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Previsão de Demanda
e Planejamento de Vendas
e Operações
Créditos
Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância
Diretor Regional Kamila Harumi Sakurai Simões

Luiz Francisco de Assis Salgado Karen Helena Bueno Lanfranchi
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e de Desenvolvimento Luciana Marcheze Miguel
Luiz Carlos Dourado Mariana Valeria Gulin Melcon
Mayra Bezerra de Sousa Volpato
Reitor Mônica Maria Penalber de Menezes
Sidney Zaganin Latorre Mônica Rodrigues dos Santos
Nathalia Barros de Souza Santos
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Coordenador de Operação
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Educação a Distância
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Professor Autor Karina de Morais Vaz Bonna
Fátima Guarda Sardeiro Lucas Monachesi Rodrigues
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Revisor Técnico Marcio Rodrigo dos Reis
Fátima Guarda Sardeiro Renan Ferreira Alves
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Técnico de Desenvolvimento Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti
Regina de Freitas Jardim Ferraz Thamires Lopes de Castro
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Equipe de Design Educacional Cristiane Marinho de Souza
Adriana Mitiko do Nascimento Takeuti Eliane Katsumi Gushiken
Alexsandra Cristiane Santos da Silva Elina Naomi Sakurabu
Angélica Lúcia Kanô Emília Correa Abreu
Cristina Yurie Takahashi Fernando Eduardo Castro da Silva
Diogo Maxwell Santos Felizardo Michel Iuiti Navarro Moreno
Elisangela Almeida de Souza Renan Carlos Nunes De Souza
Flaviana Neri Rodrigo Benites Gonçalves da Silva
Francisco Shoiti Tanaka Wagner Ferri
João Francisco Correia de Souza
Juliana Quitério Lopez Salvaia
Previsão de Demanda e Planejamento de
Vendas e Operações
Aula 01
A concorrência
Objetivos Específicos
• Entender como as variáveis de mercado e suas constantes mudanças alteram
o planejamento de demanda de uma organização.
Temas
Introdução
1 Empresas: mudando o foco da administração
2 Novas tecnologias de comunicação e informação
3 Concorrência nos mercados fornecedores
4 Reorganização interna
5 Planejamento
Considerações finais
Referências
Professora
Fátima Guarda Sardeiro
Previsão de Demanda e Planejamento de Vendas e Operações
Introdução
Iniciaremos nossa disciplina de previsão de demanda e planejamento de vendas e
operações com um breve histórico de como era o cenário, há uns 50 anos, e como está nosso
contexto atual. Falaremos das razões que levaram e levam a mudanças constantes, tornando
os ambientes instáveis, acirrando com isso a competição entre as empresas.
Diante desse pequeno panorama, poderemos compreender os desafios que cercam as

empresas, exigindo estratégias competitivas e administração eficaz e eficiente para manterem-
se dinâmicas e atuantes no mercado. Em resumo, temos pelo menos duas variáveis que devem
ser controladas: os custos para produzir e prestar serviços e o nível de serviço ao cliente.
O problema é que essas duas variáveis atuam de forma contrária, ou seja, manter um
nível elevado de serviços ao cliente com alta disponibilidade, diversidade e flexibilidade,
incorre em altos custos com equipamentos, estoques, mão de obra, instalações, entre outros.
Por esse motivo devem ser administrados. Por outro lado a empresa precisa, sim, manter um
serviço de qualidade ao cliente que é a razão de ser da organização. O desafio é como manter
esse nível de serviços adequado e ao mesmo tempo buscar menores custos.
Veremos ao longo da disciplina que existem técnicas e métodos de previsão de demanda

que podem ser utilizados na busca de um planejamento adequado a cada situação. Além
dessas técnicas e métodos, há a necessidade de um trabalho conjunto dentro de uma cadeia
de suprimento, que é um conjunto de empresas que atuam desde a extração ou plantio da
matéria-prima, nas várias fases de industrialização e comercialização, até a disponibilização
ao cliente final. Vamos iniciar entendendo como chegamos ao cenário atual, por algumas
mudanças administrativas, comerciais e econômicas.
1 Empresas: mudando o foco da administração

Há algumas décadas competíamos num ambiente menos instável. A preocupação era
apenas fazer um produto correto. O foco estava nas empresas, ora na produção, ora na
administração da empresa. Não havia uma preocupação com o mundo externo, o suficiente
está na fabricação correta dos produtos e na administração correta das pessoas. Essa visão
teve que ser reavaliada devido às mudanças mundiais do momento.
Após duas grandes guerras (a primeira e a segunda guerra mundial), era necessário
reconstruir os países, recuperando o que havia sido destruído e atender as necessidades das
pessoas com produtos e serviços. Para isso foram implementadas, de comum acordo entre as
nações, várias medidas econômicas, financeiras e comerciais. Dentre as medidas comerciais
estava a criação de um organismo internacional que estimulasse o comércio entre as nações,
porque se acreditava que países que mantêm um comércio estariam menos propensos a
declarar guerra. E esse era o grande temor mundial: uma nova guerra.
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 3

O organismo não chegou a vingar, mas foi assinado um acordo que tentou fomentar o comércio
entre os países. Não era o ideal, mas já era um começo. E esse acordo perdurou em torno de 50
anos, até a criação em 1991 de uma instituição com poderes suficientes para fomentar, e também
regulamentar o comércio mundial, a Organização Mundial do Comércio (OMC).
Diante de todos esses esforços para expandir o comércio, as empresas precisavam rever
seus métodos de administração, passando de uma visão extremamente interna, para um
olhar no ambiente. Saber o que acontecia fora dos muros da empresa era essencial para
que se tivesse certeza de que o produto ou o serviço prestado estava de acordo com o que
o cliente queria. Isso porque estavam acontecendo mudanças no ambiente onde a empresa
estava inserida, que não podiam ser menosprezadas.
Desse modo, em conjunto com a observação das mudanças no ambiente, começavam

as mudanças internas da empresa, buscando uma readequação, enxugamento interno de
funções, um realinhamento, utilizando métodos e tecnologias novas de produção, para se
manterem competitivas, ou seja, atender as expectativas dos clientes e serem eficientes
e flexíveis a mudanças. Além do fomento ao comércio, havia outros fatores que estavam
tornando o ambiente mais dinâmico: telefone e internet.
2 Novas tecnologias de comunicação e informação

A criação do telefone e posteriormente da internet possibilitou que as empresas e as
pessoas pudessem comprar produtos e ter acesso a serviços em qualquer lugar do mundo.
Desse modo, a concorrência das empresas ocorre não só local, mas também globalmente.
Isso torna o ambiente bem mais complexo e competitivo, uma vez que pode acontecer de ter
empresas mais preparadas, melhor estruturadas e já atuando há mais tempo no segmento.
Desse modo, para conseguir sobreviver, as empresas precisam se destacar. Com essa
pressão para serem as melhores, vale a criação de novos produtos, novos serviços, aumento
dos pontos de vendas, para atender as exigências do mercado consumidor que pode estar
em qualquer lugar do planeta.
Para fomentar ainda mais essa possibilidade de compra, também tivemos um crescimento
das formas com que o comprador pode pagar pela compra. As empresas prestadoras de serviço,
em conjunto com a criação das novas tecnologias, também aperfeiçoaram seus métodos a fim
de proporcionar que a circulação do fluxo financeiro se dê de uma forma eficiente.
Podendo comprar com um telefonema ou com um apertar de teclas do computador e

as empresas tendo a garantia de receber pela venda efetuada, o comércio se tornou muito
mais intenso e abrangente, fazendo com que a conquista e a preservação do cliente, com
um serviço de qualidade, exija das empresas constantes lançamentos, disponibilidade de
entregas imediatas, manutenção de pontos de venda para atendimento ao cliente, serviços
de pós-venda e de entrega eficientes, aumento da capacidade produtiva, podendo resultar
num aumento de custos. Além dos custos logísticos de vendas, há também os custos logísticos
do fornecimento e fabricação.
3 Concorrência nos mercados fornecedores

Além de expandirem suas fronteiras nos processos de vendas para se tornarem
competitivas, as empresas também vão em busca de custos menores com seus recursos
produtivos. Para isso transferem sua produção onde há mão de obra mais barata, insumos
em abundância e com menores custos.
Essa postura, na maioria dos casos, gera necessidades maiores para a empresa, porém aumenta
sua capacidade produtiva, sem que eleve seus custos de produção. Essa postura traz flexibilidade
à empresa, sem comprometer seu caixa. Essa postura levou muitas empresas a transferirem suas
unidades produtivas ou de serviços para outros locais. Sendo assim, a concorrência não se dá
somente no âmbito comercial, ela também acontece no âmbito produtivo.
Um exemplo disso são os bancos norte-americanos que transferiram seu

departamento de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) para países como
a Índia, por exemplo. Nesse país há abundância de mão de obra que domina
o idioma inglês, os salários são mais baratos, podendo minimizar os custos de
produção dos bancos e ainda continuar mantendo serviço de atendimento aos
clientes. As tecnologias favoreceram esse procedimento.
Outro exemplo que podemos citar é a empresa Nike e a Apple, que apenas
administra a marca e o departamento de inovação, deixando seu processo produtivo
para países onde as leis trabalhistas não são tão rigorosas e onde o salário do
trabalhador é bem menor comparado com o trabalhador norte-americano.
Para tudo isso ser possível, a empresa precisa readequar-se internamente para não
perder o foco de seus processos.
4 Reorganização interna
A adequação interna também se faz necessária, para que a empresa não perca de vista
seu principal fator: o cliente. E, para que consiga ter flexibilidade o suficiente para responder
de modo rápido às mudanças ocasionadas pelo ambiente externo, deve reagir de forma rápida.
Ocorre que a globalização, bem como as mudanças tecnológicas que acontecem no

ambiente externo, onde estão localizadas todas as empresas, impactam também no ambiente

interno da empresa. Isso gera uma necessidade de monitorar essas mudanças, analisar e
manter uma postura proativa, antecipando-se aos acontecimentos. Se não houver tais medidas,
a empresa corre o risco de ser eliminada pelo concorrente e ter sua marca esquecida.
Para exemplificar, podemos citar um dos inúmeros exemplos que é a empresa Remington,
fabricante de máquinas de escrever manual. Um equipamento dessa marca estava nos mais
diversos segmentos como bancos, escritórios, indústrias, lojas, entre outros, e, com o advento
das máquinas elétricas e eletrônicas, foi desaparecendo, tendo sua derrocada final com a
criação dos computadores de mesa.
Num passado mais recente, temos como exemplo a rede de locadoras Blockbuster
de fitas de vídeo e de DVD. Por muito tempo as pessoas que queriam assistir a um filme
ou um documentário recorriam às locadoras para emprestar uma fita. A entrada das TVs a
cabo e mais recentemente a possibilidade de compartilhar filmes com o Youtube e o Netflix,
proporcionado pela banda larga, fez com que a rede de locadoras falisse completamente nos
Estados Unidos.
Para tentar evitar tais acontecimentos é necessário estar à frente dos fatos. Informação
antecipada pode garantir que a empresa não seja tomada de surpresa e mantenha sua marca firme
e forte no mercado. Além disso, a empresa precisa estar adequada operacionalmente falando.
A logística pode contribuir muito nesse novo cenário. Ocorre que a eficiência operacional
não é obtida somente com a geração de custos. Além do investimento em equipamentos,
estruturas, pessoas, veículos, estoques e instalações, e outros ativos, é necessário buscar
formas de utilizar corretamente esses recursos, avaliando sua real necessidade, buscando
alternativas que, se utilizadas com o respectivo recurso, traga o melhor custo-benefício, com
simulações, análises, estudos de viabilidade, entre outros.
A leitura de quatro casos vai exemplificar como as empresas conseguiram

reverter um quadro de situação financeira ruim, além da perda de clientes para
a concorrência, para uma situação melhor, com algumas mudanças de postura,
na sua cadeia de suprimentos. São atitudes diferentes e muito interessantes,
que, embora tenham acontecido há uns quinze anos, ainda são recentes e
podem ser aplicadas nas empresas.
O material para essa leitura está disponível no ambiente virtual.

5 Planejamento
As adversidades trazidas pelas novas tecnologias são uma constante atualmente.
Não é possível mais as empresas descuidarem de observar o futuro dos acontecimentos,
analisarem tendências e cenários, quebrar paradigmas a fim de gerar novos conhecimentos
e consequentemente saírem à frente com inovações. Aqui na nossa disciplina, o foco do
planejamento é sobre as demandas e sob o ponto da cadeia de suprimentos.
Uma das maneiras de conseguir isso é envolvendo uma equipe multifuncional, ou seja,
equipes que têm funcionários de diversas funções, tais como compra, engenharia, manufatura,
para atuar a reformulação das estratégias, com base em novas posturas operacionais. Essa
solução foi adotada, por exemplo, na empresa Chrysler, como vimos na leitura da biblioteca
virtual, que tinha como objetivo redesenhar a cadeia de suprimentos.
A empresa optou por atuar junto aos seus fornecedores, diminuindo a quantidade e
aproximando-se dos mesmos, passando de uma relação coercitiva, onde a Chrysler pode ter
um domínio pelo seu poder de barganha, para uma relação de parceria, havendo, inclusive, a
partilha pelas economias geradas na parceria.
Outra empresa que também se utilizou de uma reestruturação nas equipes foi a Gillete.
Essa empresa criou uma nova organização interna, agregando áreas como compras, logística,
gerenciamento de matérias, com fins de reinventar sua cadeia de suprimentos.
Já as empresas Siemens e Apple fizeram readequações também na sua estrutura interna,

porém eliminando camadas da hierarquia (Siemens) e trazendo novas pessoas para a empresa
(Apple). Porém, assim como as empresas anteriores, tiveram como foco a reestruturação da
cadeia de suprimentos, para fazer frente à nova ordem da economia e conseguir se sobressair
diante da concorrência.
Bem, vimos até então que as mudanças vieram para ficar e as empresas precisam
ter flexibilidade e dinamismo para reverter uma situação mudando sua estrutura interna,
reavaliando sua atitude perante seus parceiros e fornecedores, otimizando, assim, a utilização
de estoques e aumentando seu giro, minimizando prazos de fabricação, melhorando a
pontualidade, reavaliando produtos para trabalharem com aqueles que trazem maior
lucratividade, entre outras posturas necessárias.
O fato é que não há uma receita da melhor postura nem há a garantia de que a postura
escolhida servirá de forma adequada por muito tempo. A definição da melhor escolha e
quanto tempo ela durará dependerá de variáveis e fatores determinados pelo ambiente
externo que a empresa atua, em conjunto com reestruturações internas que ela deverá fazer.

Isso é definido pela previsão que dará suporte para análises e simulações com objetivo
de fazer o melhor planejamento. Trata-se de um trabalho contínuo e permanente do qual a
empresa não pode se descuidar.
Na nossa próxima aula, analisaremos a demanda sob o ponto de vista comercial, e como
isso impacta na cadeia de suprimentos, ou seja, como essas duas áreas devem operar de
forma a equilibrar necessidades (demandas) e fornecimentos (suprimentos).
Referências
TAYLOR, David A.; FREIRE, Claudia. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva
gerencial. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.

