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Este material foi desenvolvido para

ser utilizado durante a realização do curso.

Não precisa ler tudo agora, ele será útil

durante as aulas!
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA EMPREENDEDORES
DANIEL CASTELLO
DANIEL CASTELLO
Consultor e palestrante nas áreas de Estratégia e Gestão de Pessoas, começou
sua carreira na área de TI, fundando, em 1989, a startup Iris do Brasil, vendida
em 1997 para a ADP Systems. Foi diretor da Gestech Consultoria Empresarial,
diretor corporativo de RH da Gazeta Mercantil, diretor de Tecnologia da ADP
Brasil e vice-presidente-executivo da ABRH Nacional. Daniel é mentor
Endeavor desde 2011.
Estrutura do curso

1 O que é e para que serve o Planejamento Estratégico

2 Qual é o passo a passo (metodologia)

3 Etapas para construir uma estratégia

4 Como construir um plano de ações e definir metas

5 Competências do estrategista
1. O QUE É E PARA QUE SERVE O
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
O que é e para que serve o Planejamento Estratégico?

Planejar é estruturar o caminho entre o desejo e a ação, o Planejamento Estratégico

serve para aumentar a competitividade da empresa

O processo de Planejamento Estratégico é, basicamente, uma sequência de rituais

executados por uma empresa para focar sua atenção em determinada direção e,
assim, conseguir competir cada vez melhor

Algumas startups, que estão em um ambiente acelerado, acham que é isso um ritual
ultrapassado, mas não é nada disso. O Planejamento Estratégico é a ferramenta mais
poderosa que existe para focar recursos escassos, dar velocidade e consistência à exe-
cução, com foco na inovação
O que é e para que serve o Planejamento Estratégico?

A falta do Planejamento Estratégico pode causar nas empresas:

Voos de galinha: a empresa começa em uma direção, mas não tem força para
1 continuar e acaba sempre mudando de direção, nunca alcançando um objetivo

Desperdício de recurso: a empresa não canaliza bem seus esforços, e o fluxo de

2 caixa é prejudicado

Desmotivação do time: os planos interrompidos ou as ideias que não saem do

3 papel geram uma imagem de ‘empresa que não realiza’ e então as pessoas
param de acreditar na capacidade de executar
O que é e para que serve o Planejamento Estratégico?

Estratégia é um jogo de limites. Não adianta desenhar uma estratégia que a organização não conse-
gue executar, ao mesmo tempo que não faz sentido limitar a aspiração de sucesso às capacidades
atuais da empresa.

Ter clareza do que é restrição de verdade e do que é possível desenvolver ao longo do caminho é um
dos segredos da construção da estratégia. Os fatores abaixo, por exemplo, não são desafiáveis:

1 Cenário Econômico 2 Dinâmica do Setor 3 Cultura Organizacional

2. PASSO A PASSO DO PROCESSO
Passo a passo do processo
Origem do cenário metodológico:
Passo a passo do processo
O Planejamento Estratégico tem basicamente 3 fases:

Acesso à realidade: revisitar elementos de identidade,

direção estratégica, espaços estratégicos e propostas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
1 de valor. Olha-se cenário, competidores e benchmarks
e pergunta-se: estamos executando bem? Quais são
nossas vantagens competitivas? Estamos satisfeitos? DO DIAGNÓSTICO À EXECUÇÃO
Passo a passo do processo

5 1
O Planejamento Estratégico tem basicamente 3 fases:
Fatos & Dados, Benchmarks, Que Qual a
Análise de Resultados sistemas de nossa
gestão aspiração
temos que vencedora?
Construção da estratégia: definir a nova aspiração

2
ter?

