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São Luís
2007
2
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
Faculdade Atenas Maranhense
_________________________________________
Prof. Msc. Raimundo Péricles Matos Barros
Faculdade Atenas Maranhense
_________________________________________
Prof. Msc. Antonio de Souza Azevedo Neto
Faculdade Atenas Maranhense
3
Ivaldo Serejo
Oscar Rodrigues
Paula Sousa
4
AGRADECIMENTOS
Aos meus quatro irmãos que souberam cuidar de mim quando em criança, após
falecimento do nosso pai. E, especialmente, à minha mãe que foi uma educadora,
disciplinadora, lutadora, onde, dedicou grande parte de sua vida buscando o desenvolvimento
intelectual dos filhos. Um exemplo de líder.
Ao Sr. Elísio Bessa por ter acreditado no meu talento e me proporcionado
oportunidades de crescimento profissional.
Aos meus colegas Oscar e Paula pela solidez de uma amizade iniciada desde o 1º
período.
Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as
orientações dadas para esta monografia de conclusão do curso e por todo o tempo dedicado.
Ao Prof. Saulo e sua mãe Sra. Fátima, que ao longo desta monografia nos orientou
quanto à normalização e por todo o carinho e atenção dedicados.
Ao Prof. Walter Nunes pela parceria e apoio no projeto fama.com.você, criado por
nós alunos.
Ivaldo Serejo
Agradeço a Deus, por sempre ter-me dado forças para nunca desistir deste sonho.
Aos meus pais que sempre me incentivaram e me apoiaram nos momentos de fraqueza e
dificuldades.
Ao Sr. Marcelo Peixoto Anadon, por ter acreditado no meu potencial e através do
seu intermédio, ocupo lugar de destaque na empresa que trabalho.
Aos meus amigos Ivaldo Serejo e Paula Lopes, por serem exemplos de pessoas,
profissionais e pela amizade sólida que construímos.
Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as
orientações dadas para esta monografia de conclusão do curso e por todo o tempo despendido.
Ao Prof. Saulo e sua mãe Sra. Fátima, que ao longo desta monografia nos orientou
quanto à normalização e por todo o carinho e atenção despendidos.
Ao Prof. Walter Nunes, por ter nos apoiado no projeto fama.com.você, criado por
nós, alunos, e que nos deu oportunidade de praticar o que aprendemos na teoria.
Oscar Rodrigues
5
Paula Sousa
6
Gary Hamel.
7
RESUMO
ABSTRACT
Case study about Alumar Company in the Total Productivity Maintenance, methodology for
managing losses. The definition and implementation of a competitive strategy in the industry,
the manufacturing can be considered one of the most important areas, leaving him well, the
role of establishing a culture of continuous improvement that can serve as a guiding element
to the entire organization. Accordingly, the Total Productivity Maintenance, usually called
TPM, has given a great contribution. In this context, objective to analyze the importance of
TPM methodology, through the pillar of maintaining autonomous, with regard to the process
of management and reduction of losses in the production process of the company Alumar.
