva

Necess. fundo muito baixas

Risco Concorrencial
Necess. Fundo altas
Rentabilidade moderada
Intermédia

Rentabilidade moderada
Risco concorrencial moderado
Risco concorrencial moderado
Riscos de indústria baixo
Risco da Indústria alto
Necess.fundos altas Necess. fundo baixas

Rentabilidade Baixa Rentabilidade baixa

Baixa

Risco concorrencial Alto Risco concorrencial alto

Risco da Indústria muito alto Riscos de indústria baixo
Necess.fundos altas Necess. fundo baixas
Muito baixa

Rentabilidade muito baixa Rentabilidade muito baixa

Risco concorrencial muito alto Risco concorrencial muito alto
Risco da Indústria muito alto Riscos de indústria baixo
Necess.fundos muito altas Necess. fundo baixas
Introdução Crescimento Maturidade Envelhecimento Alto Baixo
Maturidade da Indústria/Segmento
Alto Risco da Indústria Baixo
Altas Necessidades de Fundo Baixas
Figura 1

À semelhança do que sucede relativamente à Matriz do BCG, também a Matriz da consultora

ADL propõem a adopção de algumas estratégias genéricas, por parte das organizações, no sentido
de assegurar o seu equilíbrio e optimização.

As estratégias genéricas propostas pela Matriz da ADL são as que abaixo se apresentam
graficamente:

6
 liderança

Estratégia de Crescimento Natural

Alta
Posição Competitiva
Intermédia

Estratégia de
Desenvolvimento
Selectivo
Baixa
Muito Baixa

Estratégia de Abandono

Introdução Crescimento Maturidade Envelhecimento

Maturidade da Indústria/Segmento

Figura 2: Prescrições estratégicas da Matriz ADL

As estratégias propostas por este modelo de análise e reflexão estratégicas têm em

consideração, essencialmente, a caracterização dos negócios em termos da sua posição competitiva
e da maturidade ou juventude da indústria em que os mesmos se desenvolvem:

 Estratégia de Crescimento Natural: assente no reforço do investimento nestes negócios,

esta estratégia destina-se essencialmente aos negócios em segmentos ou sectores que se
encontram numa fase de introdução do seu ciclo de vida e, bem assim, aos negócios em
que a organização detém uma posição competitiva de moderada a muito forte (dominante),
não obstante ocorrerem em segmentos ou indústrias que se encontrem em fases mais
avançadas do seu presumível ciclo de vida. Dependendo da fase do ciclo de vida em que
se encontrem as res-pectivas indústrias ou segmentos, as estratégias específicas a adoptar
nesses negócios podem evoluir desde o simples reforço do investimento em activida-des
como I&D e criação de barreiras à entrada (através da aquisição de paten-tes), passando

7
 pela intensificação da actividade comercial, penetração em novos mercados,
desenvolvimento da capacidade produtiva, diversificação dos canais de distribuição e
investimentos ao nível de marketing, até à optimização da ren-tabilidade dos negócios e
maximização dos fundos libertos, com recurso à exploração das dinâmicas de custos
(economias de escala, economias de expe-riência e sinergias), sobretudo através da
integração vertical (a montante e/ou jusante), concentração, internacionalização, ou mesmo
através da externaliza-ção, racionalização ou mesmo desinvestimento;

 Estratégia de Desenvolvimento Selectivo: trata-se de uma estratégia especial-mente

aconselhada para negócios com posições competitivas baixas a modera-das, em segmentos
ou indústrias em fase de crescimento, maturidade ou enve-lhecimento. Objectivam,
fundamentalmente, a melhoria da sua rentabilidade, através do aumento da sua posição
competitiva. Assumem aqui especial desta-que, por um lado, as estratégias especificamente
desenhadas para o aumento da quota de mercado (designadamente através do reforço dos
recursos nas funções comercial e de marketing) e, por outro, as vocacionadas para o
aumento da efi-ciência da exploração;

 Estratégia de Abandono: configura uma estratégia particularmente adequada a negócios

em crescimento, maduros ou envelhecidos com baixas posições com-petitivas e destina-se
fundamentalmente, a assegurar uma “ordenha” bem suce-dida daqueles, sem necessidade
do recurso a investimentos adicionais. Trata-se de uma estratégia que, em ultima instância,
conduz ao abandono puro e simples daqueles negócios, tão cedo a sua rentabilidade se
encontre definitivamente comprometida.