Aula 02
Demanda x Suprimento
• Entender a relação e ligação entre as áreas de vendas e suprimentos.
Temas
Introdução
1 Demandas
Referências
Professora
Introdução
Nesta aula vamos abordar sobre as demandas existentes numa cadeia de suprimentos.
De um lado temos o departamento comercial, em que são efetuadas as vendas, e de outro
temos o departamento operacional, responsável por atender o que foi vendido, ou seja,
responsável por providenciar e mobilizar os recursos materiais, patrimoniais, humanos e
financeiros, bem como a disponibilização de instalações, equipamentos, estoques, veículos e
tudo o mais necessário para atender ao cliente ou consumidor.
Essas demandas podem variar muito, porque dependem de uma série de fatores, que podem
ser internos da empresa ou de um conjunto de empresas, ou externos, devido às mudanças ocorridas
no segmento em que a empresa está inserida. Ou ainda em ambos: interna e externamente.
É importante compreender essas mudanças de necessidade porque as empresas podem

ser surpreendidas negativamente, ou podem perder uma oportunidade, caso descuidem do
cenário onde atuam.
Temos aqui um exemplo muito básico de demanda: talvez você esteja lendo esta
aula para atender a uma necessidade de qualificação profissional, ou para atender a uma
necessidade de obter uma certificado de graduação, ou mesmo para realizar um sonho seu
ou de algum familiar. Para que você consiga ler, foi preciso atender algumas de suas demandas
por equipamentos (um computador, notebook, tablet), demandas de instalação (local onde
você possa ler), demandas de materiais (software, caderno e caneta para anotações), outras
demandas de recursos, como se estiver à noite, é preciso iluminação, caso for de dia, não.
Podendo haver outras, isso dependerá de uma série de fatores e circunstâncias.
1 Demandas
Em uma cadeia de suprimentos temos uma sequência de ações, ou de departamentos,
ou mesmo de empresas, e surgem demandas a serem atendidas, que precisam que os
recursos sejam fornecidos, ou seja, que o suprimento seja feito. A leitura contribuirá para
compreender como as demandas ocorrem e quais tipos existem.

Nesta leitura, vamos saber como acontecem as demandas, de onde elas

partem, quais partes envolvem e qual o papel de cada parte. E também o autor
do atendimento a um pedido, que é o que gera uma série de ações que devem
ser feitas para atendimento desse pedido. Pode parecer simples, mas veremos
que há muitas questões complexas a serem pensadas.
Para complementar seus estudos, leia o texto que está disponível no

ambiente virtual.
Um produto ou serviço pode trazer diferenças na sua composição. A classificação e a

padronização por meio de códigos podem ser uma solução para atender as demandas. Por
isso as empresas criam números de série. Imagine se, numa linha de produção, para compor
uma máquina, fosse preciso parafusos de 50 mm, e no suprimento dessa linha chegassem
parafusos de 60 mm. Com certeza iríamos ter problemas de linha de produção parada,
máquina com problemas, pedidos não atendidos, multa por quebra de fornecimento, entre
outros reflexos negativos.
Na leitura vimos que o processo para atender uma demanda pode ter uma complexidade
que deve ser entendida antes de fazermos as previsões, porque podem ter variabilidades e
também um grau de incerteza que gera erros e pode causar custos desnecessários e até
prejuízos. O autor nos remete a pergunta dos Qs: qual produto, qual local, quando (tempo) e
quanto (quantidade). Vamos entender quais são essas variabilidades das demandas. Primeiro
vamos iniciar com as questões de tempo e local.
1.1 Demanda Temporal (tempo) x Demanda Espacial (espaço)

Determinar o local onde serão necessárias as quantidades demandadas faz toda a
diferença numa cadeia de suprimentos. Essa determinação influirá no desenho da cadeia,
ou seja, quais os armazéns necessários, bem como a localização e o tamanho deles; qual o
tipo de transporte a ser utilizado, bem como a frequência deste; entre outros. A localização
geográfica determinará as demandas, bem como as quantidades necessárias dentro da cadeia
de suprimento (BALLOU, 2006).
Segundo Taylor (2005) é preciso saber a demanda espacial para definir outros tipos de
serviços tais como a necessidade de consolidação (agrupamento de produtos num só volume)
ou a desconsolidação (desagrupar produtos), pois, em alguns casos, o espaço não comporta
grandes volumes.

De acordo com Ballou (2006) a demanda pode variar conforme o tempo (temporal).
Essa dimensão tem uma importância muito maior nos dias atuais, uma vez que a pressão
por estoques reduzidos é muito grande. Ter a quantidade correta no momento em que
ela é necessária garante um nível de serviço adequado, tanto na produção, quanto na
comercialização. Porém, se em demasia, gera custos que podem tornar a cadeia de
suprimentos ineficiente.
Segundo Ballou (2006) temos variações de demandas de acordo com o tempo devido a
mudanças de taxas, decréscimo ou crescimento nas vendas, mudanças cambiais, desastres
ambientais, entre tantos outros fatores. Veremos mais adiante que temos métodos que podem
ser utilizados na busca de acompanhar essas variações e que auxiliam na previsão da demanda.
Demanda Regular x Demanda Irregular
Uma demanda regular está dentro de padrões que podem ser observados, dentro de
determinado parâmetro observável por meio de uma estimativa de valores médios, conforme
podemos observar na Figura 1 nas qual temos um consumo médio de 50 unidades, com
variações em torno dessa quantidade. Essa demanda regular aleatória.
Figura 1: Evolução horizontal de demanda
Fonte: Dias, 2010, p. 26.
Figura 2: Demanda Aleatória com tendência crescente

Na Demanda sazonal, há influência um pouco maior de variações. Nesse tipo de demanda,

além de atuarmos com um consumo médio, há uma variação percentual para mais ou para
menos que deve ser considerada, conforme podemos ver na figura 3.
Figura 3: Demanda Sazonal
Quando a demandas não têm um padrão observável devido a volumes ou a tempos,

chamamos de demanda incerta ou irregular. Segundo Ballou (2006) esse tipo de demanda
é representado por produtos que estão entrando ou saindo de linha de produção, que tem
um público restrito, entre outros. Tem um grau de dificuldade maior para ser previsto apenas
com técnicas mais comuns de previsão, constituindo-se num desafio para o gestor fazer um
planejamento, porque, dependendo do caso, há necessidade de análises de contextos mais
sofisticados e abrangentes.
1.2 Demanda Dependente x Demanda Independente

Uma demanda independente é aquela que tem um componente aleatório muito grande,
tornando, assim, essa demanda mais difícil de ser prevista, devido a quantidade de fatores que
devem ser considerados. Já a demanda dependente, a medida que cresce sua dependência,
temos uma facilidade maior para sua previsão. Vamos ver um exemplo:
Numa concessionária de veículos, é difícil prever quantos veículos serão vendidos naquele
mês, porém, após previsão de uma demanda, podemos acionar a montadora de veículos que
irá trabalhar com esse número de vendas previsto. De forma básica, temos que, se a previsão
for pela venda de mil veículos do modelo BETA (demanda independente), e se cada veículo
necessita de quatro rodas, teremos a demanda de 4 mil rodas (demanda dependente).

Nossa aula de hoje abordou sobre a demanda. Conhecer esse componente é fundamental
para um planejamento porque determina as necessidades em uma cadeia de suprimentos,
impactando em decisões de local, veículos, estoques, entre outros, bem como em decisões
de localização, quantidades e tipos de produtos ou serviços.
Sem dúvida que toda previsão tem um componente de incerteza. A busca pela
minimização dessas incertezas garantirá uma cadeia de suprimentos eficiente, ou seja, com
desempenho adequado e com custos minimizados.
Para isso, vamos conhecer alguns métodos e técnicas de previsão na nossa próxima aula.
Referências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo:
Atlas, 2010.

Aula 03
Atendendo a Demanda
• Conhecer as ferramentas de análise que facilitam o atendimento de demanda.
Temas
Introdução
1 Previsões
Referências
Professora
Introdução
Na aula passada vimos os diferentes tipos de demanda, o que merece diferentes tipos
de ferramentas para sua análise. Nesta aula veremos que existem métodos para prever essas
demandas, e técnicas que consistem em cálculos matemáticos ou estatísticos utilizados
para transformar registros históricos ou parâmetros numéricos em demandas previstas
(BOWERSOX, 2006).
A previsão deve seguir uma metodologia para sua utilização, pois elas orientam o planejamento,
ou seja, baseiam-se em fatos anteriormente vistos, que uma empresa pode determinar o que fazer,
como fazer, quando fazer, empregando recursos e esforços no sentido de atender adequadamente
uma necessidade, sem que para isso precise incorrer em custos desnecessários.
Um exemplo básico de previsão se dá quando vamos organizar uma festa em nossa casa.
A quantidade de comida e bebida a ser providenciada dependerá do número de pessoas
que iremos receber. Há casos em que se pensa em comprar uma quantidade a mais do
que o número de pessoas convidadas, para não faltar. Essa atitude garante um excelente
atendimento às pessoas. Porém, pessoas convidadas não quer dizer que virão. Podemos
estimar uma quantidade de pessoas, ou seja, prever o número que viria à festa. O acerto
dessa estimativa pode ser maior ou menor.
O fato é que poderá sobrar muita comida e bebida, ou faltar comida e bebida. Será que
há uma forma de saber antes? Não, há métodos e técnicas para aproximar-se de um número
adequado, o que diminuiria esse grau de incerteza, mas esse risco sempre acompanhará as
previsões, é o que chamamos de fatores aleatórios e que vamos ver mais adiante.
1 Previsões
Previsões são projeções de valores e quantidades que serão consumidas, vendidas,
expedidas, comercializadas, podendo ser representadas em valores monetários ou
quantidades. Podem ser feitas por item, produtos, por cliente, por período, ou por grupo de
itens (BOWERSOX, 2001). Um exemplo de previsão em logística é a previsão de entregas a
partir de um depósito.
O autor fala da previsão, seus componentes, bem como esclarece alguns

pontos sobre a composição de uma previsão, até chegar ao método quantitativo.
Para complementar seus estudos, faça a leitura do texto que está disponível
no ambiente virtual.

1.1 Previsão: componentes

O ato de prever é cercado de variáveis. Embora a previsão consista num número, para se
chegar a ele, consideramos uma série de fatores tais como: nível de vendas; fatores sazonais,
tendência, fatores cíclicos, fatores promocionais e fatores aleatórios (BOWERSOX, 2001, p. 209).
Sua apuração é feita por meio da seguinte fórmula, levando-se em conta determinado
período de tempo (t):
P = (NV x FS x T x FC x FP ) + FA
Onde temos:
P = previsão
NV = nível das vendas
FS = fator sazonal
T = tendência
FC = fator cíclico
FP = fator promocional
FA = fator aleatório
Nem sempre todos esses componentes são utilizados, porém para tomar essa decisão é
preciso conhecer cada um deles (BOWERSOX, 2001, p. 209).
Nível de vendas: esse fator representa a quantidade estimada de vendas, que

normalmente é obtida por uma média, indicada para produtos que não têm variações tais
como sazonalidades, promoções, novos lançamentos etc. Veremos mais à frente algumas
técnicas para calcular uma média (BOWERSOX, 2001, p. 209).
Fatores Sazonais: são aqueles que provocam aumento ou diminuição do consumo de um

produto ou de um serviço. Para observá-los, normalmente nos baseamos no período anual.
Um exemplo básico é o consumo de sorvete. Esse alimento é consumido o ano todo, porém
em alguns lugares o consumo se eleva quando a temperatura fica mais quente (BOWERSOX,
2001, p. 209).
Tendência: é uma variação nas vendas, que pode ser crescente, decrescente ou neutra.
Para considerar tais mudanças no padrão de consumo, devemos considerar os motivos que
levam à mudança na taxa. Por exemplo: quando o mercado está aquecido para a venda de
apartamentos de padrão econômico, com plantas com metragens menores, pode haver uma
tendência para elevação da compra dos móveis sob medida (BOWERSOX, 2001, p. 209).

• Fatores Cíclicos: Está voltado a ciclos de crescimento devido a mudanças econômicas,

por exemplo. Para notar tais alterações nos padrões de consumo, também devemos
considerar períodos superiores a 12 meses (BOWERSOX, 2001, p. 210).
• Fatores Promocionais: como o nome já diz, está ligado a promoções e publicidade

da empresa e suas alterações podem permanecer enquanto há a propaganda
(BOWERSOX, 2001, p. 210).
• Fatores Aleatórios: trata-se da parcela que é imprevisível, não havendo como

encaixar nos outros fatores. Numa previsão, esse fator pode ser minimizado com a
assertividade dos demais fatores (BOWERSOX, 2001, p. 210).
1.2 Previsão: abordagens

De acordo com Bowersox (2001) temos a abordagem do todo para as partes, ou seja,
fazemos a previsão considerando várias unidades e depois decompomos essa previsão em
partes, considerando os registros históricos dessas unidades.
A abordagem da parte para o todo considera demandas individualizadas de cada unidade

em questão da empresa. Esse tipo de abordagem, de acordo com Bowersox (2001), considera
as variações atreladas a mercados mais específicos.
1.3 Previsão: métodos

Vimos na leitura de Chopra e Meindl (2011) que, para fazer uma previsão, uma empresa
precisa conhecer diversos fatores tais como demanda passada, ações tomadas pelos
concorrentes, entre outros. Além dos fatores apresentados, Dias (2010) também reforça que o
comportamento de consumo pode ser alterado por influências políticas, conjunturais, inovações
técnicas e tecnológicas, modelos retirados da linha de produção e alteração da produção.
Na leitura de alguns autores, temos alguns descrevendo como métodos e outros como
técnicas. Qual a diferença? O método significa “o que fazer”, e as técnicas significam “como
fazer”. Ambas estão relacionadas às previsões, porque temos alguns métodos, tais como
qualitativos, causais e de projeção histórica. Dentro desses métodos podemos utilizar técnicas
quantitativas, pesquisa de mercado, entre outras que veremos no decorrer de nossas aulas.
Chopra e Meindl (2011) destacam que temos quatro métodos para prever demandas.
Vamos nos ater a três deles, que também são ressaltados por Ballou (2006): qualitativos, séries
temporais, causais. O quarto método é indicado para promoções e simulações de vendas com
novos concorrentes no mesmo segmento, não sendo o escopo da nossa disciplina, neste
momento. Vamos lembrá-las:

• Qualitativo: baseado em opiniões e julgamentos (por exemplo, toma como base a

opinião de um especialista para prever demandas futuras)
• Séries Temporais: baseado em demandas históricas (por exemplo, registro de vendas

passadas, para prever as vendas futuras)
• Causal: baseado em causas que justificam o crescimento ou a baixa da demanda (por

exemplo, taxa de juros, câmbio, etc.)
Cabe ressaltar que uma empresa não precisa se decidir por um método ou outro. Ela
pode utilizar mais de um método para fazer suas previsões. O importante é reduzir os fatores
aleatórios, que, conforme vimos anteriormente, geram incertezas. O risco de não acertar na
previsão é sinal de que poderá haver custos maiores do que o necessário e isso é ineficiência,
logo muito perigoso para uma empresa, pois afeta sua lucratividade e pode impactar no nível
de serviço prestado ao cliente.
Uma previsão deve ser um ciclo na empresa, em que as comparações entre o que
se previu e o que efetivamente aconteceu deve ser comparado constantemente, e ainda
considerando os fatores externos à empresa ou à cadeia de abastecimento. Na figura 1 temos
uma forma esquemática para demonstrar o dinamismo de uma previsão:
Figura 1: Comportamento dinâmico do processo de previsão:

Nesta aula conhecemos alguns aspectos da previsão. Um fator importante que cabe
ressaltar é que existem fatores aleatórios que fazem parte quando prevemos algo que poderá
acontecer. Tais fatores aumentam o risco de erro dentro daquilo que imaginamos. Qual a
consequência disso? Temos pelo menos três aspectos a considerar pela não assertividade de
uma previsão: aspecto financeiro – incorremos em maiores custos e podemos comprometer
a lucratividade; aspecto operacional – ineficiência das operações; e aspecto comercial – o
cliente pode sofrer com o erro caso faltem produtos ou algum serviço não seja realizado.
• Vimos ainda que temos três métodos para as previsões: qualitativo (opiniões),
causal (causas que justificam) e séries temporais (histórico de vendas). A utilização
de determinado método não exclui a utilização de outro, muito pelo contrário, se o
objetivo é minimizar os riscos, o ideal é utilizar mais de um método.
Na nossa próxima aula vamos conhecer algumas técnicas de previsão, ou seja, vamos ver
exemplos de como uma previsão poderá ser feita.
Referências
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de

suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
Atlas, 2010.

