Gestão Educacional PDF

IECEF – Instituto Fayol
Uma forma diferente de aprender
Gestão Educacional é um termo amplo, profundo e sistêmico dentro do âmbito pedagógico

educacional. Alguns estudiosos defendem a tese de que a Gestão Educacional é um fenômeno
sócio-político, histórico e democrático que vem sofrendo mudanças constantes desde o período
da Promulgação da Constituição Democrática no Brasil, em 1988. De fato, pensar em gestão da
educação no mundo contemporâneo que é tão tecnológico, rápido, integrado e está em constante
mudança, é algo que remete intrinsicamente ao conceito da adaptabilidade dos métodos às
aplicações. Pensar a gestão da educação também é fazer referência às lógicas de organização e
aplicação de atividades educacionais, ou seja, primar pela dinâmica do sistema de ensino como
um todo, garantindo que esta dinâmica esteja alinhada com as diretrizes educacionais públicas no
Brasil.
Janela Afonso (2010) defende, ainda, que a gestão possui uma função operacionalizadora, que
aplica as políticas e orientações da instituição de ensino. Estas políticas podem ser produtivistas,
competitivas, controladoras, democrática, autônoma e participativa. Nesse sentido, pode-se trazer
esse conceito de gestão para o contexto integrativo existente dentro do conceito da Gestão
Educacional.
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A Gestão Educacional nacional é, ainda, baseada na organização dos sistemas de ensino

federal, estadual e municipal e das incumbências desses sistemas; das várias formas de
articulação entre as instâncias que determinam as normas, executam e deliberam no setor
educacional; e da oferta da educação pelo setor público e privado. Cada sistema tem um papel a
desempenhar no contexto educacional do País. No que diz respeito a educação básica, cabe aos
Estados, Distrito Federal e Municípios ofertá-la, por sua vez, o ensino médio é um dever dos
Estados e do Distrito Federal e a educação infantil dos Municípios. As instituições de ensino cuja
União é responsável são as escolas particulares e órgãos federais, já aos Estados e Distritos
Federais compete às instituições de ensino mantidas por eles, as de nível superior mantidas
pelos Municípios, os particulares, de ensino fundamental e médio, os órgãos estaduais de
educação e as instituições municipais de ensino particulares de educação infantil. Aos Municípios
compete as instituições de educação infantil e de ensino fundamental e médio mantidas pelos
municípios, as instituições particulares de educação infantil e os órgãos municipais de educação.
Como podemos perceber, embora os entes federativos compartilhem responsabilidades, cada um

possui atribuições próprias, tendo a União o papel de coordenar e articular os níveis de sistemas,
os Estados e o Distrito Federal o de elaborar e executar políticas e planos educacionais e os
Municípios de organizar, manter e desenvolver seu sistema de ensino através da sua integração
com as políticas e planos educacionais da União e dos Estados.
Diferente da Gestão Educacional, a Gestão Escolar trata das incumbências que os

estabelecimentos de ensino possuem, respeitando as normas comuns dos sistemas de ensino.
Cada escola deve elaborar e executar sua proposta pedagógica; administrar seu pessoal e seus
recursos materiais e financeiros; cuidar do ensino-aprendizado do aluno, proporcionando meios
para a sua recuperação; e articular-se com as famílias e a comunidade, proporcionando um
processo de integração.
Outro ponto importante na gestão escolar é a autonomia que a escola possui e que esta prevista
na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) de 1996. Através dessa autonomia as
escolas conseguem atender as especificidades regionais e locais, assim como as diversas
clientelas e necessidades para o desenvolvimento de uma aprendizagem de qualidade. Com
base nisso, podemos perceber que a gestão educacional é compreendida através das iniciativas
desenvolvidas pelos sistemas de ensino. Já a gestão escolar, situa-se no âmbito da escola e trata
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das tarefas que estão sob sua responsabilidade, ou seja, procura promover o ensino e a
aprendizagem para todos.
O principal desafio da escola é a complexidade do processo de ensino que, para seu

