Aumentar Logística para Melhorar a Competitividade das Organizações de

Manufatura: Uma perspectiva na tríade

Anos recentes tem testemunhado muitas mudanças no ambiente no qual as

companhias manufatureiras competem. Entre as mudanças mais
proeminentes tem havido um crescimento na competitividade global, o
aparecimento de novas filosofias de manufatura, um ênfase maior na
tecnologia da informação, e a integração de atividades de valor agregado
através da cadeia de suprimentos. O resultado dessas mudanças é que o
ciclo de vida do produto foi comprimido. Na última década, manufatureiros
enfrentaram uma pressão muito maior na sua habilidade para trazer novos
produtos continuamente e efetivamente para o mercado.

Ohmae sugere que novos produtos, introduzidos dentro desse ambiente

intensamente competitivo, darão a empresa menos que um ano de acesso
único para nova tecnologia ou conhecimento. Enquanto a duração da
vantagem obtida pela introdução de um novo produto diminuiu, o custo de
desenvolvimento e introdução de um novo produto ainda é substancial.
Essa combinação de eventos fez a introdução de produtos globais mais
importantes para companhias de manufatura por todo o mundo. Isto é,
para recuperar um investimento gigante requerido para desenvolver e
introduzir novos produtos, companhias precisam olhar além de seus
mercados domésticos para segmentos de mercados similares pelo mundo.
Como resultado, a habilidade de firmas de manufatura ganhar acesso a
mercados globais se tornou fundamental para sucesso competitivo – obter
fatia de mercado é crítico para a sobrevivência no longo prazo. Assim
também, companhias manufatureiras precisam desenvolver novas
habilidades em áreas que antes não foram notadas. Uma dessas áreas é a
Logística. Este artigo observa as iniciativas de logística que empresas
manufatureiras na Alemanha, Japão e nos EUA estão implementando em
sua tentativa para atingir um maior sucesso competitivo global.

De fato, a maior importância das estratégias de mercado global com a

manufatura racionalizada levou a uma ênfase renovada no gerenciamento
dos processos logísticos. Processos logísticos são aqueles usados para gerir
o movimento e estocagem de mercadorias entre os diferentes membros da
cadeia de suprimentos e através das fronteiras internacionais. O Conselho
da Gestão de Logística define logística como o processo de planejar,
implementar, e controlar o eficiente, fluir efetivo e estocagem de materiais,
bens acabados, serviços e informações relacionadas da origem até o local
onde eles são utilizados ou consumidos. O gerenciamento de processos
logísticos exercem um papel vital no sucesso da manufatura global e
estratégias de mercado pelas 5 razões que seguem.

• As economias de escala que são tão importantes para o sucesso das

estratégias globais de hoje só podem ser alcançadas através da
coordenação das operações globais.
 • Os custos logísticos incorridos no suporte de operações globais e
penetrar mercados globais podem ser significantes e podem
compensar os benefícios de economias de escala globais. Uma das
empresas listadas no ranking da Fortune examinou seu sistema
logístico e descobriu que custos logísticos globais estavam
prejudicando sua competitividade global.

• Desempenho impecável é obrigatório para a empresa global.

Impecável significa que o alto nível de desempenho fornecida na
pátria mãe será oferecido consistentemente em todos os locais onde
a empresa realiza negócios. Através do desempenho impecável, os
clientes sentem-se confiantes em fazer negócios com a empresa em
todos os países que ela opera. Clientes podem, portanto simplificar
suas operações através da redução do número de produtos
fornecedores de serviços que eles devem trabalhar por todo o
mundo. Assim, clientes nunca precisam usar serviços ou produtos
oferecidos por empresas rivais. Desempenho impecável age, portanto
como um comutador efetivo de custo. Entretanto, desempenho
impecável requer gestão logística efetiva.

• A imagem local de uma empresa depende do sistema de distribuição

usado para entregar produtos dentro dos mercados específicos do
país. Bartlett e Gosha observam que as percepções dos clientes do
produto local são muito dependentes das decisões de logística que
afetam a disponibilidade do produto através dos canais locais.

• Estratégias globais requerem que tanto informação quanto materiais

fluam rapidamente e suavemente através das fronteiras e entre os
membros dos canais. BCG observam que o sucesso da operação
global depende das habilidades logísticas para gerenciar seu
movimento entre os membros dispersados geograficamente:
Conforme a economia muda, com a competição que se torna mais
global, não é mais companhia X companhia e sim cadeia de
suprimentos X cadeia de suprimentos.