Aula 04
Técnicas de Previsão
• Conhecer as ferramentas para análise e previsão de demanda com objetivo de
ser assertivo no processo de suprimentos e produção de bens ou prestação
de serviços.
Temas
Introdução
1 Técnicas de previsão
Referências
Professora
Introdução
Na aula passada conhecemos os métodos de previsão (o que fazer), nesta aula vamos
conhecer algumas técnicas de previsão que nos auxiliarão em como fazer tais previsões.
Lembramos que não existe uma técnica melhor do que a outra e que poderá ser utilizada
na empresa. O processo de previsão deve ser dinâmico por conta de fatores aleatórios que
interferem na aproximação de um consumo real.
Além disso, por conta das mudanças vivenciadas no ambiente onde as cadeias de
suprimento competem, acreditar que uma técnica utilizada ficará por muito tempo sem a
devida revisão, deixa a empresa numa situação perigosa porque ignora as transformações
constantes que ocorrem.
Sendo assim, os métodos e técnicas que apresentaremos devem ser motivo de

questionamentos, revisões, análises e reflexões. Vamos iniciar nossa aula com as técnicas
quantitativas, que, nesse caso, o autor chama de método de série temporal porque toma
como base o histórico de vendas anteriores da empresa. Nesta leitura, veremos conceitos e
exemplos práticos de aplicações, utilizando registros anteriores.
Para complementar seus estudos, faça a leitura do texto, disponível no ambiente

virtual. Ele tem início no tópico “Métodos de séries temporais” até a página 273.
1 Técnicas de previsão
Antes de iniciar reforçando os pontos abordados na leitura da biblioteca virtual,
salientamos que as técnicas de previsão que utilizam séries temporais, ou seja, se baseiam
em consumos reais de acordo com períodos de tempo, são horizontais, ou seja acompanham
uma tendência e são aleatórios. Essa aleatoriedade acompanha todas as técnicas de previsão.
Trata-se do fator de risco que não temos como prever.
Também destacamos que as séries temporais não se aplicam quando há demanda sazonal
nem fatores cíclicos, conceitos vistos quando estudamos as demandas na aula 2. Iniciaremos
com a técnica que o autor denomina de previsão ingênua.
A crítica para esses métodos está no fator de que há exigência da manutenção de dados
anteriores para sua aplicação. Antigamente isso poderia ser um problema, mas hoje em
dia temos computadores e programas que são eficientes o bastante para dar conta dessa
manutenção, podendo, inclusive, ir mais além.
Ocorre que determinados softwares podem não só agrupar, classificar, reagrupar,

consolidar, entre outras características, como também permitem a emissão de relatórios
gerenciais e o estudo de tendências, utilizando-se métodos estatísticos. Esse assunto será
visto nas próximas aulas, em outras técnicas. Vamos agora ver as técnicas que se utilizam de
históricos de consumo anteriores.
1.1 Método do último período

A técnica qualitativa chamada método do último período, ou previsão ingênua, conforme
Ritzman e Krajewski (2004) trata-se de um modelo simples, em que a demanda do período anterior
é utilizada para a previsão do próximo período. É muito útil quando não há variações consistentes
no consumo e também não exige a manutenção de históricos de vendas muito grandes.
1.2 Método da média móvel

Essa técnica é muito similar a anterior, só que utiliza período mais longos de consumo
para se ter uma base para novas previsões. A demanda prevista é obtida considerando a
somatória de consumos anteriores, divididos pela mesma quantidade de períodos, conforme
segue (DIAS, 2010):
Onde temos:
• CM = Consumo Médio;
• C = Consumo dos períodos anteriores;
• n = número de períodos.
Os últimos são para cálculo do consumo médio variável. O ideal é tomar como base os
últimos doze períodos, como por exemplo:
Conforme Dias (2010) há vantagens e desvantagens nessa técnica. Como vantagem

temos a simplicidade e a manutenção dos dados, que pode ser feita manualmente. Já
como desvantagem temos que a média móvel pode ser afetada e gerar valores enganosos,
por valores extremos que possam ocorrer eventualmente. Por isso, essa técnica deve ser
utilizada somente quando temos valores bem próximos à demanda real. No caso de alguma
sazonalidade ou algum ciclo, não se recomenda sua utilização.

Vamos ver um exemplo de como isso pode ocorrer e tornar inválida nossa previsão.
Determinada empresa apresenta as seguintes vendas nos respectivos períodos:
Ano Total de vendas em R$

Janeiro 100.000,00
Fevereiro 200.000,00
Março 400.000,00
Abril 800.000,00
Maio 3.200.000,00
Junho 900.000,00
Julho 1.200.000,00
Agosto 1.600.000,00
Setembro 2.500.000,00
Outubro 2.700.000,00
Novembro 3.200.000,00
Dezembro 9.000.000,00
Total 25.800.000,00
Podemos notar algumas fatores que causariam uma previsão incorreta:
• É bem clara a percepção de que há uma tendência para vender mais em maio e
dezembro.
• Caso fizéssemos a média desse período para obter o valor para janeiro de 2013,
obteríamos um valor bem abaixo das últimas vendas: R$ 2.150.000,00.
• Esse problema foi causado pela influência de valores bem menores no início do ano,
o que empurrou a média para baixo.
1.3 Método da média móvel ponderada

Para tentarmos minimizar esse tipo de incidência, podemos atribuir um peso maior a
determinados períodos que parecem mais próximos à demanda real. Essa técnica é chamada de
média móvel ponderada, ou seja, determinamos qual período receberá uma ponderação maior,
o que influenciará na média de consumo para a previsão do próximo período. Normalmente se
atribui pesos maiores a consumos mais recentes, conforme exemplo a seguir:

Tabela 1: Pesos e consumo para média móvel ponderada
Período Peso ou fator Consumo real Previsão

1 5% ou 0,05 220 11
2 10% ou 0,10 312 31,2
3 15% ou 0,15 800 120
4 25% ou 0,25 450 112,5
5 50% ou 0,50 700 350
Total 100% ou 1 624,7 ou 625
A determinação dos pesos ou fatores deve ser 100% e ser distribuída entre um período
de tempo, conforme o grau de importância que se queira dar a determinado período.
Tomando os dados da tabela 1, temos que:
CM = (220 x 0,05)+ (312 x 0,10) + (800 x 0,15) + (450 x 0,25) + (700 x 0,50) = 624,7, aprox. 625
Destacamos que até o momento vimos três técnicas quantitativas para efetuarmos a
previsão do próximo período. São todas utilizadas quando não há incidência de influências
sazonais e cíclicas, as quais inviabilizam a utilização, porque tornam a previsão obtida muito
fora do consumo efetivo, tanto para menos, quanto para mais, dependendo de como se aplica.
Na nossa próxima aula veremos técnicas qualitativas, aquelas baseadas em opiniões

e julgamentos. Sua utilização pode ser tanto para curto prazo, quanto para médio e longo
prazos. São utilizadas ainda para previsões de cenários e para utilização no planejamento
estratégico da empresa.
Referências
Atlas, 2010.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.

Aula 05
Técnicas de Previsão - Parte II
• Conhecer as técnicas para controle de demanda.
Temas
Introdução
1 Técnicas quantitativas
2 Técnicas causais
Referências
Professora
Introdução
Nossa aula abordará as técnicas quantitativas de previsão de demanda. Tais técnicas
também são chamadas de subjetivas porque levam em conta a opinião daqueles que têm
mais conhecimento, ou experiência sobre determinado produto ou serviço, ou ainda atuam
por muito tempo e já conhecem o segmento e seu público.
Uma opinião conhecedora sobre determinado mercado, em que se quer fazer projeções,
estabelecer algumas previsões, pode ser de grande valia, pois evita que se cometam deslizes, tais
como quantidades maiores, ou quantidades menores, o que é particularmente ruim nos dois casos.
Mas, por outro lado, isso pode ter um viés negativo, uma vez que, ao evitar que sejamos
atrevidos nas previsões, evitamos, também, que sejamos ousados. Por cautela, deixamos de
fazer algo que é diferente, e nunca saberemos se poderia dar certo, porque simplesmente
ficamos com a segurança ao invés do risco. Contudo, esse não é o foco da nossa aula e
deixaremos esse assunto para outro momento.
A leitura das páginas indicadas nos auxiliará na compreensão de alguns conceitos sobre
técnicas qualitativas e também sobre uma técnica causal, por meio de regressão linear. Antes
de entrar nos conceitos, você verá um caso de previsão compartilhada entre varejista e
fabricante. Ocorre que tanto em um quanto em outro, é preciso ter estoques. O problema é
que ambos precisam estar preparados para atender ao consumidor. Isso significa que, se
tiverem ineficiência operacional causada por estoques altos devido a previsões incorretas,
será prejudicial aos dois (varejista e fornecedor). Então, por que não compartilhar
conhecimentos para gerar eficiência?
O material recomendado para a leitura está disponível no ambiente virtual.
1 Técnicas quantitativas
As técnicas qualitativas de previsão são utilizadas quando não se tem dados históricos
para servir de base para análises. Nesse caso são utilizados a experiência e o conhecimento
obtidos por vendedores que desenvolvem uma expertise na região em que atuam, ou com a
venda de algum produto ou na prestação de algum serviço (BOWERSOX, 2001).
São comumente mais caras e demoram mais tempo para se chegar a resultados. Isso se
deve ao fato de que normalmente são utilizados vendedores ou executivos que têm salários

maiores dentro da organização. A demora é pelo fato de que, em alguns casos, não há
consenso imediato entre os participantes, e que, por conta disso, as idas e vindas em busca
de alinhar opiniões acabam tomando um tempo maior que o previsto.
1.1 Brainstorming
Uma das técnicas de previsão e que também é utilizada para outros fins é o brainstorming (que
significa tempestade de ideias). Nessa técnica são reunidas várias pessoas de diversos departamentos
e hierarquias na empresa. Há uma pessoa que conduz as ideias lançadas por cada participante,
anotando numa lousa, por exemplo, ou num local visível a todos. As ideias ou as palavras são ditas
sem pensar muito, porque a intenção é fazer surgir algo que não foi pensado antes.
A vantagem dessa técnica é que pode surgir algo inovador, e de repente destacar a empresa
da concorrência. Como desvantagem podemos dizer que algumas pessoas por ocuparem cargos
de responsabilidade menor podem se sentir constrangidas em contribuir com suas ideias por se
sentirem inferiores diante de seus chefes. Nesse caso, não adiantaria o brainstorming.
Essa técnica é voltada para o longo prazo. São utilizadas para avaliar contextos nos quais
há a incidência de fatores como entrada de novos concorrentes, mudanças tecnológicas,
lançamento de novas leis, regulamentação ambiental, mudança de políticas econômicas,
entre outras questões que poderiam influenciar nas vendas.
Nesse tipo de análise de previsão, as técnicas temporais e causais não dão conta, pela
análise de um cenário que está distante do momento atual da empresa, em que muitos fatores
podem comprometer os objetivos de acertar na previsão, ou pelo menos aproximar-se muito.
São importantes, uma vez que, quanto mais à frente se lança da concorrência, maiores
são as chances de que tenha alguma empresa ou cadeia de suprimentos que consiga alcançá-
lo para imitá-lo. Por isso é estratégico para ter alguma vantagem dos competidores. São
ideais para selecionar algum canal de distribuição, dimensionar capacidades de produção ou
selecionar recursos (WANKE, 2006).
As análises feitas por essa técnica são adequadas para fins de planejamento estratégico, feita
usualmente pela direção da empresa, na maioria das vezes com objetivos comerciais. Como nossa
disciplina é a previsão na cadeia de abastecimento, não vamos nos aprofundar no assunto.
2 Técnicas causais
Conforme o nome já diz, esse tipo de previsão procura causas no ambiente para justificar
a previsão. São utilizadas em dados e registros da empresa, relativos a consumos efetivos
e há a busca de fatores externos, tais como mudanças no gosto do consumidor, mudanças
tecnológicas, propaganda, entre outros, para obter-se uma aproximação da demanda prevista. A

base para utilização é tentar prever a demanda de um produto ou serviço, que seria a demanda
dependente e analisar demandas independentes que possam influenciar nessa previsão.
2.1 Regressão Linear

Esse tipo de técnica faz uma “relação entre a demanda e outras variáveis que causam ou
explicam seu nível” (BALLOU, 2006, p. 246). Para determinar as variáveis é feita uma análise
estatística utilizando-se softwares apropriados para essa finalidade e que garantem uma
eficiente previsão da demanda.
De acordo com Ballou (2006) a premissa básica é a de que a demanda prevista tem sua
variação de acordo com outras variáveis relacionadas a ela. Um exemplo disso podemos ver
no estoque de uma organização. Para apurarmos o estoque mínimo, consideramos o tempo
de reposição, que é o tempo que se leva desde a detecção do término do produto, o pedido
e a entrega pelo fornecedor, e o consumo.
Assim, se temos um...
Tempo de reposição (TR) = 7 dias
Consumo = 100 por dia
O estoque mínimo seria de 700 unidades (7 x 100)
Agora, nem sempre podemos confiar na entrega no prazo acordado pelo fornecedor,
pois há fatores de insegurança como atraso do transportador, fornecedor, aumento do
consumo, entre outros. Por esses e outros motivos, opera-se com um estoque de segurança,
cuja determinação de quantidade está diretamente ligada às variáveis de insegurança. O
assunto sobre gestão de estoques será visto no terceiro semestre, por isso não cabe um
aprofundamento neste momento.
Tivemos com algumas técnicas qualitativas de previsão, tais como o método Delphi,
estimativas da equipe de venda, opiniões de executivos, pesquisa de mercado (na leitura do
texto da biblioteca virtual), brainstorming e análise de cenários. Temos muitas outras técnicas,
nossa intenção não é esgotar o assunto, mas, sim, colocá-los a par de algumas técnicas, suas
vantagens e desvantagens e a base para sua utilização.
Destacamos também que são técnicas que têm um custo maior, devido às pessoas
envolvidas e que podem demorar mais tempo devido a incompatibilidades de opinião. Essa
característica do tempo inviabiliza sua utilização na logística.

Vimos também a técnica causal, ou seja, aquela que busca variáveis independentes para
justificar a demanda de uma variável dependente. Todas as técnicas que vimos nas aulas 4 e 5
têm o seu fator aleatório, ou seja, o grau de incerteza que deve ser minimizado pela empresa,
uma vez que não se pode prevê-lo. A margem de erro atribuída por esse fator será o tema da
nossa próxima aula.
Referências

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2010.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. São Paulo:
WANKE, Peter. Previsão de vendas: processos organizacionais e métodos quantitativos e

qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006.

Aula 06
Fatores de Incerteza da Demanda
• Compreender a questão do erro dentro da cadeia de suprimentos.
Temas
Introdução
1 Erros de previsão
Referências
Professora
Introdução
Podem existir inúmeras formas de reduzir o erro em uma cadeia de suprimentos. Essa
redução pode ser feita pelo controle de qualidade quando se quer eliminar as possibilidades
de enviar produtos incorretamente ao cliente. Também podemos utilizar o treinamento
quando se quer proporcionar um serviço correto ao cliente, sem erros. As pessoas treinadas
têm menor chance de errar.
Numa indústria, por exemplo, podem existir equipes multifuncionais que analisam e
repensam as formas de produzir uma peça, como forma de eliminar falhas de fabricação. Há ainda
o teste de controle de qualidade aplicado na matéria-prima que será processada na indústria e
será um produto acabado ou semiacabado, garantindo que não haja falhas e erros na fabricação.
Numa peça de teatro, o ensaio das cenas ou de músicas, o repasse das falas, o teste de
figurinos podem garantir que a peça apresentada será encenada com a redução de incertezas
que normalmente existem, só não é possível eliminar a expectativa de uma estreia. A euforia
e a emoção humana podem surpreender o ator ou atriz.
Enfim, em cada caso temos algo diferente a ser pensado e a ser feito. Não temos a pretensão
de abordar alguma técnica que elimine completamente o erro, mesmo porque isso não existe,
e errar pode ser positivo pois leva a um novo aprendizado. Discutiremos alguns aspectos que
podem minimizar o erro na gestão da cadeia de suprimentos que é o nosso foco.
Na leitura que será feita, vamos compreender alguns aspectos que facilitam o
gerenciamento dos erros na cadeia de suprimentos. Para isso, vamos iniciar a leitura no tópico
“Agregação da demanda”
Para complementar seus estudos, faça a leitura recomendada que está

disponível no ambiente virtual.
1 Erros de previsão
De acordo com Bowersox e Closs (2001), acertar na previsão de uma demanda depende
da diferença entre os valores previsionados e os valores reais que efetivamente aconteceram.
Esse acerto não é fácil, por conta do fator aleatório que cerca toda previsão. Além da escolha do
método adequado com a respectiva aplicação de técnicas de previsão, são necessárias constantes
avaliações, por conta da discrepância que surge entre o que foi estimado e o que aconteceu.