desenvolvimento e aperfeiçoamento, faz-se necessário a participação consciente da equipe
gestora e de toda a comunidade escolar. Para tanto, a escola define seus objetivos, suas metas
estratégicas e os planos de ação para alcançá-los conjuntamente. Preocupados principalmente
com o crescimento individual de cada um, a escola deve criar uma identidade organizacional
através de uma estratégia de relacionamento com a comunidade escolar, visando à melhoria na
qualidade do ensino e a participação dos pais através também de reuniões comemorativas
consideradas importantes pela comunidade, pois se ela é tım
́ ida em relação a uma aproximação
da escola, cabe a direção dar o primeiro passo e a partir daı́ a própria comunidade decidir a
freqüência de seus encontros.

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Desta forma Libâneo (2001), diz que atualmente, o modelo democrático-participativo tem sido
influenciado por uma corrente teórica que compreende a organização escolar como cultura e
identidade organizacional. Esta corrente afirma que a escola não é uma estrutura totalmente
objetiva, calculável, independente das pessoas, ao contrário, ela depende muito das experiências
subjetivas das pessoas e de suas interações sociais, ou seja, dos significados que as pessoas
dão as coisas em quanto significados socialmente produzidos e mantidos.
Pimenta (1993), fala que o resultado que a escola pretende é contribuir para o processo de
humanização do aluno-cidadão consciente de si no mundo, capaz de ler e interpretar o mundo no
qual está e nele inserir-se criticamente para transformá-lo - não se consegue pelo trabalho
parcelado e fragmentado da equipe escolar- à semelhança da produção de um carro, onde um
grupo de operários aperta cada parafuso, sempre da mesma maneira, conforme o que foi
concluıd
́ o fora da linha de montagem, mas sim com o trabalho coletivo. Neste há contribuição de
todos no todo, e de todos no de cada um. A especialização de um não é somada a especialização
de outro, mas ela colabora com e se nutre da especialização do outro, visando a finalidades
comuns.
As Três Áreas Macro da Gestão Educacional
A Gestão Educacional é dividida em três áreas que se inter-relacionam de modo sistêmico, quais
sejam: Gestão Pedagógica, Gestão Administrativa e Gestão de Recursos Humanos. A Gestão
Pedagógica estabelece objetivos gerais e específicos no âmbito do ensino. Nesse sentido, define
as linhas de atuação, traça as metas a serem atingidas, elabora os conteúdos curriculares,
acompanha e avalia o desempenho da proposta pedagógica e dos resultados obtidos, de modo a
garantir o cumprimento das metas e dos objetivos traçados. Esta avalia, ainda, de forma
transparente, o desempenho dos corpos docente, discente e de funcionários da instituição como
um todo. Todas as especificidades da Gestão Pedagógica estão cerceadas pelos Regimentos
Escolares e Projeto Pedagógico da instituição.
Alguns elementos da Gestão Pedagógica, tais como plano de curso, plano de aula, metas gerais
e específicas e treinamento e avaliação do time escolar, estão inseridos no Plano Político
Pedagógico de Gestão Escolar. A Gestão Administrativa é responsável tanto pela parte
institucional, quanto pela parte física. A parte institucional engloba os direitos e deveres,

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atividades de secretaria e legislação escolar. Por outro lado, a parte física cuida de prédios,
materiais e equipamentos da instituição de ensino. O Plano Escolar e o Regimento Escolar têm
enunciadas as diretrizes da Gestão Administrativa.
A gestão de Recursos Humanos é, sem dúvidas, o pilar mais crítico desta tríade. Alinhar pessoas
com expectativas e costumes distintos em direção ao cumprimento de uma mesma meta ou de
um mesmo objetivo, pode ser um desafio considerável. O Gestor de Recursos Humanos deve ter
a capacidade de orientar e treinar a equipe escolar e os alunos, em relação aos direitos, deveres
e atribuições cabíveis dentro do ambiente escolar. Se a execução da função deste gestor falhar,
pode ocorrer o fracasso de toda a formulação educacional planejada.
A Gestão Educacional Sob a Ótica Democrática
Sob a perspectiva democrática, a Gestão Educacional vem sendo compreendida como uma
oportunidade de desenvolvimento das instituições de ensino e de uma maior reflexão em áreas e
temas importantes no que se refere a educação.