This is an exploratory study and descriptive, with bibliographic and field research. As a result,
it is that the TPM, contributes to the process of reducing losses in the area of aluminum
reduction of that company, through the study and it is suggested some actions for
improvement of the results evaluated, highlighting key points is to be considered.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE SIGLAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 13
1.1 Descrição do problema...................................................................................... 14
1.2 Objetivo do trabalho.......................................................................................... 14
1.3 Relevância .......................................................................................................... 14
1.4 Estrutura do trabalho........................................................................................ 15
2 MANUTENÇÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM).......................... 16
2.1 Histórico.............................................................................................................. 16
2.2 Conceito............................................................................................................... 17
2.3 Metodologia do TPM......................................................................................... 18
2.3.1 Objetivos do TPM................................................................................................ 18
2.3.2 Ferramentas do TPM............................................................................................ 19
2.3.3 Gestão de perdas.................................................................................................. 20
2.3.4.1 Conceitos de quebra/falha................................................................................... 20
2.4 Pilares do TPM................................................................................................... 22
2.5 Manutenção autônoma..................................................................................... 23
2.5.1 Objetivos da manutenção autônoma.................................................................... 23
2.5.2 As sete etapas para implantação da manutenção autônoma................................. 24
3 METODOLOGIA DO TRABALHO............................................................... 29
3.1 Classificação........................................................................................................ 29
3.2 Universo e amostra............................................................................................. 29
3.3 Resultados e Discussões..................................................................................... 30
4 ESTUDO DE CASO........................................................................................... 31
4.1 Alumar: aspectos históricos.............................................................................. 31
4.2 Implantação da manutenção autônoma........................................................... 31
4.3 Análise de dados................................................................................................. 32
4.3.1 Resultados tangíveis............................................................................................. 33
4.4.2 Resultados intangíveis.......................................................................................... 33
5 CONCLUSÃO.................................................................................................... 56
REFERÊNCIAS................................................................................................... 58
APÊNDICES........................................................................................................ 60
13
1 INTRODUÇÃO
1.3 Relevância
Pode-se considerar o TPM como um tema relevante para o estudo, devido a sua
capacidade de criar um ambiente de melhoria contínua, e permitir as empresas elevarem sua
manufatura a uma classe mundial de competitividade (JIPM apud SOUZA, 2007).
Por isso, o Consórcio de Alumínio do Maranhão (Alumar), recebeu em dezembro
de 2006 o título de melhor unidade do grupo Alcoa no mundo que utiliza a metodologia TPM,
como método de gerenciamento e redução de perdas, por meio do pilar de manutenção
autônoma. Tal reconhecimento despertou em nós, o interesse de entender, como uma
metodologia nascida numa indústria automobilística do Japão, pudesse ser aplicada na área de
produção de uma indústria de alumínio, aqui no Maranhão. Por todas as razões expostas é que
entende-se relevante abordar o tema, do trabalho de conclusão de curso, para poder oferecer à
15
empresa estudada, uma análise crítica com base acadêmica dos resultados obtidos, com a
implantação do TPM, além de sugerir ações de melhorias.
O trabalho é composto por cinco capítulos, que mostram uma seqüência lógica
dos assuntos relacionados ao tema, com o intuito de proporcionar maior entendimento do que
é exposto.
No capítulo 1 contempla-se a introdução e a descrição do problema, o objetivo do
trabalho, a relevância do estudo do tema, bem como a estrutura do trabalho.
No capítulo 2 aborda-se a fundamentação teórica, o histórico, conceito, a
metodologia do TPM, objetivos, algumas ferramentas utilizadas no desenvolvimento da
metodologia, a gestão de perdas, onde são mostradas as diferenças entre quebra/falha e seus
conceitos. E ainda, os pilares que sustentam o TPM, a manutenção autônoma, que é objeto de
estudo.
No capítulo 3 enfoca-se a metodologia de elaboração do presente trabalho, como o
universo e amostra.
No capítulo 4 apresenta-se estudo de caso da Alumar, a implantação do TPM e da
manutenção autônoma na referida indústria, assim como, apresenta-se resultados e discussões
dos objetivos da pesquisa.
Finalmente, no capítulo 5 faz-se a conclusão do trabalho. Mostra-se os objetivos
que foram alcançados e também o problema da pesquisa.
16
2.1 Histórico
O TPM nasceu nos Estados Unidos por volta de 1951 como técnicas de
manutenção preventiva. Já no Japão, surgiu por volta de 1971, através do aperfeiçoamento
dessas técnicas, com enfoque em manutenção do sistema de produção, prevenção da
manutenção e engenharia de confiabilidade, visando à falha zero e quebra zero dos
equipamentos, paralelamente com o defeito zero nos produtos, e perda zero no processo. “A
chegada do TPM no Brasil, aconteceu em 1986 e foi apresentado pelo prof. Nakajima”
(IM&C INTERNACIONAL, 2006, p. 3).
Além da sua definição global, alguns autores definem o TPM de forma separada,
ou seja, conceituando as letras que compõem a sigla.
17
2.2 Conceito
[...] É o mesmo que comparar um homem sadio com um outro doente. O primeiro
trabalha com disposição, empenho e vigor, enquanto que no segundo se percebe a
sobrecarga e a dificuldade, associados a uma tensão da incerteza do futuro.