4
vencedora, novas métricas de sucesso, quais campos
2 Que Planejamento
Em que
sua empresa vai jogar e como vai vencer em cada um capacidade
Estratégico
campos

3
deles, quais resultados irão buscar, quais competên- precisamos queremos
cias precisam ser desenvolvidas e quais indicadores ter para jogar?
vão medir esse avanço vencer? Como
vencer em
cada um
deles?
Passo a passo do processo
O Planejamento Estratégico tem basicamente 3 fases:
Fatos & Dados, Benchmarks,
Análise de Resultados

Construção do portfólio de projetos

Garantia da execução: definir o mapa do caminho Sincronização
3 e portfolio de projetos, quais as metas Orçamento
e rituais de execução Atribuição de responsabilidades

Definição e explosão das metas

Contratação por área e por indivíduos
Passo a passo do processo: acesso à realidade

O mais comum na fase de acesso à realidade é o empreendedor achar que sabe do mercado e do cenário
por já estar presente nele há algum tempo. Não se deixe enganar: o mercado está em constante mudança!

Uma boa sequência de investigação de cenário é:

a) Ambiente externo: competição e benchmark

b) Elementos de identidade: missão, visão, valores e rituais da sua empresa

c) Campos e propostas de valor: onde e como você está jogando

d) Índices de eficácia e satisfação: qualidade da operação

e) Índices de resultados: onde e como sua empresa está ganhando ou perdendo dinheiro
3. ETAPAS PARA CONSTRUIR
UMA ESTRATÉGIA
Etapas para construir uma estratégia

5 1
Que Qual a
sistemas de nossa
gestão aspiração
temos que vencedora?

2
ter?

4
Depois do acesso à realidade, também conhe-
cido como diagnóstico, começa a revisão ou Que Planejamento
Estratégico Em que
construção da nova estratégia. Esse processo capacidade campos

3
precisamos queremos
passa, basicamente, por cinco etapas: ter para jogar?
vencer? Como
vencer em
cada um
deles?
Etapas para construir uma estratégia: aspiração vencedora
A primeira grande reflexão é a aspiração vencedora, ou seja, qual é a sua definição e imagem de
sucesso. Nessa fase tipicamente se produz:

Uma equação estratégica: quais são as perguntas que devem ser respondidas antes de começar a
sonhar

Grandes direções ou ‘tradeoffs’: em qual direção queremos ir e, em consequência, em

quais direções não iremos

Mapa de stakeholders: quem é impactado pelo seu negócio e qual a sua responsabilidade frente a
ele; ou seja, como gerar valor para cada ator do seu negócio

Métricas de sucesso de alto nível: quais são as grandes metas dos próximos anos

Uma visão: uma imagem clara do que sua empresa vai ser se tiver sucesso
 PROPÓSITO
Permitir, por meio do conceito de affordable
housing, que todas as famílias tenham acesso à
uma moradia de qualidade.
ASPIRAÇÃO
Ser reconhecido pelo mercado como pioneiro
na transformação do setor de construção civil
como fornecedor de soluções disruptivas em
casas autossustentáveis e com redução de
desperdício.
 PROPÓSITO
Levar dermocosméticos de alta qualidade para
brasileiros que se preocupam com o bem-estar.
ASPIRAÇÃO
Ser a melhor empresa de beleza nacional e sur-
preender nossos clientes oferecendo saúde,
beleza e bem estar com resultados verdadei-
ros.
Etapas para construir uma estratégia: como
e em que campos vamos jogar
A segunda grande reflexão é chamada de ‘onde vamos jogar e como vamos vencer’, em inglês: Where to
Play & How to Win. É importante lembrar que essa reflexão tem duas partes, mas não é possível fazer uma
sem a outra. Aqui vamos dividir a explicação, mas elas ainda sim estão conectadas.

A primeira parte é definir onde vamos jogar, isso pode ser:

Um mercado: imóveis, carros, produtos de limpeza

Um segmento dentro de um mercado: locação de imóveis, concerto de carros, produtos de limpeza do-
mésticos e entregues a domicílio
Um ponto específico de uma cadeia de valor: corretagem de imóveis, software para automação de corre-
toras de imóveis, desenvolvimento de sites para locação de imóveis

Além disso, você precisa pensar na geografia, no perfil demográfico, na renda, entre outros.
Etapas para construir uma estratégia: como
e em que campos vamos jogar

Escolhido o campo, você tem que ser capaz de jogar para vencer. Para isso, é preciso ter uma proposta
de valor matadora!

