Enegep2011 TN STO 135 855 18323

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Elodia Teodoro Valadao de Morais (PUC)
elodiateodoro@hotmail.com
CARLOS AUGUSTO DA SILVA CABRAL (IFG)
cascabral75@gmail.com
Solange da Silva (PUC)
solansilva.ucg@gmail.com
Ricardo Luiz Machado (PUC)
machador@terra.com.br
Este trabalho enfoca o Sistema Toyota de Produção (STP) como

filosofia, considerando um de seus pilares, o desenvolvimento de
pessoas como base fundamental do sucesso da companhia Toyota. Faz
uma revisão bibliográfica sobre o STP, à inter-rrelação entre
organizações e pessoas e a visão da Toyota sobre o fator humano no
processo de desenvolvimento da empresa. Tem por objetivo levantar
por meio de pesquisa, fundamentos culturais organizacionais que
delimitam e norteiam os princípios da filosofia Just In Time,
principalmente no tocante ao desenvolvimento de pessoas.
Palavras-chaves: Sistema Toyota de Produção. Organizações.

Desenvolvimento Pessoas
Introdução
Manter empresas ativas e lucrativas na atualidade é um enorme desafio para os gestores, que
em meio a um mercado instável, onde desponta uma nova modalidade de concorrência, não
mais entre empresas e sim entre Supply Chain Management (SCM), (EOM, KIM, 2005),
precisam de muita habilidade para tornar os negócios rentáveis.
Neste contexto, a eficiência operacional, nem sempre proporciona a vantagem competitiva
que as organizações necessitam para se manterem sólidas no mercado. É preciso incorporar o
conceito de estratégia de operações buscando garantir que os processos de produção e entrega
de valor para os clientes sejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa, tanto em
relação aos resultados financeiros, quanto ao mercado almejado e também em relação ao
ambiente que a organização está inserida (CORREIA e CORREIA, 2008).
Assim, pode-se considerar que uma empresa é tão eficaz quanto seus processos e que se faz
necessário desenvolver e manter relacionamentos duradouros, dentro e fora da empresa
(KRAJEWSKI et al, 2009), a fim de manter a competitividade da organização.
Então é possível perceber duas importantes vertentes de atuação dentro das organizações:
desenvolver seus processos de forma eficiente e eficaz e obter resultados por meio de seus
colaboradores.
Para Ohno (1997, p.30), “eficiência”, na indústria moderna e nas empresas em geral, significa
redução de custos”. Reduzir custos pode significar eliminar os processos que não agregam
valor às operações, ou seja, combater os desperdícios no decorrer do processo produtivo.
E diz também que “o trabalho em equipe combinado com outros pode permitir que um time
menor vença. O mesmo é verdadeiro num ambiente de trabalho”. (OHNO, 1997, p. 43).
Nesta linha de raciocínio, este trabalho aborda o Sistema Toyota de Produção (STP), que
surgiu no Japão, especificamente no setor automobilístico, por necessidade, mas que hoje,
representa uma filosofia composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em
qualquer parte do mundo (CORRÊIA e GIANESI, 1993), associado à atuação dos
funcionários como impulsionadores da empresa (LIKER e HOSEUS, 2009) e os fundamentos
do STP para o desenvolvimento das pessoas.
Como forma de organizar o estudo dentro da proposta da pesquisa, este trabalho foi
subdividido em cinco Seções. A Seção 2 apresenta os conceitos que norteiam o Sistema
Toyota de Produção. A Subseção 2.1 trata das questões relacionadas às Organizações e as
Pessoas. A Sbuseção 2.2 demonstra a visão do desenvolvimento das pessoas, dentro da
filosofia STP. Os procedimentos metodológicos são apresentados na seção 3. Já a seção 4
refere-se a análise contextual e a 5 retrata as considerações finais sobre o artigo, seguidas das
referências bibliográficas.
2. O Sistema Toyota de Produção
O STP é um tema amplamente discutido nas academias, porém, devido a sua complexidade,
está longe de ser um assunto esgotado e continuam os estudos em torno desta abordagem
filosófica que ainda hoje provoca e estimula pesquisadores a aprimorarem e desvendarem as
nuances deste conceito que revolucionou, ou ao menos, ampliou as possibilidades dos
sistemas produtivos tradicionalmente conhecidos.
O STP, ou Just in Time (JIT), surgiu no Japão, na década de 1970, na Toyota Motors
Company, que necessitava de um sistema produtivo que coordenasse as atividades
2
manufatureiras com a demanda específica de diferentes modelos de veículos, no menor prazo

