Dia A Dia Da Liderança

DIA A DIA DA
LIDERANÇA
Marcelo Jabur
INTRODUÇÃO
A evolução das organizações está, a cada ano, cada vez mais

dependente de líderes preparados para tomar melhores
decisões. Gestores, em diferentes níveis hierárquicos nas
empresas (de pequeno, médio e grande porte), definem o
futuro dessas instituições e, muitas vezes, de toda a sociedade.
Tanto para o rendimento das empresas, quanto de qualquer
outra instituição social, os resultados sustentáveis aparecerão
por conta da capacidade do líder antever as oportunidades e
ameaças, trabalhar de forma planejada, agir
predominantemente através de atividades preventivas e da
prontidão para conduzir sua equipe na busca pelos melhores
resultados.
As equipes de alto rendimento dependem de líderes capazes
de buscar continuamente a própria melhoria, e, da mesma
maneira, o constante desenvolvimento de seus liderados.
Mas o ponto negativo para o futuro das organizações é que

esse líder é um artigo em extinção. Poucos são os profissionais
que buscam capacitação para atuar com as características de
uma liderança de alto desempenho. Na maior parte das vezes,
as pessoas em cargos de liderança se ocupam com atividades
rotineiras e operacionais.
2
INTRODUÇÃO
Negligenciam a verdadeira responsabilidade dos líderes de

preparar as empresas e instituições para os objetivos com
relação ao futuro. Especialmente de médio e longo prazo. O
foco no presente (e muitas vezes no passado) faz com que
esses profissionais não consigam alavancar os resultados das
organizações, tornando-as instituições que evoluem em um
ritmo excessivamente lento. Por vezes, por conta das
profundas e rápidas mudanças que o mundo está sendo
submetido, provocam a recessão e o atraso nas empresas.
Em praticamente todos os trabalhos que realizo no meu

cotidiano, encontro pessoas muito capazes, mas sem um
caminho claro para otimizar seu desempenho e também o
rendimento das equipes. Tanto nas empresas quanto nos
cursos de pós graduação, procuro ajudar profissionais com
altíssimo potencial, porém com dificuldades em colocar em
prática as ferramentas que verdadeiramente poderiam trazer
aumento da performance das pessoas envolvidas.
Os problemas envolvem desde a falta de planejamento e o foco

excessivo nas atividades operacionais, até a profunda
dificuldade em fazer o gerenciamento das próprias atividades
dentro do horário de trabalho. São casos que precisam ser
revertidos o mais rápido possível para que não fiquemos, por
muito tempo, com um nível de produtividade muito abaixo
daquele possível para o atual estágio de desenvolvimento.
3
INTRODUÇÃO
Procurei desenvolver neste ebook, em capítulos curtos,

conteúdos que pudessem contribuir para decisões no dia a dia
da liderança, bem como para a otimização do direcionamento
para a carreira. São aproximadamente 2.000 caracteres por
assunto, com o propósito de trazer alguma luz para questões
que poderão, de alguma forma, ajudar em futuras ações
profissionais.
Desejo fortemente que os capítulos deste livro possam trazer

ideias, reflexões e caminhos para que efetivamente você
coloque em prática instrumentos que possam trazer os
resultados que você mais deseja!
4
SUMÁRIO
1) Qual é o segredo do sucesso?.……….….…...........................06
2) Automotivação ……………….….………………………………….09
3) Está faltando humildade ………………………………………….12
4) Objetivos Alinhados………………….….................................15
5) Mal Comum ……….…………………………………………………18
6) Estabilidade Emocional e Conscienciosidade ……………….21
7) Pedido de Desculpas ………………………………………………24
8) Convivência e Alto Rendimento ………………………………..27
9) Ética nos Negócios ………………………………………………..30
10) Estilos de Liderança e Processo Decisório …………….….33
11) Em Busca das Competências.……….….…........................36
12) Dia a Dia ……………….….………………………………………39
13) Criatividade e Tomada de Decisões ..………………………42
14) Aprendendo na Derrota ..………….…..............................45
15) Aprendendo em Equipe………………………………………..48
16) Aprender e Ensinar ……………………………….……………51
17) Autocontrole e Produtividade……………………………….54
18) Assumir Responsabilidades …………………………………57
19) A Força da Equipe………………………………………………60
20) Análise Interna …………………………………………………63