Vamos, primeiro, conhecer uma forma de redução de erros, tratada em três etapas.
Vamos discutir o que foi abordado na leitura do texto da biblioteca virtual, em que a agregação
de uma demanda pode conduzir a previsões mais assertivas. Tanto um quanto outro autor
nos trazem formas de redução de erros, uma vez que o componente aleatório não pode ser
eliminado de uma previsão.
Segundo Bowersox e Closs, há etapas para reduzir erros de previsão.
• avaliação de erros;
• nível de consolidação;
• ponto de realimentação no processo.
1.1 Avaliação de erros

Ela pode ser feita de forma relativa ou absoluta. Bowersox e Closs (2001) apresentam
três modelos na tabela 1, para sua verificação:
Tabela 1: Demanda e previsão mensais de computadores
(5) (6)
(1) (2) (3) (4)
Erro Quadrado
Mês Consumo Previsão Erro
absoluto do erro
Janeiro 100 110 -10 10 100
Fevereiro 110 90 20 20 400
Março 90 90 0 0 0
Abril 130 120 10 10 100
Maio 70 90 -20 20 400
Junho 110 120 -10 10 100
Julho 120 120 0 0 0
Agosto 90 110 -20 20 400
Setembro 120 70 50 50 2500
Outubro 90 130 -40 40 1600
Novembro 80 90 -10 10 100
Dezembro 90 100 -10 10 100

Soma 1200 1240 -40 200 5800
Média 100 103,3 -3,3 16,7 483,3

Porcentagem
3,3% 16,7% 22%
(erro/média)
Fonte: Bowersox e Closs, 2001, p. 219.

• Como foram calculadas as colunas:
Coluna 4: erro relativo entre a demanda e a previsão, considerado se positivo ou negativo.
Coluna 5: erro absoluto entre a demanda e a previsão, desconsiderado se positivo ou negativo.
Coluna 6: quadrado do erro, ou seja, a coluna 4 elevada ao quadrado.
• Como foram achados os valores:
16,7 = desvio médio absoluto
483,3 = quadrado do erro médio
3,3% = erro médio/demanda média
16,7% = valor absoluto do erro médio de previsão/demanda média
22% = raiz quadrada da soma do quadrado dos erros/demanda média
1.2 Nível de consolidação (agregação)

De acordo com Bowersox e Closs (2001) e também conforme vimos com Taylor (2005),
quanto maior o nível de agregação, menor a possibilidade de erros. Agregar ou consolidar é
agrupar, conforme critérios previamente estabelecidos.
A análise de Pareto, sugerida por Taylor, que também é chamada de classificação ABC,
pode ser aplicada para os mais diversos fins. Aqui no nosso caso, vamos abordar com foco
logístico, ou seja, se agruparmos os produtos, conforme critérios estabelecidos previamente,
poderemos fazer previsões mais assertivas para esse grupo de produtos.
Vamos ver um exemplo de como calcular e classificar os produtos por meio da metodologia
ABC na tabela 2. Essa classificação se refere à agregação da demanda conforme o impacto
financeiro desse item no estoque da empresa.

Tabela 2: Estoque do Hospital Aguiar
(2) (3) (4)

(6)
(1) Valor Consumo Consumo (5) (6)
Frequência
itens unitário médio anual médio anual Frequência Classes
Acumulada
(R$) (unidades) (em R$)
1 0,22 4.450.000 979.000,00 43,81% 43,81%
A
2 1,57 540.000 847.800,00 37,94% 81,74%
3 39 5.000 195.000,00 8,73% 90,47%
4 404 350 141.400,00 6,33% 96,80% B
5 3,5 15.000 52.500,00 2,35% 99,15%
6 31 380 11.780,00 0,53% 99,67%
7 99 28 2.772,00 0,12% 99,80%
8 5,98 320 1.913,60 0,09% 99,88% C
9 4,1 320 1.312,00 0,06% 99,94%
10 650 2 1.300,00 0,06% 100,00%
Total 2.234.777,60 100%
Fonte: Dias, 2010, p. 72-73.
1.2.1 Aplicação e montagem da metodologia ABC (análise de Pareto)
Conforme Taylor (2006), a aplicação é sobre os itens em estoque. Precisamos agrupá-

los para exercer maior controle na previsão de sua demanda, uma vez que apenas dois itens
consomem 80% do valor utilizado para estoque.
Para fazermos a tabela:
• precisamos da relação dos itens (1), com seu consumo médio anual e seu custo
unitário atual (2);
• multiplica-se o valor unitário pelo seu consumo e teremos os valores financeiros do

consumo total por item (3);
• calcula-se o impacto percentual de cada item sobre o valor total em estoques da

seguinte forma:
979000 / 2543930,60 x 100 = 43,81% (item 1)
847800/2543930,60 x 100 = 37,94% (item 2) e assim sucessivamente para todos os itens (5)
O valor acumulado do percentual se obtém da seguinte forma:
• repete-se o valor da primeira linha;
• na linha de baixo, soma-se o percentual anterior mais o atual (43,81 + 37,94 = 81,74)
e assim sucessivamente (6).

Note-se que, na tabela apresentada, os itens já estão organizados conforme seu valor de
consumo do maior para o menor. Esse cuidado deve ser tomado na empresa para classificação
do item, caso contrário, não seria possível agrupá-los ou agregá-los.
1.3 Pontos de realinhamento no processo

Nessa etapa as pessoas que formularam os métodos e que apuraram as margens de erros
devem reavaliar os processos, buscar fontes de discrepância, analisar cenários, enfim, este é
o momento de confrontar os percentuais de erros e buscar alternativas para sua minimização.
Normalmente, é preciso envolver mais departamentos ou mais empresas, caso a avaliação

seja dentro da cadeia de suprimentos, para que os gargalos sejam identificados, ou seja, quais
os pontos problemáticos que deram origem às margens de erro. Talvez uma consulta aos
envolvidos diretamente não na previsão, mas no dia a dia das operações logísticas, possa
contribuir com ideias que conduzam ao refinamento da margem de erros.
Esse processo é constante, uma vez que se deve buscar a minimização de erros de
demanda para gerar eficiência operacional.
Nesta aula vimos um conceito importante sobre a previsão: o erro. Trata-se da diferença
entre a demanda prevista e o consumo efetivo.
Vimos que as margens de erros ou em termos absolutos ou em termos relativos devem

ser analisadas. Buscar agregar os produtos pode ser uma alternativa de fazer análises
consolidadas que melhorem as margens de erros e, por fim, buscar motivos e alternativas
para minimização do erro.
Referências
TAYLOR, David A.; FREIRE, Claudia. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial.

Aula 07
Projetando a Cadeia e Maximizando Desempenho
• Entender a cadeia de suprimentos como ferramenta de maximização de
resultados.
Temas
Introdução
1 Estratégias corporativas
2 Estratégias logísticas
Referências
Professora
Introdução
Nesta aula vamos abordar a projeção de uma cadeia de suprimentos para maximizar o
desempenho. Temos aí dois conceitos importantes e complexos que merecem ser explorados
pelo gestor de logística. O primeiro deles é projetar uma cadeia de suprimentos. De que
forma isso pode ser feito?
Projetar uma cadeia significa adequá-la às mudanças atuais, realçando seus pontos
fortes e melhorando seus pontos fracos de forma a conseguir torná-la competitiva. Este é
um processo que deve proceder de um planejamento estratégico elaborado pela empresa.
Veremos que existem etapas anteriores ao planejamento das cadeias de suprimentos.
No outro conceito – maximizar desempenho – as empresas precisam ser lucrativas,

operar com os menores custos e ser importantes para seus clientes, caso contrário o seu
produto ou seu serviço será preterido pelo do concorrente.
A leitura complementar a seguir auxiliará na compreensão de alguns pontos importantes

sobre as cadeias de suprimentos tais como estratégias, flexibilidade, custos e eficiência.
Os textos recomendados para a leitura estão disponíveis no ambiente virtual.
1 Estratégias corporativas
Toda empresa precisa saber onde está, ou seja, o que faz melhor (missão) e aonde quer
chegar (visão). Isso porque toda empresa precisa ter objetivos a curto, médio e longo prazos.
Para alcançar suas metas estabelecidas, precisa de meios que a ajudem a conseguir. Esses
meios são as estratégias, ou seja, de que forma, qual o caminho a seguir, quais decisões tomar,
como proceder, para alcançar seus objetivos. É por isso que as estratégias são importantes.
Podemos comparar uma empresa a um organismo vivo. Cada sistema do nosso corpo
deve estar em sintonia com os demais. Deve haver um encadeamento harmônico. Não
podemos ter excessos alimentícios, porque senão nossas veias podem ficar comprometidas,
fazendo com que o coração se esforce mais para bombear o sangue para o resto do corpo.
Esse equilíbrio deve acontecer também numa empresa.
Imagine se, para atender o cliente, a empresa resolva manter grandes quantidades e
diversidade de estoque. Com certeza, isso proporcionaria um alto nível de serviço ao cliente,

do ponto de vista comercial. Porém, para manter grandes quantidades de estoque, a empresa
tem custos. Se no melhor dos cenários a empresa consegue vender todo esse estoque a
curto prazo, seria o ideal, mas e se não vender? Os custos serão maiores ainda. Por isso é
importante atender a necessidade do cliente, porém sem se descuidar dos custos. Isso é
um equilíbrio necessário para sobrevivência da empresa. São dois conceitos destacados por
Taylor (2005): flexibilidade e eficiência.
Dessa forma, quando a empresa vai elaborar suas estratégias gerais, a longo prazo, as
demais estratégias departamentais devem seguir o ritmo e também estipular suas estratégias
dentro dos planos gerais da empresa. Não pode ser um planejamento compartimentado.
Além disso, atualmente, as empresas não competem mais entre si, mas sim entre cadeias
de suprimentos, conforme apontado por Taylor (2005). Como já vimos, uma cadeia é um
conjunto de empresas fornecedoras e clientes, em busca de atender de forma eficiente ao
consumidor final. A concorrência pode ser pelo fornecedor ou pelo cliente.
De acordo com Ballou (2006), uma boa estratégia precisa envolver pelo menos quatro
componentes: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa propriamente dita. Todos
eles fazem parte do universo no qual as empresas competem, conforme podemos ver na
Figura 1 e que por esse motivo devem fazer parte das estratégias utilizadas pela empresa.
Figura 1: Cadeia de Suprimentos
Fonte: elaborado pela autora.
A estratégia corporativa tem sua concretização após a estratégia funcional das áreas de
marketing, finanças, produção e logística (BALLOU, 2006). O foco da nossa disciplina está na
estratégia logística.
2 Estratégias logísticas
Conforme Ballou (2006) e Bowersox (2001) a estratégia logística deve ter como base a redução
dos custos com consequente redução financeira, mantendo o melhor nível de serviço ao cliente.
Temos três processos no macroprocesso logístico: suprimentos, operacional e distribuição.

Nesses três processos temos duas atividades que são as responsáveis por grande parte dos
custos logísticos que são a armazenagem e o transporte. Escolhas da instalação adequada,
bem como o tipo de modal correto e qual o nível de estoque que flutuará nas instalações, são
algumas das decisões que garantem eficiência sem que para isso se elevem os custos.

Todos esses tópicos, transporte, armazenagem, instalações, estoques, entre outros

tópicos importantes, serão vistos com maior profundidade em disciplinas específicas durante
o curso, tais como gestão de transporte, gestão de estoques, sistemas de distribuição (combina
instalações e transporte), porque o seu estudo garante à empresa optar pela estratégia mais
adequada, por isso o estudo das particularidades é tão importante.
Estudaremos também as questões financeiras da cadeia de suprimentos, dentro da

disciplina de custos logísticos que tratará de aspectos importantes entre custos variáveis,
custos fixos, custos diretos e indiretos, sistemas de custeio, entre outros tópicos que também
fazem parte das estratégias logísticas.
Também dentro das estratégias logísticas temos decisões de longo, médio e curto prazo,
conforme podemos ver na tabela 1.
Tabela 1: Exemplos de decisões estratégicas, táticas e operacionais (longo, médio e curto prazo)
Estratégica (longo Operacional (curto

Área de decisão Tática (médio prazo)
prazo) prazo)
Quantidade, área
Instalações e localização de
armazéns
Localização e normas Níveis de estoque de Quantidade e
Estoque
de controle segurança momento de reposição
Leasing de
Transporte Seleção do modal Roteamento, despacho
equipamento periódico
Seleção do material de Escolha de espaços Separação de pedidos
Armazenagem deslocamento, layout sazonais e utilização de e reposição de
da instalação espaços privados estoques
Seleção de
Desenvolvimento de Liberação de pedidos,
Compras fornecedores, compras
fornecedores apressar compras
antecipadas
Fonte: Ballou, 2006, p. 53.
Ressaltamos que as decisões logísticas também não devem ser feitas de forma isolada, é
preciso fazer o planejamento da cadeia de suprimentos tendo como base que a decisão por
adotar um número menor de instalações, tais como armazéns para acondicionamento de
estoques, demandará a utilização mais intensa de transportes e isso se torna maior conforme
a área geográfica em que a empresa atua.
Quando vamos planejar uma cadeia de suprimentos visando sua maximização,

destacamos que o planejamento estratégico adequado deve garantir que se tenha eficiência
operacional, adequado trabalhando com custos minimizados e alto nível de serviços, que
garante a lucratividade da empresa.