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A visão democrática defende e aprecia o desenvolvimento autônomo e participativo da instituição

de ensino, onde os agentes educacionais interagem ativamente de todas as etapas e processos
pedagógicos. Esse desenvolvimento é entendi, majoritariamente, como um processo contínuo,
que tende a transformar positivamente a sociedade que o cerca. Desse modo, é importante
entender que a vontade de mudança na Gestão Educacional, sem uma compreensão adequada
do contexto que a cerca, não pode gerar os resultados esperados, uma vez que se trata de um
processo sistêmico complexo. Outro fator que contribui para a complexidade citada anteriormente
é a ascensão de agentes políticos mal-intencionados à posição de gestor, que estão mais
preocupados com interesses de cunho pessoal ou mercadológicos do que com a auto condução
da instituição.
A Gestão Educacional Democrática não é um processo determinado e pronto, e sim um processo

contínuo de aprimoramento e adaptação. A Gestão Educacional passa pela democratização da
escola sob dois aspectos:
a) interno - que contempla os processos administrativos, a participação da comunidade escolar

nos projetos pedagógicos;
b) externo - ligado à função social da escola, na forma como produz, divulga e socializa o
conhecimento.
A partir da análise de alguns trabalhos recentes (pesquisas realizadas na área de gestão

educacional) o estudo pretende trazer suporte teórico para uma reflexão sobre o tema de forma
que seja possível ultrapassar o nível de entendimento sobre gestão como palavra recente que se
incorpora ao ideário das novas políticas públicas em substituição ao termo administração escolar.
O fato de que a idéia gestão educacional desenvolve-se associada a um contexto de outras idéias
como, por exemplo, transformação e cidadania. Isto permite pensar gestão no sentido de uma
articulação consciente entre ações que se realizam no cotidiano da instituição escolar e o seu
significado político e social. Barroso (2006) enfatiza que participação e autonomia são elementos
da democratização. A participação é imprescindıv́ el ao processo de tomada de decisão
democrática por possibilitar aos sujeitos acompanharem e decidirem pelos rumos da instituição
educacional.

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Enquanto a autonomia permite que a instituição implemente suas políticas internas sem
condicionamentos externos. Para Dourado (2006) a gestão democrática, como instrumento de
participação e autonomia, é um processo contın
́ uo que almeja a transformação da instituição e da
própria sociedade na qual está inserida. Nesta direção, entendemos que a gestão democrática
não se constrói somente com a vontade de mudar, mas requer o reconhecimento do contexto na
qual a instituição, de modo especial neste estudo, a universidade, está inserida, pois as polıt́ icas
externas embora anunciem a importância da gestão democrática, de outro modo, engessam,
essa construção, quando não disponibilizam recursos suficientes, quando intensificam o trabalho
dos profissionais, quando atrelam os Projetos Pedagógicos aos interesses do mercado, dentre
outros fatores corrosivos à implementação de um processo participativo com exercı́cio da
autonomia.
Os sujeitos educacionais, em especial os gestores, precisam reconhecer-se como profissionais

e/ou estudantes ativos e comprometidos com o desenvolvimento da sociedade em primeira
instância e não com o mercado. A luta em prol de um projeto democrático para a universidade
que não somente é expresso nos processos de eleição dos dirigentes, mas, sobretudo, na
qualidade de participação efetiva de todos na construção da universidade autônoma e
participativa, seja nas instâncias colegiadas, nas assembléias das categorias, dentre outros, deve
ser centralidade nas polıt́ icas internas e externas à instituição. No entanto, o termo democracia,
vem sofrendo um reducionismo como aponta o excerto abaixo: A democracia torna-se um
“consenso” em nossa época, ainda que seja ressignificada como arte de lidar com dissensos. O
que parece estar em jogo é a sua forma e conteúdo e, sobretudo, a denúncia de sua falsificação
na prática (SILVA, 2010, p.52). Há um jogo de interesses, sobretudo, entre os grupos polıt́ icos
que assumem o poder polıt́ ico que usam a terminologia para respaldar seus interesses pessoais
ou comerciais, sem contribuir para validar na prática a sua essência que é possibilitar que a
própria instituição possa se auto conduzir. Isso não significa, no entanto, que os governos sejam
desobrigados de sua responsabilidade em garantir o ensino público, gratuito e de qualidade, fator
este, que perpassa por maior repasse de recursos para a estruturação e organização interna das
instituições de ensino.