possível. (CORREIA e GIANESI, 1993).
Portanto o STP surgiu de uma necessidade e da dedicação de pessoas como Taiichi Ohno,
desenvolvedor do Just in Time na Toyota Motors Company no Japão (MARTINS e
LAUGENI, 2005) e Shigeo Shingo, que desenvolveu na Toyota Motors Company a
metodologia SMED (Single Minute Exchange of Die and Tools- Troca Rápida de
Ferramentas), (CALARGE e SATOLO, 2004). Por meio de tentativas e erros, eles
desenvolveram, criaram e sistematizaram os pilares que sustentam a filosofia Just in Time.
Moreira (2008) diz que o STP tem suas raízes em dois elementos tipicamente americanos, a
produção em massa de Henry Ford e os supermercados. A busca de Ford por inovações no
processo antecipou as táticas que seriam típicas do sistema Jist in Time:
- Preocupação com o desperdício, considerando qualquer ação que não agregue valor como
desperdício;
- Ênfase no melhoramento contínuo;
- Redução de setup;
- Ênfase no arranjo físico, incluindo a organização e limpeza do ambiente de trabalho;
- Nivelamento da produção;
- Respeito pelas pessoas.
Uma contribuição importante na conceituação do STP é dada por Correia e Gianese (1999, p.
67): “alguns autores definem a filosofia JIT como um sistema de manufatura cujo objetivo é
otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios”. E
acrescenta que eliminar os desperdícios denota analisar as atividades da manufatura e eliminar
aquelas que não agregam valor à produção. Estes desperdícios classificados por Shingo são:
- Desperdício de superprodução;
- Desperdício de espera;
- Desperdício de transporte;
- Desperdício de processamento;
- Desperdício de movimento;
- Desperdício de produzir produtos defeituosos;
- Desperdícios de estoques.
Com o intuito de combater estas perdas, o STP tem como objetivo fundamental a melhoria
contínua do processo produtivo (Kaizen). O STP, de maneira abrangente, representa junção
conceitual das técnicas e princípios utilizados para solucionar satisfatoriamente as chamadas 7
perdas. Estas técnicas e princípios são: Layout e fabricação de peças em fluxo unitário,
Operação-Padrão, Troca Rápida de Ferramentas (Single Minute Exchange of Die and Tools),
Sincronização (Kanban), Inspeção na fonte e Poka-Yoke, Engenharia e Análise de Valor
(ANTUNES, 1998).
CORREIA e GIANESI (1993), afirmam que apesar de algumas pessoas acreditarem que o JIT
esteja calcado nas características culturais do Japão, cada vez mais, estudiosos e profissionais
se convencem que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas
em qualquer parte do mundo. Esta constatação é representada na figura 1:
3
Fonte: Slack et al (2009, p. 486).

Figura 1 – As dimensões atribuídas ao Just in Time
Correia e Correia (2008), comungam da idéia de que o JIT é muito mais do que técnicas
isoladas de gestão da produção, considerando-o como uma completa filosofia que inclui
gestão da qualidade, administração de materiais, layout, projeto do produto, organização do
trabalho e gestão de recursos humanos, além de outros.
Krajewski et al (2009, p. 288), avança um pouco mais e comenta que “O TPS (Toyota
Production Sistem – Sistema de Produção Toyota) é um exemplo excelente de uma
abordagem para projetar cadeias de valor conhecidas como sistemas de produção enxuta ou
sistemas lean de produção”.
Os princípios desta filosofia foram se ampliando no decorrer dos anos, e a firme decisão de
combate às sete perdas (descritas anteriormente), permitiram que este conceito (eliminar
desperdícios) ultrapassasse as linhas de produção para estabelecer novas formas de pensar,
dando origem ao pensamento enxuto, que é definido por Womack e Jones (2004, p.3) como
“[.] uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequencia as ações que criam valor,
realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma
cada vez mais eficaz”.
Dentro desta dimensão, pode-se considerar como princípios administrativos do STP, o modelo
4Ps, sigla em inglês para Filosofia, Processo, Funcionários e Solução de problemas,
representado na figura 2 (LIKER e HOSEUS, 2009):
4
Fonte: Liker e Hoseus (2009, p. xvii).
Figura 2: Os 4Ps do Modelo Toyota
Com base nos 4Ps do STP, Liker, apresenta os 14 princípios do Modelo Toyota, que norteiam
a filosofia e se concentram em redução do lead time, por meio da eliminação de perdas,
realizadas por funcionários através de rigorosos métodos para solução de problemas.
Os 14 princípios do Modelo Toyota

