AULA 1

ANÁLISE ESTRATÉGICA DO
CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Prof. Demétrio de Mendonça Júnior

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INTRODUÇÃO

O Ciclo de Vida do Produto (a partir daqui CVP) é algo muito abordado pela
literatura de marketing, ganhando importância por auxiliar no gerenciamento do
produto ou do portfólio de produtos de uma empresa. Você já ouviu falar dessa
ferramenta? Pois bem, muitos gestores e profissionais de marketing desenvolvem
suas habilidades para gerenciar de forma eficaz o ciclo de vida dos seus produtos,
a fim de minimizar as possíveis perdas relacionadas a um portfólio ou catálogo
obsoleto (ou seja, que não atende as demandas do mercado). Portanto, conhecer
os limites de cada estágio do CVP é essencial para o desenvolvimento de
estratégias eficazes e, consequentemente, o gerenciamento dos produtos.
Compreender o CVP é essencial para o gerenciamento das estratégias de
marketing e de vendas em um negócio. Por isso, muitas vezes os produtos são
comparados a seres vivos, por passarem por diferentes estágios em sua vida nos
mercados aos quais atende demandas e necessidades. Sendo assim, os produtos
nascem, crescem, atingem a maturidade e entram em declínio logo em seguida.
No entanto, é importante destacar que, diferente dos seres vivos, as organizações
podem desenvolver estratégias para manter o produto na fase de maturidade, por
exemplo, que é a que mais possibilita os retornos para a empresa. Para isso, a
empresa precisa conhecer o mercado para o qual oferta seus produtos e isso pode
ser feito no processo de segmentação e posicionamento. Esse processo
possibilita o gerenciamento eficaz do CVP, já que se conhece o mercado no qual
atua. Tendo isso em mente, será explorado, a seguir, os limites do CVP, como
também os processos que o amparam. Alguns modelos atuam como base para o
entendimento do CVP, como o de Levitt, mas é importante ponderar que existem
outros entendimentos acerca do CVP.
Bons estudos!

TEMA 1 – O MODELO DE THEODORE LEVITT

O Ciclo de Vida do Produto (a partir daqui chamado de CVP) é utilizado

como uma ferramenta de gerenciamento de um produto ou de um portfólio de
produtos, que possibilita conhecer o comportamento de mercado em relação a
uma determinada oferta. Esse CVP acompanha, portanto, a trajetória do produto
por meio de ciclos/estágios/etapas, que fornecem informações para que a
empresa possa desenvolver estratégias viáveis para cada ciclo. Um

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gerenciamento eficaz do CVP é aquele que consegue ajustar as estratégias do
negócio aos diferentes estágios do ciclo do produto
O monitoramento do CPV influencia diretamente a tomada de decisões, já
que há conhecimento das diferentes taxas de crescimento e/ou declínio do
produto (ou seja, demanda). Essas informações possibilitam a avaliação de
tendências de uma oferta por meio da análise histórica da projeção de vendas, o
que permite a otimização da vida de um produto com a tomada de decisão
adequada a cada fase.
Kotler (2000) ajuda a sustentar a ideia do CVP, ao entender que:

• Os produtos possuem tempo limitado de vida;

• As vendas dos produtos passarão por ciclos, com diferentes oportunidades
e ameaças a serem visualizados;
• O lucro dessa venda também varia entre os ciclos;
• As estratégias do negócio (Marketing, Finanças, Produção, Compras e RH)
devem ser adequadas a cada estágio.

Com isso em mente, o primeiro modelo do CVP foi desenvolvido por

Theodoro Levitt (1986), que reconhece quatro estágios que ocorrem, conforme
apresenta a Figura 1:

Figura 1 - Modelo do Ciclo de Vida do Produto de Levitt

Créditos: Iamnee/Shutterstock.