Conforme proposto pelos pontos destacados acima gestão logística provê

uma coordenação e mecanismo adaptável que permite a empresa tomar
vantagem das operações globais. Uma estratégia logística bem
desenvolvida transcende as distâncias e barreiras encontradas em linhas
internacionais de suprimentos enquanto ao mesmo tempo permite a
empresa estabelecer uma presença e identidade local. Na realidade
processos logísticos ajudam a empresa que está operando em um mercado
global para ganhar vantagem competitiva entregando o produto certo na
quantidade correta tanto no prazo certo quanto no preço correto
independente de onde o produto é manufaturado ou comercializado. A
gestão logística, portanto habilita a empresa global a alcançar uma
importante vantagem competitiva – de alto valor, difícil para copiar serviço
sob medida para o cliente e necessidades específicas do mercado de um
país.

Para melhor compreender o papel de processos logísticos no

desenvolvimento de estratégias globais de serviços para clientes, este
artigo considera empiricamente vários pontos que são centrais para o
desenvolvimento e implementação de uma estratégia logística completa.
Uma abordagem comparativa que olha para como problemas de logística
são gerenciados na tríade de mercado de Ohmae é usada para ajudar a
identificar as melhores práticas em logística conforme encontradas entre as
manufaturas nos países líderes industrializadas no mundo. Conforme
mencionado por Ohmae, a tríade da Europa, Japão e os EUA, representam
os mercados críticos em que uma companhia precisa competir para
enfrentar com sucesso as dificuldades de um mundo que está se
globalizando rapidamente. Um entendimento das práticas logísticas em
cada uma dessas regiões ajuda a empresa que deseja desenvolver não só
uma presença local forte em cada mercado mas também uma estratégia
tripla. A próxima seção apresenta brevemente a metodologia de pesquisa
que é seguida por uma discussão das descobertas mais importantes.
Implicações teóricas e gerenciais são consideradas na conclusão.

Metodologia de Pesquisa

Um entendimento de questões competitivas complexas como o alcance de

práticas globais de logística pode ser melhor adquirida através da coleta de
dados de configurações organizacionais reais. Portanto, um estudo empírico
utilizando uma metodologia de questionário foi realizada para examinar o
modelo conceitual mostrado na Figura 1. Para coletar dados de empresas
estabelecidas em cada um dos mercados da tríade (empresas alemãs foram
o alvo por causa da posição dominante da Alemanha na união européia), a
associação profissional logística foi contatada. As três associações que
participaram no estudo foram DGfL na Alemanha, JILS no Japão, e CLM nos
EUA. Em todos os três países, associação profissional não só deu acesso
para sua lista de membros mas também preparou os questionários para
postagem e também forneceram uma carta de apresentação encorajando a
participação. Com essa assistência das associações profissionais, 3701
questionários foram enviados para empresas alemãs; 1157 questionários
foram enviados para empresas japonesas; e 6010 questionários foram
enviados para empresas norte-americanas. O número total de questionários
utilizáveis de cada país foram conforme segue: 322 na Alemanha (resposta
de 9%), 324 no Japão (28 por cento), e 1254 (20 por cento) nos Estados
Unidos.

Entretanto, as respostas vieram de uma variedade de canais membros

incluindo fabricantes, negociantes, provedores de serviços, consultores e
acadêmicos. Porque o foco aqui está no uso da logística para aumentar a
competitividade de organizações manufatureiras, apenas as respostas dos
fabricantes são reportadas nas análises seguintes e discussão. A discussão
seguinte é portanto baseada nas amostras de 129 empresas alemãs, 119
empresa japonesas, 671 empresas norte-americanas. É interessante
observar entretanto, que as respostas de empresas ocupando diferentes
posições no canal foram analisadas para determinar se existe qualquer
diferença baseada na posição do canal – nenhuma diferença significante foi
encontrada. Da mesma forma, comparações na indústria foram per
formadas para verificar as diferenças em práticas logísticas através das
indústrias. De novo, nenhumas diferenças significantes foram encontradas.
Melhor prática não se diferenciou por causa da posição no canal ou tipo de
indústria. Finalmente, respostas tendenciosas foram avaliadas usando uma
análise anterior versus posterior. Nenhuma tendência foi encontrada para
as três amostras incluídas nessa pesquisa.