Capítulo 1:
QUAL É O SEGREDO DO
SUCESSO?
Viajando por uma rede social voltada para atividades

profissionais, me deparei com uma frase que tenho profunda
identificação: “A Alma é o Segredo do Sucesso”. Parei para
refletir sobre ela e percebi mais uma vez que as respostas para
as perguntas mais complexas podem ser profundamente
simples.
6
Dia a Dia da Liderança
Nessa busca frenética pelo sucesso, os seres humanos vão

buscar, muitas vezes, esse objetivo de forma desordenada e
desorientada. De maneira pouco articulada, as razões pelos
caminhos atrás do sucesso variam muito. Muitas pessoas se
voltam para aquilo que tem “bombado” na internet; ou
procuram investir na área que tem dado ótimo retorno
financeiro; existem também aqueles que procuram o sucesso
através de atividades que trouxeram sucesso para outras
pessoas. É igualmente comum verificar filhos se esforçando
duramente para serem bem sucedidos nas atividades
realizadas pelos pais ou, na maior parte das vezes, “sugeridas”
pela família. Não se percebe que existem doses importantes da
individualidade nessa busca. Existe sim, de forma esmagadora,
uma pesada influência do ambiente sobre as escolhas
profissionais e pessoais.
7
Não quero dizer com isso que as pessoas não devem se basear
em todas essas informações para chegarem às suas escolhas.
Mas quero sim ressaltar que a sustentabilidade para uma
carreira profissional em liderança dependerá muito mais da
identificação que temos com aquilo que fazemos (ou
queremos fazer). O sucesso é apenas uma consequência; não
deve ser tratado como objetivo. Esse pensamento é muito
claramente reforçado em uma frase do filósofo e psiquiatra
Viktor Frankl: “Não procurem o sucesso. Quanto mais o
procurarem e o transformarem num alvo, mais vocês vão errar.
Porque o sucesso, como a felicidade, não pode ser perseguido;
ele deve acontecer, e só tem lugar como efeito colateral de
uma dedicação pessoal a uma causa”.
8
Capítulo 2:
AUTOMOTIVAÇÃO
Utilizar nossas preferências mais profundas para seguirmos

continuamente na direção de nossas metas, a fim de nos ajudar
a ter iniciativa e a sermos altamente eficazes, perseverando
diante de reveses e frustrações. Talvez essa seja uma das
definições mais abrangentes de uma das principais ferramentas
para uma carreira sustentável, a “Automotivação”.
9
Entendendo que a motivação

está diretamente ligada ao
sentimento de atendimento
de necessidades e à satisfação
advinda desse sentimento, é
importantíssimo que o
profissional esteja consciente
e enxergue que as tarefas que
escolheu fazer, de algumas
formas, atendem
necessidades próprias.
Perceber as coisas sob esse
ângulo ajuda no sentido de
estimular o envolvimento com
o trabalho. É fundamental que
todos os componentes de uma
equipe estejam motivados a
desenvolver suas atividades
diariamente. Boa parte dessa
motivação está em observar
que a escolha dessa atividade
se deve ao fato de entender
que seus anseios (de uma
forma importante) são ou
serão atendidos. Caso o foco
seja pura e tão somente nos
fatores que dificultam suas
atividades profissionais, o
resultado deve ser a
desmotivação e a
consequente perda de
produtividade. 10
Não há aqui o estímulo para se viver em um mundo de

ilusão. Os problemas no mercado ou na nossa empresa
existem e devem ser diagnosticados para que sejam
tratados. Mas para que a motivação e o envolvimento com
o alto rendimento seja mantido, é importantíssimo que
todos tenham claro todos os benefícios (ou possíveis
benefícios) colhidos naquela atividade.
Quando falamos do comandante dessa equipe, a

automotivação passa a ser ainda mais importante. É difícil
imaginar profissionais realmente engajados com a alta
produtividade se o líder demonstra, com frequência, que
não acredita naquele trabalho. É essencial que o
profissional que conduz sua equipe tenha verdadeiro
envolvimento com a causa assumida. O exemplo do gestor,
mais uma vez, torna-se fundamental na motivação da
equipe.
11
Capítulo 3:
Está faltando humildade…
Aprendizagem, melhoria e evolução exigem Humildade.