8
2.1. Modelo Arthur D. Little.

A matriz ADL (Little, 1981) estrutura o seu quadro de análise a partir de duas variáveis:
 A maturidade do sector; e
 A posição competitiva da empresa no sector.
O primeiro critério, maturidade do sector, é derivado do conceito de ciclo de vida de um produto
embora não se deva confundir com este, dado que se aplica a uma indústria ou a um sector
económico. Tem quatro fases: arranque, crescimento, maturidade e declínio.
Para a selecção da maturidade do sector, Godet (1985) apresenta uma série de indicadores (ver
quadro 1) a partir dos quais, ponderando os diversos critérios do sector económico, se poderá obter
o indicador relativo à maturidade.

2.2. Aplicação do Impacto Tecnológico à Matriz ADL

A matriz ADL, como anteriormente mencionado, estrutura a sua análise tendo em conta a
maturidade do sector e a posição competitiva dentro de um sector de actividade.

A introdução da tecnologia permite revolucionar um segmento, pelo que, a sua utilização,

em empresas diversificadas permitirá chegar a modalidades de alocação de recursos que serão
diferentes com a maturidade do sector.

A matriz ADL tridimensional (Little, 1981) que se apresenta na figura 4, permite especificar uma
estratégia apropriada, tendo em conta a maturidade da indústria, a posição competitiva da
empresa e o potencial tecnológico da empresa.

Com esta metodologia poder-se-á optar por comportamentos típicos e manobras

estratégicas resultantes da avaliação do potencial tecnológico na posição competitiva da empresa
tendo em atenção o grau de maturidade do sector. Estes comportamentos ou manobras estratégicas
típicas permitem tirar proveito do efeito da inovação tecnológica, sobretudo em sectores em que
esta é fundamental, o que não acontecia com outros modelos clássicos.

A avaliação dos eixos, potencial tecnológico e situação competitiva, é feita com três
posições diferenciadas: forte, favorável e defensável. Temos pois, uma matriz tridimensional que

9
pode ser desdobrada numa matriz dupla aplicável, situacionalmente, para segmentos em
crescimento e na maturidade.

Fonte: Dussauge e Ramanantsoa (1987)

Figura 3 - Matriz Dussauge e Ramanantsoa.

10
Fonte: Dussauge e Ramanantsoa (1992)
Figura 4 - A matriz ADL Tridimensional.

2.3. Impacto Tecnológico na Fase de Crescimento

Na fase de crescimento do sector, a empresa deve alicerçar o seu crescimento nas suas
competências base pelo que deverá ter uma postura tipicamente inovadora. É esta postura que
levará a empresa a tomar uma posição de líder tecnológico pelo que a sua acção deverá basear-se
em actividades de I&D para poder sustentar o seu posicionamento na fase de maturidade.

Caso a empresa não possua competências base alargadas, dificilmente poderá ser líder
tecnológico. Dependendo dos recursos da empresa, esta poderá optar ser seguidor tecnológico,
adaptando-se rapidamente ao líder e ao mercado, ou dedicar-se a um nicho específico.

Se as empresas não têm uma posição competitiva forte e não têm um potencial tecnológico
forte, terão de optar por posições que lhes permitam acompanhar os concorrentes e desenvolver-

11
se internamente. É o posicionamento típico das empresas que procuram adquirir sinergias ou
fazem joint ventures para conseguir as competências complementares que não possuem.

A reconversão acaba por ser aconselhável, enquanto se pode, para fazer face a um futuro
que não parece promissor quando a falta de vantagens competitivas e de potencial tecnológico
parece ser a realidade.