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Segundo Dourado (2006) a gestão verdadeiramente democrática é importante para as instituições

educacionais e estas não podem se curvar às práticas utilitaristas e produtivistas do mercado,
mas, sobretudo, devem resgatar a qualidade da formação humana e polıt́ ica dos cidadãos. Sob
essa premissa, no cumprimento de seu papel social e para a implementação da gestão
democrática é necessário o fortalecimento das instituições no cumprimento de sua função social
que é contribuir para o desenvolvimento da educação com qualidade. Neste sentido: [...] a gestão
democrática é entendida como processo de aprendizado e de luta polıt́ ica que não se
circunscreve aos limites da prática educativa, mas vislumbra, nas especificidades dessa prática
social e de sua relativa autonomia, a possibilidade de criação de canais de efetiva participação e
de aprendizado do “jogo” democrático e, conseqüentemente, do repensar das estruturas de poder
autoritário que permeiam as relações sociais e, no seio dessas, as práticas educativas
(DOURADO, 2006, P.79).
A gestão democrática, portanto, não está construıd

́ a e determinada, mas é um processo em
construção que se contrapõe às polıt́ icas neoliberais que reduzem a autonomia à possibilidade da
universidade buscar novas formas de aquisição de recursos no mercado. Uma gestão
democrática requer a presença do Estado a serviço da instituição pública, gratuita e de qualidade,
que conjuntamente com a sociedade, possa reorientar as suas ações pelas escolhas de
prioridades advindas das demandas sociais, além do que os compromissos polıt́ icos educacionais
devem refletir os interesses da maioria e não de pequenos grupos polıt́ icos e econômicos
defensores da universidade gerida por grupos empresariais e pautada sob princıp
́ ios
economicistas.
A ação de gerir, numa gestão de fato democrática não poderá ser de forma mecânica e/ou
catalisadora das determinações exteriores, seja do Ministério da Educação e/ou dos organismos
internacionais, dentre outros organismos reguladores, mas de ações advindas de participação
ativa e interna a instituição. Para Dourado (2006) essa possibilidade requer gestores e instancias
colegiadas atuantes, representativas dos interesses institucionais e não de seus próprios
interesses pessoais e polıt́ icos. Esses devem ser espaços de discussão, debate, proposições e
decisões coletivas e representativas do conjunto da instituição. Portanto, poderá ser um espaço
de conflitos, se considerarmos a existência de idéias divergentes, posicionamentos contrários,
etc., caracterıś ticas aceitáveis num processo democrático, onde o coletivo também apresenta

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especificidades, sendo inconcebıv́ el ser um espaço do consenso em torno de interesses

hegemônicos.
A gestão democrática requer o exercıć io da autonomia das universidades públicas. Essa é uma
questão polêmica pela importância que exerce para o desenvolvimento das instituições e por
suas limitações, no entanto, temos clareza que a autonomia, quando colocada em prática,
oportuniza a participação dos diferentes segmentos da instituição, pois estes terão motivação
para discutir os rumos de suas ações, de forma coletiva, considerando também as peculiaridades
e necessidades da universidade. Exercer a autonomia é importante para a identidade da
instituição, pois possibilita “[...] gerir, orientar, as diversas dependências em que os indivıd
́ uos e
os grupos se encontram no seu meio biológico ou social, de acordo com as suas próprias leis”
(BARROSO, 2006, p. 16).
Nessa perspectiva, a autonomia por ser um conceito construıd