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 O primeiro estágio é o da Introdução (Introduction/development), que é
caracterizado pela inserção de um novo produto no mercado, o que o autor
caracteriza como desenvolvimento de mercado. Esse desenvolvimento acontece
antes que haja uma demanda efetiva pelo produto, o que faz com que as vendas
sejam baixas e a receita insuficiente para gerar lucros. As vendas avançam de
forma lenta, mas vão crescendo na medida que a empresa se concentra na
criação de demanda, promovendo estratégias de comunicação para o produto.
No estágio de Crescimento (Growth), a demanda começa a crescer e a
aceitação do produto no mercado se expande rapidamente. As receitas e os
custos passam a ganhar equilíbrio. Os esforços se concentram na otimização da
produção para expandir ainda mais o mercado e “decolar” na exploração de todos
os potenciais mercados. A empresa se concentra, então, na busca pela
consolidação, já que o concorrente pode agir rapidamente. Novos atributos para
o produto podem ser oferecidos aos consumidores a fim de atraí-los (Oliveira et
al., 2012).
A Maturidade (Maturity) é alcançada no momento que o mercado potencial
está saturado, sendo este o primeiro sinal desse estágio. O produto agora
compete com intensidade, a distribuição é intensificada e o preço é competitivo
no mercado de atuação. É o momento que a empresa alcança o pico nas suas
vendas. Os esforços positivos de revendedores e distribuidores são demandados
para que o produto possa ser distribuído de forma intensificada. A empresa se
empenha para diferenciar os atributos do produto ou até mesmo criar extensões
de marcas, para que o estágio de maturidade se mantenha por mais tempo em
diferentes segmentos de mercado.
O último estágio proposto por Levitt é o Declínio (Decline), que se inicia no
final da fase de maturidade. A demanda cai severamente e produtos substitutos
são inseridos no mercado. Os esforços da empresa estão concentrados nos
investimentos de recuperação do produto ou no gerenciamento da sua
substituição, para fazer com que os clientes migrem para outros produtos da
mesma empresa. Toda a operação da empresa precisa de uma reorganização, já
que é necessário a adequação de insumos, matéria-prima e distribuição para o
produto substituto (Oliveira et al., 2012).
É importante destacar que cada estágio do CVP demanda uma estratégia
de marketing diferente associada aos 4P’s. No entanto, para que isso aconteça, o
marketing deve primeiramente direcionar a atenção para o processo de

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segmentação, seleção de mercados-alvo e posicionamento. A figura 2 mostra
como funciona esse processo.

Figura 2 – Processo de Posicionamento

Segmentação de
Mercado-alvo Posicionamento
mercado

Identificar as variáveis de Identificar os possíveis

segmentação e Identificar a atratividade conceitos de
segmentar o mercado de cada segmento posicionamento para
cada segmento-alvo

Selecionar, desenvolver
Desenvolver os perfis
Selecionar o(s) e comunicar o conceito
dos segmentos
segmento(s)-alvo de posicionamento
resultantes
escolhido

Fonte: adaptado de Kotler e Keller, 2012.

A figura mostra, portanto, que primeiro os esforços são direcionados para

a seleção de um ou mais mercados-alvo (segmentação), seguido pela
identificação e seleção dos mercados para atuar e, por fim, a definição de uma
posição competitiva (posicionamento). Após essas definições, passa a ser
possível desenvolver um composto de marketing para cada etapa da vida do
produto, a fim de atender com eficácia o(s) segmento(s) escolhidos.

Saiba mais

Um artigo apresentado no Congresso Brasileiro de Custos, no ano de 2001,

apresenta uma discussão interessante sobre a relação do ciclo de vida do produto
e os elementos estratégicos da organização, como Vantagem Competitiva,
Posicionamento Estratégico, Criação de Valor e os Custos relacionados ao
gerenciamento do CVP. A discussão teórica apresentada no estudo pode
contribuir com o gerenciamento do CVP e possibilitar uma maior aproximação da
teoria e da prática. Leia mais em:
<https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/view/2942/2942#>. Acesso em:
16 ago. 2021.

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TEMA 2 – O MODELO DE FOX

Como visto anteriormente, a segmentação é base para o gerenciamento do

CVP. Compõe a fase de pesquisa de mercado, em que a empresa determina
públicos específicos de acordo com suas preferências.
Kotler e Fox (1994) explicam que a segmentação acontece de acordo com
essas preferências dos consumidores, que podem ser classificadas de três
formas, segundo a Figura 3.