2.3.1. Impacto Tecnológico na Fase de Maturidade

A fase de maturidade num determinado segmento significa que o número de concorrentes,
muito provavelmente estabilizou, atingindo (ou em vias de atingir) o seu mínimo e que as
oportunidades que deviam ser aproveitadas são pertença do passado. Estas situações fazem com
que as orientações estratégicas se desloquem para cima e para a esquerda, face à situação de
arranque (ver figura 5). A única nova recomendação estratégica nesta fase é a de desinvestir: numa
fase de maturidade as empresas sem potencial tecnológico e sem vantagens competitivas
dificilmente sobreviverão.
Para os concorrentes que possuem, em qualquer dos seus eixos uma posição defensável
a recomendação é sistematicamente de repensar a sua actividade/dimensão, i.e., devem
desenvolver sinergias, joint ventures ou reconverter a empresa.

Mais uma vez será de referir o relativo reducionismo da avaliação:

1. Divide o ciclo de vida em duas situações: uma fase de crescimento em que poderá haver
repercussões, consolidações e mudanças de liderança, que são praticamente impossíveis na
fase de maturidade;
2. A avaliação mecanicista do modelo, que não permite situações intermediárias entre os diversos
eixos de avaliação.

12
Figura 5: Comportamentos Estratégicos na Matriz ADL-Tridimensional.

13
3. Conclusão
Com a realização do presente trabalho, ficou-se a saber melhor em relação ao funcionamento e o
comportamento da Matriz de Arthur D litlle. Em relação a dinâmica dos negócios, num mundo
competitivo, onde as concorrencias tendem a chocar de frente em todas as perspectivas do negócio
independentemente do sector. Para tal podemos concluir segundo Arthur D. Litlle, que um sector
não deve trabalhar de uma forma constante, é necessário acompanhar os tempos para poder ser
capaz de planificar estratégias que sejam de longo prazo, e que possa permanecer perante várias
ameaças sempre com o seu capital sólido para competir taxativamente no mercado de negócio. E
que tudo depende de um boa planificação dos seus objectivos quanto as suas estratégias de
negócio.

14
4. BIBLIOGRAFIA
Teixeira, S. (2011). Gestão Estratégica. Lisboa: Escolar Editora.
Godet, A.D. (1985) Prospective et Planification Stratégique, Collection Gestion, Economica,
Paris.

Little, A. D. (1981) The Strategic Management of Technology, European Management Forum,

Davos.

15
 2º TRABALHO:

ESTRATÉGIA GENÉRICA PORTER

 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

Faculdade de Gestão de Recursos Naturais e Mineralogia

ESTRATÉGIA GENÉRICA DE MICHAEL PORTER

De:

MILTON GUILHERME RENDIÇÃO

Trabalho submetido para avaliação no Módulo de Gestão Etratégica e Governança

corporativa, Curso de Mestrado em Gestão e Administração de Negócios, por orientação do
docente,
Dra. Deolinda Lurdes Inácio

TETE

Junho de 2022
Índice
1.1.Objectivos ................................................................................................................. 2

1.1.1. Objectivo Geral ..................................................................................................... 2

1.1.2. Objectivos específicos ........................................................................................... 2

1.2. Metodologia ............................................................................................................. 2

2. Fundamentação Teórica .................................................................................................. 3

2.1. Estratégias Genéricas ............................................................................................... 3

2.2. Refinamentos e Críticas as Estratégias Genéricas ..................................................... 6

2.2.1. Vantagem em Custo .............................................................................................. 6

2.3. Formulação de Estratégia ......................................................................................... 8

2.4. Modelo de Porter — Estratégias Genéricas ............................................................... 8

2.4.1. Diferenciação ........................................................................................................ 8

2.4.2. Liderança no Custo Total ...................................................................................... 9

2.4.3. Enfoque............................................................................................................... 10

3. Conclusão ..................................................................................................................... 12

4. Bibliografia .................................................................................................................. 13
 1. Introdução

O presente trabalho tem como objectivo ilustrar a visão da estratégia genérica de Michael
Porter. Achou-se importante falar sobre a estratégia genérica de Porter, visto que muitas empresas
baseiam-se muito mais nas suas estratégias. Incentiva-se aos principiantes de négocio a optarem
por usar as estratégias de Porter que são melhores diretrizes para o arranque de negócio. Nào se
pode falar de estratégias genéricas antes de definir a própria estratégia.