Filosofia de longo prazo
Princípio 1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento das
metas financeiras a curto prazo.
Processos enxutos: O processo certo produzirá os resultados certos
Princípio 2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.
Princípio 3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.
Princípio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka) – trabalhar como a tartaruga, não como a lebre.
Princípio 5. Construir uma cultura deparar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira
tentativa.
Princípio 6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos funcionários.
Princípio 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Princípio 8. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e
processos.
Valorização da organização por meio do desenvolvimento de seus funcionários e parceiros
Princípio 9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e
5
ensinem aos outros.

Princípio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.
Princípio 11. Respeitar a sua rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar.
A solução contínua da raiz dos problemas conduz à aprendizagem organizacional
Princípio 12. Ver por si mesmo para compreender totalmente a situação (Genchi Genbutsu)
Princípio 13. Tomar decisões lentamente por consenso considerando completamente todas as opções;
implantá-las com rapidez.
Princípio 14. Tornar-se uma organização de aprendizagem por meio da reflexão incansável (hansel) e da
melhoria contínua (kaizen)
Fonte: Jeffrey Liker. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman,
2006.
Fonte: Adaptado Liker e Hoseus (2009, p.xviii).
Figura 3: Os 14 Princípios do Modelo Toyota
A eliminação de desperdícios e o aprimoramento contínuo foram comentados anteriormente,

restando ressaltar a importância do envolvimento das pessoas, dentro da visão Just in Time.
Liker e Meier (2008, p. xii) diz que:
O sistema Toyota de Produção desenvolveu consistentes e robustos métodos de
gestão da produção e do trabalho entre os quais é possível citar: Heijunka, Kanban,
Troca Rápida de Ferramentas (SMED), Poka-Yoke, Células de Manufatura. A
aplicação destes métodos e os resultados daí oriundos, porém, são profundamente
ligados à compreensão dos elementos que constituem o Sistema de Produção por
todos os funcionários da empresa.
Esta visão diferenciada em relação às pessoas vai de encontro às necessidades atuais das
empresas, onde a gestão do conhecimento é capaz de diferenciar as organizações e lhes
conceder vantagens competitivas, conforme apresentado na próxima subseção.
2.1 As organizações e as pessoas
As organizações estabelecem interações entre pessoas e possibilitam satisfazer diferentes
tipos de necessidades dos indivíduos, como por exemplo, emocionais, espirituais, intelectuais
e econômicas. Existem para cumprir objetivos que as pessoas não conseguem cumprir
isoladamente, devido suas limitações individuais e dependem das pessoas para seu
planejamento, organização e operacionalização (CHIAVENATO, 2002). Este grau de
interdependência entre organizações e pessoas estabelece um elo de subsistência entre elas.
Por isso é fundamental o estudo do comportamento humano dentro do contexto
organizacional, uma vez que tanto organizações como pessoas possuem características
individuais que aumentam a complexidade desta relação.
No contexto da administração, a visão tecnicista de Taylor (conforme CHIAVENATO, 2003,
Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano que iniciou a Escola da Administração
Científica ao preocupa-se em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do
trabalho do operário), base da Administração Científica, apresentava aspectos inadequados ao
estilo de vida dos americanos e com tendências à desumanização do trabalho com aplicação
de métodos científicos precisos. A abordagem humanística surge com a Teoria das Relações
Humanas a partir da década de 1930, devido à necessidade de humanizar e democratizar a
administração com o auxílio do desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a
psicologia (CHIAVENATO, 2003).
6
Este passo inicial, fez com que as relações entre organização e indivíduos, fossem percebidas
de maneiras diferentes e a Administração de Recursos Humanos, área extremamente sensível
à mentalidade predominante nas organizações, inicialmente reconhecida com a denominação
de Relações Industriais – devido à forte influência da Revolução Industrial -, surge como
mediadora entre organizações e pessoas. Inicialmente com a visão distorcida de visualizar as
pessoas como recursos produtivos, agentes passivos que deveriam ter suas atividades
planejadas e controladas a partir das necessidades da organização, passando pela gestão de
pessoas, até assumir o caráter de administrar com as pessoas, uma vez que, esta é a tendência
de empresas bem sucedidas no mundo globalizado de ambiente altamente competitivo
(CHIAVENATO, 2002).
Para Maximiliano (2008), muitas características do comportamento humano não são passíveis
de observação direta nem suscetíveis a definição inquestionável. Aspetos como personalidade,
inteligência, atitudes e sentimentos, entre inúmeros outros, não são tangíveis e nem
mensuráveis diretamente, podendo apenas ser inferidos. Além do que, a influência de cada um
desses aspectos sobre o comportamento das pessoas e dos grupos é de difícil mensuração,
senão, impossível.
Portanto, apesar da gestão com as pessoas ser o enfoque, nem sempre é uma tarefa fácil, já
que as características individuais de cada um inviabilizam a sistematização e padronização do
comportamento humano. Para cada situação, as pessoas tendem a agir e reagir de forma
diferente, de acordo com os fatores culturais, sociais e pessoais de cada um (KOTLER, 2006).
Em toda organização existe a divisão do trabalho, os recursos organizacionais sejam
financeiros, humanos ou mercadológicos necessitam de processos de administração, precisam
ser captados do ambiente, aplicados internamente, mantidos, desenvolvidos e controlados para
que o sistema seja eficiente e eficaz (segundo MAXIMILIANO, 2008, eficácia é o termo
usado para indicar que a organização realiza seus objetivos e eficiência indica que a
organização utiliza produtivamente ou de maneira econômica, seus recursos). Portanto as
pessoas não constituem os únicos recursos das empresas, porém são os únicos recursos vivos
e capazes de processar os outros recursos inertes. Desta forma os demais recursos, necessitam
da presença humana para seu processamento (CHIAVENATO, 2002).
Por isso, o capital humano das organizações significa o capital intelectual, talentos que
precisam ser mantidos e desenvolvidos. Um capital invisível e composto de ativos intangíveis
que fazem que o valor de mercado das empresas não dependa mais apenas do seu valor
patrimonial, mas sim, fundamentalmente do seu capital intelectual. O conhecimento, na era da
informação, desponta como o recurso organizacional mais importante, capaz de proporcionar
vantagem competitiva para a organização (CHIAVENATO, 2002).
As organizações, portanto, necessitam das pessoas para alcançarem suas metas

