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IVALDO SEREJO MENDES


OSCAR RIBEIRO RODRIGUES
PAULA LOPES DE SOUSA

MANUTENÇÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM) COMO METODOLOGIA


DE GERENCIAMENTO DE PERDAS: um estudo de caso na Alumar

Monografia apresentada ao Curso de


Administração com habilitação em Marketing da
Faculdade Atenas Maranhense, como requisito
para obtenção do grau de Bacharel em
Administração.

Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa

São Luís
2007
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IVALDO SEREJO MENDES


OSCAR RIBEIRO RODRIGUES
PAULA LOPES DE SOUSA

MANUTENÇÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM) COMO METODOLOGIA


DE GERENCIAMENTO DE PERDAS: um estudo de caso na Alumar

Monografia apresentada ao Curso de


Administração com habilitação em Marketing da
Faculdade Atenas Maranhense, como requisito
para obtenção do grau de Bacharel em
Administração.

Aprovado em: ____/____/_____

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
Faculdade Atenas Maranhense

_________________________________________
Prof. Msc. Raimundo Péricles Matos Barros
Faculdade Atenas Maranhense

_________________________________________
Prof. Msc. Antonio de Souza Azevedo Neto
Faculdade Atenas Maranhense
3

Dedico este trabalho de monografia a Deus por ser o nosso


Criador, aos meus pais Antônio Mendes e Djanira Serejo,
pois, apesar de não possuírem nenhuma instrução
científica, tiveram sabedoria em proporcionar-me a base
necessária para me tornar à pessoa que sou. As minhas
filhas, Rhonyka e Renyka e a minha esposa Iranilde por
serem as pessoas que estão sempre ao meu lado me
proporcionando amor e carinho.

Ivaldo Serejo

Dedico este trabalho monográfico a Deus, pois sempre me


mostrou caminhos alternativos que não me deixaram
desistir dessa caminhada. Aos meus pais Luis Carvalho
Rodrigues e Raimunda Nonata Ribeiro, pessoas que
sempre lutaram com dificuldade para me fornecer o
melhor, e que ao longo dessa caminhada árdua me
proporcionaram amor e carinho, os quais são a base, o
alicerce e a minha fonte de inspiração.

Oscar Rodrigues

Dedico às três pessoas da Santíssima Trindade: Pai, Filho


e Espírito Santos, pela Luz Divina; aos meus pais Afonso
Lopes e Maria de Jesus pelo apoio, incentivo e por me
impulsionarem a buscar sempre uma nova oportunidade
de vida; em especial à minha querida mãezinha que
acompanhou boa parte de minha trajetória, mas Deus a
levou para junto de Si. Ao meu esposo e filhos pela
compreensão que tiveram durante as minhas ausências, em
busca do conhecimento.

Paula Sousa
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AGRADECIMENTOS

Aos meus quatro irmãos que souberam cuidar de mim quando em criança, após
falecimento do nosso pai. E, especialmente, à minha mãe que foi uma educadora,
disciplinadora, lutadora, onde, dedicou grande parte de sua vida buscando o desenvolvimento
intelectual dos filhos. Um exemplo de líder.
Ao Sr. Elísio Bessa por ter acreditado no meu talento e me proporcionado
oportunidades de crescimento profissional.
Aos meus colegas Oscar e Paula pela solidez de uma amizade iniciada desde o 1º
período.
Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as
orientações dadas para esta monografia de conclusão do curso e por todo o tempo dedicado.
Ao Prof. Saulo e sua mãe Sra. Fátima, que ao longo desta monografia nos orientou
quanto à normalização e por todo o carinho e atenção dedicados.
Ao Prof. Walter Nunes pela parceria e apoio no projeto fama.com.você, criado por
nós alunos.
Ivaldo Serejo

Agradeço a Deus, por sempre ter-me dado forças para nunca desistir deste sonho.
Aos meus pais que sempre me incentivaram e me apoiaram nos momentos de fraqueza e
dificuldades.
Ao Sr. Marcelo Peixoto Anadon, por ter acreditado no meu potencial e através do
seu intermédio, ocupo lugar de destaque na empresa que trabalho.
Aos meus amigos Ivaldo Serejo e Paula Lopes, por serem exemplos de pessoas,
profissionais e pela amizade sólida que construímos.
Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as
orientações dadas para esta monografia de conclusão do curso e por todo o tempo despendido.
Ao Prof. Saulo e sua mãe Sra. Fátima, que ao longo desta monografia nos orientou
quanto à normalização e por todo o carinho e atenção despendidos.
Ao Prof. Walter Nunes, por ter nos apoiado no projeto fama.com.você, criado por
nós, alunos, e que nos deu oportunidade de praticar o que aprendemos na teoria.
Oscar Rodrigues
5

A Deus, pelo sopro da vida, por me proporcionar a saúde, a coragem e disposição


para vencer mais este desafio, e por sua infinita misericórdia, sempre me conduzindo nos
caminhos que levam à conquista de crescimento pessoal.
Ao Erdy Afonso, Rita de Cássia e Paulo Afonso, minha família amada, que ao
longo do curso suportaram com paciência, ausências plenamente justificadas.
Às amigas e chefes, Maura Ayres e Patrícia Magalhães, proprietárias da MAPA
Comissária de Despachos Aduaneiros Ltda., pela compreensão, incentivo e apoio no que diz
respeito ao crescimento intelectual.
Aos meus amigos e companheiros de batalha Ivaldo e Oscar pela amizade sincera,
pela ética e transparência no agir, no falar e conduzir situações indesejáveis.
Ao Prof. e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as
orientações dadas para esta monografia de conclusão do curso e por todo o tempo despendido.
À Profª. Zenir Pontes pelo incentivo, simpatia e presteza no auxílio das atividades
(projeto de monografia), pelo qual nos serviu como parâmetro para o andamento desta
monografia.
Ao Prof. Saulo e sua mãe Sra. Fátima, que ao longo desta monografia nos orientou
quanto à normalização e por todo o carinho e atenção despendidos.
Ao Prof. Walter Nunes, por ter nos apoiado no projeto fama.com.você, criado por
nós, alunos, e que nos deu oportunidade de praticar o que aprendemos na teoria.
Por fim, a todos os professores que fizeram parte da nossa vida acadêmica,
contribuindo para a nossa formação pessoal e profissional, preparando-nos para este mercado
de extrema competitividade; em especial ao professor Péricles Barros pela colaboração dada à
equipe durante todo o processo deste trabalho monográfico e, por acreditar na nossa
capacidade.

Paula Sousa
6

“A maior vantagem competitiva que uma


empresa pode possuir é uma visão de futuro.”

Gary Hamel.
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RESUMO

Estudo de caso na Alumar sobre a Manutenção da Produtividade Total, metodologia de


gerenciamento de perdas. Na definição e implantação de uma estratégia competitiva na
indústria, a manufatura pode ser considerada uma das mais relevantes áreas, cabendo-lhe
assim, o papel de estabelecer uma cultura de melhoria contínua que possa servir como
elemento norteador de toda a organização. A Manutenção da Produtividade Total, usualmente
chamada de TPM, tem dado uma grande contribuição. Neste contexto, objetiva-se, analisar a
importância da metodologia TPM, por meio do pilar de manutenção autônoma, no que diz
respeito ao processo de gerenciamento e redução de perdas no processo produtivo da empresa
Alumar. Trata-se de um estudo exploratório e descritivo, com embasamento bibliográfico e
pesquisa de campo. Como resultado, vê-se que o TPM, contribui para processo de redução de
perdas da área de redução de alumínio da referida empresa, através do estudo realizado e
sugere-se algumas ações de melhorias dos resultados avaliados, destacando-se pontos
essenciais a serem considerados.

Palavras-Chave: Manutenção Autônoma. Perdas. TPM. Quebra. Falha.


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ABSTRACT

Case study about Alumar Company in the Total Productivity Maintenance, methodology for
managing losses. The definition and implementation of a competitive strategy in the industry,
the manufacturing can be considered one of the most important areas, leaving him well, the
role of establishing a culture of continuous improvement that can serve as a guiding element
to the entire organization. Accordingly, the Total Productivity Maintenance, usually called
TPM, has given a great contribution. In this context, objective to analyze the importance of
TPM methodology, through the pillar of maintaining autonomous, with regard to the process
of management and reduction of losses in the production process of the company Alumar.
This is an exploratory study and descriptive, with bibliographic and field research. As a result,
it is that the TPM, contributes to the process of reducing losses in the area of aluminum
reduction of that company, through the study and it is suggested some actions for
improvement of the results evaluated, highlighting key points is to be considered.

Keywords: Autonomous Maintenance. Losses. TPM. Breaking. Failed.


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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Falhas esporádicas e crônicas ................................................................. 21


Figura 2: Os oito pilares que sustentam o TPM ..................................................... 22
Quadro 1: Cinco sentidos utilizados para detectar inconveniências........................ 25
Figura 3: Exemplos dos tipos de etiquetas utilizadas na metodologia TPM ......... 25
Gráfico 1: Disponibilidade operacional (DO) dos equipamentos (Brochot / WL
59 / Empilhadeiras), comparando o antes e o depois do TPM................ 34
Gráfico 2: Resultado do tempo médio entre falhas (MTBF) dos equipamentos
(Brochot / WL 59 / Empilhadeiras), comparando o antes e o depois do
TPM....................................................................................................... 35
Gráfico 3: Tempo médio para reparo (MTTR) dos equipamentos (Brochot / WL
59 / Empilhadeiras), comparando o antes e o depois da implementação
do TPM. .................................................................................................. 36
Gráfico 4: Conhecimento do TPM antes ou depois que entraram na Alumar.......... 37
Gráfico 5: Participação dos operadores nos times de melhorias ............................. 38
Gráfico 6: Eliminação ou redução das perdas pelos times de melhorias ................. 39
Gráfico 7: Melhor desempenho dos operadores após implantação do TPM............ 40
Gráfico 8: Aplicação do conhecimento do TPM na manutenção autônoma............ 41
Gráfico 9: Melhor desempenho dos equipamentos após implementação do TPM.. 42
Gráfico 10: Contribuição dos treinamentos específicos de TPM (lubrificação,
reaperto, limpeza), para a redução e eliminação das perdas................... 43
Gráfico 11: Apoio do departamento de manutenção à operação............................... 44
Gráfico 12: Contribuição do sistema de remuneração por carreira por habilidade
para o aprendizado das habilidades de manutenção autônoma............... 45
Gráfico 13: Contribuição do pilar de manutenção autônoma para a redução e
eliminação de perdas............................................................................... 46
Gráfico 14: Participação dos encarregados no gerenciamento das perdas com os
operadores. ............................................................................................ 47
Gráfico 15: Participação dos supervisores no gerenciamento das perdas com os
operadores .............................................................................................. 48
Gráfico 16: Competitividade dos operadores com conhecimentos em TPM............. 49
Gráfico 17: Conhecimento das perdas relacionadas à manutenção autônoma .......... 50
10