Uma proposta de valor é a forma como você endereça as necessidades do seu cliente no campo que
você escolheu jogar.

Então lembre-se: sempre que você definir como vai jogar em um campo é preciso ter uma proposta de
valor matadora, melhor que a do seu concorrente. Você pode ter mais de uma proposta de valor, algo
mais personalizado para cada cliente/consumidor, mas não esqueça que todas as suas propostas
devem ser harmônicas entre si!
Etapas para construir uma estratégia: como vamos jogar
Para ajudá-lo a definir sua proposta de valor, você pode: fazer um exercício de definição de persona
(você tem que ter pelo menos uma persona que seja capaz de atender melhor que seus competidores)
ou utilizar o Mapa de Empatia.
Etapas para construir uma estratégia: capacidades para vencer
A quarta grande reflexão tem a ver com as capacidades da empresa. Você precisa entender se tem
tudo que é preciso para atingir a sua aspiração. Pergunte-se: no que temos que ser bons?

Se a resposta for vendas, por exemplo, é preciso pensar em perguntas como: que tipo de vendas?
Direto ao consumidor, B2B, B2B2C, porta a porta, e-commerce, loja física própria, em rede de fran-
quias, em gôndolas em lojas de varejo, via representantes, via distribuidores? O que significa, no nosso
negócio, ser bom de vendas?

A mesma pergunta se aplica para cada aspecto da organização. Para cada aspecto, você tem que se
perguntar: como minha empresa tem de ser para vencer em cada campo em que escolhi jogar? E
depois: com a estrutura de hoje, somos bons o suficiente? Se não somos, o que vamos fazer a respeito
disto?
Etapas para construir uma estratégia: sistemas de gestão
Além das capacidades, você precisa ter sistemas de gestão que garantam que a sua empresa está ope-
rando da forma correta. Se você vende B2B, por exemplo, o que significaria gerir bem um funil de vendas?
Como é que você sabe se está gerindo bem?

Para cada componente que ancora sua competitividade, é preciso um sistema de gestão que garanta que
sua operação está rodando da forma correta, em padrões de mercado ou até melhores que o mercado.
Esse sistema de gestão também é uma forma de régua que mostra onde você pode evoluir.

Sem um bom sistema de gestão você opera às cegas e operar assim não vai fazer sua empresa ir muito
longe
4. COMO CONSTRUIR UM PLANO
DE AÇÕES E DEFINIR METAS
Como construir um plano de ações
Terminada a reflexão estratégica, é hora de partir para a ação. O próximo passo é analisar cada ponto
da estratégia e ver onde sua empresa está e para onde você quer ir e, com base nisso, criar um plano
que ligue o presente ao futuro.

Criar esses cenários é a parte fácil, o desafio é que você tem que fazer tudo isso de forma sincronizada
e sem parar sua operação, por isso os primeiros meses depois do Planejamento Estratégico são tão in-
tensos.

Os projetos de mudança que sua empresa vai fazer podem ser divididos em dois grandes grupos:

1. Projetos que alteram a forma como vamos ao mercado

2. Projetos que alteram a forma como a organização sustenta a estratégia

Como construir um plano de ações
1. Projetos que alteram a forma como vamos ao mercado:

Redesenho dos componentes das propostas de valor

Alterações nos componentes que compõem o modelo de negócio

Estratégias de marketing e vendas para levar ao mercado suas novas ofertas

2. Projetos que alteram a forma como a organização sustenta a estratégia:

Realocação de recursos (pessoas, ativos, dinheiro)

Desenvolvimento de competências (via contratação de pessoas, capacitação, terceirização, parcerias estratégicas,

aquisição)

Mudanças na organização em si (estrutura, matriz de responsabilidades, alçadas de decisão, processos e sistemas)

Como definir metas
As metas de uma organização são de diversas dimensões possíveis. O Balanced Scorecard (BSC) por
exemplo, divide as metas em 4 grandes dimensões:

Para ter sucesso financeiro,

como devemos aparecer
para nossos stakeholders?