́ o socialmente é relacional e por
isso se manifesta num ambiente de relações interdependentes instaurado no interior das múltiplas
faces da universidade, daı́ ser um campo de correlação de forças no qual se confrontam
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diferentes detentores de influência e poder como o governo, os gestores, professores,

estudantes, dentre outros sujeitos. Gutierrez e Catani (2006) enfatizam que a autonomia não
expressa uma soberania ilimitada, ou seja, capaz de manter todas as independências em relação
às determinações externas na organização de uma gestão. Compreende-se, deste modo, que a
universidade dispõe de autonomia limitada pelos objetivos que a norteia.
A sua autonomia perpassa, portanto, pelo aspecto didático, cientıf́ ico e administrativo- financeiro.
Para os autores a autonomia didática diz respeito ao reconhecimento da competência da
universidade para definir a importância do conhecimento a ser produzido, bem como, a sua forma
de transmissão. Por sua vez a autonomia cientıf́ ica está relacionada a capacidade e a maneira
pela qual os problemas podem ser pesquisados, julgados os resultados da investigação por parâ
metros internos, sem atrelamentos aos interesses externos. Já a administrativa perpassa pela
condição de elaborar normas próprias de organização interna, em se tratando do didático e
cientıf́ ico, bem como de administração de recursos humanos e materiais e do direito de eleger os
dirigentes. Compreendemos que a autonomia universitária, uma vez materializada permite a
definição da própria instituição sobre as polıt́ icas a serem implementadas. Nessa perspectiva
envolve sujeitos individuais e coletivos, requer relações de diálogo, encaminhamentos e
deliberações de ações, se utilizada a serviço da construção de espaços democráticos e
participativos. A autonomia, num contexto determinado pelas polıt́ icas neoliberais é utilizada
como um instrumento de regulação a serviço do Estado capitalista, dada as novas manifestações
de atuação do Estado e suas nuances nas polıt́ icas educacionais. Entretanto, cabe ressaltar que
há uma luta instalada em prol da universidade com gestão democrática, autônoma e participativa.
Essa luta requer a superação da lógica da autonomia associada ao controle impregnada no
modelo de gestão centralizadora do Estado neoliberal, como será discutido adiante.
Outro aspecto importante na materialização da gestão democrática é a participação de todo (a)s

os sujeitos nas decisões, uma vez que: Para a concepção democrática, a participação nas
decisões coletivas é um bem a ser promovido, pois é especıf́ ico do homem participar da vida
polıt́ ica, sem o que o indivıd
́ uo não se realiza plenamente, torna- se alienado ou perde sua
caracterıś tica de ser livre, na medida em que a liberdade é entendida no seu sentido positivo de
participação (SILVA, 2010, p.40).

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A participação é um princıp
́ io fundamental para a concretização da democracia, compreendida
segundo Silva (2010) como um instrumento que requer a cooperação aliada a solidariedade e a
responsabilidade, para combater os males advindos da competição e da racionalidade individual
que nega os interesses dos outros, do coletivo. A participação deve ser pensada como forma de
vida, com um bem promotor da coletividade.
Dessa forma surge como crıt́ ica ao movimento liberal de sociedade, que supõe a autonomia da
pessoa concebida abstratamente como livre e igual. A participação visa formar pessoas na sua
totalidade como membro de uma comunidade (SILVA, 2010, p.40). Para o autor a legitimidade do
exercıć io democrático não centra nas opções ou decisões individuais, competitivas e
produtivistas, mas é, sobretudo, um produto coletivo, do interesse comum e de todos. As
proposições, ações, escolhas e decisões devem expressar reconhecimentos de deveres,
vontades, definidos coletivamente com companheirismos e responsabilidades.
A LDB, em seus artigos 14 e 15, apresentam as seguintes determinações:

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Art. 14 - Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na

educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios: I.
participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola; II.
Participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes.
Art. 15 - Os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica

que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa e de gestão
financeira, observadas as normas de direito financeiro público. Cabe aqui, nesta regulamentação
o princípio da autonomia delegada, pois esta lei decreta a gestão democrática com seus
princípios vagos, no sentido de que não estabelece diretrizes bem definidas para delinear a
gestão democrática, apenas aponta o lógico, a participação de todos os envolvidos. Nesse
ínterim, o caráter deliberativo da autonomia assume uma posição ainda articulada com o Estado.
É preciso que educadores e gestores se reeduquem na perspectiva de uma ética e de uma
política no sentido de criar novas formas de participação na escola pública, tais como ouvindo,
registrando e divulgando o que alunos e comunidade pensam, falam, escrevem sobre o
autoritarismo liberdade da escola pública e as desigualdades da sociedade brasileira. É tecendo
redes de falas e de registros, ações e intervenções que surgirão novos movimentos de
participação ativa e cidadã.
O novo paradigma da administração escolar traz, junto com a autonomia, a idéia e a

recomendação de gestão colegiada, com responsabilidades compartilhadas pelas comunidades
interna e externa da escola. O novo modelo não só abre espaço para iniciativa e participação,
como cobra isso da equipe escolar, alunos e pais. Ele delega poderes (autonomia administrativa
e orçamentária) para a Diretoria da Escola resolver o desafio da qualidade da educação no
âmbito de sua instituição.
Em certa medida, esta nova situação sugere o papel do último perfil de líder mencionado: o que
enfrenta problemas "intratáveis", cuja solução não é técnica, mas de engajamento e sintonia com
o grupo que está envolvido e que tem muito a ganhar com a superação do desafio.
No caso da escola, a qualidade da educação é interesse tanto da equipe escolar, quanto dos
alunos e de suas famílias (além do Estado, das autoridades educacionais e da nação como um
todo). Sua melhoria depende da busca de sintonia da escola com ela mesma e com seus

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usuários. Uma escola de qualidade tem uma personalidade especial, que integra os perfis
(aspirações e valores) de suas equipes internas, alunos, pais e comunidade externa.
Desenvolvimento profissional de professores e funcionários. Estados planejaram investir em
programas de capacitação de professores e dirigentes escolares, Incluiu um programa de
capacitação em liderança de escolas estaduais inovador baseado na escola. O enfoque da
capacitação prático e não teórico. Os programas e seu material de apoio são desenvolvidos por
grupo de treinamento central. O objetivo dos estados participantes é reforçar o conteúdo de
capacitação e desenvolver escolas para demonstração. O fator crítico para o alcance do objetivo
do estado é de descentralizar o processo divisório das escolas. Por que incentivar o
desenvolvimento dos professores e funcionários.
As duas razões principais para que se tenha uma forte ênfase ao desenvolvimento dos
funcionários e professores são: crescimento profissional e desenvolvimento pessoal. Os
funcionários devem se sentir motivados para treinar e aprender mais na área em que atua, isto
vai ser lucro para ambas as partes escola e funcionário. Os diretores poderão crescer mais em
seus projetos e desenvolver cada vez melhor seu "perfil", sendo capaz de solucionar problemas
com decisões certas. Porque sem este desenvolvimento os diretores tomavam decisões
baseadas apenas em experiências e muitas vezes sem dinâmicas e sem percepção. Estratégias
participativas do desenvolvimento de pessoal. Tanto os professores como os gestores devem ser
envolvidos na concepção de programas de desenvolvimento de pessoal. Há cinco elementos
chave de urna abordagem participativa de desenvolvimento pessoal:
1 - Consultar o pessoal sobre o que consideram necessário para promover o seu próprio
crescimento e aprimorar o seu desempenho.
2 - Retribuir eu reconhecer o tempo dedicado à participação em atividades de desenvolvimento

de pessoal
3 - Utilizar os quatro princípios de programas de capacitação eficazes. Esses princípios são:
a) Envolver os participantes na apresentação de concertos, idéias, estratégias e técnicas.
b) Planejar a aplicação dos conceitos acima.
c) Dar aos participantes feedback sobre o uso de novos conceitos.