Nesta aula vimos que as empresas precisam ter estratégias corporativas visando a cadeia
de suprimentos em que estão inseridas. A estratégia logística deve estar alinhada com a
estratégia da empresa.
Vimos também que projetar uma cadeia de suprimentos é escolher a estratégia adequada
com decisões de longo, médio e curto prazos. O planejamento estratégico adequado deve
visar custos reduzidos e alto nível de serviço.
Referências


Aula 08
Estoques e a Previsão da Demanda
• Compreender as diferentes necessidades de previsão de estoque numa cadeia
de suprimentos.
Temas
Introdução
1 Cadeia de suprimentos e os estoques
2 Reagir à demanda ou planejar por previsões de venda
Referências
Professora
Introdução
Os estoques, tema desta nossa aula, se constituem num dos fatores que merecem
atenção na cadeia de suprimentos. Isso porque sua incidência se dá nas mais diversas etapas
de uma cadeia de suprimentos.
Do ponto de vista comercial, o estoque é necessário para atender ao cliente e do ponto de

vista da produção o estoque é necessário para que não se interrompa uma linha de produção
causando rupturas que geram custos desnecessários para a empresa.
Podemos, então, concluir que manter estoques traz um nível de serviços adequado tanto
para o cliente externo, que é aquele que compra os produtos e serviços da empresa, como
para o cliente interno, aquele que necessita do estoque para continuar com seu trabalho.
Então com estoques altos garantimos alto nível de serviços? Pode ser que sim, mas temos
aspectos negativos com isso.
Ocorre que estoques em excesso geram custos à empresa e podem esconder ineficiências
operacionais como fornecedor que entrega em atraso, por exemplo, aí nesse caso não adianta
ficar com o custo para garantir um fornecedor inadequado, é preciso resolver o problema
com o fornecedor.
A questão dos estoques para as empresas é um assunto bastante complexo, o foco da nossa aula
não é tratar sobre o gerenciamento dos estoques e, sim, relacionar esse importante componente
sob o foco da previsão da demanda, ou seja, como uma previsão assertiva pode contribuir com as
estratégias da empresa de manter um nível de serviço adequado e os custos minimizados.
Porém, antes, precisamos compreender alguns conceitos sobre os estoques. A leitura a

seguir auxiliará nessa compreensão. Também são apresentados casos de empresas virtuais
(.com) que aprenderam a importância do gerenciamento correto dos estoques.
Os textos recomendados estão disponíveis no ambiente virtual.
1 Cadeia de suprimentos e os estoques

Toda empresa mantém estoques para executar sua atividade no dia a dia, seja ela de
fabricação ou venda de produtos, ou da prestação de serviços. O estoque garante que as
atividades aconteçam. Até na nossa casa é assim. Imagine abrir uma torneira e não sair a água
para você tomar banho, beber, fazer comida, lavar louça ou roupa, entre outras atividades
que a água é imprescindível. A água é vital, assim como os alimentos. Por isso, para que não
falte, sua distribuição é contínua, não para, e é feita por meio de dutos que são os canos que
levam a água até a nossa torneira.
Por isso, garantir o fornecimento da água é primordial. Nesse suprimento temos um

problema muito grande para se preocupar: o fornecimento. As águas vêm das chuvas que
ocorrem, quando ela não vem, temos um problema sério com esse fornecedor porque não
podemos trocá-lo. Por isso é importante manter estoques, para equalizar os problemas entre
o consumo e a demanda. Em dias mais quentes, quando o consumo é maior, aumentam-se os
estoques; quando há falta de chuvas, há a redução do consumo por meio da racionalização.
Nesse caso, há como prever uma demanda maior, pois esse item é sazonal. O que não
podemos prever é a oferta deste item, por conta do fornecimento que não é previsível. Existem
determinados momentos da cadeia de suprimentos em que há maior ou menor facilidade de
prever a demanda por estoques
2 Reagir à demanda ou planejar por previsões de venda

O que determina em qual ponto devemos praticar a política de reagir à demanda ou
planejar é a visibilidade da demanda, entendida como o ponto de “desacoplamento da
demanda” (WANKE, 2008, p. 4). Trata-se do ponto em que o consumo efetivo adentra numa
sequência de operações, em direção ao fornecedor inicial.
Figura 1: Ponto de desacoplamento da demanda
Fonte: Wanke, 2008, p. 4.
Na parte de baixo da figura, o consumo real só é visível na parte final, ou seja, no consumidor,
dessa forma todos os participantes da cadeia devem trabalhar com a previsão de vendas. Além
da visibilidade da demanda também deve ser observado o tempo de resposta (WANKE, 2008).

O tempo de resposta é a capacidade de disponibilização do estoque onde ele é necessário.

Ou seja, quanto menor o tempo de resposta e maior a visibilidade da demanda, menor a
necessidade de manter estoques. Por outro lado, tempos de resposta mais longos e falta de
visibilidade da demanda levam à necessidade de previsões de vendas (WANKE, 2008).
Uma cadeia de suprimentos, conforme vimos anteriormente, é um conjunto de empresas
fornecedoras e clientes, com a missão de atender ao consumidor final, conforme o produto
ou o serviço desejado. O cliente não é só de responsabilidade do varejista, ele é cliente de
todas as empresas que estão por trás para atendê-lo, antes e após a venda.
Isso porque a relação comercial não se encerra com a venda, ela pode se estender depois
dela. Um exemplo disso é quando uma indústria (fabricante) de máquinas de lavar roupa
vende seus produtos para um hipermercado (varejista). O consumidor compra do varejista
a máquina de lavar. Caso esse equipamento dê algum problema ou defeito, a indústria é
responsável por manter assistência técnica do produto para manutenção ou troca de peças,
para instalação caso for o caso. Caso isso não ocorra, pode desestimular novas compras.
Então, não é somente o varejista que é responsável pelas vendas.
Por isso, caso o varejo que tem contato com o cliente faça uma previsão superestimada,
ele pode ter problemas com um estoque que não foi vendido, tais como custos de armazenar,
custos de oportunidade, conforme vimos na leitura do texto.
Na nossa próxima aula abordaremos o planejamento agregado numa cadeia de suprimentos.
Referências
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e operações. São Paulo:
WANKE, P. Gestão de Estoques na cadeia de suprimentos: decisões e modelos quantitativos.

São Paulo: Atlas, 2008.

Aula 09
Planejamento Agregado na Cadeia de Suprimentos
• Compreender a relação entre estoques, compras, pedidos em atraso e produção.
Temas
Introdução
1 Planejamento agregado e cadeia de suprimentos
Referências
Professora
Introdução
Nesta aula você irá aprender a fazer um planejamento agregado utilizando recursos
(ofertas) para atender pedidos (demandas), compreendendo alguns aspectos estratégicos
tais como capacidades da empresa, decisões estratégicas, restrições da produção, decisões
logísticas, termos de espera, entre outros itens que afetam o dia a dia das empresas.
Não há um planejamento melhor que outro. Um planejamento não pode ser confundido
com uma “receita de bolo” que pode ser utilizada por diversas empresas. O que deu certo
para uma cadeia de suprimentos pode não ser adequado para outra. Por isso, um aspecto
fundamental é conhecer os objetivos da empresa, conforme falamos nas nossas primeiras
aulas, avaliar seus recursos e capacidades, considerar aspectos externos, como concorrentes
e fornecedores, tudo deve ser feito dentro do segmento onde a empresa atua.
Um planejamento é um aspecto complexo porque consiste em pensar antecipadamente

no que se deseja, implementar ou colocar em prática e monitorar, que é verificar se o
que foi planejado está realmente acontecendo. Basicamente, essas três fases devem ser
consideradas para ajustar o que for necessário entre o planejado e o real que leve a empresa
ao caminho adequado para maximizar seus recursos.
De acordo com o texto, para fazer um planejamento agregado a empresa precisa da

colaboração das empresas fornecedoras, que o autor chama de “empresas a montante” e das
empresas clientes, chamadas pelo autor de “empresas a jusante”. Fornecedores são parceiros
importantes, pois sem eles não se poderia planejar para ter uma oferta de produtos, e clientes são
importantes devido ao contato com o consumidor do produto, logo no planejamento da demanda.
Para melhor compreensão desta aula, leia o texto disponível no ambiente virtual.
1 Planejamento agregado e cadeia de suprimentos

Foi-se o tempo que as empresas tinham apenas uma visão interna delas próprias, ou seja,
bastava fazer um produto corretamente que ele venderia muito. Quanto maior o estoque,
maiores serão as oportunidades de venda, entre outros conceitos que ficaram no tempo à
medida que se foi aperfeiçoando a administração das empresas.
Conforme vimos no capítulo 1, as empresas deixaram de competir entre elas para

competir entre cadeias de suprimentos porque não sobreviveriam sozinhas nos tempos

atuais. Empresas não são autossuficientes e não dão conta de fazer tudo que precisam com
qualidade e com menor custo, precisam se aperfeiçoar num determinado produto ou serviço
e contar com a ajuda de parceiros e fornecedores.
Uma empresa que cria uma relação comercial forte com seus parceiros sai ganhando
e seus parceiros também. O contrário também acontece, ou seja, caso não forem bem--
sucedidas podem, também, comprometer a lucratividade de seus parceiros. Sendo assim, é
melhor que todos se tornem competitivos e fortes para concorrer pelo cliente, que passa a
ser de toda a cadeia e não mais de determinada empresa.
Sendo assim, conhecer as necessidades, as exigências e o que o cliente valoriza passa a ser
uma preocupação de toda a cadeia, porque caso um cliente deixe de consumir determinada
marca de sabão em pó, por exemplo, não só o fabricante deixa de ganhar, mas o fornecedor da
embalagem, o transportador do produto e o varejista que o vende, entre outros, saem perdendo.
O contrário também pode acontecer. Se determinada indústria resolve adotar uma

propaganda intensa para vender seu produto, deve estar preparada para uma possível demanda
igualmente intensa. Esta preparação se dá internamente, ou seja, todos os departamentos
devem ter preparo para lidar com o aquecimento nas vendas, não só a produção. E isso se
estende para fora da empresa também.
Seus fornecedores e parceiros também devem estar preparados para uma elevação em suas
demandas, seja de matéria-prima, insumos, recursos humanos, capital, máquinas etc., bem como
de seus clientes (atacadista, distribuidora, varejista) devem se preparar para a exigência de uma
área maior, quantidades maiores de equipamentos e estruturas, mão de obra etc.
Por todas estas questões é que o planejamento agregado numa cadeia de suprimentos
tem função importante. Todas as partes da cadeia devem estar preparadas para uma elevação
nas demandas.
Um exemplo de planejamento agregado conforme conceitos vistos, seria:
Imagine uma empresa com expectativa de crescimento nas vendas na ordem de 50%.
Se hoje ela está vendendo 10.000 unidades, precisa saber se daqui a seis meses estará
produzindo 15.000 unidades. Para esse cálculo ela deve buscar os seguintes dados:
• taxa de produção: quantas unidades eu consigo fabricar por dia para uma projeção
para o mês e consequente produção em seis meses;
• pessoas: com quantas pessoas eu consigo fabricar o número que projetei por dia;
• tempo de trabalho (turno): quantas horas de trabalho o número de pessoas projetado

consegue produzir a quantidade projetada;
• capacidade de produção: quantas unidades cada máquina consegue produzir;

• subcontratar: caso a empresa não tenha a capacidade de produção exigida para

atender a elevação da demanda, ela precisa de terceiros para ajudá-la;
• pedido em atraso: caso a empresa não consiga produzir, e não queira contratar, qual
será o número de produtos parados em estoque? Estoque: qual seria o nível de
estoque (mínimo, médio, máximo)?
Por que essas questões são importantes? Imagine que a empresa precisa de 100
funcionários/dia para que a quantidade produzida seja entregue em determinado tempo.
Caso ela tenha problemas com falta ou com demissão/contratação de pessoas, com certeza
terá dificuldades para produzir a quantidade planejada.
Outro problema é com relação às máquinas ou ao seu nível de capacidade. O que aconteceria
se dois ou mais equipamentos apresentassem problemas produzindo menos ou parando de vez?
Destacamos até agora apenas a incapacidade da empresa em não conseguir atender a

demanda. Temos também as questões por excesso de unidades produzidas que causam igual
impacto negativo às empresas. Um exemplo disso é quando se produz acima das demandas
diárias projetadas. O estoque excedente gerado no dia, projetado para a semana e para o
mês, pode exigir da empresa um local maior, mais pessoas para conferir, estocar, separar,
manusear, estruturas que acondicionem o estoque em excesso, entre outras necessidades
vindas com o estoque em excesso.
Em face destas questões, se torna fundamental o planejamento agregado. Conforme

Chopra e Meindl (2011), a previsão da demanda maximiza o lucro da empresa porque atende
as necessidades (demandas) sem gerar custos maiores na oferta.
Como dissemos anteriormente, não há uma solução melhor do que outra, mesmo
porque pensamos no seguinte: se um planejador resolve aumentar a capacidade de produção
para atender todos os seus pedidos, ele poderá reduzir os custos de seus estoques. Porém,
aumentar a capacidade envolve custos de máquinas, pessoas, equipamentos, etc. O que seria
melhor? A escolha adequada é a combinação de fatores que aumentem o lucro da empresa.
Reforçamos aqui que o planejamento feito pela empresa em conjunto com seus
fornecedores e com seus clientes é importante para o sucesso de uma cadeia de suprimentos,
uma vez que todas as empresas envolvidas no atendimento ao consumidor final têm como
objetivo trabalhar com custos reduzidos e manter um serviço ao cliente de excelência.
Sendo assim, este objetivo comum partilhado pelas empresas levam à necessidade de
juntar forças para serem competitivas em comparação a outras cadeias de suprimento e não
mais entre empresas fornecedoras-clientes, tais como um fabricante de geladeiras e o varejista.

Referências
CHOPRA, S; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégias, planejamento e operações.

Aula 10
Coordenação e a Previsão da Demanda
• Conhecer a implementação de colaboração no processo de planejar a demanda.
Temas
Introdução
1 Coordenando a demanda
Referências
Professora
Introdução
Na aula anterior você viu que um planejamento eficiente e adequado deve ser feito em
conjunto com outros participantes da cadeia de suprimentos, tanto participantes internos
quanto externos. Isto acontece porque se devem buscar quais são nossas capacidades e
restrições de forma agregada, para atender a previsão feita.
Nesta aula será abordada a coordenação das informações dentro de uma cadeia de
suprimentos. Essa coordenação não é fácil, a considerar a diversidade de produtos existente no
mercado atual, que por sua vez demandam grandes quantidades de fornecedores diferentes.
Como ocorre a troca de informações dentro de uma cadeia de suprimentos? Há um

único fluxo? Quais são processos dependentes destas informações? Estas e outras questões
devem ser analisadas pelo gestor logístico para garantir um fluxo adequado de produtos e
serviços. Conforme nos mostra a figura 1, numa cadeia produtiva genérica o fluxo de produtos
e informações pode ter variações. Por exemplo, um açougue, dependendo do seu porte,
pode comprar diretamente de um frigorífico, sem passar pela linha de atacadistas.
Figura 1 – Cadeia de suprimentos da carne bovina
Fonte: Elaborado pela autora.
As informações podem ser alteradas conforme penetram na cadeia de suprimentos; é o

chamado efeito chicote, que será abordado na leitura a seguir. Imagine se o criador de gado
tiver uma previsão de demanda incorreta, o que não poderia acontecer?

Para melhor entendimento desta aula, faça a leitura do texto disponível no

ambiente virtual.
1 Coordenando a demanda
Destacamos alguns aspectos importantes da leitura. Um deles é a falta de sincronismo
que pode levar a excessos ou faltas. Esta falta de sincronismo pode se dar por conta de
“objetivos conflitantes e informações distorcidas” (CHOPRA e MEINDL, 2011, p. 482). Isto
pode acontecer devido ao fato de uma cadeia de suprimentos ser constituída por diversas
empresas com diferentes proprietários e cada um pode visar apenas seu lucro pessoal. Essa
postura pode ser incorreta se pensarmos que, ao juntar as forças, as empresas podem se
tornar muito mais competitivas.
Juntar forças significa que cada um dentro da cadeia de suprimentos é especializado em

um determinado estágio por onde o produto passa até chegar ao cliente final. Sendo assim, se
houver um esforço coeso, o produto pode chegar ao cliente com a melhor qualidade e o menor
custo trazendo benefícios para todos os envolvidos. A visão compartimentada favorecerá
apenas uma parte da cadeia e, atualmente, para a sobrevivência da empresa ela precisa focar
no que faz de melhor e buscar parceria com aqueles que podem ajudá-la a entregar um pacote
de benefícios ao cliente, que pode ser um produto e/ou um serviço de qualidade.
A falta de coordenação eleva os custos da cadeia de suprimentos. Como exemplo,

podemos citar o caso de uma empresa que fabrica papéis e uma gráfica. Para entregar o
produto final ao cliente, que pode ser um formulário personalizado, a gráfica precisa ter a
matéria-prima correta, que é o papel. Por outro lado, a fábrica de papel tem a gráfica como
sua cliente. Trata-se, assim, de uma relação de dependência para atender ao cliente final. Se
cada um buscar seus lucros de forma isolada, esta margem pretendida deverá ser repassada
no preço ao cliente final, que poderá buscar outro fornecedor para seu formulário, caso
encontre um preço melhor.
De acordo com Chopra e Meindl (2011) alguns fatores logísticos que ocorrem com a
falta de coordenação entre as empresas de uma cadeia de suprimentos tais como custo de
estoque, custo de manufatura, tempo de espera de reposição, custo de transporte, custo
de embarque e recebimento aumentam os custos, logo, por consequência, tornam a cadeia
ineficiente porque pode encarecer o produto final, fazendo com que o cliente vá em busca
do concorrente, por preços melhores. Pode ser que ele não substitua e que apenas compre
uma vez de outro fornecedor.