organizacionais e as pessoas precisam das organizações para atingirem seus objetivos
individuais e esta relação às vezes pode ser conflitante, em função da interdependência de
necessidades do indivíduo e da organização que têm suas vidas e seus objetivos entrelaçados
(CHIAVENATO, 2002).
Vários fatores podem influenciar o relacionamento entre as empresas e seus funcionários,
como por exemplo, a cultura organizacional. Para Megginson et al (1998, p. 428) “cultura
organizacional pode ser definida como o conjunto de valores, crenças e padrões de
comportamento que forma o núcleo de identidade da organização”. São as diretrizes e
políticas das empresas que orientam o desempenho da organização. Funcionários preferem
trabalhar em empresas coerentes (MEGGINSON et al, 1998).
7
Outra perspectiva na relação organização e funcionário é a de aprendizado e crescimento. Na

era industrial os funcionários eram contratados para tarefas operacionais e repetitivas.
Atualmente grande parte do trabalho de rotina foi automatizada e as empresas de serviços
vêm, cada vez mais, permitindo a participação direta de seus clientes no processamento de
transações por meio de avançados sistemas de informação e comunicação. Além do que
desenvolver eficazmente o mesmo trabalho repetidamente não é mais garantia de sucesso
organizacional, pois, apenas para permanecer na posição atual, as empresas precisam
melhorar continuamente. As idéias que permitem melhoria contínua emanam dos funcionários
da linha de frente que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da
organização (KAPLAN, NORTON, 1997).
No tocante às operações, na maioria dos casos, o desempenho superior é fortemente
dependente das pessoas. Métodos, técnicas de trabalho, instalações, sistemas, tecnologia, são
fundamentais, mas circunstancialmente as capacitações que criam vantagens competitivas
mais sustentáveis, estão nas pessoas como: motivação, atitude, capacidade de resolver
problemas, aprender e melhorar. Estas habilidades juntamente com como as pessoas são
organizadas para o trabalho é que fazem a diferença (CORREIA, CORREIA, 2008).
Ante a complexidade e importância da relação empresa funcionário, surge o questionamento:
é possível desenvolver parcerias sólidas entre organizações e funcionários, de modo que tanto
os objetivos organizacionais, quantos os objetivos individuais das pessoas sejam atingidos,
aumentando a eficiência e eficácia organizacional, conferindo às empresas vantagens
competitivas que possibilitem o seu crescimento e manutenção no mercado em que atuam?
Este trabalho, objetiva verificar através da revisão bibliográfica, o modelo Toyota aplicado ao
desenvolvimento humano, como forma de levantar possíveis respostas a esta indagação.
2.3 O Sistema Toyota e o desenvolvimento de pessoas
Todos os grupos sociais precisam aprender a solucionar dois problemas centrais: convivência
entre seus integrantes e adaptação ao mundo exterior e uma das formas de entender como é
possível resolver estes problemas é a análise de sua cultura que é composta pelas
experiências, conhecimentos e valores desenvolvidos e transmitidos aos novos integrantes
(MAXIMILIANO, 2009). Todas as organizações desenvolvem uma cultura, ao que
chamamos cultura organizacional, que “compreende diversos elementos, que foram
desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos. Os novos integrantes da
organização devem entender a cultura e aprender a se comportar de acordo com os elementos
culturais, para serem aceitos e sobreviver[.]” (MAXIMILIANO, 2008, p.440).
Ao propor um estudo sobre o STP, no tocante a dimensão da valorização da organização por
meio do desenvolvimento de seus funcionários e parceiros, que está diretamente relacionada
ao desenvolvimento das pessoas na organização, se faz necessário expor algumas proposições
sobre a cultura Toyota, uma vez que STP foi desenvolvido pela companhia. Isto implica em
considerar que a melhor forma de entender este pilar do JIT é compreendê-lo na sua origem.
Como foi visto anteriormente, as organizações e as pessoas precisam de colaboração mútua,
portanto, as empresas precisam buscar maneiras de envolver seus funcionários. Na Toyota,