Para alcançar nossa visão,

como devemos ser perce- Para satisfazer nossos
bidos por nossos clientes clientes, quais procesoss
ou consumidores? internos devemos domi-
nar?

Para alcançar nossa visão,

como podemos garantir
uma evolução e cresci-
mento constante?
Como definir metas
Existem outros métodos além do Balanced Scorecard (BSC), você pode escolher o que for melhor pra sua
empresa, mas, independentemente da escolha, é preciso que exista um equilíbrio entre:

Entregar os resultados de curto prazo

Executar a nova estratégia
Construir as competências que vão sustentar a estratégia a longo prazo

E aqui é fácil errar. Se você colocar peso demais nos estímulos de curto prazo, a empresa não vai prestar
atenção à construção do futuro. Se pesar demais nos estímulos a longo prazo, a empresa não vai prestar
atenção nos resultados do mês que vem.

Por isso é importante que as metas sejam o último passo do processo, quando você entender com clareza
qual a estratégia da empresa, quais os projetos de mudança, os recursos e a velocidade de execução.
Como definir metas
Um bom conjunto de metas, quando chegar ao indivíduo, deve ter:

Resultados de curto prazo (metas imediatas)

Construção de mudanças (projetos em que ele vai colaborar)
Aquisição de novas competências (metas para o desenvolvimento pessoal)

Desdobrar as metas é a parte desafiadora do plano, mas ela é só 50% da história. A outra metade é fazer
com que seus colaboradores acreditem nas metas e se engajem na execução. Não adianta ter meta se as
pessoas não vão torná-las realidade.

Como fazer isso vai depender da cultura de cada empresa. Não tem receita de bolo, mas envolve muita
comunicação e liderança.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

DO DIAGNÓSTICO À EXECUÇÃO 1ª fase: Acesso a realidade atual

Fatos & Dados, Benchmarks,
Análise de Resultados

5 1
Que Qual a
sistemas de

Recapitulando:
nossa
gestão aspiração
temos que vencedora?

4 2
ter?

Que
capacidade
Planejamento
Estratégico Em que
campos 2ª fase: Construção da estratégia

3
precisamos queremos
ter para jogar?
vencer? Como
vencer em
cada um
deles?

Construção do portfólio de projetos

Sincronização

3ª fase: Plano de ação: execução

Orçamento
Atribuição de responsabilidades

Definição e explosão das metas

Contratação por área e por indivíduos
5. REGRAS DO JOGO
1. Qual o melhor momento para montar
meu planejamento estratégico?
Planejamento Estratégico é um processo cíclico: o final de um ciclo deveria coincidir com o início de um
outro. Mas se você não tem um Planejamento Estratégico ainda, não espere, faça um agora mesmo.

A maior parte das empresas usa o ano contábil (janeiro – dezembro) como espaço temporal. Usar o ano
contábil não é uma regra, isso é útil para alinhar o orçamento com o planejamento e ajuda a controlar o
negócio do ponto de vista financeiro. Essa temporalidade é muito boa para empresas maduras, mas não
é necessariamente boa para você.

Se sua empresa tem um pico gigante de vendas no fim do ano, provavelmente essa é uma péssima época
para elaborar um Planejamento Estratégico.

Para escolher o melhor momento para montar seu Planejamento Estratégico, você precisa entender o
ciclo da sua empresa! Isso varia de negócio para negócio.
2. Qual a ciclagem correta?
Para empresas maduras, fazer Planejamento Estratégico uma vez por ano está bom. Empresas maiores, em
mercados maduros, se dão ao luxo de rever estratégia apenas a cada 3 ou 5 anos. Tudo depende do ambiente
em que a sua empresa está inserida.