Se o ser humano em cargo de liderança é realmente
focado em seu aprimoramento, a humildade é
ferramenta básica e essencial.
12
O processo de melhoria demanda uma postura de aprendiz.

Somente evolui aquele que percebe os pontos que necessitam e
merecem ajustes. O indivíduo que não tem a humildade
razoavelmente desenvolvida, não nota as necessidades de
aprimoramento em sua vida. Por isso, segue cometendo os
mesmos equívocos em seus relacionamentos.
Quando levamos essa situação para o ambiente de trabalho,
verificamos aquele indivíduo que nunca está errado. Sua opinião
é sempre a correta. Se alguém discorda dele, é porque esse
“alguém” está com algum problema. O erro sempre está com o
outro.
A arrogância, normalmente presente nesse padrão de
comportamento, faz com que a pessoa fique cega para as
próprias limitações. Com isso, jamais consegue evoluir de forma
significativa em suas práticas. Segue sendo um profissional que
não contribui de maneira eficiente para sua empresa e também
age prejudicando a sustentabilidade para a própria carreira. É
empobrecedor para todos.
13
“
A arrogância faz com
que a pessoa fique
cega para as próprias
limitações”
Os colegas desse profissional evitam contatos mais frequentes
porque normalmente o relacionamento é profundamente
dificultado; além de pouco prazeroso. E isso vai chateando e
cansando as pessoas que, obrigatoriamente, têm que manter a
convivência.
O mesmo acontece nos ambientes familiares e sociais. A arrogância

vai corroendo os relacionamentos. A falta de humildade em verificar
e aceitar as responsabilidades pelos problemas, bem como,
investigar os próprios comportamentos que devem ser modificados,
faz com que os amigos e pessoas da família também,
gradativamente, se cansem do relacionamento; tornando-os
normalmente fontes de constante insatisfação.
É preciso um exercício diário de reflexão para encontrar nossos

pontos de melhoria. Somente através desse diagnóstico teremos
instrumentos para caminhar no sentido da própria evolução. No
trabalho e fora dele.
14
Capítulo 4:
Objetivos Alinhados
As metas estratégicas são elementos fundamentais para o

alcance de resultados sustentáveis para as empresas.
Apesar dessas metas serem nobres e perfeitamente aceitas

pelos proprietários e responsáveis pelas diretrizes, elas podem
não fazer muito sentido para os demais colaboradores da
organização. Ou, em uma hipótese mais branda, os objetivos
podem ser compartilhados pela Direção, por parte dos
departamentos e, evidentemente, não ter a mesma aceitação
em outras áreas.
15
São as pessoas que compõem essas áreas que (por

uma razão ou outra) não entendem aqueles objetivos
como se fossem delas. Não se identificam com eles.
Antes esclareço que não acredito que as pessoas, em
diferentes departamentos e níveis hierárquicos dentro
de uma mesma instituição, terão as mesmas metas.
Porém, se não houver um “alinhamento” dos
objetivos, a tendência é (consciente ou
inconscientemente) haver restrições sérias das
pessoas pelo caminho determinado, correndo o risco
até de certos boicotes na implementação das tarefas.
Já passamos pelo período em que os profissionais

tinham o foco na empresa (o homem-organização).
Era um momento em que o “colaborador era
empregado” e era muitíssimo satisfeito com essa
situação. A busca maior estava na estabilidade e no
cumprimento fiel das tarefas assumidas. Era natural
encher o peito para falar que trabalhou a vida toda em
uma empresa e se aposentou lá depois de trinta e
tantos anos de serviços prestados. Na atualidade, o
foco é muito diferente. Os profissionais estão
centrados em suas carreiras. O que interessa é de que
forma aquela organização vai contribuir para sua
busca profissional. A empresa passou a ser um meio
(ao contrário da visão de finalidade que existia antes).
16
Por conta disso, é importante que as lideranças entendam

que deve ser realizada uma adequação em suas práticas.
A adaptação em função das expectativas dos
colaboradores parece ser algo fundamental para a
manutenção da motivação dos principais profissionais.
17
Capítulo 5:
Mal Comum
O que seria a gestão baseada no bem comum? Certamente não