esta característica, faz parte da cultura da empresa. No pensamento de Eiji Toyoda “as
pessoas são os bens mais importantes da Toyota e são determinantes para a ascensão e queda
da empresa”, é possível perceber a força da cultura Toyota, arraigada em suas políticas e
diretrizes desde sua fundação.
Várias empresas, no mundo todo, empregaram e empregam esforços para implantar o STP,
obtendo diferentes graus de sucesso, em alguns casos até o fracasso total. Isto demonstra o
8
quanto à importação da cultura é muito mais difícil do aparenta ser. No caso da Toyota,
apesar de hoje ser uma empresa mundial, ela mesma teve que transportar sua cultura
internacionalmente.
A Toyota nos EUA, especificamente TMMK é um exemplo das dificuldades que a ela
encontrou para desenvolver sua cultura fora do Japão. Isto porque o oriente e o ocidente têm
um jeito diferente de pensar. Por exemplo, em relação a produção enxuta, no ocidente, a
tendência é vê-la como uma caixa de ferramentas que pode facilitar o controle no ambiente
de trabalho para atingir objetivos específicos e mensuráveis. Na Toyota do Japão, quando um
sensei pensa em melhorar o ambiente de trabalho, ele vê um grupo de pessoas que trabalham
em um processo cheio de perdas e seu objetivo é fazer com que as pessoas enxerguem as
perdas no processo (LIKER e HOSEUS, 2009).
Os mesmos autores afirmam também que: “Não há nada de errado em usar ferramentas de
melhoria contínua de processos para atingir resultados específicos. Na verdade esse é o valor
central do Kaizen na Toyota. O problema está em não entender o contexto cultural mais
amplo que permite que isso aconteça ampla e regularmente na Toyota” (LIKER e HOSEUS,
2009, p.56).
Todo este contexto exprime a importância das pessoas para a Toyota, não basta apenas
contratar porque têm cargos disponíveis, na verdade, para a companhia a expectativa é que as
pessoas farão parte da empresa para o resto de suas vidas, por isso, as decisões de contração
são levadas tão a sério. Isto aumenta a responsabilidade do setor de recursos humanos,
tornando seu papel muito mais crítico. Por isso a provisão de cargos é exclusividade do RH e
o planejamento é feito para longo prazo.
O desenvolvimento de pessoas é tão fundamental para a Toyota que Liker e Meier (2009, p.
28) dizem que: “A filosofia de desenvolvimento de pessoas é tão central na Toyota que seis
dos 14 princípios apresentados no livro O Modelo Toyota, relaciona-se intimamente com ela
[.]. Por isso a empresa trabalha continuamente para melhorar seus processos de treinamento”.
Possui três centros de treinamento em pontos estratégicos para atender as necessidades do
Oriente, Europa e América do Norte.
Desde a década de 1950, a Toyota tem como principal ferramenta de aprendizagem o Método
de Instrução do Trabalho (IT), ou Treinamento dentro da Indústria (TWI – Training Within
Industry), ensinado pelas forças de ocupação norte-americanas com o fim da segunda guerra
mundial, com pequenas alterações feitas pela Toyota.
Em O Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala, Ohno resume seus
sentimentos em relação ao treinamento: “Essa época em que vivemos desperta em mim a
cruel convicção de que as pessoas tendem a esquecer a necessidade do treinamento”. E
continua analisando a realidade da época, dizendo que as habilidades desenvolvidas naquele
período não eram criativas nem mesmo estimulantes, mas se não fosse necessário buscar as
melhores pessoas, o treinamento não teria sido válido. E conclui com uma visão abrangente
do contexto mundial dizendo que “basta olhar para o mundo como ele de fato é para perceber
que nenhum objetivo, por menor que seja, pode ser concretizado sem treinamento”. (LIKER e
MEIER, 2009, p.xvii).
Com esta declaração de Ohno, é reafirmada toda a base filosófica envolta no desenvolvimento
de pessoas na Toyota, como a organização percebe a importância dos funcionários nos
resultados da empresa. Isa Kato, um dos primeiros instrutores máster da companhia, disse em
entrevista: “Temos um ditado na Toyota, mono zukuri wa hito zukuri, que significa
“desenvolver algo envolve desenvolver pessoas”. Portanto se o objetivo é ter sucesso com a
9
produção enxuta ou com o STP, é preciso dedicação ao desenvolvimento das pessoas,