Gráfico 18: Contribuição do plano de sugestão para que as pessoas participem do


processo de identificação e eliminação das perdas................................. 51
Gráfico 19: Senso de propriedade após o pilar de manutenção autônoma................. 52
Gráfico 20: Quebras/falhas dos equipamentos após a implantação da manutenção
autônoma ................................................................................................ 53
Gráfico 21: Gerenciamento das perdas para o aumento da produtividade dos
equipamentos .......................................................................................... 54
Gráfico 22: Reconhecimento quando eliminam uma perda....................................... 55
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LISTA DE SIGLAS

CAPDo – Checar, Analisar, Planejar, Executar


CVI – Central de Veículos Industriais
DO – Disponibilidade Operacional
JIPM - Japanese Institute of Plan Maintenance (Instituto Japonês de Manutenção
Planejada)
LPP – One Point Lesson (Lição Ponto-a-Ponto)
MTBF – Mean Time Between Failures
MTTR – Mean Time to Repair (Tempo Médio Para Reparo)
PDCA – Planejar, Desenvolver, Checar e Agir
TMEF – Tempo Médio Entre Falhas
TPM – Total Productivity Maintenance (Manutenção da Produtividade Total)
ABS – Alcoa Business System
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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 13
1.1 Descrição do problema...................................................................................... 14
1.2 Objetivo do trabalho.......................................................................................... 14
1.3 Relevância .......................................................................................................... 14
1.4 Estrutura do trabalho........................................................................................ 15
2 MANUTENÇÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM).......................... 16
2.1 Histórico.............................................................................................................. 16
2.2 Conceito............................................................................................................... 17
2.3 Metodologia do TPM......................................................................................... 18
2.3.1 Objetivos do TPM................................................................................................ 18
2.3.2 Ferramentas do TPM............................................................................................ 19
2.3.3 Gestão de perdas.................................................................................................. 20
2.3.4.1 Conceitos de quebra/falha................................................................................... 20
2.4 Pilares do TPM................................................................................................... 22
2.5 Manutenção autônoma..................................................................................... 23
2.5.1 Objetivos da manutenção autônoma.................................................................... 23
2.5.2 As sete etapas para implantação da manutenção autônoma................................. 24
3 METODOLOGIA DO TRABALHO............................................................... 29
3.1 Classificação........................................................................................................ 29
3.2 Universo e amostra............................................................................................. 29
3.3 Resultados e Discussões..................................................................................... 30
4 ESTUDO DE CASO........................................................................................... 31
4.1 Alumar: aspectos históricos.............................................................................. 31
4.2 Implantação da manutenção autônoma........................................................... 31
4.3 Análise de dados................................................................................................. 32
4.3.1 Resultados tangíveis............................................................................................. 33
4.4.2 Resultados intangíveis.......................................................................................... 33
5 CONCLUSÃO.................................................................................................... 56
REFERÊNCIAS................................................................................................... 58
APÊNDICES........................................................................................................ 60
13

1 INTRODUÇÃO

A crescente concorrência e a necessidade constante de resultados cada vez


melhores, acelerados pelo processo de globalização, despertam nas empresas a necessidade de
assegurar sua sobrevivência num cenário cada vez mais complexo e competitivo – o
planejamento estratégico e a flexibilização das organizações passaram a ter fundamental
importância para construir sólida base empresarial.
As empresas precisam desenvolver meios para assegurar que os produtos
continuem atendendo as expectativas do cliente, com melhor qualidade, baixo custo, design
arrojado, curto prazo de entrega e garantia assegurada para manter a empresa competitiva e
lucrativa. A perda de clientes representa queda na produção, no faturamento e no mercado.
Preocupadas, as empresas buscam reduzir os custos praticados em seus produtos
tentando manter a competitividade, mesmo assim, algumas tiveram que optar pela venda a
grupos multinacionais, os quais já dominavam parte do mercado.
Essa rápida evolução tecnológica e a globalização obrigam os executivos a
adotarem novas metodologias de trabalho, para eliminar as ineficiências e o potencial ainda
não utilizado dos ativos empresariais, otimizando-os para serem mais competitivas neste
cenário cada vez mais difícil.
Surge então, a necessidade de desenvolver agentes de mudança capazes de superar
os padrões estabelecidos (paradigmas), lançam desafios e superam limites. O certo é que todo
esse acirrado cenário competitivo estimula as empresas a adotarem ferramentas de qualidade
para agregar valores ao seu produto.
Dentre essas ferramentas, encontra-se a Manutenção da Produtividade Total
(TPM) que vem sendo implantada em empresas dos mais diferentes ramos de atividades,
visando sustentabilidade e perpetualidade no mundo dos negócios.
O TPM constitui-se, atualmente, como um método de gestão focado na
identificação e eliminação das perdas nos setores produtivos e administrativos. A utilização
plena dos equipamentos, a eficácia dos processos e o melhor desempenho do fator humano
conduzem a empresa a um cenário de custos competitivos e produtos de qualidade total.
Em sua essência, o TPM requer um investimento na formação e no
desenvolvimento das habilidades das pessoas que dele participam. As ações de prevenção,
motivadas pela reeducação das pessoas e trabalhos de equipe, permitem a aplicação da
metodologia com baixos investimentos e alta capacidade de retorno.
14

Para melhor entendimento, destaca-se a seguir os itens que conduziram a pesquisa


desde o projeto monográfico.

1.1 Descrição do Problema

Levando em consideração a relevância do tema, procura-se levantar o seguinte


problema: Até que ponto a metodologia Manutenção da Produtividade Total (TPM), por meio
do pilar de “manutenção autônoma”, contribui para o gerenciamento e redução de perdas no
processo produtivo, na área de redução de alumínio da Alumar?

1.2 Objetivo do trabalho

O presente trabalho tem como objetivo principal, analisar a importância da


metodologia TPM, por meio do pilar de manutenção autônoma, no que diz respeito ao
processo de gerenciamento e redução de perdas no processo produtivo da Alumar.
Já os objetivos específicos são: conhecer como se dá a metodologia TPM na
Alumar; reconhecer as principais características do modelo TPM; identificar as atividades
básicas de manutenção autônoma; diagnosticar o aproveitamento da metodologia TPM para o
gerenciamento e a redução de perdas e avaliar comparativamente o antes e o depois da
implementação do TPM.

1.3 Relevância

Pode-se considerar o TPM como um tema relevante para o estudo, devido a sua
capacidade de criar um ambiente de melhoria contínua, e permitir as empresas elevarem sua
manufatura a uma classe mundial de competitividade (JIPM apud SOUZA, 2007).
Por isso, o Consórcio de Alumínio do Maranhão (Alumar), recebeu em dezembro
de 2006 o título de melhor unidade do grupo Alcoa no mundo que utiliza a metodologia TPM,
como método de gerenciamento e redução de perdas, por meio do pilar de manutenção
autônoma. Tal reconhecimento despertou em nós, o interesse de entender, como uma
metodologia nascida numa indústria automobilística do Japão, pudesse ser aplicada na área de
produção de uma indústria de alumínio, aqui no Maranhão. Por todas as razões expostas é que
entende-se relevante abordar o tema, do trabalho de conclusão de curso, para poder oferecer à
15

empresa estudada, uma análise crítica com base acadêmica dos resultados obtidos, com a
implantação do TPM, além de sugerir ações de melhorias.

1.4 Estrutura do trabalho

O trabalho é composto por cinco capítulos, que mostram uma seqüência lógica
dos assuntos relacionados ao tema, com o intuito de proporcionar maior entendimento do que
é exposto.
No capítulo 1 contempla-se a introdução e a descrição do problema, o objetivo do
trabalho, a relevância do estudo do tema, bem como a estrutura do trabalho.
No capítulo 2 aborda-se a fundamentação teórica, o histórico, conceito, a
metodologia do TPM, objetivos, algumas ferramentas utilizadas no desenvolvimento da
metodologia, a gestão de perdas, onde são mostradas as diferenças entre quebra/falha e seus
conceitos. E ainda, os pilares que sustentam o TPM, a manutenção autônoma, que é objeto de
estudo.
No capítulo 3 enfoca-se a metodologia de elaboração do presente trabalho, como o
universo e amostra.
No capítulo 4 apresenta-se estudo de caso da Alumar, a implantação do TPM e da
manutenção autônoma na referida indústria, assim como, apresenta-se resultados e discussões
dos objetivos da pesquisa.
Finalmente, no capítulo 5 faz-se a conclusão do trabalho. Mostra-se os objetivos
que foram alcançados e também o problema da pesquisa.
16

2 MANUTENÇÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM)

Neste capítulo, aborda-se o histórico do TPM, a parte conceitual, metodologia,


objetivo, algumas ferramentas utilizadas no desenvolvimento da metodologia, assim como, a
gestão de perdas, por qual se destacam o conceito de quebra/falha, perdas crônicas e
esporádicas. E também, os pilares que sustentam o TPM, sendo elaborado um estudo mais
aprofundado no pilar de manutenção autônoma - objeto de estudo.
Entre outras coisas, o TPM visa melhorar a qualidade dos produtos, eliminando as
perdas existentes no processo. Segundo Juran (1990, p. 7):

Para solucionar seus problemas de qualidade, os japoneses se prontificaram a


aprender como os outros países gerenciavam para a qualidade, adaptando e criando
técnicas de gestão para a qualidade dos seus produtos, aumentando a produtividade e
reduzindo os custos.

E foi dentro desse grande movimento japonês em busca da qualidade que se


desenvolveu o TPM, e ao longo dos últimos 50 anos evoluiu de uma metodologia de
manutenção para um complexo sistema de gestão empresarial.