Figura 3 – Segmentação de mercado segundo as preferências dos consumidores

Segundo Kotler e Fox (1994), os consumidores podem ser classificados por

meio de suas preferências homogêneas, difusas e conglomeradas. Como
homogêneas, entende-se aquelas preferências semelhantes em relação aos
atributos de um produto. Logo, o mercado não se separa em grupos de forma
natural, o que faz com que as ofertas sejam semelhantes.
As preferências difusas dizem respeito às particularidades das
necessidades e desejos dos consumidores, ou seja, não há uma área de
concentração que torna os consumidores ou grupos de consumidores
homogêneos. As preferências difusas se opõem, portanto, às preferências
homogêneas, o que demanda um número diversificado de ofertas para satisfazer
esse mercado heterogêneo.
Como intermediárias das preferências mencionadas anteriormente, as
conglomeradas fazem com que os consumidores se separem em grupos com
preferências comuns. Esses grupos são formados de maneira natural, ou seja, os
segmentos se formam independentemente dos esforços de segmentação da
empresa, de acordo com as necessidades similares.

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 Assim, as marcas podem estabelecer estratégias diferentes para se
posicionar diferentemente no mercado em que está inserido, de acordo com as
preferências dos consumidores.
É válido destacar que uma empresa raramente consegue atender todos os
mercados, o que exige um conhecimento aprofundado do mercado-alvo no qual
deseja atuar. Isso só é possível por meio do processo de segmentação, que faz
com que as atividades da empresa sejam direcionadas para um nicho do mercado
formado por consumidores potenciais.

Saiba mais
Veja uma Figura que representa as diferenças entre mercado-alvo,
mercado potencial e mercado total:
<http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/415_cap_6_fig_definicaomerc
ados.pdf>. Acesso em: 16 ago. 2021.
Entenda melhor o processo de segmentação de mercado, seleção de
mercado-alvo e posicionamento competitivo em detalhes, no documento
disponibilizado pelo SEBRAE:
<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/D96040554BFAFB9B03256D520059AE80/$File/NT00001D12.pdf>. Acesso
em: 16 ago. 2021.

TEMA 3 – MODELO DE WASSON

Como visto na primeira sessão, os produtos passam por ciclos que vão
determinar as estratégias a serem desenvolvidas pela empresa. O tempo de
permanência em cada um dos ciclos pode variar conforme as táticas aplicadas ao
mercado, mas geralmente é difícil determinar ou prever a duração desses
períodos ou a mudança de ciclo.
No entanto, existem atributos do produto que podem influenciar o seu
“comportamento” no mercado em que atua. Esses atributos podem ser entendidos
como categorias adicionais para o CVP, sendo caracterizados pelo estilo, moda e
moda passageira ou modismo (Wasson, 1968; Tomei; Lerner, 1997).

• Estilo: modo básico e distinto de expressão, que pode durar anos, entrando
e saindo do auge em vários momentos. Exemplos de estilo são as casas
coloniais, ranchos e estilos modernos de construção.

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 • Moda: nada mais é do que um estilo, uma tendência aceita em um
determinado local, ambiente, campo. Geralmente, tendem a crescer
lentamente, permanecer populares por um certo tempo e depois declinar
lentamente. Como exemplo, novos automóveis, que possuem atributos
suficientes para o ano em que são lançados, que acabam ficando
pequenos demais, menos confortáveis etc.
• Moda passageira ou modismo: o modismo apresenta um ciclo de vida mais
curto dos produtos, já que é aceito por um número menor de seguidores.
Chama a atenção daqueles consumidores que gostam de se manter
atualizados, em relação a um atributo do produto. Não alcança o status de
moda por não satisfazer uma necessidade forte ou por ser insuficiente para
virar tendência em um determinado mercado. Os nomes nas latas de
refrigerante representam um tipo de atributo com o status de modismo.
A figura 4 demonstra a representação gráfica sobre os três ciclos que
compõem a vida de um produto.