Segundo Porter (1996), estratégia é definida como a integração do conjunto de actividades

de uma empresa, e que o sucesso desta depende de conseguir fazer muitas coisas bem e saber
integrá-las. Sendo assim, o sucesso da estratégia e sua sustentabilidade dependem da adaptação
entre as atividades da empresa, pois sem esta os resultados dependeriam da eficiência operacional.

1.1.Objectivos
1.1.1. Objectivo Geral
 Conhecer as estratégias gernéricas de Porter;

1.1.2. Objectivos específicos

 Explicar as estratégias genéricas de Porter;
 Descrever as estratégias genéricas de Porter;

1.2. Metodologia
Na elaboração do presente trabalho, optou-se como meio de colecta de informação as consultas
bibliográficas, que deram como grande enfoque e a posterior culminação do trabalho.

2
2. Fundamentação Teórica
Em 1980 Michael Porter lança seu primeiro livro – Estratégia Competitiva (PORTER, 1986)
que segundo o próprio autor é resultado da consolidação de uma década de pesquisas no campo da
organização industrial e competitividade. PORTER (1986) argumenta que o bom desempenho da
empresa ocorre em função da atratividade da industria fruto da conjugação de
suas forças competitivas e do posicionamento que a empresa obtêm nesta industria. A questão
central que PORTER (1986) procura responder é porque as industrias diferem quanto ao seu
potencial de lucro? A ênfase é dada à análise do ambiente externo sendo a estrutura da industria
preponderante na escolha estratégica.

Em Vantagem Competitiva seu segundo livro, lançado em 1985, PORTER (1989)

desenvolve o conceito da cadeia de valor procurando identificar quais as fontes de vantagem
competitiva de uma empresa. PORTER (1989) procura descrever o modo como as empresas
podem obter vantagem de custo sustentável ou diferenciar-se de seus concorrentes. PORTER
(1989) procura responder porque empresas de uma mesma industria apresentam diferenças de
rentabilidade sustentáveis a longo prazo.

2.1. Estratégias Genéricas

A posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria determinará sua rentabilidade potencial.
O posicionamento determina a rentabilidade potencial da empresa se estará acima ou abaixo da
média da indústria. O posicionamento de uma empresa é sustentado por sua estratégia competitiva
genérica. Em seus livros, Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva, PORTER (1985, 1989)
identificou e definiu três estratégias genéricas – liderança em custo, diferenciação e foco. De
acordo com o autor, a liderança em custo enfatiza a produção padronizada pelo menor custo
possível por unidade para atender o público com demanda sensível a preço. Diferenciação refere-
se à produção visando atender uma demanda que é pouco sensível a preço. Foco significa atender
os desejos de um grupo particular que ocupa uma parte pequena da demanda de toda a indústria.
Tanto a opção por uma estratégia genérica de liderança em custos como uma estratégia de
diferenciação visa atender toda a industria enquanto que uma estratégia de foco visa atender apenas
uma parte restrita do mercado (PORTER, 1986, 1989).

3
 VANTAGEM COMPETITIVA

Custo Baixo Diferenciação

Alvo amplo 1. Liderança em custo 2. Diferenciação
ESCOPO
COMPETITIVO 3B. Enfoque na
Alvo estreito 3A. Enfoque no Custo
Diferenciação

FIGURA 1. TRÊS ESTRATÉGIA GENÉRICAS (PORTER, P. 10, 1989)

Na estratégia de liderança em custo a amplitude do mercado da empresa normalmente é

importante para sua vantagem, as fontes de vantagem de custos variam e dependem da estrutura
da industria. Cabe ao competidor descobri- las e explora-las ao máximo, sendo que a lógica da
liderança em custo geralmente exige que uma empresa seja a líder em custo (PORTER, 1989).