é o que vemos na maior parte das administrações das cidades,
dos estados e do nosso país. Parece que em último plano estão
os interesses das pessoas que compõem as comunidades e a
sociedade com um todo. E isso tem ficado cada vez mais claro.
18
Quando você acredita que a coisa

não pode piorar e que um
governante não conseguirá mais
tomar decisões contra sua
população, eis que nossos
criativos gestores públicos
surpreendem com iniciativas que,
ao contrário de consertar a
situação e privilegiar o bem
comum, trazem ainda mais
prejuízo para os cidadãos, em
benefício de poucos que
pertencem ao poder. Até esse
benefício próprio é questionável
visto que percebemos como a
popularidade desses governantes
tem caído de forma muito
vigorosa nos últimos tempos.
Nesse caso então percebemos que
as iniciativas são a favor do “Mal
Comum”.
19
Estão todos (a médio e longo prazos) perdendo. Perdendo

dinheiro, saúde, reputação, vergonha na cara, paz de espírito,
perspectivas para a vida profissional, oportunidades,
credibilidade, entre outras perdas. É o jogo do perde-perde. As
ações são na direção do que não é sustentável. O pensamento
é de curtíssimo prazo. Com uma análise um pouquinho mais
apurada, verificamos que beira a imbecilidade (mental e
moral). Bem ao contrário do que se defende durante as
campanhas eleitorais. Parece que lá o conceito do bem comum
é bastante conhecido desses potenciais administradores
públicos. Mas no momento de colocar em prática, parece que
predomina novamente a imbecilidade (mental ou moral, pode
escolher...).
Escrevo este capítulo principalmente para destacar que não
podemos nos deixar influenciar por esses exemplos. O nosso
país merece coisa muito melhor. É certo que não devemos
cuidar das nossas empresas, das nossas carreiras e
principalmente das nossas famílias, com o mesmo conceito.
Estejamos sempre atentos para que nossas relações tenham
sustentabilidade no caminho do bem... comum!
20
Capítulo 6:
ESTABILIDADE EMOCIONAL E
CONSCIENCIOSIDADE
“...estão
positivamente
correlacionadas ao
rendimento no
trabalho em todas as
atividades
profissionais”
Os trabalhos científicos relacionados à formação e

desenvolvimento de equipes de trabalho, de forma geral,
têm demonstrado a influência de alguns atributos de
personalidade no rendimento de equipes de trabalho.
21
Nessas discussões, várias características comportamentais são

avaliadas e indicadas para diferentes frentes de atuação
profissional. Porém, a maior parte dos estudos sugere que a
Conscienciosidade (senso de responsabilidade e organização) e a
Estabilidade Emocional estão positivamente correlacionadas ao
rendimento no trabalho em todas as atividades profissionais;
especialmente para as funções de liderança.
Desses dois, a Conscienciosidade está mais diretamente
envolvida com o rendimento profissional (de forma geral) do
que a Estabilidade Emocional. De fato, é realmente difícil de
conceber um trabalho em equipe e com o constante
atendimento ao público, onde se possa ser descuidado,
irresponsável, preguiçoso ou pouco empenhado. De forma
similar podemos entender que ser ansioso, hostil, ter
personalidade insegura e depressiva (baixa Estabilidade
Emocional), não é apropriado para ser conduzido a um
rendimento de alto nível.
Em função disso, espera-se realmente que a Conscienciosidade

e a Estabilidade Emocional estejam relacionadas de forma
generalizada ao alto rendimento em todas as profissões.
Alguns cientistas destacam que essas duas dimensões da
personalidade também devem estar relacionadas a aspectos
específicos do rendimento no trabalho. Tanto uma como a
outra característica, devem influenciar no sucesso do trabalho
em equipe.
22
Em trabalhos
envolvendo considerável
interação interpessoal,
como normalmente
ocorre com profissionais
que atuam no
atendimento a clientes
(internos e externos), ser
persistente e
desenvolver o trabalho
de forma dedicada (alta
Conscienciosidade), bem
como, ser calmo, seguro,
sem hostilidade e
depressão (alta
Estabilidade Emocional),
deve resultar em uma
interação mais efetiva e
resultados superiores.
23
Capítulo 7:
PEDIDO DE DESCULPAS
Trabalho como professor de cursos de pós graduação