Além do aumento dos custos, temos, também, pela falta de coordenação, fatores que
diminuem a disponibilidade do produto. Isto é um problema porque o cliente pode optar
pela troca, uma vez que se seu fornecedor não é seguro, ele precisa de um que tenha esta
flexibilidade em atendê-lo quando ele precisa. Neste caso, pode haver uma substituição, o
que representa uma perda de clientes e uma diminuição de mercado.
De acordo com Wanke e Julianelli (2006) os principais motivadores para a implantação

de programas de planejamento coordenado são:
• Melhoria no julgamento e tomada de decisão, ou seja, na interpretação das

informações de mercado: informações como uma nova praga que arrasa plantações
de laranja, por exemplo, podem fazer com que empresas que utilizem este ingrediente
na composição de seu produto enfrentem problemas. Com isto, toda uma cadeia
pode se preparar para a falta do produto e tomar uma decisão de substituição, ou
buscar novos mercados fornecedores, entre outras decisões. Esta análise conjunta
pode ser importante para as áreas funcionais se prepararem, bem como de outras
empresas parceiras também se prepararem para, por exemplo, ter que dispor de
transporte especializado para outras regiões.
• Troca de informações e cooperação entre áreas funcionais da empresa: a

empresa não pode pensar de forma compartimentada porque a ação isolada de um
departamento pode refletir em outro. Por exemplo, o departamento de compras,
para aproveitar um desconto por quantidade de seu fornecedor, pode comprometer
a área logística para acondicionar este estoque comprado, gerando maiores custos de
armazenamento. Outro exemplo de falta de coordenação entre as áreas está entre a
área comercial que tem interesse em aumentar a venda e a quantidade de produtos
oferecidos para aumentar os ganhos da empresa e sua margem de atuação, porém,
para ofertar novos produtos, é preciso haver uma sincronia com a produção, dando
tempo para preparar a capacidade de fabricação de novos produtos.
• Diminuição do efeito “chicote”: como já visto anteriormente, na leitura sugerida, as

empresas participantes de uma cadeia de suprimentos tentam se preservar da falta
de estoques e à medida que se penetra na cadeia, o nível de estoques vai ficando
maior, levando à ruptura (falta de estoques) em alguns momentos e excesso em
outros. A previsão compartilhada pode levar à diminuição deste tipo de problema.
• Redução da marginalização dupla: é a incidência de uma margem de lucro, sobre

a margem de lucro do elo anterior da cadeia de suprimentos (WANKE e JULIANELLI
2006, pág. 176). Vamos ver um exemplo prático de como a eliminação desta prática
pode ajudar a melhorar o custo final ao cliente, tornando a cadeia de suprimentos
mais eficiente, sem comprometer a lucratividade de cada empresa, na compra de
100.000 unidades de determinado produto:

Uma indústria tem um custo unitário de R$ 5,00 para fabricar determinado item;
Ao negociar com o varejista, coloca uma margem de 10% no seu custo e vende por R$ 5,50.
O varejista tem custos de estoque e movimentação de R$ 1,00 e seu custo passa a ser R$ 6,50.
Para vender, coloca também uma margem de 10%, então o preço final passa a ser R$ 7,15.
Agora, vamos analisar este preço final ao consumidor:
• (+) Custo da indústria ................................ R$ 5,00
• (+) Custo do varejo .................................... R$ 1,00
• (=) Custo total do produto ......................... R$ 6,00
• Margem da indústria (10% sobre R$ 5,00).. R$ 0,50
• Margem do varejista (10% sobre R$ 6,00 ... R$ 0,60
• Então o preço final deveria ser ................... R$ 7,10 e não R$ 7,15
A falta de coordenação entre as empresas participantes torna maior o preço final ao

consumidor em R$ 0,05. Projetando para uma quantidade de 100.000 unidades teremos o
valor de R$ 5.000,00.
Esta margem dupla é resultado de uma relação comercial isolada, onde cada empresa
busca maximizar seu resultado, dificultando a integração e a falta de informações entre as
empresas (WANKE e JULIANELLI, 2006, p.177).
Destacamos que a falta de coordenação na cadeia de suprimentos pode impactar
diretamente o consumidor final. O cliente é a razão de ser da empresa, caso ele não se sinta
satisfeito buscará, com certeza, outro fornecedor.
Para que a empresa continue competitiva, além de manter o nível de serviços ao cliente,
é preciso ter eficiência operacional. Uma previsão incorreta gera custos desnecessários, além
de ocasionar falta de produtos.
A coordenação entre as empresas, embora complexa ainda para muitas cadeias, é uma das
soluções viáveis para ter eficiência operacional, trazendo competitividade para as empresas.

Referências
CHOPRA, S; MEINDS, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégias, planejamento e operações.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011, p. 481-485.
WANKE, P; JULIANELLI, L. Previsão de vendas: processos organizacionais e métodos quantitativos

e qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006.

Aula 11
Tomando Decisões no Planejamento da Demanda
• Compreender alguns aspectos de julgamento no processo de prever demandas.
Temas
Introdução
1 Julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda
Referências
Professora
Introdução
Nesta aula serão discutidas um pouco mais a fundo algumas técnicas ditas subjetivas e
arbitrárias. Por que são chamadas assim? Porque dependem muito mais da percepção, da
intuição, do que da ciência. Não são quantificáveis e são baseadas na análise das causas e
efeitos que podem influenciar na previsão de uma demanda.
Vimos na aula passada que a previsão coordenada pode ser uma solução viável para
diminuir custos das cadeias produtivas durante o processo operacional para ofertar o produto
ou o serviço ao cliente de forma mais eficiente. Com isso, pode-se conquistar o cliente com
um nível satisfatório de serviço de qualidade e aumentar a participação no segmento desta
cadeia produtiva.
Agora, vamos imaginar a complexidade ao utilizar este tipo de técnica subjetiva numa
cadeia de suprimentos, com inúmeras empresas fornecedoras e clientes, de proprietários
diferentes, que têm objetivos diferentes e na maioria dos casos não se veem como parceiros
para atender o consumidor final e sim como concorrentes, apenas.
Antes de discutir algumas destas questões, vamos compreender um pouco mais das
técnicas subjetivas e arbitrárias na leitura do texto a seguir.
Para entender melhor o conteúdo desta aula, leia os textos disponíveis no

ambiente virtual de aprendizagem.
Conforme vimos nas aulas anteriores, temos técnicas quantitativas para analisar a
previsão da demanda, que podem projetar as vendas futuras com base em registros anteriores
de vendas ou com análises estatísticas para avaliar sazonalidades e fatores cíclicos. O fator
incerteza é o fator aleatório; se constitui no erro da previsão que sempre faz parte da previsão
da demanda (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 189)
Nas técnicas qualitativas, devem-se analisar as causas e os efeitos tomando como base
os seguintes fatores, de acordo com Taylor e Freire (2005). Depois discutiremos estes fatores,
com alguns exemplos para visualizar como isto acontece no dia a dia das empresas:
• Indicadores econômicos
• Características de mercado do produto ou serviço
• Necessidades e desejos dos clientes

No planejamento da demanda, as empresas precisam lidar com as mudanças econômicas

e políticas com relação ao ambiente local ou global em que atuam. Como exemplo podemos
citar o lançamento de uma nova lei que regulamente as questões de fabricação do produto,
ou que altere algum de seus componentes, que por consequência obrigará a empresa a
adequar seus processos, impactando a previsão de vendas.
Isto se aplica também quando a empresa tem uma fábrica instalada num país estrangeiro.
Ela deve considerar as previsões de demanda, as questões econômicas e políticas do país
estrangeiro, bem como possíveis instabilidades que possam afetar suas vendas.
Um exemplo dessa situação aconteceu com a montadora de automóveis Fiat. Esta

empresa tem uma fábrica instalada na Argentina, e este país, por conta de mudanças nas
regras de importação, teve que adiar a entrega de uma remessa de produtos e adiar outras
decisões por causa de problemas com desembaraço aduaneiro na importação de produtos
vindos de fornecedores de outros países. Tais fatores devem ser previstos antecipadamente
para não causar rupturas de produção dos veículos.
Tal atraso tem outros desdobramentos. Pode haver contratos assinados antecipadamente
de marketing para divulgar os veículos, contratos de venda, entre outros. Um atraso na
entrega de produtos pode incapacitar a empresa de cumprir com seus compromissos e isto
pode afetar vendas futuras. Trata-se de um fator de complexidade.
Com relação ao mercado onde a empresa atua, devemos considerar para esta análise,
por exemplo, se o produto ou serviço é fácil de ser copiado, porque neste caso a concorrência
será bem maior. A previsão da demanda deverá acompanhar bem de perto uma análise dos
passos da concorrência para prever suas demandas.
Se o produto precisa de muito investimento para ser deslocado, por exemplo, exigindo
equipamentos especiais, provavelmente a concorrência será menor, porque o grau de
especialização para fabricação e manuseio desestimula algumas empresas a entrar no segmento.
A questão ambiental é outro fator a ser considerado no mercado em que a empresa

atua. Segmentos que têm forte impacto de Organizações Não Governamentais (ONG), ou
que possuem regulamentações rígidas ou, ainda, que possuam forte pressão da mídia e de
grupos populares, podem ter restrições e impactos que devem ser considerados dentro do
segmento que atuam.
Em 2012 tivemos a introdução de uma nova legislação no segmento de caminhões. Esta

legislação faz parte de um esforço governamental para redução de poluição causada pelo
escapamento dos veículos automotores. Trata-se da introdução do Proconve 7, que diminuiu
o nível de teor de enxofre no diesel e instituiu a adoção de um componente que reduz a
emissão de gases. Isto tem impacto para a utilização de uma nova tecnologia na fabricação de
motores. Esta adoção teve início em janeiro de 2012. Esta mudança traz impacto para vários
participantes da cadeia de suprimentos de transportes.

Para esclarecer melhor sobre essa legislação, acesse o link disponível no

ambiente virtual, na Midiateca.
Por último, estão os desejos e necessidades de clientes. É possível prever se um consumidor

irá ou não comprar determinado produto? Este é o fator mais complexo da previsão subjetiva.
Tanto é complexo que algumas empresas têm atitudes proativas se apoiando na propaganda
para influenciar as decisões dos clientes com propaganda em novelas da moda, com atores
famosos ou com cantores que atrelam o produto a situações de alegria, por exemplo. Mas
são estratégias que podem ou não influenciar a demanda. Normalmente surtem efeito e aí
a empresa, bem como toda a cadeia de suprimentos, precisa estar preparada para ofertar o
que esta sendo demandado.
1 Julgamento e tomada de decisão no planejamento da

demanda
De acordo com Wanke e Julianelli (2006), a análise deve ser feita em duas etapas, ou seja,
primeiro a análise quantitativa e depois a qualitativa para ser mais completa. O objetivo é
reduzir o fator de incerteza tanto para falta quanto para sobra no planejamento da demanda.
A empresa pode utilizar especialistas, conforme já vimos, porém se constitui num

processo caro e demorado para analisar cenários. Para contornar estas restrições, há algumas
regras que simplificam o processo de interpretar as informações de mercado conhecidas
como heurísticas (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 189)
Heurística é a técnica de tentar descobrir algo pela intuição ou pelo comportamento automático.
Por este motivo, não se pode aplicar em ambientes muito complexos e instáveis como, por exemplo,
em segmentos onde a tecnologia causa mudanças constantes e onde há forte concorrência.
Temos a seguir as três principais heurísticas de julgamento probabilístico:

Representatividade, Disponibilidade, Âncora e ajustamento – e seus impactos no planejamento
da demanda (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 190).
1.1 Representatividade
“A heurística da representatividade é caracterizada pela busca de aspectos peculiares de
um evento probabilístico que correspondam a um estereótipo formado anteriormente” (WANKE

e JULIANELLI, 2006, p. 190). Um exemplo disso é nossa propensão em associar o sucesso de

vendas de um produto com base no sucesso de lançamento de um produto similar. Há pontos
positivos e negativos para a utilização desta heurística. Pode ser que no primeiro momento esta
seja uma alternativa prática, no entanto, o prejulgamento inicial pode levar a erros de previsão.
Um erro muito clássico é enxergar tendências em séries de vendas, de acordo com Wanke
e Julianelli (2006). Para entender melhor, podemos ver a série abaixo numa tabela de vendas:
Tabela 1 – Vendas mensais do ano de 2002
Mês maio junho julho agosto setembro outubro novembro

Vendas 265.165 267.350 290.385 297.533 301.084 331.778
Fonte: Wanke e Julianelli, 2006, p. 191.
Nesta evolução, a tendência é acreditar que o mês de novembro/2002 terá um valor

maior que outubro. Este tipo de análise funciona melhor com avaliações a longo prazo, ou
seja acima de 18 meses, aproximadamente.
1.2 Disponibilidade
“A heurística da disponibilidade caracteriza-se pela avaliação de probabilidade de um
determinado evento ocorrer pela frequência com que outros exemplos ou eventos estiverem
disponíveis na memória” (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 192). Isto quer dizer que eventos
com maior impacto tendem a se sobressair na hora que vamos fazer análises.
Um exemplo disso é quando uma pessoa passa por situação delicada num voo, como
fazer um pouso de emergência, e desenvolve uma série de mecanismos para aferir se nos
próximos voos irá acontecer a mesma coisa, mesmo sabendo que este tipo de modal é um
dos mais seguros em termos de transporte, segundo estatísticas. O fato marcante prevalecerá
na previsão das pessoas em fazer ou não um voo tranquilo.
Para as empresas, uma promoção que resultou em elevação de vendas fora dos padrões
tradicionais pode conduzir os analistas a acharem que este fato pode se repetir em situação
semelhante, levando inclusive a se precaver com aumento do volume de estoques, o que
poderá ou não acontecer (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 193).
1.3 Âncora e ajustamento

“Na heurística da âncora e ajustamento, o planejador faz a avaliação de um evento a
partir de um valor inicial, ajustando-o com as informações disponíveis até obter uma decisão
final” (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 194).