Figura 1. Um modelo das melhores práticas de logística

Desempenho de Logística

Medição de Desempenho Gestão de Alianças Mecanismos de Integração Sistemas de

Informação

Processo de Mudança

Orientação Estratégica

Um modelo para desempenho logístico impecável

O parágrafo que segue discute um modelo de excelência logística que

identifica sete áreas básicas que são chave para a implementação de uma
estratégia de logística capaz de suprir as demandas de um ambiente de
operação global (veja figura 1). O modelo foi desenvolvido baseado numa
série de entrevistas com gerentes seniores em empresas de logística líderes
em todo o mundo. De fato, cada um dos componentes no modelo foram
identificados repetidamente por gerentes como vital para construir uma
organização logística de nível mundial. As áreas básicas incluídas no
modelo são as seguintes: (1) orientação estratégica, (2) mudança de
processos, (3) mecanismos de integração, (4) gestão de alianças, (5)
sistemas de informação, (6) avaliação de desempenho, (7) sistemas de
desempenho logísticos. Consideração em cada uma dessas áreas bem como
no posicionamento logístico de empresas em cada país é obtida através da
comparação das respostas das empresas nos três países de interesse. As
comparações são performadas usando análise da variância (ANOVA),
técnica estatística, que testa as diferenças entre respostas médias. Assim,
exceto onde mencionado (1= discordo plenamente, 5= concordo
plenamente) foi utilizada para obter os dados. O parágrafo seguinte discute
os resultados dessa análise.

Estabelecendo uma orientação logística estratégica

A base do modelo logístico estratégico é a orientação logística estratégica
da empresa, que é composta do envolvimento do planejamento estratégico
logístico e conteúdo estratégico logístico. Empresas manufatureiras com
estratégias globais competitivas que possuem flexibilidade e confiabilidade
exigidas para ajudar uma empresa a vencer a incerteza encontrada nas
operações globais normalmente se iniciam com o envolvimento dos
executivos da logística no planejamento estratégico. Os dados mostrados na
figura 2 mostram que empresas norte-americanas são mais prováveis e que
empresas japonesas são menos prováveis de desenvolver sua missão
logística por escrito.

Figura 2. Elementos do Processo de Planejamento Logístico Estratégico

Uso da declaração da missão de logística

A missão é compartilhada pelos departamentos

A missão é compartilhada com clientes

Logística está envolvida com o planejamento estratégico

Percentual de Empresas

Compartilhando a missão de logística com outros departamentos dentro da

empresa bem como com clientes, oportunidades geradas pelo feedback a
respeito da direção e eficácia da missão logística são facilitadas. Empresas
norte americanas são consistentes em sua em sua vontade de compartilhar
sua missão e mostrar uma posição de liderança geral nesse conceito.
Empresas alemãs compartilham ativamente sua missão de logística nos
departamentos dentro da empresa, mas apenas metade compartilha com
clientes externos. Aproximadamente metade das empresas Japonesas
compartilham sua missão internamente, enquanto apenas uma em cinco
compartilham externamente. De modo geral as respostas a respeito do uso
da missão de logística indicam um significante (p=01) diferença no nível de
planejamento estratégico de logística entre os três países, com as empresas
norte-americanas colocando o maior nível de ênfase no papel do
planejamento logístico no suporte da estratégia da empresa.

O conteúdo da estratégia logística também se diferenciou entre as

empresas dos três países. Primeiro, empresas norte-americanas são
notavelmente mais prováveis de enfatizar o serviço ao cliente sobre a
minimização do custo comparado a empresas alemãs e japonesas.

Empresas japonesas colocam significativamente mais ênfase no serviço ao

consumidor do que empresas alemãs. Segundo, empresas norte americanas
tendem a segmentar seu mercado mais extensivamente do que empresas
alemãs ou japonesas nas dimensões da estratégia logística. Terceiro,
empresas norte-americanas e alemãs gerenciam as atividades logísticas
mais agressivamente como um processo integrado mais do que seus
semelhantes japoneses. Organizar atividades logísticas como um processo
torna todo o sistema logístico visível e portanto mais fácil de gerenciar e
melhorar. A ênfase japonesa no gerenciamento logístico como um grupo de
atividades funcionais sugere quem uma empresa japonesa mediana ainda
gerencia a logística como uma função de suporte em vez de um
diferenciador estratégico. Este resultado é consistente com a natureza
tradicional de suporte da logística nas operações dos negócios japonesas.
De modo geral, a composição da pontuação do conteúdo da estratégia
logística sugere que uma empresa norte-americana típica é muito mais
agressiva em desenvolver e utilizar logística como uma arma competitiva.
Isto é, empresas norte-americanas se posicionam para fornecer um serviço
tanto diferenciado como integrado. National Semicondutor, um fabricante
norte-americana, fornece um exemplo do impacto desse tipo de estratégia
logística pró-ativa. Nos dois anos de estabelecimento de uma estratégica
logística de serviço ao cliente de alto nível orientada a processo, National
Semicondutor reduziu o tempo de entrega em 47% e custos totais em 25%
enquanto aumentou as vendas em 34%.