Infelizmente não existem remédios miraculosos ou mágicos capazes de recuperar as
máquinas e equipamentos que sofreram desgastes ou quebras. Gasta-se tempo e
dinheiro para sanar estes problemas e recuperar as máquinas e equipamentos.
(NAKAJIMA, 1989, p.6)
devem trazer resultados. Para isso, precisam empreender, criar, desenvolver novos resultados,
novos produtos e novas possibilidades de mercado”.
Enfim, trabalhando sistematicamente estes M’s, ainda pode-se atingir um 5º M
Money (dinheiro): maior out put (produto) com menor in put (capital).
Como descrito por Palmeira e Tenório (2002, p. 92), “a garantia de “drásticos
resultados” é oriunda da aplicação do princípio básico do TPM, que é a eliminação total das
perdas por toda a empresa”.
As ações de prevenção, motivadas pela reeducação das pessoas e trabalhos de
equipe permitem a aplicação da metodologia com baixos investimentos e alta capacidade de
retorno. Segundo Oliveira (1991, p. 173), “as estratégias funcionais de recursos humanos são
de grande importância pela sua abrangência na empresa, o principal aspecto considerado na
elaboração das estratégias é a capacitação dos colaboradores, o desenvolvimento técnico e de
habilidade gerenciais necessários”.
Em sua essência, o TPM requer um investimento na formação e no
desenvolvimento das habilidades das pessoas que dele participam utilizando para isso,
importantes ferramentas.
Dado que as falhas ocorrem, os gerentes de produção primeiro devem contar com
mecanismos para assegurar que percebem rapidamente que uma falha ocorreu e, segundo, ter
procedimentos disponíveis que analisam a falha para descobrir sua causa mais fundamental,
além de conhecer os seus conceitos.
“A falha de um equipamento é a situação na qual este se torna incapaz, total ou
parcialmente, de desempenhar uma ou mais funções para a qual foi projetado e construído”
21
QUEBRAS Esporádicas
Folgas Vazamentos
Ruídos Temperaturas
Vibrações
Sujeiras Atritos
Latentes ou
crônicas
Detrimentos Desgastes
Este pilar é uma das etapas mais visíveis do TPM, dado que o impacto visual e as
mudanças no ambiente de trabalho são percebidos com o aumento do comprometimento dos
operadores e manutentores.
Na visão de Palmeira e Tenório (2002, p.125), os principais objetivos da
manutenção autônoma são:
• Motivar as equipes de operação e manutenção para, de forma compartilhada,
atingirem a meta comum de restaurar e manter as condições básicas dos
equipamentos, parando o processo de deteriorização desses;
• Ajudar os operadores a aprender mais funções dos equipamentos, os problemas
comuns que podem ocorrer nos equipamentos e como evitar esses problemas;
• Preparar os operadores para que sejam parceiros ativos do pessoal de
engenharia e manutenção na busca da melhoria do rendimento global e do
aumento de confiabilidade da planta dos equipamentos.
24
A implantação deste pilar se dá por meio de sete etapas, precedidos de uma etapa
preparatória, denominada etapa zero, na qual serão divulgadas as estratégias de
implementação do TPM.
Nesta etapa, o foco é aproveitar o ato de limpeza das máquinas para a inspeção e
identificação de partes soltas, desgastes, desalinhamentos, fontes de contaminação, danos
gerais, riscos de incidentes e local de difícil acesso.
Para a IM&C Internacional, (2006, p. 4), “limpeza é ter um contato manual nos
quatro cantos do equipamento, visualizar e detectar as falhas ínfimas (pequenas falhas), a
vibração, as anormalidades na temperatura, no ruído, e etc.”.
O uso dos cinco sentidos humanos como meios rápidos de inspeção, conforme
mostra Quadro 1, é bastante difundido a partir desta etapa.
25
Observa-se que, apesar do mesmo conteúdo, cada uma das etiquetas tem um
propósito distinto.