Um exemplo que ocorre muito nas empresas é a tendência de estimar o número de

pessoas a serem demitidas quando há uma fusão de empresas. Isto ocorre quando uma
pessoa pretensiosa lança uma opinião de “demissão em massa”, prevendo que serão demitidas
500 pessoas. A própria rede informal de comunicação (a rádio peão, como é popularmente
chamada) que existe nas empresas, acaba estimando números em torno deste valor, e o
boato se alastra favorecido pelo clima organizacional que envolve o momento delicado de
junção de empresas.
Uma vez plantada uma “âncora”, cria-se um viés em torno deste número. Quando se vai a uma
consulta a especialistas da área, a opinião de pessoas de maior influência naquele seguimento,
ou daquele produto, costumam ser a âncora para as demais previsões a serem feitas. O erro
neste tipo de heurística pode resultar em uma previsão extremamente otimista ou pessimista se
considerado o momento atual.
Em resumo, a heurística é criticada porque pode levar a erros sistemáticos, previsíveis e

de difícil eliminação. Isto se agrava à medida que o ambiente da análise for mais complexo. Esta
complexidade pode distorcer o planejamento devido à probabilidade de incidência de fatores não
previsíveis, ou seja, fatores aleatórios.
Considerando que vivemos num ambiente de mudanças maiores e mais rápidas, a análise
de cenários pelas empresas deve ser intensa e abrangente. Prever demandas em ambientes
complexos envolve a consideração de diversos fatores. E quanto maior for a atuação da empresa
e da cadeia de suprimentos, mais complexa deverá ser a tarefa do analista.
Um bom início pode ser a análise de históricos e estatísticas de vendas. A monitoração

da alteração destes números pode contribuir num primeiro momento para entender como se
comportarão vendas futuras. Mas não pode parar aí.
Num segundo momento é necessária a complementação da análise, considerando fatores

econômicos e políticos, de mercado, do consumidor, entre outros, dependendo do segmento
onde a empresa atua.
Referências
TAYLOR, D. A.; FREIRE, C. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São
Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005, p. 202-207.
WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de vendas: processos organizacionais e métodos quantitativos


Aula 12
Integração Externa para Planejar Demandas
• Compreender como processos de rápida reposição contribuem na previsão
de demanda.
Temas
Introdução
1 Informações, atividades e produtos
2 Programas de resposta rápida
Referências
Professora
Introdução
Na aula anterior foi abordada a importância da integração interna, ou seja, dos
departamentos de uma empresa, e da integração externa, ou seja, das empresas pertencentes
a uma cadeia de suprimentos. Vimos, especificamente, os fatores que podem impedir esta
coordenação e como essa situação poderia ser sanada.
Esta aula irá tratar um tema delicado e estratégico entre as empresas que fazem parte
de uma cadeia de suprimentos: a informação. Como este componente pode ser utilizado para
repor estoques, podendo eliminar a previsão da demanda em alguns pontos da cadeia de
suprimentos? Há uma maneira para isto ser feito?
Bem, este é o tema da nossa aula. Conheceremos alguns mecanismos que trocam
estoques por informações, como funcionam, o que precisa para sua implementação e quais
os pontos negativos de sua utilização.
1 Informações, atividades e produtos

Conforme já abordado anteriormente, uma cadeia de suprimentos se move a partir de
informações das necessidades dos clientes. O pedido de fornecimento dispara uma série de
atividades que ocorrem dentro da empresa que está vendendo, sendo posteriores a outras
atividades na empresa compradora, conforme a figura 1.
Figura 1 – Ciclo do pedido
Esta série de atividades, tanto na empresa que compra quanto na que vende, ocorrem
dentro de um período de tempo que pode ser dias, semanas e até um mês, conforme uma
série de fatores que podem tornar este prazo maior ou menor, tais como o processo de
aprovação de pedido de compras na empresa compradora, a necessidade de fabricar o
produto, caso não tenha em estoque, a distância entre a empresa compradora e a vendedora,
que pode inclusive ser em países diferentes, enfim, estes e tantos outros fatores.
Este período acaba comprometendo a reposição de estoques e caso a empresa

fornecedora queira prestar um serviço de qualidade, deve ter níveis mínimos de estoque,
caso contrário perderá vendas se o cliente não estiver disposto a esperar, porque precisa que
a reposição seja feita rapidamente.
2 Programas de resposta rápida

A empresa que está comprando com certeza também tem seus clientes, sejam eles
internos ou externos, e também precisará manter um estoque mínimo que seja. Disto
dependerá uma expectativa de venda, conforme uma previsão da demanda.
Agora, se a empresa (fornecedora), souber quando o estoque da empresa cliente estiver

terminando, ela poderá repor este estoque sem a necessidade de manter grandes quantidades.
Esta é a base dos programas de resposta rápida, onde informações compartilhadas podem
substituir uma série de atividades que precisam de um tempo para acontecer e por vezes
distorcem as previsões de demanda, porque a empresa precisa contar com estoques de
segurança que consomem custos e deixam as empresas ineficientes.
Para compreender quais são estes programas e como eles funcionam, vamos proceder à
leitura deste trecho do livro, que nos ajudará neste entendimento.
Para entender melhor o conteúdo desta aula, leia o texto que está disponível
no ambiente virtual de aprendizagem.
Destacamos na leitura do texto a questão da importância do compartilhamento da informação,

que é a base para que os relacionamentos baseados na rápida reposição aconteçam.
Além disso, o que tornou possível este compartilhamento foram as tecnologias da

informação tais como o EDI (Eletronic Date Interchange) que é a troca eletrônica de dados, o
código de barras, a automação nos pontos de venda com scanners a laser que fazem a leitura
destes códigos de barra rapidamente, levando a informação ao fornecedor sobre a baixa do
estoque no vendedor, entre outros equipamentos. Não nos aprofundaremos nesta questão
neste momento, pois é o tema da nossa próxima aula.

A informação, no tempo em que vivemos, é um item estratégico que a empresa pode
utilizar a seu favor. O problema é que numa cadeia de suprimentos, na maioria dos casos, a
informação é utilizada apenas para benefício próprio, sem uma visão estratégica do todo e
isto compromete o serviço final ao cliente.
Na nossa próxima aula vamos abordar a tecnologia da informação e como ela pode ser
utilizada para previsão da demanda de forma eficiente. Já vimos alguns pontos em aulas
passadas, mas vamos nos aprofundar em alguns aspectos.
Referências
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégias, planejamento e operações.
WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de vendas: processos organizacionais e métodos quantitativos


Aula 13
Tecnologias de Informação e a Previsão da Demanda
• Planejamento de vendas e análise de oportunidades no mercado.
Temas
Introdução
Referências
Professora
Introdução
Já sabemos da importância da informação para uma empresa. Agora, esta informação
precisa ser correta e ter um fluxo contínuo dentro dos departamentos. Para isso, ela
precisa ter um sistema constituído de computadores e acessórios (hardware), programas
de computador (software) adequados e pessoas. Quem nasceu há algumas décadas pode
ter experimentado trabalhar num mundo sem computadores, aos mais novos, esta situação
pode parecer estranha.
Imagine a seguinte situação numa empresa que não tem um sistema: o pedido é recebido,
conferido e registrado em fichas de estoque, por meio da nota fiscal. Em seguida, esta nota é
encaminhada para o departamento financeiro e este faz os devidos registros de informações
(financeira e contábil). Esta nota então é arquivada em um outro local para apuração de
impostos no final do mês. Caso o vendedor queira saber quantas unidades tem deste produto
no estoque, ele precisa também manter um registro das entradas e saídas, ou consultar os
registros da produção ou do financeiro. Este tipo de registro, feito em duplicidade, acabava
gerando inúmeros problemas no final de cada mês, mas, entre os mais graves, era vender
produtos que não tinham em estoque.
A Tecnologia de Informação (TI) não elimina todos os problemas de uma empresa, mas
não podemos negar que ela pode trazer agilidade aos processos quando bem implementada
e adequada a cada processo. Uma de suas grandes vantagens está no registro que é
feito no recebimento de um pedido, quando a empresa tem um sistema que interliga os
departamentos, conforme mostrado na figura 1.
Figura 1 ̶ Recebimento de um pedido
Vamos compreender como é uma estrutura de TI e qual sua função dentro da empresa
na leitura do trecho a seguir.

Para um melhor entendimento desta aula, faça a leitura do texto que está
disponível no ambiente virtual de aprendizagem.
Dentro da cadeia de suprimentos a adoção da TI garante a gestão interna dos estoques,

com maior acuracidade. Isto é importante por inúmeros motivos, mas destacamos aquele
que tem relação com nossa disciplina que é a previsão de vendas.
Um sistema adequado fornece informações em tempo real das movimentações de

vendas que podem ser agrupadas adotando como referência diversos parâmetros, tais como
região, tipo de produto, por cliente, por segmento, por modelo, por cor, entre outras. Estas
variáveis podem compor um banco de dados importante para definir tendências nas quais os
analistas se baseiam antes de emitir opiniões.
Nas aulas anteriores vimos que uma primeira etapa da previsão de vendas deve consistir
em análises de registros anteriores para formulação de previsões preliminares. Depois
estas análises devem ser complementadas, tomando como base o cenário e as variáveis do
segmento onde a empresa atua.
Além da análise dos históricos para verificação de tendências, sazonalidades e ciclos, que
tem como foco a previsão de vendas para o cliente ou consumidor, que se trata da previsão
jusante, podemos ter, ainda, em um sistema de informações, históricos de informações a
montante, ou seja, dos fornecedores.
Gerir as informações de fornecedores e parceiros garante à empresa o monitoramento

de suas capacidades de atendimento a eventuais picos de demanda, ou preparar-se
antecipadamente às possíveis restrições, buscando novas alternativas. Isto só é possível
com um sistema adequado que interligue as operações de suprimento, e que possa emitir
relatórios e fazer comparativos.
Além das operações externas com o cliente (CRM – Customers Relationship Management)
e externas com fornecedores (SRM – Supplier Relationship Management), um sistema
adequado ainda pode permitir o gerenciamento das operações internas, conforme a Figura 2.

Figura 2 – Sistemas de informação
Nessa aula, vimos alguns conceitos sobre a função de TI, sua estrutura e os macroprocessos
dentro de uma cadeia de suprimentos, na leitura complementar. A importância de conhecer os
macroprocessos é porque uma empresa precisa tanto de seus clientes para trazer a lucratividade
e o crescimento ao seu segmento, bem como de seus fornecedores que garantem a capacidade
suficiente de atender seus pedidos, sejam eles de produtos ou de serviços.
Vimos também que o fluxo correto de informações dentro de uma cadeia de suprimentos
colabora numa previsão mais assertiva porque permite análises de inúmeros parâmetros, além de
contribuir com um registro eficiente de dados, capaz de indicar tendências, sazonalidades e ciclos.
Referências
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégias, planejamento e
operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de vendas: processos organizacionais e métodos

quantitativos e qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006.
WANKE, P. Gestão de estoques na cadeia de suprimentos: decisões e modelos quantitativos.

São Paulo: Atlas, 2008.

Aula 14
Processo S&OP
• Conceitos e parâmetros para implementação do processo S&OP.
Temas
Introdução
1 Projeto S&OP
Referências
Professora
Introdução
A integração entre os departamentos de uma empresa, embora muito estudada,
conceituada e exemplificada, ainda é uma situação fora da realidade para muitas empresas.
Os departamentos têm objetivos diferentes que, em muitos casos, são conflitantes. Um dos
motivos de desavença é com relação ao nível de estoques.
Um exemplo claro dessa situação aparece nos departamentos financeiro e comercial.

Enquanto para o financeiro o estoque é um mal necessário porque gera custos de
armazenamento, com equipamentos, estrutura, local etc., gera ainda custo de oportunidade,
que se trata do capital que poderia ser utilizado para outras finalidades e ainda tem impactos
no fluxo de caixa, porque normalmente paga-se o fornecedor muito antes de se receber pela
venda do produto. Para o departamento comercial, o melhor é ter estoque em quantidade
e variedade. A explicação para isto é que o estoque proporciona um alto nível de serviços,
ou seja, tudo o que o cliente precisa, ele encontrará. Como o departamento comercial
geralmente trabalha com metas de vendas, não atender pedidos é muito desanimador. O
estoque então é visto por este departamento como algo extremamente necessário para reter
o cliente e logo aumentar os lucros.
Nisso, já se consegue imaginar as divergências. O ideal seria trabalhar sem estoques

para não gerar custos, do ponto de vista logístico, porém as variabilidades entre a oferta
e demanda são muitas. Quando estas variabilidades são previsíveis, podemos trabalhar de
forma proativa, mas e quando não são?
Vamos conhecer algumas técnicas utilizadas para gerir a oferta e a demanda na leitura
do texto que segue. Nele, o autor discute as combinações possíveis e seus impactos na cadeia
de suprimentos. Não existe uma decisão adequada, o gestor de logística deve buscar aquela
que maximize os lucros.
Destacamos alguns conceitos, como o de variabilidade previsível que se trata da mudança

na demanda que pode ser prevista. Uma visão antecipada permite que se adotem estratégias
que possam contornar a falta de estoque, bem como seus excessos.
Estas estratégias podem ser feitas tanto gerindo a oferta, ou seja, utilizando a capacidade,
estoque, subcontratação e pedidos em atraso, como também gerindo a demanda por meio
de descontos a curto prazo e promoções comerciais.
Na empresa, o marketing, usualmente, é o responsável por gerir a demanda. É ele que

monitora as vendas realizadas, e por meio de técnicas tanto quantitativas quanto qualitativas
analisa cenários planejando possibilidades. Também interfere na demanda utilizando o preço
e outras formas de promoção. A oferta é gerida pela operação. Capacidades, restrições,
disponibilidades de quantidades e de local, são esforços empregados para ter flexibilidade
nos processos de produção.
Nas cadeias de suprimentos, onde temos o envolvimento de várias empresas com

objetivo de entregar um pacote de benefícios para o cliente, a demanda é gerida pelo varejo
e a oferta é gerida pelo fabricante. O problema é que são feitas de maneira independente.
1 Projeto S&OP
Diante disto, a utilização do processo Sales and Operations Planning (S&OP) vem
tomando a atenção das empresas, inclusive no Brasil. Por meio de práticas que podem ser
simples, o S&OP tem por objetivo reduções em termos de custos (níveis de estoque e custos
de produção) e de serviço (disponibilidade de produto) (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 198).
Isto acontece com a melhora no processo de planejamento de vendas e produção,

baseando-se no equilíbrio não apenas entre demanda e oferta de forma geral, mas também
entre quantidade e tipos de produtos. Esta proposta tem por objetivo não só gerenciar as
quantidades de produtos, mas também a quantidade de cada tipo de produtos que a empresa
oferece, analisando sua respectiva demanda.
1.1 Objetivos do S&OP

Os objetivos específicos do S&OP, segundo Wanke e Julianelli (2006) são os seguintes:
• revisar, periodicamente, a viabilidade e o cumprimento do planejamento estratégico

da empresa;
• deve-se ter um plano operacional realista, considerando, inclusive sua inter--relação

com as diversas áreas da empresa;
• gerenciar as mudanças de forma proativa e eficaz;
• disponibilidade do produto deve ser prioridade para não comprometer o desempenho

nas entregas. Assim, o estoque de produtos finais e/ou a carteira de pedidos deve ser
monitorada;
• o processo de planejamento de vendas e estoques deve ser avaliado, buscando

atividades que possam estar fora do controle e separar daquelas que estão sob controle;

• buscar o envolvimento de cada departamento da empresa, desenvolvendo um trabalho

em equipe. Devem ser criadas condições para isto (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 199).
1.2 Descrição do processo

Basicamente, o processo S&OP consiste em cinco etapas, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 Processo típico de S&OP
Veremos cada uma destas etapas:
1.2.1 Atualização de dados:
Consiste em atualizar os arquivos após o encerramento de vendas daquele período,

gerando os relatórios necessários para encaminhar ao departamento comercial e de
marketing para análise e previsão das vendas. Estes relatórios podem consistir em dados
previsíveis estatísticos e também planilhas previamente preenchidas pelas equipes de vendas
de campo e posteriormente encaminhar tais relatórios para as equipes envolvidas (WANKE e
JULIANELLI, 2006, p. 199).
1.2.2 Planejamento da demanda:
Este planejamento deve ser feito com bases em dados estatísticos, considerando
também ações promocionais que sustentem tal planejamento. Esta previsão deve ser rápida,
porque será transmitida a outras áreas da empresa, e deve conter uma linguagem que seja
compreendida por todos os departamentos envolvidos, evitando jargões característicos de
cada departamento. (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 200).
1.2.3 Planejamento de produção e suprimentos:
Nesta etapa deve-se traçar planos alternativos para atendimento ao plano de vendas,
incluindo disponibilização de níveis de estoques de acordo com cada família de produtos.
Também é nesta etapa que se reavalia a capacidade de produção e suprimentos, buscando
pontos onde ações corretivas se fizerem necessárias. Neste momento, é possível planejar
tanto a demanda, alterando mix de produtos ou gerenciando atrasos, como também a oferta,
buscando recursos adicionais, tais como funcionários fazerem horas extras, garantir novos
fornecedores para suprimentos de emergência etc. (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 200).

1.2.4 Reunião prévia de S&OP:
Esta reunião visa buscar os pontos divergentes entre o planejamento da demanda e

o planejamento da produção e suprimentos. Nesta reunião participarão os envolvidos pelo
comercial, produção e logística e do financeiro. A ideia é chegar à reunião com os pontos a
serem afinados e cenários alternativos. Nesta reunião pode haver consenso nas alternativas,
porém podem surgir detalhes que precisam do envolvimento da diretoria porque impactam
em mudanças de estratégia (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 201);
1.2.5 Reunião executiva de S&OP:
Esta reunião é de decisões do que foi discutido na reunião anterior. Participam desta
reunião os gerentes da reunião anterior, mas um grupo de diretores. Nela serão vistos os
pontos que ficaram em aberto e que possam envolver questões financeiras, disponibilidades,
entre outras. Nesta etapa é uma oportunidade de avaliar o desempenho operacional da
empresa, com vistas a direcionar os esforços de melhoria do planejamento estratégico
(WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 201).
O processo de planejamento de vendas e operações pode ser um processo que precise
quebrar paradigmas existentes na empresa. Em alguns casos, não é uma situação cômoda
para muitos dos participantes, porque altera a estrutura de como as ações acontecem,
normalmente, dentro da empresa.
Além disso, como se não bastassem as divergências internas, o S&OP envolve outras
empresas da cadeia de suprimentos, como os fornecedores que têm papel importante no
planejamento das capacidades de abastecimento das necessidades de estoque da produção.
Na próxima aula falaremos mais sobre os fatores críticos na implementação deste processo.
Referências


Aula 14
Processo S&OP
• Conceitos e parâmetros para implementação do processo S&OP.
Temas
Introdução
1 Projeto S&OP
Referências
Professora
Introdução
A integração entre os departamentos de uma empresa, embora muito estudada,
conceituada e exemplificada, ainda é uma situação fora da realidade para muitas empresas.
Os departamentos têm objetivos diferentes que, em muitos casos, são conflitantes. Um dos
motivos de desavença é com relação ao nível de estoques.
Um exemplo claro dessa situação aparece nos departamentos financeiro e comercial.