Se você está crescendo de forma acelerada, provavelmente um ano é tempo demais para esperar antes de
revisar a estratégia. É possível que, em poucos meses, as condições já terão se alterado tanto que revisar a
estratégia será imperativo.

Se o seu mercado é muito instável ou se sua empresa está mudando com muita velocidade, o ciclo de plane-
jamento tem que acompanhar a velocidade do negócio ou ele descolará da realidade e se tornará inútil.

Não existe receita de bolo, mas observe em quanto tempo seu plano perde a lógica, ou não está mais focan-
do nas questões essenciais, e replaneje assim que isso acontecer.
3. Qual deve ser o horizonte da visão?
O Planejamento Estratégico define como fazemos para atingir um conjunto de objetivos. Esse conjunto de
objetivos atua como um mapa do caminho em direção à visão da organização. Ou seja, a visão serve como
farol.

Assim como na navegação marinha, a distância até o farol é crítica para o sucesso da empreitada. A maior
parte das empresas trabalha com um horizonte de 3 a 5 anos de visão. Empresas que demandam muita
infraestrutura, e portanto mudam mais devagar, trabalham com horizontes ainda maiores de tempo.

Empresas jovens, em processo de crescimento acelerado, trabalham com 'horizontes de tempo bem mais
curtos. Quanto menor for sua empresa e quanto mais rápido ela está crescendo, mais a visão vira um alvo
móvel, quase como apenas uma direção, uma ideia.
4. Qual deve ser o tamanho do meu plano?
Aqui nenhuma regra se aplica. Se nosso plano vai definir objetivos até o fim do ano, até o fim do primeiro trimestre
ou pelos próximos 30 dias, depende exclusivamente da velocidade e da complexidade da mudança que queremos
executar.

O horizonte independe do tamanho da empresa, ele tem mais a ver com o momento de vida dela, da urgência e da
volatilidade do ambiente. O horizonte do plano pode ser dividido em três ondas:

1. Ajustes Emergenciais: tipicamente duram poucas semanas e servem para definir ações urgentes e importantes
que temos que executar já

2. Ações Estruturantes: demoram alguns meses e é a fase em que vemos novos sistemas, estruturas e processos
são montados. Aqui é onde se perde ou se ganha o jogo, onde a mudança desejada se torna verdade ou não

3. Nova Realidade: faz a ponte com o próximo ciclo de planejamento. É quando o novo modelo operacional é tes-
tado e ajustes finos são realizados, ao mesmo tempo que as mudanças de fundo, necessárias para estágios futuros
da estratégia, são estruturadas e orçadas
5. Quem deve participar no processo de Planejamento?
1. Poder: é essencial que o grupo tenha poder suficiente para implementar o que decidiu. Ter o Planejamento
Estratégico não aprovado por uma instância superior de poder é mortalmente frustrante

2. Visão Sistêmica: quanto maior for a inteligência coletiva do grupo, potencialmente melhor será o resultado
do processo. Ou seja, você precisa ter na sala pessoas que tenham contato direto com as áreas ou públicos
que serão impactadas pelo Planejamento Estratégico

3. Fatos e Dados: às vezes perdemos tempos imensos com discussões porque não trouxemos as informações
adequadas para a mesa. Bons analistas e veteranos comerciais são ótimos ativos. Não dá para mudar o que
não conhecemos

4. Diversidade: ela traz pontos de vista e modelos mentais diferentes para a mesa e isso aumenta o rol de so-
luções possíveis, além de reduzir o risco do plano conter falhas estruturais e pontos cegos
6. Quais são as etapas e rituais para elaborar um planejamento?
Quase todo processo de Planejamento Estratégico tem um ritual chamado "Workshop de Planejamento Es-
tratégico“. Tradicionalmente, ele é feito fora da empresa, em um hotel ou centro de eventos. É importante que
esse encontro seja feito fora do espaço normal de trabalho para minimizar interrupções.