26
O lado crítico desta etapa é que as normas elaboradas por cada círculo (operação/
manutenção) baseando-se nos itens estudados com a conclusão da 4ª etapa, podem
ser insatisfatórias do ponto de vista do departamento de manutenção. Por isso, torna-
se necessário comparar as normas e verificar os pontos que foram omitidos ou que
foram repetidos, fazendo as devidas correções e deixar clara a divisão de função
para cada um.
Nas etapas anteriores foram executadas com ênfase na manutenção das condições
básicas e nas inspeções diárias, basicamente, em equipamentos. Nesta, se destina a assegurar
tanto a manutenção, quanto o controle destas atividades, bem como ampliar os trabalhos nas
áreas ao redor do equipamento e, principalmente, medidas com Kaizen (melhoria contínua).
A partir desse ponto as pessoas estão aptas para efetuarem melhorias contínuas no
processo, para garantir o controle autônomo.
Esta etapa visa formar pessoas para que possam agir como um trem com energia
própria ao invés de como locomotivas movidas à eletricidade, e capazes de alcançar
as metas estabelecidas tanto pelas diretrizes quanto pelos desafios da empresa.
(IM&C INTERNACIONAL, 2006, p.52).
3 METODOLOGIA DO TRABALHO
3.1 Classificação
4 ESTUDO DE CASO
Tal busca por excelência, não poderia deixar em segundo plano as atividades de
manutenção industrial, consideradas como de vital importância para a obtenção de uma
excelente performance produtiva, que posiciona a Alumar como uma das empresas mais
produtivas da indústria do alumínio.
• mudança: hábitos novos nas pessoas, alterando suas atitudes de retro-ativas para
pró-ativas;
• autoconfiança em desenvolver atividades que buscam quebra zero, defeito zero
e acidente zero;
• satisfação no trabalho em equipe – consenso de idéias e situações;
• orgulho em receber visitantes que podem se tornar futuros clientes;
• fácil comunicação para expor suas idéias ou dificuldades relativas às atividades;
• familiarização com o método de identificação do problema (fenômeno) e suas
causas.
4.3.1Resultados tangíveis
100
100
98,6 98,5
97,2 97,3
96,17
(%)
95 95
90
Antes Depois Antes Depois Antes Depois
Brochot WL 59 Empilhadeira
DO Obj
712
700
521
Hs
Brochot WL 59 Empilhadeira
MTBF Obj
Gráfico 2: Resultado do tempo médio entre falhas (MTBF) dos equipamentos (Brochot / WL 59 /
Empilhadeiras), comparando o antes e o depois do TPM.
21,6
20
16
14,5
Hs
12
10
8 8
1,5 1,3
1,5
0
Antes Depois Antes Depois Antes Depois
Brochot WL 59 Empilhadeira
MTTR Obj
Gráfico 3:Tempo médio para reparo (MTTR) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras),
comparando o antes e o depois da implementação do TPM.
Na Alumar
Antes da alumar
100%
25%
Sim
Não
75%
Discordo totalmente
17%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
83%
Concordo totalmente
Discordo totalmente
46% 4% Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Discordo totalmente
46% 4% Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
50 % Concordo totalmente
Discordo totalmente
46%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Discordo totalmente
42%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
58%
Concordo totalmente
Gráfico 10: Contribuição dos treinamentos específicos de TPM (lubrificação, reaperto, limpeza), para a redução e
eliminação das perdas.
De acordo com o Gráfico 10, 58% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os treinamentos realizados dentro da metodologia TPM, contribuem para o
processo de identificação e eliminação das perdas. Enquanto que 42% concordam totalmente.
Constatou-se que, os operadores em sua totalidade entendem que os treinamentos
básicos sobre o TPM, potencializam o melhor desempenho dos equipamentos. Ainda
percebeu-se que as perdas podem ser combatidas não somente pela inspeção rotineira, mas
também por meio de atividades executadas pelos próprios operadores, propiciando melhorias
na produtividade.
44
Discordo totalmente
42% 17%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
De acordo com o Gráfico 11, 41% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o departamento de manutenção dá o suporte necessário para que você conheça
melhor seu equipamento e possa efetuar os reparos e melhorias com segurança. Já 42% das
pessoas responderam que concordam totalmente, enquanto que 17% responderam que nem
concordam nem discordam.