Na estratégia de liderança em diferenciação a empresa deve procurar ser única em sua

industria se diferenciando em dimensões que são valorizadas pelo comprador. A empresa deve
procurar obter um produto ao qual o consumidor está disposto a pagar um preço prêmio que supere
seu custo de fabricação (PORTER, 1989).
Para PORTER (1989) a estratégia de foco deve determinar segmentos-alvo com
necessidades incomuns não tendo as mesmas características de outros segmentos da industria.

PORTER (1986) argumenta que cada uma destas estratégias necessita de arranjos organizacionais
específicos:

“... sua colocação em prática (estratégia genérica) com sucesso exige diferentes recursos e
habilidades. As estratégias genéricas também implicam arranjos organizacionais diferentes,
procedimentos de controle e sistemas criativos” (PORTER, 1986, p. 54).

O autor dentro desta linha de raciocínio defende, em seguida, a opção por uma única estratégia
genérica:
“Conseqüentemente, o compromisso contínuo com uma das estratégias (genéricas) como
alvo primário é geralmente necessário para que o sucesso venha a ser atingido” (PORTER, 1986,
p. 54).

4
O autor ainda crítica fortemente as empresas que se fixaram no meio termo (“stuck in the middle)
:
“A empresa que se fixou no meio termo é quase garantida uma baixa rentabilidade... A
empresa no meio termo provavelmente também sofre de uma cultura empresarial indefinida e de
um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação”. (PORTER, 1986,
p. 55)
Em Vantagem Competitiva, PORTER (1989) retoma e reforça a importância da escolha de
uma estratégia genérica bem definida:
“A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva
está no âmago de qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que a empresa faça uma escolha...
Ser tudo para todos é receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da
média... cada estratégia genérica é um método fundamentalmente diferente para a criação e
sustentação de uma vantagem competitiva...” (PORTER, 1989, p. 10).

Numa estratégia de baixo custo os compradores somente podem exercer seu poder para
abaixar os preços até o nível mais baixo do concorrente mais eficiente, fatores que levam a empresa
competir por baixo custo normalmente criam barreiras à entrada através de economias de escala.
PORTER (1989) coloca que um líder em custo não pode ignorar as bases da diferenciação,
pois seu produto deve ser comparável ou aceitável em relação aos demais produtos oferecidos
pelos concorrentes na industria. A Northwest Airways foi uma industria que caiu nesta armadilha
fixando-se somente no custo baixo e não levando em conta atributos mínimos que deveria oferecer
a seus clientes e depois teve que realizar esforços para melhorar o marketing, o serviço aos
passageiros e o atendimento a agentes de viagem para novamente ser comparável aos seus
concorrentes.

PORTER (1989) passa muito rapidamente, sem se aprofundar, na possibilidade de uma

empresa possuir mais de uma estratégia genérica ou a busca simultânea de liderança em custo e
diferenciação. Mas esta possibilidade ocorreria se pelo menos uma em três circunstâncias
específicas estivesse presente: (1) os demais concorrentes estão no meio termo; (2) o custo fosse
muito afetado pela parcela de mercado ou pelas inter-relações entre industrias e (3) a empresa
realiza uma inovação tecnológica única na industria. Se uma empresa consegue obter
simultaneamente liderança em custo e diferenciação os retornos são altos porque os benefícios
são aditivos do produto. Porém, para PORTER (1989) estas circunstância são momentâneas e

5
tornam difícil sustentação a dupla vantagem a longo prazo.
Segundo PORTER (1986), a escolha de uma das opções estratégicas está baseada nas
capacidades e limitações da empresa. As empresas de gêneros de primeira necessidade
normalmente adotam uma estratégia de custo, onde a estratégia é simplesmente um jogo de custos.
As estratégias genéricas não são imunes a riscos, segundo PORTER (1986), os dois
principais riscos de uma estratégia genérica são (1) falhar em alcançar e sustentar a estratégia e (2)
a evolução da industria desgastar a vantagem competitiva proporcionada pela estratégia genérica
inicial.

Para PORTER (1989): “O conceito de estratégias genéricas está baseado na premissa de

que há uma série de maneiras como a vantagem competitiva pode ser alcançada, dependendo da
estrutura industrial” (PORTER, 1989, p. 19). evolução da industria desgastar a vantagem
competitiva proporcionada pela estratégia genérica inicial.