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d) Permitir que os participantes aplicassem seus novos conhecimentos.
4 - Certificar-se de que o diretor da escola está presente e participar de todos os programas

realizados em serviços.
5 - Acompanhar a utilidade de cada atividade de desenvolvimento profissional, apôs a realização

da mesma.
A Gestão Educacional sob O Aspecto da Gestão Gerencial na Educação
Sob a concepção de Gestão Gerencial da Educação, emerge uma visão fortemente

mercadológica nos processos de gestão, com características tais como flexibilização,
produtividade, eficiência e eficácia. Essas características surgiram do modelo capitalista de
gestão e vêm sendo trazidas para as instituições educacionais, de modo que estas venham a
atingir sucesso e ser empreendedoras.

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É importante enfatizarmos que o modelo de gestão gerencial é adotado no curso da Reforma do

Estado capitalista com a finalidade de adequar as instituições educacionais, em especial nesse
estudo as universidades, às exigências de modernidade traduzida em tecnologia informacional,
aligeiramento da formação, autonomia financeira e, de modo geral, atrelamento ao mercado
nacional e internacional. Nesta direção as regulamentações atuais vê m legitimando esse modelo
e exigindo que as instituições adotem os princıp
́ ios gerencialistas de gestão como flexibilização,
eficiência, eficácia e produtividade. Princıp
́ ios estes, inspirados na organização das empresas
capitalistas e transplantados para as instituições educacionais para que estas tenham sucesso e
sejam cada vez mais empreendedoras.
No caso das Universidades, observa-se que as atuais polıt́ icas de gestão, no curso da Reforma
do Estado, são influenciadas pelas teorias modernizadoras difundidas pelos organismos
internacionais e consentidas internamente. Estas perpassam pelo planejamento eficiente, pela
avaliação produtivista, pela descentralização administrativa como mecanismo de aquisição de
recursos financeiros junto ao mercado. Contraditoriamente, observa-se que apesar de
documentos oficiais como a LDB 9.394/96, dentre outros, anunciarem a gestão democrática por
meio das instâncias colegiadas, na prática ainda predomina a centralização no gestor/gerente
além do que os conselheiros expressam uma representação de si mesmos e não dos interesses
do grupo ou segmento universitário que representam, não expressando o compromisso com a
coletividade. Isso é perigoso para a democracia por centrar a liderança num sujeito individual. No
modelo de gestão gerencial a “autonomia é individual”, pois centraliza no gestor a autoridade
capaz de exercê-la. Esse tipo de autonomia é denominada por Janela Afonso (2010) de
“autonomia do chefe, em detrimento da autonomia institucional”. Como enfatiza a seguir:
Trata-se de uma autoridade cuja legitimidade advém agora da revalorização neoliberal do direito
de gerir – direito esse, por sua vez, apresentado como altamente convergente com a idéia
neoconservadora que vê a gestão como uma espécie de tecnologia moral ao serviço da ordem
social, polıt́ ica e econômica (JANELA AFONSO, 2010, p.13).
Nessa ótica a gestão é centralizada e personificada na figura do gestor central, no caso da

universidade, no reitor, restringindo a atuação autônoma das instâncias colegiadas. Trata-se de
uma autoridade de chefe, de gerente, de controlador, que exerce a mediação entre a instituição e
os interesses externos, estando comprometido com este segundo, o que de fato, não representa
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o compromisso de salvaguarda como princıp

́ io fundamental da gestão, a autonomia e
participação efetiva. Enquanto instituições são utilizadas para atingir o nıv́ el de capitalização
necessária para a expansão do mercado, transformando-se numa grande empresa prestadora de
serviços para esse mercado capitalista, onde o exercıć io democrático da participação é mera
expressão da legislação, como anunciamos anteriormente.
A reformulação da gestão gerencial com eficiência, com vistas ao controle de resultado

quantitativo, para atender as expectativas do cidadão cliente, foi o ponto central no processo de
reforma, portanto, os problemas, de acordo com os neoliberais, estão na forma de gerir as
instituições, principalmente, no que diz respeito aos recursos disponıv́ eis, e não na problemática,
manifestada pelas contradições do próprio sistema capitalista. Para os reformistas, as instituições
não estariam administrando bem os recursos e potencializando as atividades para gerarem
maiores e melhores resultados, diante de um Estado, que por sua vez, não possui recursos
suficientes para atender as necessidades do cidadão-cliente.