Gerenciando o Processo de Mudança

O segundo nível do modelo de excelência logística foca no processo de

mudança. Fazer a transição de uma função reativa orientada a custos para
uma arma pró-ativa orientada a clientes requer uma forte ênfase na
mudança de processos. Os dados demonstrados na tabela 2 mostram que
as empresas nos três países tomaram a reengenharia de processos
ativamente nos anos recentes; entretanto a maior mudança ocorreu nos
Estados Unidos e na Alemanha. Os objetivos dos esforços da mudança de
processos são duplos: (1) Fabricantes quiseram aumentar sua habilidade
para fornecer um genuíno serviço ao cliente...(continua depois das tabelas)

Ta bela 1. Conteúdo da Estratégia Logística

A estratégia logística da empresa é focada no custo (1) versus serviço ao

cliente (5)

A estratégia logística da empresa é para fornecer serviços básicos para

todos os clientes (1) versus a personalização de serviços para contas chave
(5)

A organização logística da empresa é focada no gerenciamento das funções

versus a gestão de processos (5)

Composição para a Estratégia Logística

^Análise da variância em sentido único foi utilizada para testar as

diferenças entre as respostas médias.

Tabela 2. Evidência do Processo de Mudança Logística

A organização da logística da minha empresa tem passado por uma grande
reestruturação durante os últimos cinco anos.

Minha empresa tem passado por um grande processo de reengenharia

logística nos últimos cinco anos.

Minha empresa solicita regularmente sugestões de clientes para o

planejamento estratégico de logística.

Minha empresa utiliza mais estratégias para postergar movimento e

configuração final do produto hoje do que cinco anos atrás.

As operações logísticas da minha empresa hoje tem mais regras formais e

procedimentos hoje se comparado a cinco anos atrás.

A rotina da minha empresa, operações logísticas diárias são mais simples

hoje do que a cinco anos atrás.

Composição do processo de mudança

Escala: 1 = discordo plenamente; 5 = concordo plenamente

^Análise de Variância em sentido único foi usada para testar as diferenças

entre respostas medianas.

...e (2) fabricantes desejaram simplificar e padronizar seus processos

logísticos. É interessante notar os pontos diferentes de ênfase entre as
empresas de três países na busca desses objetivos.

Primeiro, empresas norte-americanas e alemãs têm experimentado o maior

nível de reestruturação no início da década de 90. Os canais complicados e
entrelaçados encontrados no mercado doméstico japonês fazem a conquista
de resultados substanciais da reestruturação mais difíceis no Japão.
Segundo, empresas norte-americanas colocam uma ênfase notavelmente
maior que empresas alemãs ou japonesas em incorporar as percepções dos
clientes no processo de planejamento logístico. Na verdade, companhias
alemãs e japonesas indicam que eles não buscam a opinião de clientes para
desenhar suas estratégias logísticas. Terceira, empresas norte-americana e
alemã têm utilizado com mais sucesso estratégias de adiamento para
aumentar a efetividade de sua logística. Quarto, empresas alemãs colocam
claramente a maior ênfase no uso de regras formais e procedimentos para
direcionar suas operações logísticas. Este resultado é consistente com a
cultura gerencial de baixo contexto que tem sido historicamente
prevalecente na indústria alemã. Finalmente, tanto empresas alemãs
quanto japonesas relatam que suas operações logísticas diárias se tornaram
mais simplificada. Por outro lado, empresas norte-americanas relatam que
suas operações logísticas são mais complexas hoje do que em um passado
recente. Para as empresas alemãs, muito da simplificação pode ser
atribuída a racionalização dos processos logísticos tornados possíveis pela
unificação européia e a harmonização das regras de operação por toda a
Europa. Para empresas norte-americanas, o aumento da complexidade é um
resultado das exigências maiores de clientes, segmentação maior de
clientes e operações globalizadas. A necessidade para uma renovação
contínua ira persistir em um futuro previsível para companhias nas três
regiões.

Aumentando a integração interna e externa

O terceiro nível do modelo da excelência logística enfatiza a necessidade

para integrar as atividades de valor adicionado que ocorrem dentro da
organização logística e através da cadeia de suprimento. A necessidade
para essa integração é apontada por Heyer e Lee, que notaram que o
resultado crítico de um processo de mudança é maior coordenação entre os
departamentos operantes. A necessidade para uma integração maior da
cadeia de suprimentos também foi identificada como um importante
resultado do processo de mudança. O primeiro elemento no nível de
integração portanto considera mecanismos usados para integrar atividades
de valor adicionado dentro da empresa.