desde 1996. É sempre uma alegria iniciar novas turmas e,
da mesma forma, encerrar o trabalho com a satisfação do
dever cumprido. A interação com os alunos e a
possibilidade de contribuir com as soluções profissionais
e pessoais dos alunos é sempre muito gratificante.
Mas o principal motivo deste capítulo vem de mais uma
lição (ou aula) recebida por mim e todos os presentes nos
3 minutos finais de mais uma feliz turma na Fundação
Getulio Vargas. Turma inclusive muito participativa e
demonstrando interesse verdadeiro em evoluir com os
conteúdos, discussões e trabalhos realizados até então.
24
Um aluno, que havia criado algumas possíveis inimizades (ou

relacionamentos mais tumultuados) com outros participantes
da turma, em disciplinas anteriores do curso, me pediu, no
último dia de aula, alguns minutinhos antes que eu encerrasse
a matéria e todas as atividades. Eu, claro, mesmo sem saber o
conteúdo da mensagem, disse que ele poderia contar com
isso.
Fechando então a disciplina, eu disse à turma que o aluno faria
um comunicado. Ele veio à frente, e de uma forma
genuinamente humilde, pediu perdão à turma pelos
destemperos que ele havia demonstrado até então. Apesar de
ter feito justificativas breves para seu comportamento
inadequado, disse que ninguém tinha responsabilidade pelos
seus problemas e que gostaria de pedir perdão para todos.
Especialmente para as pessoas que mais foram atingidas por
suas palavras. A palavra perdão, em pouco mais de 2 minutos,
foi repetida várias vezes.
25
“
Ganhamos todos. Quem se
desculpa, quem recebe o
pedido, e todos que
presenciam mais um ato de
grandeza”
É claro que não podemos viver de forma a ter que pedir

desculpas para as pessoas que convivemos todo o tempo. Mas,
por outro lado, esse pedido verdadeiro, sensibilizado e
responsável, poderia contornar muitos dos conflitos existentes
nos nossos relacionamentos (no trabalho e fora dele). O orgulho
e a dificuldade para reconhecer publicamente os equívocos são
deficiências graves de aprendizagem. Digo isso porque evolui
muito mais rápido aquele que tem humildade para reconhecer
os pontos de melhoria. E quando faz isso em público, reforça
ainda mais o compromisso com a própria evolução.
Ganhamos todos. Quem se desculpa, quem recebe o pedido, e

todos que presenciam mais um ato de grandeza.
26
Capítulo 8:
CONVIVÊNCIA E
ALTO RENDIMENTO
“É uma busca
importante e
urgente para
qualquer
empresa
inteligente”
Lidar bem com as emoções nos relacionamentos e ler com

precisão situações sociais e redes. Utilizar essas habilidades
para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como
para a cooperação e o trabalho em equipe, é fundamental. A
boa convivência com outros seres humanos é absolutamente
decisiva no ambiente profissional.
27
É cada vez mais clara a influência do bom relacionamento

interpessoal na produtividade e na eficácia das equipes de
trabalho.
Os seres humanos no ambiente de trabalho são os únicos fatores

que realmente determinam os caminhos a serem trilhados. Mais
ainda; é a integração e a interação entre essas pessoas que
ditam o ritmo e a eficiência da empresa. Para que esse
fenômeno da interação ocorra de forma sinérgica, é
fundamental que seja desenvolvido o constante aprimoramento
da sociabilidade.
O resultado surpreendente, que tanto se espera de uma

empresa, somente pode acontecer através de um esforço
multiplicador entre todas as pessoas envolvidas na preparação
desse serviço. O resultado é encantador. Os clientes, de forma
geral, recebem mais do que esperam. O valor agregado
verificado nas boas relações entre os colaboradores da empresa
exala todo o tempo na percepção de todos os envolvidos. É uma
busca importante e urgente para qualquer empresa inteligente.
28
É fundamental que se tenha