capacitando os líderes para concretizar estas melhorias”. Kato continuou afirmando que,
“Você não consegue separar o desenvolvimento de pessoas do desenvolvimento do sistema,
se você deseja sucesso no longo prazo”. (LIKER e MEIER, 2009).
E a visão da Toyota é a longo prazo mesmo, inclusive por razões culturais. O foco nas pessoas
produz melhores resultados e consequentemente melhoria dos processos. Por isso, quando os
autores afirmam que o JIT é muito mais que simples técnicas para melhorar a eficiência
operacional, estão salientando a visão estratégica da gestão do conhecimento como diferencial
competitivo das empresas.
3 Metodologia
Segundo Gil (2002, p. 17): “pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e
sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.”
Com base neste princípio este trabalho foi elaborado por meio de pesquisa exploratória
bibliográfica, utilizada como base de sustentação do tema, uma vez que a pesquisa
exploratória tem por finalidade proporcionar maior familiaridade com a questão em discussão
e que na maioria das vezes assume a forma de pesquisa bibliográfica que por sua vez, é
desenvolvida com base em material já elaborado, principalmente em livros e artigos
científicos (GIL, 2002).
Quanto a sua natureza, pode ser classificada como pesquisa acadêmica, já que no momento
não será avaliada sua aplicação prática para resolução de problemas específicos e quanto à
abordagem caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa, que de acordo com Oliveira (1999,
p. 116) “não tem a pretensão de numerar ou medir unidades ou categorias homogenias.”
4 Análise contextual
A sistematização deste trabalho possibilitou a observação de alguns aspectos, no mínimo
interessante em relação aos elos entre organizações e pessoas e a filosofia JIT. Como
demonstrado, vários autores, concordam que o fator humano e o capital intelectual são
indispensáveis para o sucesso das organizações, porém o que se percebe na prática é que se
fala muito em desenvolver pessoas, e na verdade, se faz pouco neste sentido. Os jargões do
tipo “as pessoas são nossos recursos mais importantes”, são comuns e frequentemente
aparecem nas declarações de missão das empresas, porém, de fato, a sensação que se tem é
que impera o ditado popular: “faça o que falo mais não faça o que faço”. A área de RH, figura
como mediadora entre organizações e pessoas, porém, em muitos casos, nas empresas, ficam
restritas ao controle de pessoal. Todas estas questões agravam os conflitos entre empresas e
funcionários.
Sobre o STP, é intrigante perceber, como este modelo de sistema de produção, convence e
ganha cada vez mais adeptos nas academias, porém, na aplicação prática defronta com tantas
barreiras para implementação. Neste contexto, ficam os questionamentos: será que o JIT é
mesmo um modelo que só deu certo na Toyota ou realmente ele traz em si uma característica
gerencial aplicável a todo tipo de organização? Como aproximar a academia da prática, para
que as empresas possam usufruir significativamente das propostas de melhoria apresentadas
nas teorias? E como romper com o estigma de que a teoria é uma coisa e a prática é outra?
Em relação ao JIT, uma coisa parece certa, a imitação por imitação das técnicas e ferramentas
de melhoria contínua, cópias mal estruturadas da filosofia, realmente não poderão ter sucesso,
porque assim como as pessoas, as empresas são distintas entre si e, por conseguinte, precisam
desenvolver sua própria cultura e forma de conduzir os negócios, se beneficiando daquilo que
se enquadra nos seus fundamentos e são aceitáveis no mercado em que atuam.
10
Sobre o tópico O modelo Toyota e o Desenvolvimento de Pessoas, provavelmente a