Figura 4 – Estilo, moda e modismo do produto

Fonte: Kotler e Keller, 2006, p. 318.

O principal objetivo das empresas é desenvolver estratégias que façam

com que os ciclos sejam maiores, já que o lançamento de produtos e até mesmo
o aprimoramento dos atributos que o compõem demandam o direcionamento de
recursos, que devem ser maximizados pela comercialização dos produtos.
Portanto, a gestão de marketing deve ser coerente com o ciclo de vida do
produto, a fim de minimizar prejuízos e maximizar os retornos oriundos dos
investimentos no produto ou nos seus atributos.

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Saiba mais
Entenda melhor sobre as categorias estilo, moda e modismo presentes no
CVP, no artigo “Ciclo de vida do produto “Design Thinking”: Uma análise da
difusão do conceito de “Design Thinking, sob a ótica do ciclo de vida de um
produto”, e sua aplicação dentro do “Design Thinking”. O artigo explica como deve
acontecer o gerenciamento de cada uma dessas fases e exemplifica em quais
tipos de produto pode acontecer. Leia mais em: <https://www.e-
publicacoes.uerj.br/index.php/arcosdesign/article/view/14099>. Acesso em: 16
ago. 2021.

TEMA 4 – MODELO DE ANDERSON E ZEITHAML

Anderson e Zeithaml (1984) avançam na compreensão do ciclo de vida do

produto (product life cycle - PLC) para compreender quais fatores levam ao
aumento do desempenho de um negócio (desempenho entendido como
participação de mercado e retorno sobre o investimento – ROI).
Para os autores, o ciclo de vida também é composto por quatro fases, assim
como em Levitt (1986), sendo a fase da Introdução, Crescimento, Maturidade e
Declínio. A proposta do estudo de Anderson e Zeithaml (1984) não é, portanto,
discutir quais os estágios que fazem parte do CVP, mas sim ressaltar que existem
características ambientais e organizacionais que influenciam significativamente as
estratégias em cada estágio do CVP que devem ser levadas em conta. Da mesma
forma, parte-se do pressuposto que cada estágio do CVP também influencia a
estratégia do negócio.
Portanto, para cada estágio do CVP, mudanças estratégicas devem ser
efetivadas para que esse estágio alcance o desempenho satisfatório. O estudo
fornece uma visão geral para o pensamento estratégico em cada estágio do CVP,
sendo esta a principal contribuição da pesquisa. O Quadro 1 mostra a revisão feita
pelos autores que inclui as principais variáveis estratégicas associadas a cada
estágio do CVP.