2.1 Histórico

O TPM nasceu nos Estados Unidos por volta de 1951 como técnicas de
manutenção preventiva. Já no Japão, surgiu por volta de 1971, através do aperfeiçoamento
dessas técnicas, com enfoque em manutenção do sistema de produção, prevenção da
manutenção e engenharia de confiabilidade, visando à falha zero e quebra zero dos
equipamentos, paralelamente com o defeito zero nos produtos, e perda zero no processo. “A
chegada do TPM no Brasil, aconteceu em 1986 e foi apresentado pelo prof. Nakajima”
(IM&C INTERNACIONAL, 2006, p. 3).
Além da sua definição global, alguns autores definem o TPM de forma separada,
ou seja, conceituando as letras que compõem a sigla.
17

2.2 Conceito

O TPM, do inglês Total Productive Maintenance é definida como: a manutenção


produtiva realizada por todos os empregados, através de atividades de pequenos grupos.
(SLACK, et al. 2002, p.647).
Para Ribeiro (2007, p.3), “as diferenças de filosofias nas organizações implicam
também nos aspectos conceitual das siglas do TPM”. Ele define cada uma das letras (T, P e
M) da seguinte forma:

• T= “Total” – sentido de eficiência global dos equipamentos, que tem como


objetivo a constituição de uma estrutura empresarial que visa à máxima
eficiência do sistema de produção;
• P= “Productive” (produtiva) – significa a busca do limite máximo da eficiência
do sistema de produção, atingindo zero acidente, zero defeito e zero
quebra/falha;
• M= “Maintenance” (Manutenção) – significa manutenção no sentido amplo,
considerando o ciclo total de vida útil do sistema de produção, ou seja,
preservação do sistema em sua condição ideal.

Nakajima (1989, p.3) foi um dos primeiros estudiosos a conceituar o assunto


TPM, segundo ele, a diferença da área de trabalho com e sem TPM é gritante:

[...] É o mesmo que comparar um homem sadio com um outro doente. O primeiro
trabalha com disposição, empenho e vigor, enquanto que no segundo se percebe a
sobrecarga e a dificuldade, associados a uma tensão da incerteza do futuro.
Infelizmente não existem remédios miraculosos ou mágicos capazes de recuperar as
máquinas e equipamentos que sofreram desgastes ou quebras. Gasta-se tempo e
dinheiro para sanar estes problemas e recuperar as máquinas e equipamentos.
(NAKAJIMA, 1989, p.6)

No Brasil, algumas empresas implantaram o TPM: as filiais japonesas da Yamaha


e outras grandes empresas como a General Motors, a Companhia Siderúrgica Tubarão, Alcoa,
Pirelli Cabos, Rhodia, Alumar, Texaco do Brasil, Fiat, Eletronorte, BrasKem, Azaléia,
Marcopolo e AMBEV, fazem parte de um grupo que possuem o processo de desenvolvimento
do TPM num estágio mais avançado.
Entende-se que, no aspecto essencialmente conceitual, o TPM significa a falha
zero e quebra zero das máquinas ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero nos
processos.
Os benefícios da implantação do TPM não estão relacionados apenas com o
processo produtivo da empresa, a metodologia propicia vantagens competitivas para as
organizações, por meio dos pilares ou atividades básicas estabelecidas.
18

2.3 Metodologia do TPM

A metodologia original prevê a constituição de oito pilares (item 2.4) de


sustentação do desenvolvimento do TPM, proposto pelo JIPM. Dentre os pilares, será dada
maior ênfase ao de manutenção autônoma, por ser objeto de estudo deste trabalho.
O TPM é considerado um modelo de gestão que visa otimizar a utilização dos
ativos empresariais, eliminando todas as perdas no processo produtivo, vistos através dos
objetivos.

2.3.1 Objetivos do TPM

Objetivo do TPM é a eliminação de todas as perdas, acidente zero, defeito zero,


quebra zero e etc., para fortalecer a estrutura empresarial. Dentre estas perdas a que tem maior
desdobramento é a quebra. Os acidentes graves que ocorrem na produção, geralmente, são
ocasionados durante os reparos, poucos casos ocorrem durante a operação normal com o
equipamento funcionando em perfeito estado.
Em resumo, o objetivo básico do TPM, de acordo com IM&C Internacional,
(2006, p. 7) está relacionado aos 4 M’s:

• homem: desenvolvimento de habilidades e competências;


• máquina: identificar pontos fracos e corrigir;
• material: otimização do uso e sua transformação;
• método: potencializar a tecnologia disponível.

O primeiro M (mão-de-obra) representado pelo homem, é considerado o mais


relevante para a eliminação das perdas, haja vista sua capacidade de pensar, desenvolver e
criar. Sendo assim os demais ativos dependem da capacidade intelectual das pessoas, pois
somente estas são capazes de efetuar melhorias.
Afirma Cury (2004, p.28):

O material humano é vital para o sucesso de um empreendimento. Uma empresa


pode ter máquinas, tecnologia, computadores, mas, se não tiver homens criativos,
inteligentes, motivados, que saibam prevenir erros, trabalhar em equipe e pensar a
longo prazo, ela poderá sucumbir.

O desenvolvimento dessas habilidades constitui o novo perfil das relações de


trabalho. Para Costa (2001, p. 32), “Pessoas são ideais em ação. São processos, visão. E
19

devem trazer resultados. Para isso, precisam empreender, criar, desenvolver novos resultados,
novos produtos e novas possibilidades de mercado”.
Enfim, trabalhando sistematicamente estes M’s, ainda pode-se atingir um 5º M
Money (dinheiro): maior out put (produto) com menor in put (capital).
Como descrito por Palmeira e Tenório (2002, p. 92), “a garantia de “drásticos
resultados” é oriunda da aplicação do princípio básico do TPM, que é a eliminação total das
perdas por toda a empresa”.
As ações de prevenção, motivadas pela reeducação das pessoas e trabalhos de
equipe permitem a aplicação da metodologia com baixos investimentos e alta capacidade de
retorno. Segundo Oliveira (1991, p. 173), “as estratégias funcionais de recursos humanos são
de grande importância pela sua abrangência na empresa, o principal aspecto considerado na
elaboração das estratégias é a capacitação dos colaboradores, o desenvolvimento técnico e de
habilidade gerenciais necessários”.
Em sua essência, o TPM requer um investimento na formação e no
desenvolvimento das habilidades das pessoas que dele participam utilizando para isso,
importantes ferramentas.

2.3.2 Ferramentas do TPM

Algumas ferramentas são necessárias para que a metodologia tenha sucesso na


aplicação e desenvolvimento de melhorias. As mesmas são conhecidas como os “tesouros” do
TPM.
a) LPP: é uma tradução da sigla OPL (One Point Lesson), é conhecida como
Lição Ponto-a-Ponto ou Lição de um Ponto Só. Trata-se de uma ferramenta de
caráter ilustrativo, onde, transmite conhecimentos e estimula o auto-
aprendizado, visando educar, treinar e capacitar às pessoas de modo rápido,
claro e objetivo.

A metodologia prevê que se utilize para a realização de treinamentos um recurso


muito eficiente para a multiplicação de conhecimentos: a lição ponto-a-ponto (LPP),
onde é divulgado um conhecimento, uma melhoria ou uma solução em folha de
papel (PALMEIRA; TENÓRIO 2002, p.147).

b) Reuniões: as reuniões do time, na qual são tratados assuntos de interesse geral,


bem como avaliados os indicadores de performance destes, além do nível que
20

tem como objetivo, promover de forma padronizada, a comunicação entre os


turnos do mesmo time e entre times. Alguns assuntos que são essenciais serem
abordados em todas as reuniões, como por exemplo: estratificação e
quantidade de etiquetas por pessoa e por problema, resultado de segurança,
cumprimento das rotinas de manutenção autônoma pelos operadores,
resultados das auditorias de inspeção eletromecânica e de limpeza, etc.

c) Quadro de atividades: o quadro de atividades do time tem como objetivo


promover de forma padronizada a comunicação entre os times. Consiste num
local aberto, onde é exposta uma série de documentações (foto e nomes dos
participantes, divisão de funções, gráficos, controle do dia-a-dia, eficiência
global dos equipamentos, segurança e etc.) visando atender às exigências dos
protocolos de auditorias internas de etapas da manutenção autônoma.
Todas essas ferramentas são extremamente importantes para auxiliar a
metodologia no combate às perdas existentes no processo.

2.3.3 Gestão de perdas

O TPM visa eliminar as perdas que se interpõem como obstáculo à obtenção da


eficiência operacional máxima. Essas perdas existentes são conhecidas como perdas crônicas,
aquelas de difícil detecção e solução - que para reduzir até situação limite é preciso tomar
ações inovadoras. E as esporádicas, ou seja, aquelas que para reduzir ao nível normal, é
necessário tomar medidas corretivas.
Para um melhor entendimento dos fundamentos de perdas, torna-se necessário o
conhecimento do conceito sobre quebra/falha.

2.3.3.1 Conceitos de quebra/falha

Dado que as falhas ocorrem, os gerentes de produção primeiro devem contar com
mecanismos para assegurar que percebem rapidamente que uma falha ocorreu e, segundo, ter
procedimentos disponíveis que analisam a falha para descobrir sua causa mais fundamental,
além de conhecer os seus conceitos.
“A falha de um equipamento é a situação na qual este se torna incapaz, total ou
parcialmente, de desempenhar uma ou mais funções para a qual foi projetado e construído”
21

(XENOS, 1998; SAE, 1993, apud MOREIRA, 2007, p. 16).


As organizações precisam diferenciar as falhas e estar atentas àquelas que são
consideradas críticas por si só ou por prejudicar o resto da produção. No entanto, é preciso
descobrir por que algo falha, bem como ser capazes de medir o impacto da falha.
Para Ohno (1997, p. 30):

Não existe um método mágico. Ao invés disso, é necessário um sistema de gestão


total que desenvolva a habilidade humana até sua mais plena capacidade, a fim de
melhor realçar a criatividade, para utilizar bem as instalações e máquinas, e eliminar
todo o desperdício.

As falhas podem ser divididas em dois tipos: as consideradas latentes ou crônicas


são aquelas conhecidas como “invisíveis”, ou seja, de difícil detecção. E as chamadas
esporádicas, de fácil visualização, conforme transcrito na Figura 1.

QUEBRAS Esporádicas

Folgas Vazamentos

Ruídos Temperaturas

Vibrações
Sujeiras Atritos
Latentes ou
crônicas
Detrimentos Desgastes

Figura 1: Falhas esporádicas e crônicas


Fonte: IM&C Internacional (2006)

Portanto, a quebra e a falha potencialmente provocam grandes custos para as


organizações. “As falhas são todos os eventos que implicam a parada do equipamento”
(XENOS, 1998, p. 77).
O TPM é um sistema que visa alavancar os ativos empresariais, daí a necessidade
da metodologia por pilares que possam dá suporte necessário ao método.
22

2.4 Pilares do TPM

Considerando que o TPM pode ser aplicado como é um modelo de gestão, a


metodologia apresenta uma estrutura formada por pilares que determinam as diretrizes a
serem abordadas pela organização que queira aplicar nas suas instalações.
Palmeira e Tenório (2002, p.109), citam que:

A base de sustentação de toda a estrutura apresentada pelos pilares executivos, que


são grupos e trabalhos executores do TPM, formados por empregados e liderados
por um desses. A metodologia original prevê a constituição de oito pilares de
sustentação do TPM.