companhia tem suas dificuldades em coordenar o trabalho das pessoas, ainda mais sendo uma
empresa transnacional, mas só o fato dela ter enraizado em sua filosofia de trabalho, a
importância do desenvolvimento das pessoas, faz com que ela se destaque e mereça atenção
especial. Atualmente a Toyota tem enfrentado alguns problemas, inclusive divulgados na
mídia, mas a princípio, estes problemas estão mais relacionados a questões de qualidade do
que a operacionalização propriamente dita.
Não foi proposto como objetivo deste trabalho investigar o contra censo entre teorias e
práticas administrativas, ou melhor, a dificuldade que os gestores apresentam em colocar as
bases teóricas pra funcionarem na prática, porém, uma vez identificadas, se faz necessário
levantar o questionamento, até para que sirva de proposta para trabalhos futuros.
5 Considerações finais
O aspecto investigativo deste trabalho possibilitou traçar um paralelo entre STP, organizações
e pessoas e Toyota e o desenvolvimento de pessoas. Ao menos do ponto de vista filosófico, o
STP, dentro da Toyota, apresenta de forma contundente, as práticas de gestão de pessoas, no
tocante a importância dos funcionários como impulsionadores do negócio.
A constatação que o capital intelectual é o ativo mais importante de uma organização e que as
pessoas fazem toda a diferença no âmbito empresarial, já era visualizada por Ohno, nos
primórdios do JIT. Isto demonstra o estilo visionário do precursor do Just In Time.
O fato de um dos pilares do STP, ser pautado no envolvimento das pessoas com o todo, faz
com que esta filosofia se apresente como uma alternativa promissora para empresas que
buscam o sucesso corporativo, independente do seu mercado de atuação.
Associar o desenvolvimento e capacitação de funcionários com os princípios de produção
enxuta e/ou pensamento enxuto e melhoria contínua, como é o caso da filosofia JIT, pode
contribuir para que as organizações reduzam seus custos operacionais e aumentem a sua
competitividade.
Apesar da pesquisa não levantar possíveis problemas de gestão de pessoas que por ventura a
Toyota apresente, é importante ressaltar que provavelmente eles existam, porém só o fato dela
manter um programa de desenvolvimento e treinamento de funcionários permanentemente, já
caracteriza sua capacidade de se manter na vanguarda do mercado automobilístico por tanto
tempo.
É verdade que, a Toyota vem enfrentando dificuldades devido a recorrentes recall decorrentes
de problemas de fabricação e consequentemente problemas de imagem Porém, aparentemente
eles estão mais voltados para adoção inadequada de estratégicas de redução de custo com
perda de qualidade do que com o sistema como um todo (BARRUCHO, 2010)..
E se a Toyota vem apresentando problemas de qualidade, com certeza ela própria, em algum
momento perdeu o foco em um dos seus fundamentos principais: erro zero. Portanto, a
filosofia permanece estruturada, o que possivelmente variou foi o comportamento
organizacional da empresa.
Conclui-se que o trabalho atingiu seus objetivos porque foi possível por meio da pesquisa
bibliográfica pontuar e contrapor questões importantes do STP, gestão e desenvolvimento de
pessoas.
Referências
ANTUNES, J. A. V. Em direção a uma teoria geral do processo na administração da produção: uma discussão
sobre a possibilidade de unificação da Teoria das Restrições e da teoria que sustenta a construção dos sistemas
11
de produção com estoque zero. Tese Doutorado. Porto Alegre, UFRGS, 1998.
BARRUCHO, Luís G. Os 5 defeitos da Toyota. Revista Veja. São Paulo, p.108-109, 07 abr, 2010.
CALARGE, Felipe A.; SATOLO, Eduardo G. A melhoria do desempenho de sistemas produtivos baseada na
diminuição do tempo de preparação das máquinas: um estudo exploratório no setor metal-mecânico. UNIMEP.
XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, nov de 2004.