Enquanto para o financeiro o estoque é um mal necessário porque gera custos de
armazenamento, com equipamentos, estrutura, local etc., gera ainda custo de oportunidade,
que se trata do capital que poderia ser utilizado para outras finalidades e ainda tem impactos
no fluxo de caixa, porque normalmente paga-se o fornecedor muito antes de se receber pela
venda do produto. Para o departamento comercial, o melhor é ter estoque em quantidade
e variedade. A explicação para isto é que o estoque proporciona um alto nível de serviços,
ou seja, tudo o que o cliente precisa, ele encontrará. Como o departamento comercial
geralmente trabalha com metas de vendas, não atender pedidos é muito desanimador. O
estoque então é visto por este departamento como algo extremamente necessário para reter
o cliente e logo aumentar os lucros.
Nisso, já se consegue imaginar as divergências. O ideal seria trabalhar sem estoques

para não gerar custos, do ponto de vista logístico, porém as variabilidades entre a oferta
e demanda são muitas. Quando estas variabilidades são previsíveis, podemos trabalhar de
forma proativa, mas e quando não são?
Vamos conhecer algumas técnicas utilizadas para gerir a oferta e a demanda na leitura
do texto que segue. Nele, o autor discute as combinações possíveis e seus impactos na cadeia
de suprimentos. Não existe uma decisão adequada, o gestor de logística deve buscar aquela
que maximize os lucros.
Destacamos alguns conceitos, como o de variabilidade previsível que se trata da mudança

na demanda que pode ser prevista. Uma visão antecipada permite que se adotem estratégias
que possam contornar a falta de estoque, bem como seus excessos.
Estas estratégias podem ser feitas tanto gerindo a oferta, ou seja, utilizando a capacidade,
estoque, subcontratação e pedidos em atraso, como também gerindo a demanda por meio
de descontos a curto prazo e promoções comerciais.
Na empresa, o marketing, usualmente, é o responsável por gerir a demanda. É ele que

monitora as vendas realizadas, e por meio de técnicas tanto quantitativas quanto qualitativas
analisa cenários planejando possibilidades. Também interfere na demanda utilizando o preço
e outras formas de promoção. A oferta é gerida pela operação. Capacidades, restrições,
disponibilidades de quantidades e de local, são esforços empregados para ter flexibilidade
nos processos de produção.
Nas cadeias de suprimentos, onde temos o envolvimento de várias empresas com

objetivo de entregar um pacote de benefícios para o cliente, a demanda é gerida pelo varejo
e a oferta é gerida pelo fabricante. O problema é que são feitas de maneira independente.
1 Projeto S&OP
Diante disto, a utilização do processo Sales and Operations Planning (S&OP) vem
tomando a atenção das empresas, inclusive no Brasil. Por meio de práticas que podem ser
simples, o S&OP tem por objetivo reduções em termos de custos (níveis de estoque e custos
de produção) e de serviço (disponibilidade de produto) (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 198).
Isto acontece com a melhora no processo de planejamento de vendas e produção,

baseando-se no equilíbrio não apenas entre demanda e oferta de forma geral, mas também
entre quantidade e tipos de produtos. Esta proposta tem por objetivo não só gerenciar as
quantidades de produtos, mas também a quantidade de cada tipo de produtos que a empresa
oferece, analisando sua respectiva demanda.
1.1 Objetivos do S&OP

Os objetivos específicos do S&OP, segundo Wanke e Julianelli (2006) são os seguintes:
• revisar, periodicamente, a viabilidade e o cumprimento do planejamento estratégico

da empresa;
• deve-se ter um plano operacional realista, considerando, inclusive sua inter--relação

com as diversas áreas da empresa;
• gerenciar as mudanças de forma proativa e eficaz;
• disponibilidade do produto deve ser prioridade para não comprometer o desempenho

nas entregas. Assim, o estoque de produtos finais e/ou a carteira de pedidos deve ser
monitorada;
• o processo de planejamento de vendas e estoques deve ser avaliado, buscando

atividades que possam estar fora do controle e separar daquelas que estão sob controle;

• buscar o envolvimento de cada departamento da empresa, desenvolvendo um trabalho

em equipe. Devem ser criadas condições para isto (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 199).
1.2 Descrição do processo

Basicamente, o processo S&OP consiste em cinco etapas, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 Processo típico de S&OP
Veremos cada uma destas etapas:
1.2.1 Atualização de dados:
Consiste em atualizar os arquivos após o encerramento de vendas daquele período,

gerando os relatórios necessários para encaminhar ao departamento comercial e de
marketing para análise e previsão das vendas. Estes relatórios podem consistir em dados
previsíveis estatísticos e também planilhas previamente preenchidas pelas equipes de vendas
de campo e posteriormente encaminhar tais relatórios para as equipes envolvidas (WANKE e
JULIANELLI, 2006, p. 199).
1.2.2 Planejamento da demanda:
Este planejamento deve ser feito com bases em dados estatísticos, considerando
também ações promocionais que sustentem tal planejamento. Esta previsão deve ser rápida,
porque será transmitida a outras áreas da empresa, e deve conter uma linguagem que seja
compreendida por todos os departamentos envolvidos, evitando jargões característicos de
cada departamento. (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 200).
1.2.3 Planejamento de produção e suprimentos:
Nesta etapa deve-se traçar planos alternativos para atendimento ao plano de vendas,
incluindo disponibilização de níveis de estoques de acordo com cada família de produtos.
Também é nesta etapa que se reavalia a capacidade de produção e suprimentos, buscando
pontos onde ações corretivas se fizerem necessárias. Neste momento, é possível planejar
tanto a demanda, alterando mix de produtos ou gerenciando atrasos, como também a oferta,
buscando recursos adicionais, tais como funcionários fazerem horas extras, garantir novos
fornecedores para suprimentos de emergência etc. (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 200).

1.2.4 Reunião prévia de S&OP:
Esta reunião visa buscar os pontos divergentes entre o planejamento da demanda e

o planejamento da produção e suprimentos. Nesta reunião participarão os envolvidos pelo
comercial, produção e logística e do financeiro. A ideia é chegar à reunião com os pontos a
serem afinados e cenários alternativos. Nesta reunião pode haver consenso nas alternativas,
porém podem surgir detalhes que precisam do envolvimento da diretoria porque impactam
em mudanças de estratégia (WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 201);
1.2.5 Reunião executiva de S&OP:
Esta reunião é de decisões do que foi discutido na reunião anterior. Participam desta
reunião os gerentes da reunião anterior, mas um grupo de diretores. Nela serão vistos os
pontos que ficaram em aberto e que possam envolver questões financeiras, disponibilidades,
entre outras. Nesta etapa é uma oportunidade de avaliar o desempenho operacional da
empresa, com vistas a direcionar os esforços de melhoria do planejamento estratégico
(WANKE e JULIANELLI, 2006, p. 201).
O processo de planejamento de vendas e operações pode ser um processo que precise
quebrar paradigmas existentes na empresa. Em alguns casos, não é uma situação cômoda
para muitos dos participantes, porque altera a estrutura de como as ações acontecem,
normalmente, dentro da empresa.
Além disso, como se não bastassem as divergências internas, o S&OP envolve outras
empresas da cadeia de suprimentos, como os fornecedores que têm papel importante no
planejamento das capacidades de abastecimento das necessidades de estoque da produção.
Na próxima aula falaremos mais sobre os fatores críticos na implementação deste processo.
Referências


Aula 16
Previsão da Oferta e Demanda na Prática em Cadeias de Suprimento
• Apresentação de cases de empresas do mercado que, por falta ou realização
do planejamento de vendas x planejamento de demanda, tiveram sucesso
ou insucesso.
Temas
Introdução
1 Caso 01 - montadora
2 Caso 02 – empresa virtual
Referências
Professora
Introdução
Nesta aula serão abordados dois casos, sendo o primeiro de uma montadora de veículos
e o segundo de uma empresa virtual (ponto.com) que não possui uma loja física, mas apenas
um site para efetuar suas vendas. Veremos nestes dois casos a questão logística que envolve
as previsões de venda, bem como o gerenciamento incorreto da oferta e da demanda.
1 Caso 01 - montadora
No caso da montadora, temos como fatores que tornam complexas as previsões de
demanda uma cadeia logística para entregar o produto final ao cliente que se trata de muitos
fornecedores (a montante) e das lojas de revenda (a jusante) da montadora. Além disso,
temos o mix de produtos que a montadora disponibiliza ao consumidor, uma variedade de
modelos e cores de veículos, bem como dos acessórios que os acompanham, que conferem
uma grande quantidade de tipos de produtos.
Como se não bastasse, vimos na aula anterior que os fornecedores são parte importante
no planejamento da produção e logística para garantir um suprimento na quantidade e
momento desejados, porém sem causar acúmulos de estoque. Por outro lado, como garantir
que o fornecedor tenha solidez suficiente para garantir um abastecimento num possível
aumento da produtividade? Veremos como isto pode ser feito nesse caso.
Além dos conceitos vistos nesta disciplina, temos um motivo muito atual para adoção do
S&OP. Trata-se da cadeia de suprimentos verde, a green supply chain. A implementação do
projeto S&OP contribui também com o uso consciente dos recursos durante o processo
produtivo, conforme veremos no caso.
A Revista Tecnologística da Editora Publicare traz publicações da área da

logística e dos transportes.
O link para leitura está disponível na midiateca.
2 Caso 02 – empresa virtual

Nosso segundo caso é de uma empresa virtual que não possui uma estrutura física para
vendas, assim como outras similares. O caso aconteceu há alguns anos, mas as questões

levantadas são muito atuais, pois ocorreram recentemente com a empresa Submarino, quando
ainda não havia se fundido a outras companhias como Shoptime, Blockbuster on-line, Ingresso.
com, Sou Barato e Americanas.com, que acabaram se juntando e criando a empresa B2W.
Neste caso, destacamos a grande ênfase nas questões comerciais e a falta de experiência
nas questões logísticas, que levaram a empresa a descuidar-se de questões como estoque,
informações e clientes no planejamento estratégico da empresa.
Não que investimentos em novos produtos e serviços sejam incorretos. Mas toda
empresa, seja ela virtual ou não, comete um erro quando foca o cliente somente do ponto de
vista comercial. É correto ter um site atrativo, onde coloca-se à disposição do cliente inúmeros
produtos, porém cuidar apenas da demanda não basta.
O cliente compra e quer receber, por isso, gerir a oferta, ou seja, ter uma logística correta
e adequada, completa o desejo do cliente.
Uma das questões levantadas para o insucesso foi a falta de experiência vinda de uma
loja física, onde o atendimento ao cliente pode garantir um amadurecimento em lidar com
questões logísticas no dia a dia. Na sua leitura você poderá formalizar sua própria opinião dos
problemas da eToys.
O texto adaptado está disponível na midiateca.
Poderá ser consultado também na sua forma integral na bibliografia indicada.
Tanto em um caso quanto no outro, podemos destacar que uma empresa precisa de
outras para entregar o melhor pacote de benefícios para o cliente. Sejam parceiros ou
empresas terceirizadas, ou fornecedores de suprimentos, são importantes para garantir a
“responsividade” (CHOPRA e MEINDL, 2011), ou seja, garantir uma oferta eficiente.
Não há uma única forma de garantir uma cadeia de suprimentos eficiente. Ela precisa do
envolvimento das empresas e cada empresa participante precisa do envolvimento interno,
ou seja, do envolvimento dos departamentos, porque um planejamento tem seu aspecto
previsível, seja ele qualitativo ou quantitativo e ainda das análises de cenário, mas precisa
também ter em contrapartida uma garantia que esta demanda seja atendida.

Um ponto principal é não descuidar do cliente. Manter um nível de serviço e garantir

as expectativas do consumidor são pontos fundamentais. O nível de estoque adequado, a
flexibilidade e um serviço de qualidade são fatores, entre outros, que garantem a lucratividade
da empresa e sua permanência no mercado onde atua.
Outro ponto importante é também o custo. Uma cadeia de suprimentos deve ser eficiente
para ofertar os serviços e produtos, nas quantidades e nos locais desejados, mas parte
da eficiência de uma cadeia está concentrada na minimização dos custos. Isto só é possível
com o empenho das empresas envolvidas, conforme vimos nas aulas anteriores. A busca de
colaboração e coordenação, a partilha de informações, pensar de forma global e não individual
e ainda pensar que o consumidor é cliente de toda a cadeia e não só do varejo são algumas das
ações importantes para ter uma oferta eficiente com alto desempenho operacional.
Referências
Revista Tecnologística da Editora Publicare traz artigos e publicações da área da logística e dos
transportes. Está disponível em <http://www.tecnologistica.com.br>. Acesso em 23 jun/2013.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e

avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

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Previsão de Demanda

Diretor Regional Kamila Harumi Sakurai Simões

Diante desse pequeno panorama, poderemos compreender os desafios que cercam as

Veremos ao longo da disciplina que existem técnicas e métodos de previsão de demanda

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Desse modo, em conjunto com a observação das mudanças no ambiente, começavam

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A leitura de quatro casos vai exemplificar como as empresas conseguiram

O material para essa leitura está disponível no ambiente virtual.

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Já as empresas Siemens e Apple fizeram readequações também na sua estrutura interna,

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É importante compreender essas mudanças de necessidade porque as empresas podem

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Um produto ou serviço pode trazer diferenças na sua composição. A classificação e a

1.1 Demanda Temporal (tempo) x Demanda Espacial (espaço)

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Demanda Regular x Demanda Irregular

Figura 1: Evolução horizontal de demanda

Fonte: Dias, 2010, p. 26.

Figura 2: Demanda Aleatória com tendência crescente

Fonte: Dias, 2010, p. 26.

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Na Demanda sazonal, há influência um pouco maior de variações. Nesse tipo de demanda,

Figura 3: Demanda Sazonal

Fonte: Dias, 2010, p. 27.

Quando a demandas não têm um padrão observável devido a volumes ou a tempos,

1.2 Demanda Dependente x Demanda Independente

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O autor fala da previsão, seus componentes, bem como esclarece alguns

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 2

1.1 Previsão: componentes

NV = nível das vendas

Nível de vendas: esse fator representa a quantidade estimada de vendas, que

Fatores Sazonais: são aqueles que provocam aumento ou diminuição do consumo de um

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• Fatores Cíclicos: Está voltado a ciclos de crescimento devido a mudanças econômicas,

• Fatores Promocionais: como o nome já diz, está ligado a promoções e publicidade

• Fatores Aleatórios: trata-se da parcela que é imprevisível, não havendo como

1.2 Previsão: abordagens

A abordagem da parte para o todo considera demandas individualizadas de cada unidade

1.3 Previsão: métodos

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• Qualitativo: baseado em opiniões e julgamentos (por exemplo, toma como base a

• Séries Temporais: baseado em demandas históricas (por exemplo, registro de vendas

• Causal: baseado em causas que justificam o crescimento ou a baixa da demanda (por

Figura 1: Comportamento dinâmico do processo de previsão:

Fonte: Dias, 2010, p. 25.

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BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de

CHOPRA, S; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações.

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Sendo assim, os métodos e técnicas que apresentaremos devem ser motivo de