O TPM é representado didaticamente por uma estrutura que sustenta a


metodologia. Geralmente, a mesma é composta por oito pilares, de forma que, a organização é
livre para adaptá-la às suas características. A Alumar utiliza a estrutura com oito pilares
(Figura 2), sendo que, a manutenção autônoma será destacada no item 2.5. Portanto, essa
composição poderá ser encontrada de forma diferente em outras literaturas.

Figura 2: Os oito pilares que sustentam o TPM


Fonte: Alumar (2007)
23

Conferir ao operador os conhecimentos básicos de manutenção é fundamental para


que este seja capaz de conduzir uma manutenção autônoma.

2.5 Manutenção Autônoma

Dentre os oito pilares de sustentação do TPM, a manutenção autônoma é uma


etapa de suma importância, por ser ponto de partida da implementação do programa de
desenvolvimento e implantação do método. Nas atividades de manutenção autônoma,
iniciadas com a partida do programa na empresa, os operadores assumirão a responsabilidade
sobre a máquina com que trabalham, dentro do enfoque de que cada pessoa é responsável pela
manutenção do equipamento que opera. Atua com enfoque no homem de operação mudando
sua visão sobre o trabalho, capacitando-o e habilitando-o para a gestão autônoma.
De acordo com a IM&C Internacional (2006, p. 3), “esta postura, este novo perfil,
não se implanta num relance de olhos. Há necessidade de desenvolver em cada um dos
operadores, a habilidade e a capacitação para a condução destas funções adicionais”.
Slack et al. (2002, p. 635), dizem que “a manutenção é o termo usado para abordar
a forma pelas quais as organizações tentam evitar as falhas cuidando de suas instalações
físicas”.
Dada à importância dos pilares que sustentam o TPM, existem benefícios que são
esperados com a implantação de cada um deles.

2.5.1 Objetivos da manutenção autônoma

Este pilar é uma das etapas mais visíveis do TPM, dado que o impacto visual e as
mudanças no ambiente de trabalho são percebidos com o aumento do comprometimento dos
operadores e manutentores.
Na visão de Palmeira e Tenório (2002, p.125), os principais objetivos da
manutenção autônoma são:
• Motivar as equipes de operação e manutenção para, de forma compartilhada,
atingirem a meta comum de restaurar e manter as condições básicas dos
equipamentos, parando o processo de deteriorização desses;
• Ajudar os operadores a aprender mais funções dos equipamentos, os problemas
comuns que podem ocorrer nos equipamentos e como evitar esses problemas;
• Preparar os operadores para que sejam parceiros ativos do pessoal de
engenharia e manutenção na busca da melhoria do rendimento global e do
aumento de confiabilidade da planta dos equipamentos.
24

Portanto, o pilar de manutenção autônoma visa à capacitação técnica das pessoas


no sentido de desenvolver suas competências técnicas e estimular o trabalho autônomo e o
autodesenvolvimento.
A implantação do TPM é um projeto contínuo, que também leva em conta a
qualidade de vida do operador, pois ele é a principal peça para o sucesso do programa. Já
que ele é que mantém contato diário com a máquina. Para Vitor (1994), apud Kmita (2003,
p. 5) “investir no operador é investir no êxito do trabalho de manutenção”.
O alvo principal deste pilar é fazer com que o operador pense da seguinte forma:
“da minha máquina cuido eu!” (IM&C INTERNACIONAL, 2006, p.1).
A metodologia TPM prevê a divisão da manutenção autônoma em sete etapas.

2.5.2 As sete etapas para implantação da manutenção autônoma

A implantação deste pilar se dá por meio de sete etapas, precedidos de uma etapa
preparatória, denominada etapa zero, na qual serão divulgadas as estratégias de
implementação do TPM.

• 1º Etapa: limpeza inicial

Nesta etapa, o foco é aproveitar o ato de limpeza das máquinas para a inspeção e
identificação de partes soltas, desgastes, desalinhamentos, fontes de contaminação, danos
gerais, riscos de incidentes e local de difícil acesso.
Para a IM&C Internacional, (2006, p. 4), “limpeza é ter um contato manual nos
quatro cantos do equipamento, visualizar e detectar as falhas ínfimas (pequenas falhas), a
vibração, as anormalidades na temperatura, no ruído, e etc.”.
O uso dos cinco sentidos humanos como meios rápidos de inspeção, conforme
mostra Quadro 1, é bastante difundido a partir desta etapa.
25

VISÃO OLFATO OUVIR TATO PALADAR/


CRÍTICA FALAR
Olhos que Sensibilidade Distinguir ruídos Diagnosticar pelo Falar, verbalizar o
enxergam. para detectar e comparar. toque/aquecimento/ que é detectado.
cheiros. vibração e calor.
Quadro 1: Cinco sentidos utilizados para detectar inconveniências.
Fonte: IM&C Internacional (2006)

Durante as inspeções, as inconveniências ou anomalias que não puderem ser


eliminadas de imediato, são identificadas para eliminação posterior com etiquetas azuis ou
vermelhas. “Na prática, as anomalias nos equipamentos podem ser entendidas como todas as
ocorrências que não resultam na parada dos equipamentos – seja de forma voluntária ou
forçada”. (XENOS, 1998, P. 77). A Figura 3 ilustra os dois tipos de etiquetas utilizadas na
Alumar.

Etiqueta vermelha - identifica as Etiqueta azul: identifica as


anomalias anomalias que o próprio time é
de responsabilidade da manutenção. capaz de eliminar.

Figura 3: Exemplos dos tipos de etiquetas utilizadas na metodologia TP M


Fonte: IM&C Internacional (2006).

Observa-se que, apesar do mesmo conteúdo, cada uma das etiquetas tem um
propósito distinto.
26

• 2ª Etapa: medidas de combate a fontes de sujeiras e locais de difícil acesso

Consiste em efetuar melhorias, quanto à fonte de origem de sujeiras e locais de


difícil acesso, para executar a limpeza, a inspeção, a lubrificação e o reaperto, com intuito de
reduzir o tempo gasto nestes procedimentos e estimular a motivação dos operadores.
O objetivo é eliminar as sujeiras na sua origem, a fim de manter a limpeza do
equipamento conseguida na 1ª etapa.
Para a IM&C Internacional (2006, p. 6), “quanto mais sacrifícios forem feitos na
etapa da ‘limpeza inicial’, o sentimento de não mais querer sujar o equipamento torna-se mais
forte, ao mesmo tempo em que se eleva a vontade de se realizar melhorias”.
As subjetividades de inspeção são reduzidas na etapa três com a criação de um
manual.

• 3ª Etapa: elaboração de normas provisórias de inspeção, lubrificação, limpeza


e reaperto.

Nesta etapa, é elaborado o manual de normas básicas provisórias (padrão/perfil


ideal) organizando os itens a serem cumpridos. Para serem obedecidos, o principal é que estes
sejam definidos pela própria pessoa que irá executá-los.
Esse padrão/perfil ideal trata-se de um instrumento de trabalho que deve ser
consultado, seguido e alterado quando necessário, garantindo a homogeneidade dos
procedimentos.
A partir deste nível, entende-se que os operadores já podem fazer pequenas
interferências de manutenção no equipamento, após treinamentos executados na etapa quatro.

• 4ª Etapa: inspeção geral

Exige o desenvolvimento dos operadores para compreender as funções básicas, a


estrutura e os princípios de funcionamento do equipamento, que sejam capazes de identificar
defeitos existentes, efetuar reparos e restaurar o equipamento trazendo de volta à sua condição
original.
As etapas anteriores consistem em detectar as inconveniências, mas com os
treinamentos realizados por especialistas, a compreensão sobre a estrutura e a função do
equipamento tornou-se mais aprofundada. Assim, desta etapa em diante é necessário não
27

somente descobrir as inconveniências, mas analisá-las sob aspecto científico.


“O valor de um equipamento não é determinado pelos seus anos de serviços ou
sua idade. Ele é determinado pelo poder de ganho que ele ainda possui” (OHNO, 1997, p. 9).
As normas provisórias elaboradas na etapa três precisam ser revisadas na próxima
etapa.

• 5ª Etapa: inspeção autônoma

O objetivo desta etapa é rever as normas provisórias de desenvolvimento das


atividades básicas de limpeza, lubrificação, reaperto e inspeção elaborada nas etapas
anteriores. Os pontos importantes são: a confirmação da divisão de tarefas com o
departamento de manutenção, se não deixou escapar nenhum ponto a ser inspecionado e,
finalmente, a realização de melhorias no sentido de facilitar o cumprimento das normas.
Entretanto, as normas de inspeção elaboradas pelo departamento de manutenção é
algo baseado no raciocínio próprio do departamento, por isso, nesta etapa são inseridos itens
de inspeção plenamente possíveis de serem realizados pelo departamento de operação.
A IM&C Internacional (2006, p. 44), diz:

O lado crítico desta etapa é que as normas elaboradas por cada círculo (operação/
manutenção) baseando-se nos itens estudados com a conclusão da 4ª etapa, podem
ser insatisfatórias do ponto de vista do departamento de manutenção. Por isso, torna-
se necessário comparar as normas e verificar os pontos que foram omitidos ou que
foram repetidos, fazendo as devidas correções e deixar clara a divisão de função
para cada um.

Neste momento torna-se necessário estabelecer padrões em alguns itens, de forma


a melhorar a comunicação entre manutenção e operação, o qual é feito na etapa seis.

• 6ª Etapa: organização e ordem

Consiste em executar a padronização dos itens do controle dos diversos locais de


trabalho e a sistematização total de sua manutenção:

a) normas de fluxo de material no local de trabalho;


b) padronização dos registros de dados (fluxo de etiquetas);
c) normas de controle de ferramentas e etc.
28

Nas etapas anteriores foram executadas com ênfase na manutenção das condições
básicas e nas inspeções diárias, basicamente, em equipamentos. Nesta, se destina a assegurar
tanto a manutenção, quanto o controle destas atividades, bem como ampliar os trabalhos nas
áreas ao redor do equipamento e, principalmente, medidas com Kaizen (melhoria contínua).
A partir desse ponto as pessoas estão aptas para efetuarem melhorias contínuas no
processo, para garantir o controle autônomo.

• 7ª Etapa: controle autônomo

Ao longo das etapas, acumula-se uma a uma, a capacidade necessária ao operador.


Assim, pode-se considerar que, ao atingir esta fase, já existe a capacidade de raciocinar por si
e executar por si. O ponto principal desta etapa é utilizar tal capacidade como base e realizar a
consolidação de análises de dados sobre quebra/falha, de técnicas de melhoria para o
incremento da eficiência do equipamento e da capacitação técnica para pequenos reparos.