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Esse modelo de gestão vinculado à lógica de mercado respalda formas de avaliação com vistas
ao controle de resultados e comparação de produção com o estabelecimento de ranques, por
meio de divulgação pública de resultados alcançados.
Outro aspecto que realça na lógica neoliberal é que dificilmente observamos acontecer processo
de avaliação do órgão de gestão, considerando seus vários aspectos. Ao mesmo tempo em que
sobre a gestão e a instituição recaem as responsabilizações pelo fracasso ou sucesso dos
resultados, o que isenta o Estado da responsabilidade. Neste sentido, Bresser Pereira (2006,
p.07) afirma que “Na administração pública gerencial [...] novas formas passam a ser
empregadas: a responsabilização por resultados, a competição administrada e o controle social
por organizações da sociedade civil.” Além do que os gestores são cobrados por meio de
“Contrato de gestão” para que a instituição produza cada vez mais. Diante das cobranças pelo
alcance de metas estabelecidas, os gestores tenderão a criar mecanismos de controle cada vez
mais severo e formas de gestão supostamente mais eficientes e eficazes para garantir as
condições necessárias à obtenção de bons resultados acadêmicos e educacionais. É também por
isso que a ideologia organizativa designada por gestão da qualidade total (nascidas nas
empresas lucrativas e agora transpostas para as organizações educativas e de saúde) pode
transformar a escola no novo mercado, incrementando os mecanismos de controle e vigilância
sobre os seus atores educativos (JANELA AFONSO, 2010, p.14). A autonomia e a gestão estão
vinculados à cobrança de prestação de contas dos resultados produtivistas, pautados na
concepção de qualidade total. Sobre essa produção e seu resultado é exercido controle, fator
este que aproxima as instituições do modelo de grupo empresarial.
Para o neoliberalismo a participação na gestão é de caráter instrumental, como um mecanismo

para defender as liberdades individuais e competitivas e não da coletividade. Deste modo,
participar implica na visão utilitarista do indivıd
́ uo, que perpassa na instituição pela relação custo
e beneficio. Nessa concepção polıt́ ica a autonomia institucional se articula à lógica de mercado,
se resumindo na aproximação ao mercado para adquirir meios econômicos para a manutenção
de seus projetos e demais atividades, bem como, complementação salarial para os profissionais.
Desse modo a democracia com participação e autonomia institucional se torna mera expressão
legal, pois na lógica neoliberal a gestão apresenta como caracterıś ticas o controle, centralidade
no gestor, resultado produtivista, dentre outros que correspondem aos interesses mercadológicos.

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BIBLIOGRAFIA
http://www.infoescola.com/educacao/gestao-educacional-e-gestao-escolar/
http://www.infoescola.com/educacao/gestao-educacional/
http://educador.brasilescola.uol.com.br/gestao-educacional/
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/pedagogia/a-gestao-educacional-e-a-
ldb/2366
VÍDEOS
https://www.youtube.com/watch?v=50X6IXRFkYw
https://www.youtube.com/watch?v=-LNlNIyjIlw
https://www.youtube.com/watch?v=y8B2J8SB5gU

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A gestão democrática, portanto, não está construıd

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especificidades, sendo inconcebıv́ el ser um espaço do consenso em torno de interesses

Nessa perspectiva, a autonomia por ser um conceito construıd

diferentes detentores de influência e poder como o governo, os gestores, professores,

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a) Envolver os participantes na apresentação de concertos, idéias, estratégias e técnicas.

b) Planejar a aplicação dos conceitos acima.

c) Dar aos participantes feedback sobre o uso de novos conceitos.

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d) Permitir que os participantes aplicassem seus novos conhecimentos.

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