Os dados na Tabela 3 mostram que empresas japonesas lideram tanto

empresas alemãs quanto norte-americanas no uso de mecanismos
integrativos. De fato, empresas norte-americanas mostram o nível mais
baixo de ênfase nos mecanismos integrativos. O primeiro mecanismo de
interesse é o total de consistência que existe entre os objetivos de operação
interdepartamental. Consistência de objetivos é considerada vital para fazer
com que departamentos de valor adicionado diferentes coordenem suas
atividades. Tanto empresas alemãs quanto japonesas mostram uma
propensão definida para perseguir consistência, enquanto relativamente
pequena ênfase é empregada por empresas norte-americanas nos objetivos
de consistência. A cultura de consenso na gestão que existe na Alemanha e
no Japão certamente facilita esforços das empresas nesses países para
alcançar maior consistência entre os objetivos operacionais.

Coerente ou performance equivalente entre os departamentos também

foram citados como sendo importantes para alcançar coordenação interna.
Os dados demonstrados na tabela 3 mostram que empresas nos três países
são neutras na melhor das hipóteses em seus esforços para usar a
avaliação de desempenho como um mecanismo integrativo. Os mecanismos
finais de coordenação examinado a alocação de colaboradores entre os
membros da cadeia de suprimentos. Participantes dos três países indicaram
que colaboradores são raramente alocados em operações de outro membro
da cadeia de suprimento para facilitar a integração. Entretanto, empresas
japonesas utilizam a co-alocação de trabalhadores em uma extensão
significativamente maior do que seus semelhantes norte-americanos e
alemães. De modo geral, com a única exceção de esforçar-se para a
consistência dos objetivos operacionais, mecanismos de integração
aparentam ser mais falados do implementados.
O segundo quadrante no nível de integração examina as alianças na cadeia
de suprimentos. Os dados da Tabela 4 sugerem que os japoneses são
marginalmente mais avançados em sua gestão de alianças de cadeia de
suprimentos, especialmente na área de formalização de relações da cadeia
de suprimentos. Três das quatro questões exploradas focaram na questão
da formalização. Primeiro, o uso de contatos escritos para formalizar suas
relações de alianças foram considerados. Tanto japoneses como alemães
observaram que acordos escritos são uma parte integral de suas estratégias
de formação de alianças. As empresas norte-americanas são decididamente
neutras em seu uso de contratos escritos. Segundo, o uso de diretivas
claras para criarem e monitorarem alianças foram avaliadas. As respostas
para essas duas questões sugeriram que uma abordagem padronizada para
estabelecer e manter relações de alianças ainda não emergiu. Enquanto os
japoneses pontuaram alto nessas duas questões, nenhuma diferença
significante existe entre os participantes. A última questão examinada foi a
vontade das empresas participantes para estabelecerem alianças baseadas
nos princípios das recompensas e riscos compartilhados. Schonberger
sugere que tal filosofia ganha ganha é talvez o mais importante ...(continua
depois da tabela 3)

Tabela 3. Mecanismos de Integração

Minha empresa tem objetivos operacionais interdepartamentais

consistentes.

Minha empresa utiliza avaliação de desempenho para todos os

departamentos.

Para facilitar operações, empregados de outras empresas na cadeia de

suprimentos estão localizados no trabalho nos negócios da minha empresa.

Para facilitar operações, os funcionários da minha empresa estão alocados e

trabalhando dentro dos negócios que pertencem a outros membros da
cadeia de suprimentos

Composto para Mecanismos de Integração

Escala: 1 = discordo plenamente; 5 = concordo plenamente

^Análise de Variância em sentido único foi usada para testar as diferenças

entre respostas medianas.

Tabela 4. Gestão de Questões de Alianças

Minha empresa estabeleceu alianças de logísticas que operam debaixo dos

princípios de recompensas e riscos compartilhados.

Minha empresa requer um acordo escrito ou contrato para ser uma parte
integral de todas as alianças.

Minha empresa tem diretivas claras e procedimentos para criar alianças.

Minha empresa tem diretivas claras e procedimentos para monitorar todas
as alianças.

Escala: 1 = discordo plenamente; 5 = concordo plenamente

^Análise de Variância em sentido único foi usada para testar as diferenças

entre respostas medianas.