Esta etapa visa formar pessoas para que possam agir como um trem com energia
própria ao invés de como locomotivas movidas à eletricidade, e capazes de alcançar
as metas estabelecidas tanto pelas diretrizes quanto pelos desafios da empresa.
(IM&C INTERNACIONAL, 2006, p.52).

Observa-se a importância desta etapa pela capacidade do operador não só


raciocinar, como também dominar habilidades para executar as tarefas.
Neste capítulo, abordou-se a fundamentação teórica da metodologia do TPM, o
qual, o foco principal foi o pilar de manutenção autônoma. Conclui-se que o TPM é uma
ferramenta de competitividade e produtividade para as organizações, pois, as características
principais são a eliminação total das perdas do processo e o envolvimento total das pessoas.
Identifica-se assim, as tarefas de manutenção autônoma dentro das sete etapas, de
forma que, na quinta etapa, o objetivo é rever as normas provisórias e desenvolvimento destas
atividades básicas: inspeção, limpeza, lubrificação e reaperto.
Dada à importância da pesquisa de campo com relação aos dados coletados, fez-se
a classificação dos mesmos de acordo com a metodologia. Alguns casos mais específicos na
área merecem destaques.
29

3 METODOLOGIA DO TRABALHO

Neste capítulo, enfoca-se a metodologia de elaboração do presente trabalho, com a


classificação, universo e amostra da pesquisa.

3.1 Classificação

Para classificar o tipo de pesquisa foi fundamental observar alguns critérios


baseados nos objetivos gerais, conforme sugere alguns autores. Vergara (2007, p. 46) propõe
dois critérios básicos, a saber, quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa segundo seus objetivos foi exploratória e descritiva.
Buscou-se, portanto, proporcionar maior e melhor conhecimento, bem como, explorar o
cenário atual da indústria pesquisada sobre a metodologia TPM, dentro do pilar de
manutenção autônoma e, como seus funcionários se relacionam com a metodologia para
melhor manuseio dos seus equipamentos.
Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica, estudo de caso e pesquisa de
campo. Bibliográfica, porque a fundamentação teórica serviu de base de sustentação para a
análise do caso prático, de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos
científicos, os quais serviram de subsídios para as análises do caso prático. Estudo de caso
porque englobou instrumentos como entrevista, seguido de roteiro definido e orientado por
questionário, pelos quais gerou-se gráficos que demonstram resultados intangíveis, através da
percepção dos operadores quanto a aplicação do TPM. Pesquisa de campo, porque
possibilitou o registro dos dados colhidos para posterior análise e interpretação dos mesmos.
Que para Gil (2006, p. 53) “o pesquisador realiza a maior parte do trabalho pessoalmente,
pois é enfatizada a importância de o pesquisador ter tido ele mesmo uma experiência direta
com a situação em estudo”. E documental, porque facilitou a consulta de documentos de
trabalhos e relatórios de consultoria privada não disponível para consultas públicas, como por
exemplo, os gráficos com resultados de indicadores de performance dos equipamentos.

3.2 Universo e amostra

O universo é a totalidade dos elementos que possuem características comuns e a


amostra é um grupo de sujeitos selecionados de um grupo maior (população).
30

Vergara (2007, p. 50) sugere dois tipos de pesquisa: a probabilística, baseada em


procedimentos estatísticos, e não probabilística. Utilizou-se para o universo da pesquisa de
campo operadores e lideres. A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade. O universo
das áreas pesquisadas foi de 350 pessoas, para um erro de 10%, aplicou-se um questionário
para um universo de 76 pessoas.

3.3 Análise de dados

Conforme apresentado na introdução geral, como fruto da pesquisa de monografia


intitulada como Manutenção da Produtividade Total (TPM), como metodologia de
gerenciamento e redução de perdas, através do pilar de manutenção autônoma, foi realizada
uma pesquisa que teve como objetivo mostrar toda significação e alcance do TPM, por meio
de resultados obtidos na área de redução de alumínio.

Foram utilizados os seguintes instrumentos de coleta de dados:

a) aplicação de questionário (APÊNDICE A) a operadores e líderes de TPM de


forma aleatória;
b) acompanhamento em auditorias de certificação de etapas do pilar de
manutenção autônoma na empresa: feito de forma presencial, juntamente com
os auditores da secretaria de TPM da organização;
c) análise de documentos;
d) apresentações feitas por especialistas em TPM da empresa.

Os dados coletados por meio de documentos e da aplicação de questionário foram


obtidos no período de janeiro a dezembro de 2003 (antes da implantação), analisados e
comparados com aqueles obtidos no período de Janeiro a Julho de 2007 (pós-implantação do
TPM).
A metodologia da pesquisa deu-se com o objetivo de desenvolver um estudo de
caso numa indústria de alumínio.
31

4 ESTUDO DE CASO

Neste capítulo, aborda-se o histórico da Alumar, o desenvolvimento da


manutenção autônoma na referida empresa, os principais resultados obtidos com o TPM e os
indicadores que mostram a performance dos equipamentos, bem como os gráficos resultantes
da pesquisa.

4.1 Alumar: aspecto histórico

A Alumar é um dos maiores comércios de produção de alumina e alumínio do


mundo. Inaugurada em agosto de 1984, é formada pela associação de grandes produtores
mundiais de alumínio e alumina – Alcoa, Bhpbilliton, Alcan e Abalco, desempenhando um
importante papel na indústria do Maranhão – instalada no Distrito Industrial de São Luís –
Maranhão. O complexo Alumar tem como modelo de gestão a Alcoa Business System (ABS).

Ao longo de seus 27 anos de trajetória, a Alumar vem se dedicando ao


desenvolvimento de estratégias de gestão que primam pela excelência empresarial, tendo
obtido destaque nacional e internacional na Gestão de Segurança, Meio Ambiente, Produção e
Recursos Humanos.

Tal busca por excelência, não poderia deixar em segundo plano as atividades de
manutenção industrial, consideradas como de vital importância para a obtenção de uma
excelente performance produtiva, que posiciona a Alumar como uma das empresas mais
produtivas da indústria do alumínio.

E para ajudar neste processo, a empresa buscou a implantação do TPM nos


equipamentos mais importantes para o seu processo.

4.2 Implantação da manutenção autônoma

O TPM tornou-se parte integrante das estratégias de manutenção da Alumar em


1993. As áreas de implantação são escolhidas como piloto, em função de sua importância
estratégica para a realização de toda a logística e por serem compostas de equipamentos com
mais de 10 anos de operação, com impacto direto na produção e que apresentavam elevados
custos de manutenção.
32

A escolha do pilar de manutenção autônoma deu-se graças a sua interatividade,


com todos os outros que sustentam a metodologia.

Diante do desafio de implantar a metodologia, a Alumar concentrou sua estratégia


de TPM na sustentação do pilar manutenção autônoma, no intuito de desenvolver uma
mudança de mentalidade e melhoria das habilidades de seus operadores, e obter maior
eficiência operacional de seus equipamentos, tendo como indicadores de performance que
serão citados com mais detalhes no item 4.4.

Com o desenvolvimento da manutenção autônoma, ao longo das sete etapas do


processo, poderão ser obtidos resultados como: redução de custos, melhoria da qualidade na
realização das atividades de operação e manutenção de equipamento.
A pesquisa foi feita em três áreas importantes da fábrica que por questões
estratégicas não foram citados no trabalho.

4.3 Resultados e Discussões

As empresas que implantam o TPM, invariavelmente, vêm alcançando resultados


tangíveis de destaque, particularmente, na redução de quebras dos equipamentos,
minimização dos tempos ociosos e pequenas paradas, na redução de defeitos de qualidade e
reclamações de clientes, elevação da produtividade, redução dos custos e acidentes.
Palmeira e Tenório (2002, p. 96) dizem “o termo tangível é definindo como: que
se pode tocar ou apalpar, sensível ao tato. Portanto, a aplicação do termo resultados tangíveis
tem o sentido de indicar aqueles resultados palpáveis e que são facilmente mensuráveis”.
Para a IM&C Internacional (2006, p. 13), os resultados intangíveis obtidos a partir
da implantação do TPM são os seguintes:

• mudança: hábitos novos nas pessoas, alterando suas atitudes de retro-ativas para
pró-ativas;
• autoconfiança em desenvolver atividades que buscam quebra zero, defeito zero
e acidente zero;
• satisfação no trabalho em equipe – consenso de idéias e situações;
• orgulho em receber visitantes que podem se tornar futuros clientes;
• fácil comunicação para expor suas idéias ou dificuldades relativas às atividades;
• familiarização com o método de identificação do problema (fenômeno) e suas
causas.

Enfim, são resultados intocáveis e de difícil mensuração, os quais são mostrados


nos Gráficos 4 a 22.
33

Os resultados da pesquisa são apresentados por gráficos que mostram os


resultados tangíveis feitos nos equipamentos, e os intangíveis por meio da aplicação do
questionário.

4.3.1Resultados tangíveis

Os resultados tangíveis são demonstrados por meio das técnicas de Pareto


(Gráficos 1, 2 e 3) os quais mostram como o TPM pode contribuir para o melhor desempenho
dos equipamentos, utilizando indicadores de manutenção que são monitorados pela
engenharia da Alumar.

4.3.2 Resultados intangíveis

Já os resultados intangíveis são demonstrados por meio de Gráfico tipo pizza (4 a


22), de acordo com a percepção das pessoas, com relação à contribuição da metodologia para
a organização, sendo que, o título abaixo dos mesmos representa as perguntas contidas no
questionário aplicado.
Os objetivos estimados para os indicadores de manutenção (DO, MTBF e MTTR),
foram definidos baseados em dados históricos, nas características e tipo de trabalho de cada
equipamento.
O Gráfico 1, mostra o indicador disponibilidade operacional (DO). Segundo Slack,
et al. (2002, p. 634), disponibilidade operacional é um indicador de manutenção que mostra o
quanto o equipamento está disponível para a operação.
Para que a produção não seja afetada, a manutenção deverá garantir que os
equipamentos (brochot, WL 59 e empilhadeira) deverão operar com valores de
disponibilidade operacional (DO) acima de 95 %, já que estes são considerados equipamentos
classe A, isto é, sem os quais a produção poderá parar. É um indicador que mostra o quanto o
equipamento está disponível para a operação, ou seja, no momento em que a operação
precisar deste, ele deverá atender suas necessidades.
34

100
100
98,6 98,5
97,2 97,3
96,17
(%)

95 95

90
Antes Depois Antes Depois Antes Depois

Brochot WL 59 Empilhadeira
DO Obj

Gráfico 1: Disponibilidade operacional (DO) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras), comparando


o antes e o depois do TPM.