um genuíno desenvolvimento
da capacidade de aceitar as
pessoas, bem como trabalhar
com situações de ansiedade e
desconforto de clientes
(internos e externos) com
diferentes históricos pessoais.
A habilidade de convivência é
condição básica para a
performance no alto nível.
Para os líderes dessas

equipes, a demanda é ainda
maior. Entre os gerentes,
destacam-se sempre aqueles
que têm melhor capacidade
de desenvolver suas
atividades em ambientes que
exigem persuasão e liderança,
para a busca dos melhores
resultados. Para isso, é
imperativa a condição de lidar
com as próprias emoções e
também com as emoções dos
outros.
29
Capítulo 9:
ÉTICA NOS NEGÓCIOS
Líderes dos mais diversos ramos de atividade profissional se

veem (ou assim se justificam) impelidos a cometer atos
condenáveis (social e moralmente), pela justificativa clara de
que o que importa é vencer o jogo. Frases como “se eu não
trapacear, o outro fará isso comigo” ou então “no meu
segmento é assim mesmo: quem pode mais chora menos” ou
ainda “a ética no mundo dos negócios tem que ser vista de
forma diferente” vem funcionando como verdadeiros mantras
para vários profissionais ao longo dos últimos anos.
30
Tenho trabalhado com muitas empresas de diferentes

áreas de atuação. O que percebo é que esses conflitos
estão chegando a um nível (para muitas delas) quase
insuportável. Os alunos dos cursos de MBA, durante as
discussões dos conceitos de ética e sua aplicação no
mundo do trabalho, são constantemente colocados
em verdadeiro confronto com suas experiências
diárias.
Os empresários, quase convencidos de que não há
outro caminho para suas condutas, lidam com a
responsabilidade de saber que as coisas podem ser
diferentes à medida que se deparam com conceitos de
moral, ética, bem comum, sustentabilidade e
generosidade.
O propósito deste texto é propor uma reflexão sobre
as práticas para a construção das empresas e carreiras
que queremos.
Será que existem outras alternativas? Para onde elas
nos levariam com relação à produtividade? É possível
prosperar sustentado em princípios voltados para o
bem comum? O que a generosidade pode ajudar
nessa busca por dias mais eficientes, eficazes,
harmoniosos e, ainda assim, muito lucrativos nos
ambientes de trabalho e na gestão da própria
carreira?
31
É importante exercitar o modelo mental. Não existem

verdades absolutas e não há um só caminho. As regras do
jogo podem e devem ser questionadas. Por conta disso,
aumentamos o número de alternativas e, no final,
tomamos a melhor decisão.
32
Capítulo 10:
ESTILOS DE LIDERANÇA E
PROCESSO DECISÓRIO
Os estilos de liderança interferem diretamente na forma de

conduzir as pessoas no trabalho. Podemos, para esclarecer,
destacar dois dos mais discutidos: Autocrático e Democrático.
33
O estilo Autocrático é normalmente centralizador. Ele na
verdade centraliza porque tende a não confiar na capacidade
de trabalho das pessoas. Por essa razão, tem como conduta
comum, desenvolver formas de fiscalizar (vigiar) a atividade
dos funcionários. Com esses atributos, não é um líder que se
preocupa em compartilhar decisões com sua equipe. Pelo
contrário, está sempre trazendo para sua única visão a linha de
raciocínio para a tomada de decisão. Desde o processo
decisório mais complexo no nível estratégico até as atividades
rotineiras e operacionais passam quase que exclusivamente
pelo “chefe”.
Por outro lado, temos que observar também que esse estilo pode
representar algumas vantagens no processo decisório. Quando a
decisão deve ser tomada em um curto espaço de tempo e com
um volume de informações muito reduzido, o líder com essas
características tende a resolver rápido em função de decidir
praticamente sozinho.
34
Já o líder democrático tem atributos muito distintos do

primeiro estilo descrito. Nessa liderança é muito comum
observar o gestor delegando tarefas e responsabilidades
para seus liderados. Na verdade, ele distribui essas
responsabilidades à medida que prepara os componentes
de sua equipe e entende que eles estão aptos a receber um
novo desafio. Compartilhar o processo de tomada de
decisões é prática costumeira do estilo democrático.
Esse(a) líder entende que mais cabeças realmente podem
contribuir para um caminho mais estruturado, eficaz e com
menos chances de erros para o processo decisório e
implantação das alternativas definidas.
O estilo democrático, por outro lado, pode exigir mais