2.2. Refinamentos e Críticas as Estratégias Genéricas

No geral, os resultados empíricos validaram a tipologia das estratégias genéricas sugeridas
por PORTER (1986, 1989) onde os resultados das firmas que adotaram uma estratégia genérica
“pura” apresentaram maior performance do que as firmas que segundo PORTER (1986, 1989)
estão “stuck in the middle”. No entanto, um ponto chamou a atenção, o grupo de firmas que
apresentou a maior performance não mostrou singularidade na orientação estratégia e tendo como
foco principal à estratégia de liderança em custo mas com fortes traços de estratégia de foco ao
mesmo tempo, o que a principio é inconsistente com as estratégias genéricas.

2.2.1. Vantagem em Custo

Porém, para PORTER (1989) estas circunstância são momentâneas e tornam difícil a
sustentação a dupla vantagem á longo prazo.
O ponto central deste modelo proposto é a estratégia genérica ser reformulada
possibilitando nas posições contínuas que podem ser classificadas como grupos genéricos mas
cujo ponto central passa ser o gerenciamento da tensão custo versus diferenciação, empresas que
conseguem gerenciar bem esta tensão acabam por criar vantagem competitiva sustentável. A
sustentação da dupla vantagem é maior porque é mais difícil a imitação de sistemas complexos
comambigüidades causais ou copiar eficiência de baixo custo ou elementos de diferenciação do
produto, ou os elementos organizacionais de cada estratégia proposto por PORTER (1986,)
6
 Nas Estratégias genéricas, Porter Porter (1996) identificou três estratégias competitivas
genéricas com as quais uma empresa pode enfrentar as forças competitivas da indústria em que
atua: a estratégia de liderança de custo, a de diferenciação e a de enfoque, que tem duas variantes,
o enfoque no custo e o enfoque na diferenciação. Pode-se dizer, portanto, que são apenas duas, ou
seja, liderança de custo e diferenciação, possíveis ainda de alcançar um escopo amplo ou um
escopo específico (estratégia de foco). Essas abordagens genéricas representam uma maneira
ampla de a empresa competir. Elas combinam os dois tipos de vantagem competitiva com o escopo
competitivo amplo ou estreito da empresa. Na visão de Porter (1996), cada estratégia genérica é
um método fundamentalmente diferente para a criação e a sustentação de uma vantagem
competitiva, combinando o tipo de vantagem competitiva que uma empresa busca com o escopo
de seu alvo estratégico.

A estratégia de liderança no custo envolve a orientação total da empresa em busca do

objetivo básico de operar com o menor nível de custo possível, que possibilite a liderança de custo
em relação às demais empresas da indústria. Já a estratégia de diferenciação constitui uma maneira
de oferecer um produto singular e único em algum aspecto valorizado pelos clientes no âmbito de
toda a indústria. Esta diferenciação pode ocorrer ao longo de diversas dimensões e também
constitui uma proteção contra as forças competitivas básicas da indústria. Quando a empresa opta
por um escopo restrito, ela focaliza um determinado grupo de compradores, um segmento da linha
de produtos ou um mercado geográfico específico. A estratégia de enfoque visa a um ambiente
competitivo estreito, podendo assumir a forma de diferenciação ou de uma posição de baixos
custos naquele alvo específico. É essencial que o segmento atendido seja diferente do resto da
indústria e as empresa possa dedicar-se ao melhor atendimento daquele segmento, seja por meio
de um custo mais baixo, seja por meio da diferenciação.
Segundo Porter (1996), as estratégias genéricas são uma maneira viável de se lidar com as
forças competitivas da indústria. O meio-termo, ou seja, não conseguir desenvolver plenamente
nenhuma das opções, leva a empresa a uma situação de mediocridade estratégica e menor
rentabilidade. A falta de uma escolha deliberada sobre qual vantagem competitiva seguir e em qual
escopo competitivo pode constituir a causa do problema.