... aspecto de uma gestão de alianças bem sucedida. Nessa área as firmas
norte-americanas alcançaram uma posição de liderança. Portanto, parece
que as empresas norte-americanas e japonesas tomaram rotas diferentes
para a implementação de alianças na cadeia de suprimentos. De modo
geral, os resultados indicam que enquanto alianças foram citadas como um
componente chave das estratégias logísticas de valor adicionado para as
empresas, a maioria das empresas na tríade ainda tem de determinar a
melhor maneira para estruturar e gerenciar importantes relações na cadeia
de suprimentos. De fato, alguma tensão parece existir com respeito a qual
melhor abordagem envolve (1) o uso de alavancagem formalizada através
de contratos escritos e regras ou (2) o compartilhamento equitativo de
custos e benefícios de alianças – uma combinação que depende confiança e
dependência mútua.

Facilitando a mudança de processos e integração

Para estabelecer a orientação estratégica correta, alcançar a renovação

contínua de processos, e promover integração interna e externa, dois
importantes facilitadores precisam se colocados no lugar.

Esses dois facilitadores são avaliadores de desempenho e sistemas de

informação logísticos. Dentro do modelo de excelência logística, esses
facilitadores são mostrados para ocorrerem pelos lados externos dos três
primeiros níveis do modelo de excelência logística. Essa colocação enfatiza
seu papel como um mecanismo coordenador que ligam estratégia tanto
para o processo de mudança quanto para o canal de integração da
empresa. A influência da avaliação de desempenho no sucesso de uma
estratégia logística é sutil desde a avaliação de desempenho (1) fornece
uma idéia para compreender o sistema logístico, (2) influencia o
comportamento através do sistema logístico e (3) fornece informação a
respeito dos resultados do sistema logístico. Avaliação de desempenho
tanto direciona o desenho da estratégia logística e monitora a
implementação da estratégia. Os dados mostrados na Tabela 5 revelam
que muita atenção foi dada para desenvolver capacidades de avaliação de
desempenho por empresas em cada um dos três países. De modo geral, os
Estados Unidos tem mostrado a maior dedicação para construir uma
competência de avaliação desempenho para atuar como um facilitador
estratégico. Como em muitas da outras áreas, alguns contrastes
interessantes emergem especialmente entre as empresas norte-americanas
e japonesas – a respeito do uso de avaliadores de desempenho. Isto é,
empresas japonesas demonstraram uma ênfase muito maior em medir e
controlar os custos dos serviços de logística. Esta ênfase é evidenciada por
um uso extensivo do custo total de avaliação e técnicas de custeio baseada
em atividade. Por outro lado, empresas norte-americanas enfatizaram o
desenvolvimento de medidas logísticas em uma ampla gama para aumentar
suas capacidades de avaliar o desempenho. Empresas norte-americanas
também demonstraram um grande desejo para compreender como os
clientes vêem os serviços logísticos. Por exemplo, uma medida chamada
“ordem perfeita” se tornou recentemente muito utilizada nos Estados
Unidos. A idéia por trás da ordem perfeita é capturar a efetividade geral do
sistema logístico desde um problema em qualquer lugar dentro do sistema
levará a uma ordem imperfeita e potencialmente para não satisfazer um
consumidor. O conceito de ordem perfeita emergiu conforme fabricantes
desejaram medir o desempenho da perspectiva de clientes...(continua
depois da tabela 5)

Tabela 5. Avaliação de Desempenho como um Facilitador da Excelência

Logística

Minha empresa melhorou sua avaliação de desempenho geral nos últimos

cinco anos

O número de medidas de desempenho acompanhado pela minha empresa é

maior hoje do que cinco anos atrás.

Gestão sênior de logística na minha empresa toma decisões usando uma

medida total de custo.

Minha empresa utiliza um programa formal para medir a satisfação do

consumidor sobre e acima estatísticas de desempenho interno.

Minha empresa utiliza custeio baseado em atividade.

Composto para Avaliação de Desempenho

Escala: 1 = discordo plenamente; 5 = concordo plenamente

^Análise de Variância em sentido único foi usada para testar as diferenças

entre respostas medianas.

... Clientes normalmente não conseguem rastrear a causa de falhas em

pedidos; ainda assim, eles focam intencionalmente em quão
freqüentemente as falhas ocorrem. Portanto, da perspectiva do cliente, a
razão para falhas nos pedidos é menos importante que o fato que uma falha
ocorreu e que dificultou o serviço que eles esperavam receber. Clientes
esperam pedidos, acurados, pontuais e úteis; não desculpas para um
entrega pobre de pedidos.