De acordo com o Gráfico 1, todos os equipamentos têm objetivos de DO iguais


(95%). A brochot apresenta uma DO de 100%, a WL 59 98,6% e as empilhadeiras com
98,5%.
Diante do exposto, pode-se perceber que, no geral, os indicadores mostram que,
apesar dos equipamentos pesquisados já estivessem acima do objetivo, houve uma melhoria
na disponibilidade destes após a implantação da manutenção autônoma. O aumento dos
valores do indicador DO da brochot e WL 59 significa probabilidade de menor tempo de uma
cuba desligada. Já no caso da empilhadeira, impacta positivamente no atendimento de
transporte de materiais para as áreas de produção.
O Gráfico 2, mostra o indicador MTBF. Na visão de SLACK, et al. (2002, p. 634),
“Uma medida alternativa (comum) de falhas é o tempo médio entre falhas (TMEF ou MTBF
do inglês meam time between failures) de um componente ou sistema”.
O objetivo de 700 horas estimado para a brochot é em função da mesma ter uma
freqüência de uso a cada 48 horas. No caso da WL 59, apesar de que seu uso seja semelhante
à brochot, mas sua exposição é muito maior, motivo pelo qual seu objetivo seja 100 horas. Já
as empilhadeiras, como estas têm influência direta na produção de outras áreas, o valor
mínimo considerado ideal pela engenharia é de 95 horas (média mensal).
35

712
700

521
Hs

82,1 89,8 71,5 82,3


100 95

Antes Depois Antes Depois Antes Depois

Brochot WL 59 Empilhadeira
MTBF Obj

Gráfico 2: Resultado do tempo médio entre falhas (MTBF) dos equipamentos (Brochot / WL 59 /
Empilhadeiras), comparando o antes e o depois do TPM.

De acordo com o Gráfico 2, cada equipamento apresenta um objetivo diferente.


Para um objetivo de 700 horas, a brochot apresentava um número real de 521
horas antes, e agora está com 762. Analisando os dados, assegura-se que o time de TPM
conseguiu reduzir as falhas do equipamento após a implementação da manutenção autônoma.
Com base nesta análise, caracteriza-se que as inspeções estão acontecendo e as possíveis
falhas sendo preventivamente corrigidas.
No caso da WL 59, que tem um objetivo de 100 horas, alcançava 82,1 e agora está
alcançando 89,8. Percebe-se então, que este equipamento apresentou menos falhas após a
implementação da manutenção autônoma. No entanto, mesmo com a metodologia TPM, este
número ainda é preocupante.
Já a frota de empilhadeiras, tem um objetivo de 95 horas, trabalhava com um
número de 71,5 e atualmente alcançou 82,3. Situação semelhante a anterior, apresenta menos
falhas após a manutenção autônoma, mas ainda não alcançou o objetivo.
O Gráfico 3 mostra indicador MTTR. De acordo com Slack, et al. (2002, p.635),
“Tempo médio de reparo, conhecido como MTTR (do inglês mean time to repair), que é o
tempo médio necessário para consertar o equipamento, do momento em que falha até o
momento em que está operando novamente”.
O objetivo de 1,5 horas foi considerado ideal pela manutenção para que o
funcionamento da brochot não comprometesse a produção. Já que este equipamento tem
pouca complexidade no seu sistema eletromecânico. Nos casos da WL 59 e das
empilhadeiras, a manutenção definiu 8 horas como objetivo em função de que tais
36

equipamentos necessitarem de uma estrutura maior para efetuar os reparos e apresentarem


sistema eletromecânico complexo.

21,6
20
16
14,5
Hs

12

10
8 8

1,5 1,3
1,5
0
Antes Depois Antes Depois Antes Depois

Brochot WL 59 Empilhadeira
MTTR Obj

Gráfico 3:Tempo médio para reparo (MTTR) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras),
comparando o antes e o depois da implementação do TPM.

De acordo com o Gráfico 3, o equipamento brochot, apresenta objetivo diferente


dos outros.
Observa-se que a brochot operava com um número real, literalmente igual ao seu
objetivo, 1,5 horas. Sendo que, esse valor caiu para 1,3 horas. Neste caso, pode-se perceber
que houve uma pequena redução no tempo de reparo das falhas por parte da manutenção após
a implementação da manutenção autônoma.
A WL 59 tem um objetivo de 8 horas para reparo de uma falha, tinha um número
real de 21,6 horas, e este indicador diminuiu para 14,5. Diante do exposto, percebe-se que
apesar da manutenção está levando menos tempo para fazer um reparo, o objetivo ainda não
foi alcançado. No entanto, observa-se uma melhoria após a implementação da manutenção
autônoma.
A frota de empilhadeiras pesquisada, também repete as características da WL neste
indicador. Para um objetivo de 8 horas, apenas reduziu este valor que antes era de 16 para 12
horas. Portanto, consta-se que o time tem conseguido bons resultados no equipamento
brochot, mas o grande desafio está nas máquinas WL 59 e empilhadeiras.
37

Questão 1: se os operadores conheceram TPM antes ou depois que entraram na Alumar.

Na Alumar

Antes da alumar

100%

Gráfico 4: Conhecimento do TPM antes ou depois que entraram na Alumar.

De acordo com o Gráfico 4, 100% das pessoas pesquisadas responderam que


conheceram o TPM após entrar na Alumar.
Então, observa-se que a Alumar capacita as pessoas para trabalhar em manutenção
autônoma.
Considera-se então, que a empresa desenvolve seu próprio sistema de treinamento
para capacitação das pessoas em TPM.
38

Questão 2: se operadores participam de times de melhorias

25%

Sim

Não

75%

Gráfico 5: Participação dos operadores nos times de melhorias

De acordo com o gráfico 5, 75% das pessoas pesquisadas já participaram de times


de melhorias, enquanto 25% não participaram.
Então, percebe-se que os operadores participam dos times de melhorias de
manutenção autônoma. No entanto, essa participação não é em sua totalidade. Resultado esse
que nos leva sugerir maior envolvimento dos operadores nos times voltados para redução de
perdas.
39

Questão 3: se os times de melhorias conseguem eliminar ou reduzir as perdas

Discordo totalmente
17%

Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

83%
Concordo totalmente

Gráfico 6: Eliminação ou redução das perdas pelos times de melhorias

De acordo com o Gráfico 6, 83 % das pessoas pesquisadas responderam que


concordam que os times de melhorias sempre eliminam ou reduzem as perdas no processo
produtivo, enquanto 17 % concordam totalmente.
Desta forma, observa-se um conflito entre a percepção dos operadores e os
resultados mostrados nos Gráficos 2 e 3. Se os times sempre eliminam as perdas, por que os
equipamentos WL 59 e empilhadeiras continuam falhando (Gráficos 2 e 3)? Sugere-se então,
reavaliar a formação e as ações dos times no sentido de identificar se as melhorias propostas
estão sendo implantadas e monitoradas.
40

Questão 4: se o desempenho dos operadores melhorou após a implantação do TPM

Discordo totalmente

46% 4% Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

50% Concordo totalmente

Gráfico 7: Melhor desempenho dos operadores após implantação do TPM.

De acordo com o Gráfico 7, 50% das pessoas pesquisadas responderam que


concordam que, após os treinamentos de TPM, seu desempenho na empresa melhorou. Já
46% concordam totalmente, enquanto que 4% nem concordam nem discordam.
Portanto, nota-se que os treinamentos contribuem positivamente para o
desempenho das pessoas no processo de manutenção autônoma. Os resultados acima reforçam
a análise do Gráfico 4. As pessoas perceberam que o TPM é uma metodologia que ajuda no
processo de desenvolvimento. Esse desempenho potencializa os trabalhos em grupos e
conseqüentemente a redução de perdas.
41

Questão 5: se o conhecimento adquirido com o TPM é aplicado na manutenção


autônoma.

Discordo totalmente

46% 4% Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

50 % Concordo totalmente

Gráfico 8: Aplicação do conhecimento do TPM na manutenção autônoma.

De acordo com o Gráfico 8, 50% das pessoas pesquisadas responderam que


concordam que as habilidades de TPM aprendidas são todas aplicadas na rotina das atividades
de manutenção autônoma. O índice de pessoas que concordam totalmente chega a 46%,
enquanto que 4% nem concordam nem discordam.
Assim, constata-se que os conceitos de TPM propiciam a execução das atividades
pelos operadores.
42

Questão 6: se o desempenho dos equipamentos melhorou após implantação do


TPM.

Discordo totalmente
46%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

54% Concordo totalmente

Gráfico 9: Melhor desempenho dos equipamentos após implementação do TPM.

De acordo com o Gráfico 9, 54% das pessoas pesquisadas responderam que


concordam que após a implementação do TPM, o desempenho dos equipamentos melhorou. E
46% responderam que concordam totalmente.
De fato, a percepção dos operadores é coerente com os Gráficos 1, 2 e 3. No
entanto, os resultados não são satisfatórios sob o ponto de vista de quebra/falha zero.
43

Questão 7: se os treinamentos básicos sobre lubrificação, reaperto e limpeza,


contribuem para a redução e eliminação das perdas.

Discordo totalmente

42%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

58%
Concordo totalmente

Gráfico 10: Contribuição dos treinamentos específicos de TPM (lubrificação, reaperto, limpeza), para a redução e
eliminação das perdas.

De acordo com o Gráfico 10, 58% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os treinamentos realizados dentro da metodologia TPM, contribuem para o
processo de identificação e eliminação das perdas. Enquanto que 42% concordam totalmente.
Constatou-se que, os operadores em sua totalidade entendem que os treinamentos
básicos sobre o TPM, potencializam o melhor desempenho dos equipamentos. Ainda
percebeu-se que as perdas podem ser combatidas não somente pela inspeção rotineira, mas
também por meio de atividades executadas pelos próprios operadores, propiciando melhorias
na produtividade.
44

Questão 8: se a manutenção dá o apoio necessário à operação

Discordo totalmente

42% 17%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

41% Concordo totalmente

Gráfico 11: Apoio do departamento de manutenção à operação

De acordo com o Gráfico 11, 41% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o departamento de manutenção dá o suporte necessário para que você conheça
melhor seu equipamento e possa efetuar os reparos e melhorias com segurança. Já 42% das
pessoas responderam que concordam totalmente, enquanto que 17% responderam que nem
concordam nem discordam.
Realmente, pode-se observar que mesmo o índice de apoio sendo alto, ainda pode
ser melhorado. Sabendo-se que o desenvolvimento das atividades de manutenção autônoma
depende diretamente do departamento de manutenção, já que este é responsável pelo processo
de treinamento dos operadores para que os mesmos possam identificar e solucionar pequenas
anomalias. O resultado mostra uma carência no apoio, o que poderá ser um dos fatores que
está impedindo o alcance de alguns resultados dos indicadores de manutenção (Gráficos 1, 2 e
3).
45

Questão 9: se o sistema de carreira por habilidade remunerado contribui para o


aprendizado das habilidades de manutenção autônoma

Discordo totalmente

4% 0% 8%
25%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo
63%

Concordo totalmente

Gráfico 12: Contribuição do sistema de remuneração por carreira por habilidade para o aprendizado das
habilidades de manutenção autônoma.