A inconsistência do desenvolvimento simultâneo das estratégias de diferenciação e

liderança de custo possui adequadas argumentações. De forma geral, o processo de diferenciação
agrega custos e o de liderança no custo, por sua vez, precisa sacrificar a diferenciação. Ainda que
7
a redução nos custos e a diferenciação possam e devam ser perseguidas ao mesmo tempo, a partir
de certo ponto o aprofundamento da posição de líder nos custos ou de competidor diferenciado
requisita uma decisão sobre a escolha por uma das duas estratégias. Mas, conforme o próprio Porter
(1996) reconhece, nem sempre isso precisa acontecer.

Segundo Porter (1996), estratégia é definida como a integração do conjunto de actividades

de uma empresa, e que o sucesso desta depende de conseguir fazer muitas coisas bem e saber
integrá-las. Sendo assim, o sucesso da estratégia e sua sustentabilidade dependem da adaptação
entre as atividades da empresa, pois sem esta os resultados dependeriam da eficiência operacional.

2.3. Formulação de Estratégia

Segundo Porter (1986, apud LOBATO ET. AL., 2003, p. 81), "a essência da formulação
de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu ambiente".

Para a formulação da estratégia competitiva Porter (1986) ressalta que duas sio as questões
cruciais: saber onde e como competir.

2.4. Modelo de Porter — Estratégias Genéricas

Porter (1989) afirma que existem dois tipos de vantagem competitiva:
a) menor custo; e
b) diferenciação.
Estas duas estratégias são ferramentas traçadas por Porter como as estratégias genéricas,
em conjunto com o enfoque.
Segundo Porter (1989), as estratégias genéricas influenciam toda a organização, sendo
assim, a empresa deve voltar sua capacidade conforme demanda traçada. Não adianta escolher a
estratégia, se ela não pode ser cumprida.

2.4.1. Diferenciação
Conforme Porter (1989, P. 48) afirma que "A diferenciação é a capacidade de proporcionar
ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade do produto, características
especiais ou serviços de assistência".

8
 Porter (1986) destaca que a diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável de retorno,
além de criar uma posição vantajosa com relação aos concorrentes.
Segundo Porter (1986), vários são os métodos utilizados para a diferenciação: projeto ou
imagem da marca; tecnologia embutida no produto; peculiaridade e serviços sob encomenda;
tradição da empresa; rede de fornecedores; capacidade de marketing; excelência na engenharia do
produto; excelente entrosamento entre pesquisa e desenvolvimento de produto e marketing e
incentivo a inovação.

Porter (1986, p. 52) destaca que "a diferenciação proporciona isolamento contra a
rivalidade competitiva devido 6. lealdade dos consumidores com relação à marca como também à
conseqüente menor sensibilidade ao preço". Desta forma, a empresa consegue dar ao produto ou
serviço a possibilidade de limitar ou até mesmo acabar a comparação com outro produto que
satisfaça as mesmas necessidades ou desejos.

Quando a empresa consegue distanciar os concorrentes, os consumidores de determinado

produto geralmente tornam-se fiéis ao produto ou até mesmo a marca, como destaca Porter (1986,
p. 52) "[...] a empresa que se diferenciou para obter lealdade do consumidor deverá estar mais bem
posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência".

Contudo, Porter (1986, p. 52) afirma que "[...] a estratégia de diferenciação não permite à
empresa ignorar os custos, mas eles não do o alvo estratégico primário."

2.4.2. Liderança no Custo Total

As empresas focam suas estratégias no baixo custo, mas esquecem de trazer junto com esta
estratégia outros requisitos, como afirma Porter (1986, p. 50) "Custo baixo em relação aos
concorrentes toma-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras
áreas não possam ser ignoradas".
Uma das grandes curiosidades é que os produtos substitutos das marcas mais vendidas não
intimidam este tipo de estratégia, como afirma Porter (1986, p. 50) "[...] uma posição de baixo
custo em geral coloca a empresa em uma posição favorável em relação aos produtos substitutos
de seus concorrentes na indústria".