Sistemas de informação logísticos exercem um papel facilitante importante

porque eles conectam diverso, e normalmente disperso geograficamente,
atividades que abrangem o gerenciamento logístico. Informação é
substituída por inventário através da cadeia de suprimentos e é chave para
o adiamento, reabastecimento contínuo e outras estratégias competitivas
baseada em tempo. Os resultados mostrados na Tabela 6 revelam que
empresas em todos os três países estão se esforçando para aumentar suas
capacidades de sistemas de informação. De fato empresas em cada um dos
países relataram que suas capacidades dos sistemas de informação
melhoraram nos últimos anos e que o compartilhamento logístico dos
recursos dos sistemas de informação aumentou relativo a outras áreas
funcionais. De modo geral, a posição de liderança nessa área está
atualmente sendo compartilhada por empresas alemãs e norte-americanas.
Especificamente, empresas nos Estados Unidos adotaram uma abordagem
que enfatiza investimento em novas tecnologias de informação. Isto é
particularmente verdade com respeito a implementar tecnologias de
transferência eletrônica de dados. Empresas norte-americanas tendem a
implementar código de barras, satélites, e tecnologias de comunicação em
tempo real do que fabricantes alemães e japoneses. Empresas alemãs, por
outro lado, focaram sua atenção em desenvolver sistemas de informações
altamente integrados. É interessante observar que empresas em todos os
três países consideram os avanços recentes inadequados para atender as
demandas das tomadas de decisões em logística. Parte do desafio é que as
demandas de informações em termos de precisão e tempo estão crescendo
rapidamente no ambiente de trabalho orientado a informação e sensível ao
tempo.

Alcançando o Desempenho Logístico

O objetivo de toda a reestruturação e integração, e investimentos tanto em

avaliação de desempenho quanto sistemas de informação logística é o
aumento do desempenho logístico. Portanto, desempenho logístico
representa o centro do modelo logístico estratégico. Os cinco itens
mostrados na Tabela 7 realçam o desempenho do inventário e serviço ao
cliente – 2 dimensões comumente identificadas do desempenho logístico.
Baseado nas respostas gerenciais, empresas em todos os três países têm
alcançado níveis mais altos de desempenho logístico. Níveis de inventário
foram reduzidos; retorno de inventário foi aumentado; e serviço ao cliente
foi melhorado. Isto aumentou a capacidade do fabricantes para responder
mais efetivamente para solicitações especiais de clientes e para melhor
fornecer um conjunto diferenciado de serviços para atender necessidades
distintas de clientes. Empresas alemãs e norte-americanas fizeram
consistentemente os maiores ganhos no...(continua depois das tabelas)

Tabela 6. Sistemas de informação como um facilitador da excelência

logística

Dentro da minha empresa, os percentuais das transações completadas

usando EDI aumentaram nos últimos cinco anos.

Minha empresa está fazendo investimentos significantes em novos sistemas

de informação.
A capacidade dos sistemas de informação da minha empresa hoje são
melhores do que cinco anos atrás.

Relacionado a outras áreas dentro da minha empresa, os recursos dos

sistemas de informação compartilhado na logística aumentou nos últimos
cinco anos.

Aplicações de informação logística para processamento de pedidos, seleção

e transporte dentro da minha empresa, são altamente integrados.

Os sistemas de informação logística da minha empresa são satisfatórios nos

termos de atender nossas necessidades.

Composto para Sistemas de Informação

Escala: 1 = discordo plenamente; 5 = concordo plenamente

^Análise de Variância em sentido único foi usada para testar as diferenças

entre respostas medianas.

Tabela 7. Desempenho Logístico

Os turnos de inventário da minha empresa aumentaram nos últimos cinco

anos.

Em um volume igual de comparação, minha empresa tem um inventário

médio menor hoje do que cinco anos atrás.

Minha empresa é flexível em acomodar solicitações especiais de clientes.

Minha empresa tem estratégias logísticas específicas para lidar com clientes
distintos.

Composição para Desempenho

Escala: 1 = discordo plenamente; 5 = concordo plenamente

^Análise de Variância em sentido único foi usada para testar as diferenças

entre respostas medianas.

...início da década de 90, com as empresas japonesas realizando níveis mais

baixos de melhoras no desempenho logístico.