Mas não se engane: o ritual não é o processo, ele é uma parte do processo. Dependendo do método, você
pode ter mais de um workshop durante o processo de Planejamento Estratégico.

De todas as etapas do planejamento, as mais importantes para se ter um workshop são:

Definição da aspiração

Escolha do campo

Criação do plano de ação

6. Dicas para execução do Planejamento Estratégico
Se você tem dificuldades na execução do Planejamento Estratégico, as dicas abaixo podem ajudar:

1. A empresa inteira tem que estar alinhada com a estratégia: todas as áreas e todos os colaboradores têm
que entender o papel deles na estratégia da empresa. Se as pessoas não entenderem o porquê da mudança,
elas não vão contribuir. Comunique tudo, muito bem (não é só mandar e-mail), para todos da empresa.

2. A execução do plano deve estar ligada ao sistema de avaliação de desempenho: é importante que as
metas definidas no planejamento estratégico estejam, de forma balanceada, ligadas a remuneração variável
das pessoas. A ideia é a remuneração só acontecer quando o colaborar entrega tanto a meta de curto quanto
a de longo prazo.

3. Garantir que as pessoas tenham orgulho em executar a estratégia: o que você pode fazer para que seus
colaboradores vejam que o papel deles traz mudanças positivas para a vida das pessoas.
7. Resumindo:
Você faz seu Planejamento Estratégico em qualquer momento do ano, no melhor momento para o seu
modelo de negócio. Se você não tiver um Planejamento Estratégico, faça um agora mesmo.

Você não precisa fazer uma vez por ano, pode ser mais de uma vez por ano ou menos de uma vez por ano.
Quando algo muito relevante surpreendê-lo, é sinal que já passou da hora.

O horizonte de visão depende da complexidade do cenário e da velocidade em que sua empresa anda.

Seu plano deve conter ações simbólicas, ações que constroem a mudança, um momento de refinamento e
testagem do realizado (do ponto de vista estratégico) e, em paralelo, tem que preparar os próximos movi-
mentos estratégicos.

Envolva pessoas no processo de planejamento que tenham: poder, visão sistêmica, fatos e dados e diversi-
dade.

Rituais e workshops são importantes, mas eles são apenas parte do processo de planejamento.
5. COMPETÊNCIAS DO
ESTRATEGISTA
7. Competências do estrategista
Você não precisa ser um estrategista sozinho. Você e seu time têm que ter um conjunto de competências
para que o Planejamento Estratégico seja bem feito. Cada fase do processo é sustentada por uma compe-
tência diferente:

Manter contato com a realidade

5 1
Pensar grande!
Sistemas Aspiração
de gestão vencedora?

4 2
Saber dizer não
Planejamento
Pensar sistemicamente Capacidades
Estratégico
Escolha
organizacionais do campo

Como
vencer em
cada tempo

Conhecer seu cliente intimamente

EXTRA: MATERIAIS DE
APROFUNDAMENTO
& BENCHMARKS
Materiais complementares
Ferramenta | Job to be done

Mini curso por E-mail | Planejamento Estratégico

para Empreendedores

Tudo Sobre | Planejamento Estratégico

Ferramentas | Planejamento Estratégico

Mentoria Online | Planejamento Estratégico:

do plano a execução

eBook | Como Construir e Executar seu

Planejamento Estratégico

Mentoria Online | Planejamento Estratégico: Erros e Acertos

eBook | Gestão por Resultados: saia do escuro
Materiais complementares
e tome melhores decisões

eBook | Funil de Vendas na Prática

Webserie | Os 4 Elementos da Cultura de Resultados

do Google

Ferramenta | Gerencie as Metas da sua Equipe

com o Método do OKR

Kit | Expansão 2017

Mentoria Online | Gestão: da Toyota ao Netflix, como

escolher o modelo certo para a sua empresa?

Curso Online | Liderança: como desenvolver times

de alta performance
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA EMPREENDEDORES
DANIEL CASTELLO