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Quadro 1 – Variáveis estratégicas do CVP
Introdução Crescimento Maturidade Maturidade (Cont.) Declínio
Hofer (1975) Rumelt (1979) Hofer (1975) Buzzel & Wiersema Hofer (1975)
• Novidade do • Preço • Necessidade do (1981) • Lealdade do
produto • Performance do cliente (Construir estratégia cliente
• Percentual de produto • Percentual de de crescimento na • Grau de
mudança tecnológica • Acesso a canais de mudança tecnológica na participação de diferenciação do
na concepção do distribuição concepção do produto mercado) produto
produto • Adequação da • Grau da segmentação • Aumentar novos • Elasticidade do
• Necessidade do produção com os de marketing produtos (atividade) preço/demanda
cliente segmentos • Relação do custo de • Melhoria na • Participação de
• Frequência da • Eficiência na distribuição para qualidade do produto mercado da
compra produção e venda produção (valor • Aumentar as empresa
• Economia de escala adicionado) despesas de força de • Qualidade do
vendas, propaganda produto
para promoção de • Tamanho da
vendas relativas ao planta/produção
crescimento e
participação de
mercado
Hay & Ginter (1981), Hay & Ginter (1981), Hamermesh & Silk Hay & Ginter
• Propaganda Wind (1981) Wind (1981) (1979) (1979), Wind
• Alto preço dos • Propaganda • Propaganda (Indústrias (1981)
produtos reforçando as reforçando a estagnadas) • Queda na
• Distribuição vantagens do produto diferenciação do • Identificar criar e importância da
• Modificação e produto explorar segmentos propaganda
melhoramento do • Diferenciação do em crescimento • Diversificação de
produto produto • Enfatizar a qualidade produto
• Larga distribuição • Queda do preço do produto e inovação • Queda no número
• Número de canais de de melhoramento do de canais de venda
venda começa a reduzir produto
• Sistematicamente e
consistentemente
aumentar a eficiência
do produto e sistemas
de distribuição
• Melhorar a produção,
processo e custos
baixos
Hambrick e cols. Hall (1980) Hambrick e cols. Harrigan (1979)
(1982) • Alcançar um baixo (1982) • Abordagem
• Ênfase no custo de entrega com • Capacidade de contingencial
crescimento da uma aceitável qualidade utilização (ociosidade) enfatizando a
empresa e política de preço para estrutura da
• Planta e ter um volume de indústria e
equipamento novo vendas e crescimento competitividade
(novidadade) de mercado (forças e fraquezas)
• Intensidade de • Alcançar a melhor
capital posição em relação ao
• Produtividade dos produto/serviço/qualidad
funcionários e em comparação com
• Despesas e os concorrentes
produção, PD e
marketing
• Novos produtos
MacMillan e cols. Hamermesh, MacMillan e cols.
(1982) Anderson & Harris (1982)
• Intensidade de (1978) • Ênfase na
capital e custo de (Baixa participação de produtividade dos
produção reduz lucro negócio) funcionários,
• Evitar PD de • Segmentação capacidade de
produto • Eficiência no uso de utilização
• Evitar despesas PD (equipamento) e
com força de vendas • Baixa ênfase no qualidade do produto
• Preço diferenciado crescimento da • Intensidade de capital
(alto) aumenta o lucro participação de e custo de produção
mercado reduz margem (lucro)
• Evitar PD de produto
• Evitar despesas e
marketing
• Preço diferenciado
aumenta lucro
(retorno)

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Fonte: adaptado de Anderson e Zeithaml, 1984 (tradução livre).

Saiba mais
Saiba mais sobre os modelos analisados no Tema 4 e nos temas anteriores na
apresentação de Francisco Rodrigues Gomes, que analisa o ciclo de vida dos
produtos relacionados à inovação: <https://pt.slideshare.net/fgomes11/modelo-de-
estrategia-e-inovaao-case-havaianas-atraves-do-modelo-dei>. Acesso em: 16 ago.
2021.
Você conhecerá como o ciclo de vida dos produtos pode se relacionar em um
mesmo modelo teórico com a inovação e sua difusão, a fim de fornecer orientação
para o gerenciamento de inovações em diferentes estágios de vida.

TEMA 5 – MODELO DE COX

Nos temas anteriores, foi possível visualizar que há um certo consenso acerca
dos estágios do ciclo de vida de um produto.
A literatura de marketing mostra que os estágios de Introdução, Crescimento,
Maturidade e Declínio fazem parte do CVP e é imprescindível determinar os ciclos do
produto ou do portfólio de produtos da empresa e dos concorrentes para que o
planejamento e controle do produto sejam alinhados aos objetivos estratégicos.
Assim, os ciclos de vida do produto podem ser determinados e atuar como modelos
para a gestão das ações de marketing.
No entanto, os conceitos de CVP mostram que muitas das vezes a análise do
estágio da vida do produto é feita de forma subjetiva, por meio da análise da evolução
da comercialização do produto.
Cox (1967) propõe que essa análise pode ser feita de forma objetiva, por meio
da medida de vendas ao longo do tempo. A proposta do autor busca suprir justamente
os problemas encontrados nas medições subjetivas do CVP, por meio da coleta de
dados empíricos que possibilitam a formulação de modelos do CVP já desenvolvidos
pela literatura existente.
A pesquisa contou com empresas do segmento farmacêutico, já que o portfólio
de produtos possui característica universal, ou seja, os mesmos produtos podem ser
consumidos em todos os lugares do mundo. O autor ressalta que nesse segmento
existem modelos de produtos que passam pela fase de Introdução e alcançam o
sucesso (maturidade), mas também existem produtos que são retidos quando
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inseridos no catálogo e chegam ao Declínio com certa facilidade. Logo, assim como
nos modelos anteriores, o modelo de Cox também assegura que a vida útil de um
produto no mercado é definida pelo período de tempo entre a sua introdução e sua
retirada.
Assim, para conseguir a objetividade na determinação do CVP na indústria
farmacêutica, Cox (1967) avalia os estágios da seguinte forma:

• Introdução: período de tempo entre o nascimento de um produto no catálogo e

seu nascimento comercial. Na indústria farmacêutica, esse prazo é curto, com
média de duração de um mês para os produtos avaliados.
• Crescimento: período de tempo entre a Introdução e a receita mensal máxima
do produto. O tempo médio no estágio de crescimento pode ser de seis meses.
Praticamente todos os produtos (95%) atingem a receita máxima trinta meses
após a Introdução no mercado. Se os dois primeiros estágios forem
combinados, o tempo médio entre a inserção do catálogo e a receita mensal
máxima é de apenas sete meses.
• Maturidade: consiste no período de tempo entre a receita mensal máxima e a
morte comercial (que ocorre quando a receita mensal cai para 20 ou 10 por
cento da receita mensal máxima). O intervalo de tempo médio entre a receita
mensal máxima e a morte comercial é de quinze meses sob a regra de 20 por
cento de morte e vinte meses sob a regra de 10 por cento. Se os intervalos de
tempo mediano para os três primeiros estágios forem combinados, o tempo
médio entre a inserção no catálogo e a morte comercial é de vinte e dois meses
sob a regra dos 20 por cento e vinte e seis meses sob a regra dos 10 por cento.
Um medicamento típico estará, portanto, comercialmente morto apenas dois
anos após sua introdução no mercado.
• Declínio: definido como o período de tempo entre a morte comercial e a morte
do catálogo. Apenas uma pequena proporção (aproximadamente 2 por cento)
dos produtos que atingiram o óbito comercial também alcançou o óbito por
catálogo durante o estudo, resultando em dados insuficientes para determinar
a duração do estágio de Declínio para a indústria farmacêutica. Com base nas
evidências, parece provável que a duração média desse estágio seja maior do
que os outros três estágios combinados. A baixa incidência de mortes por
catálogo indica que, se um medicamento atinge a Introdução, é virtualmente

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 certo que permanecerá na linha de produtos, independentemente de seu nível
subsequente de sucesso.

Ainda na tentativa de demonstrar graficamente o ciclo de vida dos produtos na

indústria farmacêutica, determina que a curva tradicional do CVP (curva em forma de
parábola) foi feita para aqueles produtos que não cumprem com a missão para a qual
foi projetado, que é encontrar um nicho, crescer e se manter maduro no mercado
(gerando lucro) (Cox, 1967). Portanto, o autor ainda analisa outros tipos de curvas que
representam os produtos da indústria farmacêutica. A Figura 5 mostra a
representação gráfica desenvolvida por Cox (1967).

Figura 5 - Tipos de curvas do CVP na indústria farmacêutica

Fonte: Cox, 1967.

É possível perceber que seis tipos de curvas foram necessários para

representar os produtos (258 produtos que já foram introduzidos no mercado) da
indústria farmacêutica. As fórmulas não serão analisadas nesse momento.
Como mencionado anteriormente, a curva tradicional (Tipo 1) diz respeito
àqueles produtos que não alcançam seu objetivo no portfólio de produtos, que é
permanecer gerando lucros e não alcançar o estágio do declínio. A curva do Tipo 2
representa os produtos que alcançam sua missão, que é de gerar cada vez mais
vendas desde o seu estágio de Introdução. Já os produtos representados pela curva