Conclusão

No mercado global atual e intensamente competitivo, empresas

manufatureiras precisam olhar tanto atividades de manufatura tradicionais
quanto mercados domésticos para construir uma vantagem competitiva
sustentável. Processos logísticos representam uma importante opção não só
porque eles podem liderar operações mais eficientemente mas porque eles
podem aumentar a fidelidade de clientes. O potencial logístico para
aumentar a competitividade da empresa é ainda maior dentro do ambiente
internacional onde as distâncias são freqüentemente maiores e muitas
barreiras ambientais aumentam a complexidade e a incerteza nas
operações globais. Logística realmente representa um mecanismo de
coordenação crítico que permite empresas manufatureiras a gerenciar de
forma bem sucedida suas cada vez maiores redes de trabalho. Como Daryl
White, CFO da Compaq Computer, observou “Nós mudamos a maneira de
desenvolver produtos, manufatura, mercado e propaganda. A única peça
desse enigma que não desvendamos é a logística. Essa é a próxima fonte
de vantagem competitiva. As possibilidades são simplesmente formidáveis.”

A pré-análise e discussão forneceu idéias em como empresas nos Estados

Unidos, Alemanha e Japão têm desenvolvido e implementado capacidades
estratégicas logísticas. Empresas desses três países foram selecionados
porque eles representam a tríade de países industrializados. Esses três
países também são considerados três superpotências econômicas e são os
três países líderes globais em exportação. Portanto, comparar suas
abordagens para a gestão logística forneceu uma oportunidade para
identificar grandes tendências logísticas. De fato, os dados discutidos no
decorrer do artigo forneceram um bom modelo para compreender como
usar as melhores práticas de logística para melhorar o desempenho
competitivo. Além disso, a abordagem comparativa realça diferenças
importantes no ambientes de operações encontrados em cada um dos três
mercados. Talvez o resultado mais óbvio é que empresas em todos os três
países re-planejaram suas operações logísticas para construir novas
capacidades. Entretanto, o grau e abordagem para re-estruturação das
operações variou consideravelmente entre as três nações. Conclusões
específicas incluem o seguinte:

- Empresas norte-americanas adotaram a instância mais agressiva a

respeito do uso de logística como uma arma competitiva. Empresas
japonesas tomaram uma abordagem muito mais gradual em relação a
gestão estratégica da logística.

- Tanto empresas norte-americanas como alemãs tem reestruturado

agressivamente seus sistemas logísticos. Empresas norte-americanas são
muito mais preocupadas em modificar as capacidades logísticas para
atender as necessidades dos clientes. Esta ênfase em atender as
necessidades dos clientes tem levado a operações diárias mais
complicadas. Pode ser notado que a força do canal nos Estados Unidos foi
direcionada para o cliente. Empresas alemãs usaram a unificação Européia
como um catalisador para melhorar suas operações logísticas.

- Relativamente pouca ênfase foi colocada nos mecanismos de integração,

sugerindo que fronteiras persistem dentro da empresa e da cadeia de
suprimento. Empresas japonesas, entretanto, lideram o uso de mecanismos
de integração. Suas relações de redes de trabalho facilitam o
compartilhamento de funcionários entre os membros do canal.

- Questões relacionadas a gestão de alianças permanecem de alguma forma

indefinidas. Empresas japonesas e alemãs tendem a depender mais em
contratos escritos e procedimentos, ao passo que as empresas norte-
americanas colocam uma ênfase maior no compartilhamento de
recompensas e riscos.

- A medida do desempenho logístico tem se tornado cada vez mais

importante para as empresas nos três países. Empresas norte-americanas
dependem extensivamente na avaliação de desempenho para gerenciar os
processos logísticos para atender as necessidades dos clientes. Empresas
japonesas controlam rigorosamente os custo logísticos – essa prática é
consistente com o uso de logística para apoiar a excelência de manufatura e
para facilitar uma estratégia baseada em exportação.

- Apesar dos investimentos recentes em sistemas de informação,

capacidades logísticas de informação ainda são inadequadas para apoiar a
estratégia logística na tomada de decisão. Captura, analisar e disseminar
informação relevante de forma pontual é um grande desafio para o uso da
logística para estabelecer o apoio para operações globais.

Processos logísticos excelentes se tornaram objetivo dos fabricantes na

tríade. A racionalidade por trás desse objetivo é que a excelência logística
permite aos fabricantes a produzir eficientemente e eficazmente e entregar
um pacote de produtos ou serviços mais competitivo para seus clientes
onde quer que eles operem no mercado global de hoje. A ênfase atual na
avaliação de desempenho e sistemas de informação logística continuará
porque a evolução dos processos logísticos futuros serão guiados por
investimentos nessas capacidades. Além disso, essa melhoria contínua de
processo é a chave para fornecer um serviço logístico global impecável.

Notas finais....