Algumas ações e atitudes do recomendadas por Porter (1986) quanto aos custos, são elas:

9
a) ter um excelente sistema de distribuição e controle;
b) boa engenharia de processo e eficiência das operações;
c) projeto de produto visando fabricação a baixo custo;
d) minimização dos custos de areas da organização;
e) intensa aplicação de tecnologia;
f) construção de escala eficiente; e
g) redução de custos e despesas gerais.

Segundo Porter (1986), uma posição de baixo custo produz para a empresa retorno, apesar
da presença das forças competitivas. Se atingidas, proporciona margens altas que podem ser
reinvestidas em novos equipamentos e instalações mais modernas de modo a manter a liderança
de custo, este re-investimento pode mesmo ser um requisito para sustentar uma posição de custo
baixo.

Ainda observa-se que o baixo custo foi a primeira estratégia existente, conforme
destacado abaixo:
A primeira estratégia, que se tornou bastante comum nos anos 70 devido popularização do conceito
da curva de experiência, consiste em atingir a liderança no custo total em uma industria através de
um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo basico.(PORTER, 1986, p. 50).

Mesmo que o mercado apresente uma crise, os produtos de estratégia com custo baixo
não perdem muito. Desta forma, Porter (1986, p 50) afirma ainda que "A posição de custo di
empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais baixos
significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido
seus lucros na competição".

2.4.3. Enfoque
Para caracterizar esta estratégia Porter (1986, p. 52) destaca que "A estratégia repousa na
premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou
eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla." Observase
desta forma que as empresas que disputam de forma mais ampla têm dificuldade de acompanhar
as empresas de estratégia com enfoque de mercado.

10
 Segundo Porter (1986, p. 52-53) "Mesmo que a estratégia de enfoque não atinja baixo custo
ou diferenciação do ponto de vista do mercado como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas
as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico."

Porter (1986, P. 54) ainda afirma que "0 enfoque envolve necessariamente um tradeoff
entre a rentabilidade e o volume de vendas. Como na estratégia de diferenciação, ela pode ou não
envolver um trade-off com a posição global de custo." importante existir um produto que enfoque
realmente um mercado, pois os consumidores devem se identificar com estes produtos.

Estratégias Genéricas de Michael E. Porter

Fonte: Porter (1986, p. 53)

A Tabela busca esboçar um esquema adaptado de Porter (1986, p. 53), para simplificar a
visualização e o esclarecimento do tema.
Porter (1996) destaca que a constante busca pela eficiência operacional é facilmente copiada pelos
concorrentes. Desta forma, o benehmarking não é caracterizado por Porter como uma estratégia.

11
3. Conclusão
No processo de elaboração do presente trabalho, segui-se como referência aos modelos de
estratégias de Michael Porter . Segundo Porter (1986), existem três (3) abordagens das estratégias
genéricas que são: estratégia de liderança, que visavam em custo a amplitude do mercado da
empresa; estratégia de liderança em diferenciação e a estratégia de foco. Porter salienta que a
formulação de estratégia é muito competitiva no mercado de negócio. Segundo Porter (1996),
estratégia é definida como a integração do conjunto de actividades de uma empresa. Para a
produção deste trabalho recorreu-se aos vários trabalhos científicos.

E concluiu-se neste trabalho que as estratégias genéricas servem de um modelo ou melhor

como um guião para as empresas, visto que se referencia de abordagens de liderança, ou etratégias
de liderança, diferenciação e foco.

12
4. Bibliografia

PORTER, Michael. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review. Boston,
March-April 1979.
PORTER, Michael. The contributions of industrial organization to strategic management.
Academy of Management Review. v. 6, n. 4, p. 609 – 620, October, 1981.
PORTER, Michael. Estratégia competitiva: Técnicas para a análise da industria e da
concorrência. 17ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior.
16ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, Michael. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal,
Baffins Lane – England, v. 12, 1991.
PORTER, Michael. What is strategy? Harvard Business Review. Novembro-Dezembro/1996.
p.61-78.
PORTER, Michael. Strategy and the internet. Harvard Business Review, Boston, p. 63-78,
March 2001.

13