CORRÊIA, Henrique L.; CORRÊIA, Carlos A. Administração de Produção e de Operações - manufatura e
serviços: uma abordagem estratégica. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2008.
CORRÊIA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRP II, OPT: um enfoque estratégico. 2. Ed.
São Paulo: Atlas, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
______________________. Introdução Geral da Administração. 7ª Ed. Rev. Atual. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
GIL, Antônio C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. P. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Tradução de Luiz
Euclydes Trindade Frazão Filho. 23ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
KOTLER, Philip.; KELLER, Kevin. L. Administração de Marketing. 12ª Ed.. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2006.
KRAJEWSKI, Lee J. ; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de Produção e Operações.
Tradução de Lucio Brasil Ramos Fernandes e Mirian Santos Ribeiro de Oliveira. 8. ed. Rev. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009.
LIKER, Jeffrey k.; MEIER, David. O Talento Toyota: o modelo Toyota aplicado ao desenvolvimento de
pessoas. Tradução de Félix José Nonnenmacher. Porto Alegre: Bookman, 2008.
LIKER, Jeffrey k.; HOSEUS, Michael. A Cultura Toyota: a alma do modelo Toyota. Tradução de Francisco
Araújo da Costa. Porto Alegre: Bookman, 2009.
MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2ª Ed. Rev. Aum. e Atual. São
Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administração – da Revolução Urbana à Revolução Industrial.
Ed. compacta. São Paulo: Atlas, 2008.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H. Jr. . Administração – Conceitos e
Aplicações. 4 ª Ed. São Paulo: Harbra, 1998.
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 2 ª Ed. Rev. e Amp. São Paulo: Cengage
Learning, 2008.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Tradução de Cristina
Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Científica – Projetos de Pesquisas, TGI, TCC,
Monografias, Dissertações e Teses. 2ª ed. São Paulo: Pioneira. 1999.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2ª ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
S Eom S.; Kim E. A survey of decision support system applications (1995–2001). Southeast Missouri State
University, Cape Girardeau, MO, USA; and 2University of Hartford, West Hartford, CT, USA Journal of the
Operational Research Society (2005) 0, 000–000. doi:10.1057/palgrave.jors.2602140.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade Enxuta nas Empresas – Lean Thinking: elimine o
desperdício e crie riqueza. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. 11. ed. Rev. Atual.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
12

Enegep2011 TN STO 135 855 18323

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Enegep2011 TN STO 135 855 18323

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Este trabalho enfoca o Sistema Toyota de Produção (STP) como

Palavras-chaves: Sistema Toyota de Produção. Organizações.

manufatureiras com a demanda específica de diferentes modelos de veículos, no menor prazo

Fonte: Slack et al (2009, p. 486).

Fonte: Liker e Hoseus (2009, p. xvii).

Figura 2: Os 4Ps do Modelo Toyota

Os 14 princípios do Modelo Toyota

ensinem aos outros.

A eliminação de desperdícios e o aprimoramento contínuo foram comentados anteriormente,

As organizações, portanto, necessitam das pessoas para alcançarem suas metas

Outra perspectiva na relação organização e funcionário é a de aprendizado e crescimento. Na

produção enxuta ou com o STP, é preciso dedicação ao desenvolvimento das pessoas,

Sobre o tópico O modelo Toyota e o Desenvolvimento de Pessoas, provavelmente a

Você também pode gostar