Realmente, pode-se observar que mesmo o índice de apoio sendo alto, ainda pode
ser melhorado. Sabendo-se que o desenvolvimento das atividades de manutenção autônoma
depende diretamente do departamento de manutenção, já que este é responsável pelo processo
de treinamento dos operadores para que os mesmos possam identificar e solucionar pequenas
anomalias. O resultado mostra uma carência no apoio, o que poderá ser um dos fatores que
está impedindo o alcance de alguns resultados dos indicadores de manutenção (Gráficos 1, 2 e
3).
45
Discordo totalmente
4% 0% 8%
25%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
63%
Concordo totalmente
Gráfico 12: Contribuição do sistema de remuneração por carreira por habilidade para o aprendizado das
habilidades de manutenção autônoma.
De acordo com o Gráfico 12, 63% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que a estratégia de remuneração por carreira de habilidade adotada pela Alumar,
tem contribuído no processo de aprendizado das habilidades de manutenção autônoma. O
índice de pessoas que concordam totalmente foi de 4%, já 25% nem discordam nem
concordam, enquanto que 8% discordam.
Analisando estes indicadores, observa-se que esta estratégia pode contribuir para
incentivar as pessoas a aprender as habilidades de manutenção autônomas, mas que existe
fatores desconhecidos que impedem a totalidade desta contribuição.
“Cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras,
que por meio de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do empregado”
(BESCHIZZA, 2005).
Torna-se importante citar que, o TPM aconteceu primeiramente que o plano de
carreira por habilidade, já capacitando as pessoas para que estas desenvolvessem a sua
autonomia.
46
Discordo totalmente
13%
25%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
62%
Concordo totalmente
Gráfico 13: Contribuição do pilar de manutenção autônoma para a redução e eliminação de perdas.
De acordo com o Gráfico 13, 62% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o pilar de manutenção autônoma realmente contribui para a redução e
eliminação das perdas e aumento da produtividade em sua área. Já 25% discordam, enquanto
que 13% nem concordam nem discordam.
Em síntese, observa-se que o índice de pessoas que não concordam é bastante
relevante, já que reduzir e eliminar perdas são os principais objetivos do pilar de manutenção
autônoma. Esses números estão coerentes com o Gráfico 5, já que nem todos os operadores
participaram de times de melhorias. Se as pessoas forem estimuladas a participarem
diretamente da metodologia, através dos times, por exemplo, poderão desenvolver melhorias e
reduzir as perdas crônicas existentes nos equipamentos. No entanto, não se descarta uma
maior discussão no sentido de identificar fatores que ainda provocam dúvidas numa minoria.
Cabe aos líderes refletir sobre a forma de aplicação da metodologia, estimulando as pessoas a
perceberem a sua importância, bem como manifestar suas opiniões contrárias ao método.
47
Discordo totalmente
42%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
58%
Concordo totalmente
Gráfico 14: Participação dos encarregados no gerenciamento das perdas com os operadores.
De acordo com o Gráfico 14, 58% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os encarregados participam junto com os operadores no processo de
gerenciamento e redução das perdas. Enquanto 42% concordam totalmente.
Em outras palavras, os encarregados das áreas pesquisadas participam
efetivamente no processo de gerenciamento e redução das perdas. Constata-se então, uma
relação com a definição da metodologia que se refere ao total envolvimento do líder. As
perdas numa organização não podem se toleradas, daí a importância do conhecimento de
técnicas que propiciam a identificação, bem como de uma eficiente estratégia de combates a
elas.
Nenhuma técnica teria sucesso se não houvesse a participação de todo escalão
organizacional. O resultado do gráfico 14 mostra que na empresa pesquisada, a participação
da liderança é percebida pelos operadores, o que propicia um maior controle das perdas e,
consequentemente, o combate a elas.
48
Discordo totalmente
4% 8%
42% 13%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
33%
Concordo totalmente
Gráfico 15: Participação dos supervisores no gerenciamento das perdas com os operadores.