De acordo com o Gráfico 12, 63% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que a estratégia de remuneração por carreira de habilidade adotada pela Alumar,
tem contribuído no processo de aprendizado das habilidades de manutenção autônoma. O
índice de pessoas que concordam totalmente foi de 4%, já 25% nem discordam nem
concordam, enquanto que 8% discordam.
Analisando estes indicadores, observa-se que esta estratégia pode contribuir para
incentivar as pessoas a aprender as habilidades de manutenção autônomas, mas que existe
fatores desconhecidos que impedem a totalidade desta contribuição.
“Cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras,
que por meio de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do empregado”
(BESCHIZZA, 2005).
Torna-se importante citar que, o TPM aconteceu primeiramente que o plano de
carreira por habilidade, já capacitando as pessoas para que estas desenvolvessem a sua
autonomia.
46

Questão 10: se o pilar de manutenção autônoma contribui para a eliminação e


redução de perdas

Discordo totalmente

13%
25%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

62%
Concordo totalmente

Gráfico 13: Contribuição do pilar de manutenção autônoma para a redução e eliminação de perdas.

De acordo com o Gráfico 13, 62% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o pilar de manutenção autônoma realmente contribui para a redução e
eliminação das perdas e aumento da produtividade em sua área. Já 25% discordam, enquanto
que 13% nem concordam nem discordam.
Em síntese, observa-se que o índice de pessoas que não concordam é bastante
relevante, já que reduzir e eliminar perdas são os principais objetivos do pilar de manutenção
autônoma. Esses números estão coerentes com o Gráfico 5, já que nem todos os operadores
participaram de times de melhorias. Se as pessoas forem estimuladas a participarem
diretamente da metodologia, através dos times, por exemplo, poderão desenvolver melhorias e
reduzir as perdas crônicas existentes nos equipamentos. No entanto, não se descarta uma
maior discussão no sentido de identificar fatores que ainda provocam dúvidas numa minoria.
Cabe aos líderes refletir sobre a forma de aplicação da metodologia, estimulando as pessoas a
perceberem a sua importância, bem como manifestar suas opiniões contrárias ao método.
47

Questão 11: se os encarregados participam junto com os operadores, do


gerenciamento das perdas.

Discordo totalmente

42%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo
58%

Concordo totalmente

Gráfico 14: Participação dos encarregados no gerenciamento das perdas com os operadores.

De acordo com o Gráfico 14, 58% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os encarregados participam junto com os operadores no processo de
gerenciamento e redução das perdas. Enquanto 42% concordam totalmente.
Em outras palavras, os encarregados das áreas pesquisadas participam
efetivamente no processo de gerenciamento e redução das perdas. Constata-se então, uma
relação com a definição da metodologia que se refere ao total envolvimento do líder. As
perdas numa organização não podem se toleradas, daí a importância do conhecimento de
técnicas que propiciam a identificação, bem como de uma eficiente estratégia de combates a
elas.
Nenhuma técnica teria sucesso se não houvesse a participação de todo escalão
organizacional. O resultado do gráfico 14 mostra que na empresa pesquisada, a participação
da liderança é percebida pelos operadores, o que propicia um maior controle das perdas e,
consequentemente, o combate a elas.
48

Questão 12: se os supervisores participam junto com os operadores, do


gerenciamento das perdas.

Discordo totalmente
4% 8%
42% 13%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

33%
Concordo totalmente

Gráfico 15: Participação dos supervisores no gerenciamento das perdas com os operadores.

De acordo com o Gráfico 15, 33% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os supervisores participam junto com os operadores no processo de
gerenciamento e redução das perdas. Enquanto que 42% concordam totalmente, 13% nem
concordam nem discordam, 8% discordam e 4% discordam totalmente.
Diante do exposto, percebe-se que mesmo com um índice de participação
relativamente bom, os supervisores não têm participado de forma efetiva. Essa pequena
ausência poderá influenciar negativamente no estímulo das pessoas, já que a metodologia
prevê a participação e comprometimento de todos (T).
Por outro lado, vale a pena um maior estudo para que seja identificada a real
efetividade da participação da supervisão. Já que o gráfico 14 mostra que os operadores
percebem a presença dos líderes com mais ênfase, o que tornaria desnecessário a mesma
efetividade para os supervisores, ou seja, a freqüência de participação destes é menor que a
dos encarregados.
49

Questão 13: se os conhecimentos adquiridos com o TPM tornaram os operadores


mais competitivos.

Discordo totalmente
4%
21%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

75% Concordo totalmente

Gráfico 16: Competitividade dos operadores com conhecimentos em TPM

De acordo com o Gráfico 16, 75% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os conhecimentos adquiridos dentro da metodologia TPM, os tornam mais
competitivos no mercado de trabalho. Enquanto 25% concordam totalmente e 4% discordam.
Realmente, pode-se observar que as pessoas sentem-se competitivas com os
conhecimentos de TPM adquiridos. Este resultado está coerente com o Gráfico 7, já que os
operadores perceberam melhoria no seu desempenho, o que proporciona melhores resultados
para a empresa.
50

Questão 14: se os operadores conhecem as perdas relacionadas à manutenção


autônoma

Discordo totalmente
4% 17%
25%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

54%
Concordo totalmente

Gráfico 17: Conhecimento das perdas relacionadas à manutenção autônoma

De acordo com o Gráfico 17, 54% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que as perdas levantadas na sua área, relacionadas com as atividades de
manutenção autônoma são do conhecimento de todos. Enquanto 25% concordam totalmente,
17% nem concordam nem discordam e 4% discordam.
Na verdade, constata-se que a maioria das pessoas tem conhecimento das perdas,
mas por outro lado, ainda existem pessoas que as desconhecem. Existe uma relação entre este
resultado e o do Gráfico 5, o qual mostra que nem todos os operadores participaram de times
de melhorias. No entanto, entende-se que o processo de divulgação das perdas precisa ser
melhorado, de forma que todos (T) deverão conhecê-las.
51

Questão 15: se o plano de sugestão contribui para que as pessoas participem do


processo de identificação e eliminação das perdas

Discordo totalmente
4%
25% 13%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

58%
Concordo totalmente

Gráfico 18: Contribuição do plano de sugestão para participação no processo de identificação


e eliminação das perdas.

De acordo com o Gráfico 18, 58% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o plano de sugestão remunerado contribui para que as pessoas participem na
identificação e eliminação das perdas existentes no processo de manutenção autônoma.
Enquanto que 25% concordam totalmente, 13% nem concordam e nem discordam e 4%
discordam.
Em outras palavras, entende-se que a maioria das pessoas acredita que o plano de
sugestão os incentiva no processo de identificação e eliminação de perdas. Essa estratégia
adotada pela empresa, é um dos fatores que contribui fortemente para a redução de perdas no
processo produtivo.
No entanto, não se pode confundir o incentivo feito através do plano de sugestão,
com o processo de manutenção autônoma, visto que as pessoas são capacitadas para uma
mudança de mentalidade, despertando em si um sentimento de propriedade, ou seja, eliminar
as perdas contidas no processo é algo que não está relacionado com incentivos financeiros e
sim com uma necessidade operacional e estratégica para que a organização se fortaleça
perante os concorrentes.
52

Questão 16: se o senso de propriedade dos operadores aumentou após a


implantação do TPM

Discordo totalmente

29% 4%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

67%
Concordo totalmente

Gráfico 19: Senso de propriedade após o pilar de manutenção autônoma

De acordo com o Gráfico 19, 67% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o pilar de manutenção autônoma aumentou o senso de propriedade dos
operadores com relação aos equipamentos. Enquanto que 29% concordam totalmente, 4%
nem concordam nem discordam.
De fato, pode-se observar que as pessoas cuidam melhor dos equipamentos após a
implementação do pilar de manutenção autônoma. Constata-se então, o alcance de um dos
objetivos da manutenção autônoma, aumento do senso de propriedade das pessoas. O zelo
pelos equipamentos é demonstrado pelos os resultados dos gráficos 1, 2 e 3, os quais mostram
melhores índices dos indicadores de manutenção nos equipamentos pesquisados.
53

Questão 17: se as quebras/falhas dos equipamentos reduziram após a implantação


do TPM.

Discordo totalmente
4%
8%
38%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo
50%

Concordo totalmente

Gráfico 20: Quebras/falhas dos equipamentos após a implantação da manutenção autônoma

De acordo com o gráfico 20, 50% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que após a implementação do pilar de manutenção autônoma, os equipamentos
falharam ou quebraram menos. Enquanto que 38% concordam totalmente, 8% nem
concordam nem discordam e 4% discordam.
Diante do exposto, observa-se que o pilar de manutenção autônoma contribuiu
para que os equipamentos melhorassem sua performance. O Resultado do Gráfico 2, em que
mostra uma redução nas falhas dos equipamentos após o TPM, é confirmado pela percepção
dos operadores no Gráfico 20. Dados que confirmam a contribuição da manutenção autônoma
para o processo de redução de perdas.
54

Questão 18: se o gerenciamento das perdas é importante para aumentar o


desempenho dos equipamentos.

Discordo totalmente
13%
21%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

66% Concordo totalmente

Gráfico 21: Gerenciamento das perdas para o aumento da produtividade dos equipamentos

De acordo com o Gráfico 21, 66% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o processo de gerenciamento de perdas é de fundamental importância para
aumentar a produtividade do equipamento. Enquanto que 21% concordam totalmente e 13%
nem concordam nem discordam.
Nota-se que as pessoas acreditam que gerenciar e controlar as perdas poderá
contribuir para melhorar a produtividade dos equipamentos. Nesse aspecto, percebe-se que
além da empresa gerenciar suas perdas, as pessoas entendem que esse gerenciamento é
imprescindível, o que contribui na busca por melhorias no processo.
55

Questão 19: se as pessoas são reconhecidas quando eliminam uma perda

Discordo totalmente

21% 4% 13%
Discordo

Nem discordo/Nem
concordo

Concordo

62%
Concordo totalmente

Gráfico 22: Reconhecimento quando eliminada uma perda.