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do Tipo 3 acabam sendo retirados do portfólio, pois alcançam o estágio de declínio
rapidamente e não fornecem retornos das vendas em nenhum outro estágio, a não
ser durante sua Introdução no mercado. Os produtos do Tipo 4 possuem linearidade
nas suas vendas em todos os estágios do ciclo de vida, o que exige da organização
tomadas de decisões assertivas para manter ou não esse produto no portfólio. O Tipo
5 refere-se àqueles produtos que alcançam o Crescimento repentino, logo após sua
Introdução, mas que acaba indo ao Declínio sem chegar à maturidade. A empresa
investe seus esforços no composto de marketing (mix de marketing ou 4P’s) para a
recuperação do produto na fase as vendas decrescem. Para os produtos da curva do
Tipo 6, o gerenciamento das ações de marketing acabe sendo um pouco mais
complexo. Os produtos passam por amplitude das oscilações temporais, o que
demanda rápidas ações para recuperação de suas vendas.
É importante destacar que um produto pode passar de uma curva para outra, o
que depende das ações da empresa para recuperação das vendas, se for esse o caso.
Da mesma forma, a importância e o interesse no gerenciamento das curvas do
produto ou portfólio de produtos (ou seja, CVP) se dá pelo potencial de previsibilidade
recorrente da análise. As vendas podem ser estimadas já que o crescimento ou a
queda das vendas pode ser previsto, a duração de cada estágio pode ser gerenciada
e o resultado derivado das vendas dos produtos (ou seja, a participação de mercado)
pode ser estimado.
A análise do ciclo de vida do produto pode, portanto, fornecer a base para o
desenvolvimento de modelos de desenvolvimento de mercado e facilitar a adoção de
um sistema abrangente para o planejamento e controle do produto na empresa.
Nesta aula, muitos modelos foram apresentados para entender o
funcionamento e gerenciamento do CVP. As etapas de Introdução, Crescimento,
Maturidade e Declínio foram conceituadas, juntamente com um entendimento dos
processos que amparam o gerenciamento de cada uma dessas fases, como a
segmentação, seleção do mercado-alvo e o posicionamento. Categorias presentes no
CVP também foram exploradas, sendo elas o estilo, a moda e o modismo. Abordagens
que avançam no entendimento do CVP foram trazidas, como o modelo que explora
quais fatores que levam ao aumento do desempenho de um negócio no
gerenciamento do CVP. Por fim, mas não menos importante, explorou-se um modelo
empírico que busca tornar o gerenciamento do CVP mais objetivo, já que os achados
anteriores foram considerados subjetivos.
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 Com todo esse entendimento, é dada a importância da compreensão dos
limites que envolvem os estágios da vida de um produto, uma vez que, se bem
gerenciado, a empresa pode ser capaz de desenvolver posições competitivas para
suas ofertas de mercado. Além de trazer retornos satisfatórios para a empresa, essas
posições competitivas podem gerar o valor que o mercado sempre busca.
Portanto, um bom gerenciamento do CVP com o desenvolvimento de ações
estratégias para cada estágio podem ser suficientes para que a empresa alcance os
objetivos almejados.

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REFERÊNCIAS

ANDERSON, C. R.; ZEITHAML, C. P. Stage of the product life cycle, business

strategy, and business performance. Academy of Management journal, v. 27, n. 1,
p. 5-24, 1984.

COX, W. E. Product life cycles as marketing models. The journal of business, v. 40,
n. 4, p. 375-384, 1967.

KOTLER, P. Administração de marketing: edição do novo milênio. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2000.

KOTLER, P.; FOX, K. F. A. Marketing estratégico para instituições educacionais.

São Paulo: Atlas, 1994.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. Tradução de Sônia Midori

Yamamoto. São Paulo: Pearson, 2012.

LEVITT, I. M.; LEVITT, T. Marketing Imagination: New. Simon and Schuster, 1986.

OLIVEIRA, B. et al. Gestão de marketing. São Paulo: Pearson, 2012.

TOMEI, P. A.; LERNER, A. Os modismos gerenciais e a dinâmica

organizacional. Anais Eletrônicos do XXI Encontro Anual da ANPAD, 1997.

WASSON, C. R. How predictable are fashion and other product life cycles? Journal
of Marketing, v. 32, n. 3, p. 36-43, 1968.

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