De acordo com o Gráfico 15, 33% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os supervisores participam junto com os operadores no processo de
gerenciamento e redução das perdas. Enquanto que 42% concordam totalmente, 13% nem
concordam nem discordam, 8% discordam e 4% discordam totalmente.
Diante do exposto, percebe-se que mesmo com um índice de participação
relativamente bom, os supervisores não têm participado de forma efetiva. Essa pequena
ausência poderá influenciar negativamente no estímulo das pessoas, já que a metodologia
prevê a participação e comprometimento de todos (T).
Por outro lado, vale a pena um maior estudo para que seja identificada a real
efetividade da participação da supervisão. Já que o gráfico 14 mostra que os operadores
percebem a presença dos líderes com mais ênfase, o que tornaria desnecessário a mesma
efetividade para os supervisores, ou seja, a freqüência de participação destes é menor que a
dos encarregados.
49
Discordo totalmente
4%
21%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
De acordo com o Gráfico 16, 75% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os conhecimentos adquiridos dentro da metodologia TPM, os tornam mais
competitivos no mercado de trabalho. Enquanto 25% concordam totalmente e 4% discordam.
Realmente, pode-se observar que as pessoas sentem-se competitivas com os
conhecimentos de TPM adquiridos. Este resultado está coerente com o Gráfico 7, já que os
operadores perceberam melhoria no seu desempenho, o que proporciona melhores resultados
para a empresa.
50
Discordo totalmente
4% 17%
25%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
54%
Concordo totalmente
De acordo com o Gráfico 17, 54% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que as perdas levantadas na sua área, relacionadas com as atividades de
manutenção autônoma são do conhecimento de todos. Enquanto 25% concordam totalmente,
17% nem concordam nem discordam e 4% discordam.
Na verdade, constata-se que a maioria das pessoas tem conhecimento das perdas,
mas por outro lado, ainda existem pessoas que as desconhecem. Existe uma relação entre este
resultado e o do Gráfico 5, o qual mostra que nem todos os operadores participaram de times
de melhorias. No entanto, entende-se que o processo de divulgação das perdas precisa ser
melhorado, de forma que todos (T) deverão conhecê-las.
51
Discordo totalmente
4%
25% 13%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
58%
Concordo totalmente
De acordo com o Gráfico 18, 58% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o plano de sugestão remunerado contribui para que as pessoas participem na
identificação e eliminação das perdas existentes no processo de manutenção autônoma.
Enquanto que 25% concordam totalmente, 13% nem concordam e nem discordam e 4%
discordam.
Em outras palavras, entende-se que a maioria das pessoas acredita que o plano de
sugestão os incentiva no processo de identificação e eliminação de perdas. Essa estratégia
adotada pela empresa, é um dos fatores que contribui fortemente para a redução de perdas no
processo produtivo.
No entanto, não se pode confundir o incentivo feito através do plano de sugestão,
com o processo de manutenção autônoma, visto que as pessoas são capacitadas para uma
mudança de mentalidade, despertando em si um sentimento de propriedade, ou seja, eliminar
as perdas contidas no processo é algo que não está relacionado com incentivos financeiros e
sim com uma necessidade operacional e estratégica para que a organização se fortaleça
perante os concorrentes.
52
Discordo totalmente
29% 4%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
67%
Concordo totalmente
De acordo com o Gráfico 19, 67% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o pilar de manutenção autônoma aumentou o senso de propriedade dos
operadores com relação aos equipamentos. Enquanto que 29% concordam totalmente, 4%
nem concordam nem discordam.
De fato, pode-se observar que as pessoas cuidam melhor dos equipamentos após a
implementação do pilar de manutenção autônoma. Constata-se então, o alcance de um dos
objetivos da manutenção autônoma, aumento do senso de propriedade das pessoas. O zelo
pelos equipamentos é demonstrado pelos os resultados dos gráficos 1, 2 e 3, os quais mostram
melhores índices dos indicadores de manutenção nos equipamentos pesquisados.
53
Discordo totalmente
4%
8%
38%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
50%
Concordo totalmente
De acordo com o gráfico 20, 50% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que após a implementação do pilar de manutenção autônoma, os equipamentos
falharam ou quebraram menos. Enquanto que 38% concordam totalmente, 8% nem
concordam nem discordam e 4% discordam.