De acordo com o Gráfico 22, 62% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que as pessoas são reconhecidas quando conseguem eliminar uma determinada
perda. Enquanto que 21% concordam totalmente, 13% nem concordam nem discordam e 4%
disseram que discordam totalmente.
Em resumo, percebe-se que apesar da maioria das pessoas acreditarem que existe
um reconhecimento quando uma perda é eliminada, ainda há um percentual de discordância.
Resultado coerente com o Gráfico 18, que mostra a influência do plano de sugestão no
sistema de redução de perdas. Seria interessante identificar os fatores que contribuem para
que o processo de reconhecimento não esteja atendendo as expectativas de um determinado
percentual de pessoas.
Apresentou-se neste capítulo, o histórico da Alumar, o desenvolvimento do TPM
na empresa, alguns resultados obtidos com sua implantação e os indicadores que mostram a
performance dos equipamentos, diagnosticando o gerenciamento e a redução das perdas, bem
como avaliação comparativa do antes e depois da implantação.
A metodologia do TPM na Alumar deu-se com o objetivo de desenvolver uma
mudança de mentalidade e melhoria das habilidades de seus operadores, além de obter maior
eficiência operacional dos seus equipamentos. Sendo que, primeiramente capacitam-se as
pessoas, para que estas cuidem melhor dos equipamentos, melhorando ambas as
performances.
56

5 CONCLUSÃO

A rápida evolução tecnológica e a globalização despertam nas organizações a


necessidade de desenvolver agentes de mudanças. O TPM surge como um desses agentes de
mudanças, por propiciar um ambiente de melhoria contínua, bem como um ambiente
competitivo.
Desta forma, mediante análise dos dados colhidos na pesquisa de campo, constatou-se
que, para fazer TPM não basta apenas treinar os operadores em manutenção autônoma, mas
sim, montar uma estrutura onde haja a participação de todos os escalões, desde os da alta
direção até os operacionais, de forma que todos participem do processo de implementação das
melhorias.
Por hábito, quando se lida com equipamentos tem-se uma pré-concepção de que é
até normal ou natural que eles apresentem defeitos e deixem de operar. Esse paradigma é
especialmente combatido pelo TPM que proporciona às pessoas a visão de que um
equipamento pode alcançar quebra zero.
Na verdade, para chegar-se a esse estágio, além de trabalhar com a habilitação do
pessoal para a manutenção, é necessário também, trabalhar os aspectos de atitudes.
Torna-se relevante citar que, o estudo demonstra uma melhoria dos índices de
desempenho dos equipamentos e comportamento dos operadores após a implantação do TPM.
No entanto, não o suficiente para atingir os objetivos sugeridos pela metodologia: zero
defeito, zero acidente e zero quebra/falha.
Contudo, o objetivo principal desta monografia foi analisar a importância da
metodologia TPM, por meio do pilar de manutenção autônoma, no que diz respeito ao
processo de gerenciamento e redução de perdas no processo produtivo da Alumar. E para isso,
foi necessário estudar as literaturas relacionadas ao TPM, seus conceitos e também fazer
pesquisa de campo na referida organização.
A partir de então, pode-se responder a questão do presente estudo: que o TPM,
por meio do pilar de manutenção autônoma, vem contribuindo para o gerenciamento e
redução de perdas na área pesquisada, devido: melhores resultados dos indicadores de
manutenção (DO, MTBF e MTTR); sentimento de melhor desempenho pelos operadores;
motivou a participação de todos e estimulou os trabalhos de grupos; potencializou a
maximização dos ativos (4 M’s).
No entanto, os resultados apresentados na pesquisa, demonstram que ainda
existem oportunidades de melhorias, pois, o TPM por si só, não é auto-suficiente.
57

Baseado nos resultados, sugere-se algumas ações que considera-se convenientes


para o alcance dos mesmos:
• reavaliar o sistema de auditorias feitas pelos líderes e supervisores de TPM das
áreas;
• verificar se as inspeções rotineiras realizadas pelos operadores estão sendo
devidamente cumpridas, e que os pequenos problemas estejam sendo
identificados e solucionados;
• maior participação da secretaria de TPM nas áreas, quanto a aplicação da
metodologia pelo time;
• verificar se as atividades básicas de manutenção autônoma (limpeza, reaperto e
lubrificação) estão sendo cumpridas pelos operadores;
• maior apoio da manutenção às áreas operacionais com relação a treinamento e
solução imediata das anomalias;
• reavaliar a forma de aplicação das técnicas de Pareto, o método dos Cinco Por
Quês, o A3 e outras ferramentas de análise para identificação das causas raízes;
• reativar os times de melhorias existentes e formar outros compostos por
engenheiros de manutenção, operadores, líderes de TPM e supervisores para
identificar as causas e estabelecer melhorias.
Portanto, a pesquisa não representa a totalidade da fábrica, pois, trata-se de um
estudo de caso feito em equipamentos de uma determinada área, pela qual, enfatizou-se o
pilar de manutenção autônoma. E para a obtenção de resultados mais precisos, necessita-se de
estudos mais abrangentes como: novas pesquisas amostrais para verificar a eficácia do TPM
em outros equipamentos e o motivo de não atingir os objetivos desejados.
58

REFERÊNCIAS

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em: http://www.apimecmg.com.br/artigos/349_Renato%20Beschizza%20.pdf> Acesso em:
25 de jan. 2007.

COSTA, Ana Claudia Athayde da. Educação Corporativa: um avanço na gestão integrada
do desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

CURY, Augusto. Nunca desista dos seus sonhos. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

IM&C INTERNACIONAL, JAPAN INSTITUTE OF PLANT MAINTENANCE. Tokyo,


Japão. Curso de Manutenção Planejada TPM – Total Productive Maintenance. São
Paulo, 2006.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5 ed. São Paulo: Atlas , 1999.

JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.

KMITA, Silvério Fonseca. Manutenção Produtiva Total (TPM): uma ferramenta para o
aumento do índice de eficiência global da empresa. XXIII Encontro Nac. de Produção – Ouro
Preto, MG<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0109_1758.pdf>
Acesso em 11 jan. 2007.

MOREIRA, Evandro Luis de Melo. Análise da implementação da Manutenção Produtiva


Total na área de estamparia em uma empresa do setor automobilístico. Disponível em:
<http://www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mba/2002/moreira_evandro_luis_de_mello.pdf>
Acesso em: 10 jan. 2007.

NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM: Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC
Internacional Educativos, 1989.

OLIVEIRA, D.P. R. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo:


Atlas, 1991a.

OHNO, Taichi. O sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto
Alegre: Bookman, 1997.

PALMEIRA, Jorge N.; TENÓRIO, Fernando G. Flexibilização organizacional: aplicação de


um modelo de produtividade total. Rio de Janeiro: FGV, Eletronorte, 2002.
59

RIBEIRO, Celso Ricardo. Processo de implementação da Manutenção Produtiva Total –


TPM. Disponível em: <http://www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mba/2003/gpt/ribeiro-
celso_ricardo.pdf > Acesso em: 06 jan. 2007.

SLACK, et.al.Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

SOUZA, José Carlos. A manutenção produtiva total na Indústria Extrativa Mineral: a


metodologia TPM como suporte de mudanças. 2001. 150f. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.
Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/7258.pdf> Acesso em: 21 fev. 2007

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. ed.


São Paulo: Atlas, 2007.

XENOS, Harilaus Georgius. Gerenciando a Manutenção Produtiva: o caminho para


eliminar falhas nos equipamentos e aumentar a produtividade. Belo Horizonte: Editora de
Desenvolvimento Gerencial, 1998.
60

APÊNDICES
61

APÊNDICE A – Questionário aplicado na área de redução de alumínio (Alumar)

1 Você conheceu TPM:


( ) Na Alumar? ( ) Antes de entrar na Alumar? Onde?______________________

2 Você participa ou já participou de algum time de melhoria?


( ) Sim ( ) Não Qual__________________________________________

1 2 3 4 5
DT - Discordo ND/NC - Nem Concordo CT - Concordo
D - Discordo C - Concordo
Totalmente Nem Discordo Totalmente

Escala de avaliação:

Favor escolher apenas uma resposta para cada pergunta.

ND
Situações para análise DT D NC C CT
3 Os times de melhorias de MA sempre eliminam ou reduzem as perdas no
processo produtivo.
4 Após os treinamentos de TPM, seu desempenho na empresa melhorou.

5 As conhecimentos de TPM adquiridos, são todos aplicadas nas atividades de


manutenção autônoma.
6 Após a implementação do TPM, o desempenho do equipamento melhorou.

7 Os treinamentos realizados dentro da metodologia TPM (etiquetagem, A3,


CAPDo, LPP, lubrificação, reaperto, inspeção e limpeza – on the job)
contribuem para o processo de identificação e eliminação das perdas.
8 O departamento de manutenção dá o suporte necessário para que você conheça
melhor seu equipamento e possa efetuar os reparos e melhorias com segurança.
9 A estratégia de remuneração por carreira de habilidade é adotada por várias
empresas visando maior competitividade no mercado. No caso da Alumar, isso
tem contribuído no processo de aprendizado das habilidades de MA.
10 O pilar de MA realmente contribui para a redução e eliminação das perdas
(quebras e falhas dos equipamentos, incidentes) e aumento da produtividade
(desempenho das pessoas e equipamentos) em sua área.
11 O seu encarregado participa junto com os operadores no processo de
gerenciamento e redução das perdas.
12 O seu supervisor participa junto com os operadores no processo de
62

gerenciamento e redução das perdas.


13 O conhecimento adquirido dentro da metodologia TPM, torna você mais
competitivo no mercado de trabalho.
14 As perdas levantadas na sua área, relacionadas com as atividades de MA são
do conhecimento de todos.
15 O plano de sugestão remunerado contribui para que as pessoas participem na
identificação e eliminação das perdas existentes no processo de MA.
16 O pilar de MA aumentou o meu senso de propriedade com relação ao meu
equipamento.
17 Após implantação do pilar de MA, o meu equipamento falhou / quebrou
menos.
18 As pessoas entendem que o processo de gerenciamento de perdas é de
fundamental importância para aumentar a produtividade do equipamento.
19 As pessoas são reconhecidas quando eliminam uma determinada perda.
63

APÊNDICE B – Fotos de Equipamentos

Foto 1: Operador efetuando a inspeção das lanternas superiores da retro- escavadeira (WL 59).

Foto 2: Empilhadeira antes da implantação do TPM

Foto 2.1: Empilhadeira depois da implantação doTPM


64

Foto 3: Socadora de pasta (brochot) antes da Foto 3.1: Socadora de pasta (brochot) depois da
implantação do TPM implantação do TPM

Figura 4: Retro-escavadeira (WL) antes da implantação Foto 4.1: Retro-escavadeira (WL) depois da implantação
do TPM do TPM