Diante do exposto, observa-se que o pilar de manutenção autônoma contribuiu
para que os equipamentos melhorassem sua performance. O Resultado do Gráfico 2, em que
mostra uma redução nas falhas dos equipamentos após o TPM, é confirmado pela percepção
dos operadores no Gráfico 20. Dados que confirmam a contribuição da manutenção autônoma
para o processo de redução de perdas.
54
Discordo totalmente
13%
21%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Gráfico 21: Gerenciamento das perdas para o aumento da produtividade dos equipamentos
De acordo com o Gráfico 21, 66% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o processo de gerenciamento de perdas é de fundamental importância para
aumentar a produtividade do equipamento. Enquanto que 21% concordam totalmente e 13%
nem concordam nem discordam.
Nota-se que as pessoas acreditam que gerenciar e controlar as perdas poderá
contribuir para melhorar a produtividade dos equipamentos. Nesse aspecto, percebe-se que
além da empresa gerenciar suas perdas, as pessoas entendem que esse gerenciamento é
imprescindível, o que contribui na busca por melhorias no processo.
55
Discordo totalmente
21% 4% 13%
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
62%
Concordo totalmente
De acordo com o Gráfico 22, 62% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que as pessoas são reconhecidas quando conseguem eliminar uma determinada
perda. Enquanto que 21% concordam totalmente, 13% nem concordam nem discordam e 4%
disseram que discordam totalmente.
Em resumo, percebe-se que apesar da maioria das pessoas acreditarem que existe
um reconhecimento quando uma perda é eliminada, ainda há um percentual de discordância.
Resultado coerente com o Gráfico 18, que mostra a influência do plano de sugestão no
sistema de redução de perdas. Seria interessante identificar os fatores que contribuem para
que o processo de reconhecimento não esteja atendendo as expectativas de um determinado
percentual de pessoas.
Apresentou-se neste capítulo, o histórico da Alumar, o desenvolvimento do TPM
na empresa, alguns resultados obtidos com sua implantação e os indicadores que mostram a
performance dos equipamentos, diagnosticando o gerenciamento e a redução das perdas, bem
como avaliação comparativa do antes e depois da implantação.
A metodologia do TPM na Alumar deu-se com o objetivo de desenvolver uma
mudança de mentalidade e melhoria das habilidades de seus operadores, além de obter maior
eficiência operacional dos seus equipamentos. Sendo que, primeiramente capacitam-se as
pessoas, para que estas cuidem melhor dos equipamentos, melhorando ambas as
performances.
56
5 CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
COSTA, Ana Claudia Athayde da. Educação Corporativa: um avanço na gestão integrada
do desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
CURY, Augusto. Nunca desista dos seus sonhos. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5 ed. São Paulo: Atlas , 1999.
KMITA, Silvério Fonseca. Manutenção Produtiva Total (TPM): uma ferramenta para o
aumento do índice de eficiência global da empresa. XXIII Encontro Nac. de Produção – Ouro
Preto, MG<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0109_1758.pdf>
Acesso em 11 jan. 2007.
NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM: Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC
Internacional Educativos, 1989.
OHNO, Taichi. O sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto
Alegre: Bookman, 1997.
APÊNDICES
61
1 2 3 4 5
DT - Discordo ND/NC - Nem Concordo CT - Concordo
D - Discordo C - Concordo
Totalmente Nem Discordo Totalmente
Escala de avaliação:
ND
Situações para análise DT D NC C CT
3 Os times de melhorias de MA sempre eliminam ou reduzem as perdas no
processo produtivo.
4 Após os treinamentos de TPM, seu desempenho na empresa melhorou.
Foto 1: Operador efetuando a inspeção das lanternas superiores da retro- escavadeira (WL 59).
Foto 3: Socadora de pasta (brochot) antes da Foto 3.1: Socadora de pasta (brochot) depois da
implantação do TPM implantação do TPM
Figura 4: Retro-escavadeira (WL) antes da implantação Foto 4.1: Retro-escavadeira (WL) depois da implantação
do TPM do TPM