tempo para que as decisões sejam tomadas. Nesse caso,
para as questões mais urgentes, pode ser que se reduza o
nível de produtividade.
35
Capítulo 11:
EM BUSCA DAS
COMPETÊNCIAS
Em toda atividade profissional, é fundamental que exista

um diagnóstico das principais características para que as
pessoas exerçam determinada função com êxito. Essas
características, ou as Competências, são requisitos técnicos
e comportamentais exigidos para que o ser humano
desempenhe bem as tarefas assumidas em qualquer que
seja a esfera da vida.
36
Um conceito muito comum para competência é apresentado

através da fórmula CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude).
Nesse contexto, acredita-se que o indivíduo competente
precisa ter conhecimentos técnicos específicos, bem
desenvolvidos, na área em que atua. Sem isso, o profissional
deixa de ter a base que sustenta as ações no trabalho. Porém, é
importante destacar que o conhecimento técnico, por mais
importante e bem desenvolvido que seja, ainda não caracteriza
uma pessoa como competente naquilo que faz. É fundamental
que o trabalhador saiba utilizar esse conhecimento para seu
melhor rendimento. Chamamos isso de habilidades. Em outras
palavras, é decisivo que as pessoas tenham as ferramentas
necessárias para colocar o conhecimento adquirido em prática.
Caso isso não ocorra, percebemos (apesar de uma teoria muito
bem desenvolvida sobre os assuntos da função) um buraco
gigantesco no exercício profissional.
37
Mas, como a própria fórmula CHA já deixou claro no nosso

conceito inicial, ainda não podemos avaliar um indivíduo
como competente, mesmo que ele tenha muito
conhecimento sobre as exigências técnicas de sua função
e/ou habilidades para utilizar esse conhecimento. É
imperativo que o profissional coloque tudo isso em prática.
Para isso será necessária a Atitude. De nada vai adiantar
um conhecimento apurado sobre a função, bem como
todas as habilidades requeridas, se o profissional fica
desanimado, desestimulado ou desmotivado no momento
de exercitar tudo através da prestação de serviços que ele
se propõe. A competência somente é observada na ação. O
resto é apenas teoria vazia.
38
Capítulo 12:
DIA A DIA
Por muitas vezes, ao longo dos anos, tenho tratado sobre o

assunto “Planejamento”. Falo, discuto e exercito esse tema
junto aos clientes, alunos e às pessoas que normalmente
acompanham meu trabalho. Talvez seja a principal carência no
mundo profissional (e também para as questões pessoais). A
falta de um plano de ação coerente com os próprios anseios,
faz com que os seres humanos se sintam como baratas tontas.
Entra ano, sai ano, e a evolução, quando ocorre, é
demasiadamente lenta.
39
Parece que o tempo passa e não se consegue sair do

lugar. É certo que a falta de programação tem
responsabilidade direta sobre esses sentimentos e
resultados desagradáveis.
Mas neste capítulo não falo necessariamente do

Planejamento como um todo. Prefiro aqui falar, talvez,
da parte mais importante dessa complexidade de
fatores que traz (ou não) os resultados que queremos.
Falo do “dia a dia”. Entendendo que o planejamento é
fundamental, não podemos esquecer que as coisas
realmente acontecem por conta do que executamos
diariamente. Pode ter o melhor plano de ação do
mundo, mas se a implementação não for bem feita, de
nada adianta. E ela acontece todos os dias. É o bom
aproveitamento das horas do dia, de forma coerente
com nossas metas, que vai fazer com que as coisas
(que nos interessam) aconteçam. É profundamente
simples; mas não é necessariamente fácil. Disciplina
será o grande diferencial. Grandes resultados de
líderes que admiramos, acontecem, antes de qualquer
outro “super poder” (ironia minha...), pela capacidade
disciplinada de colocar em prática aquilo que se
propõem a fazer.
40
Reforço que o planejamento é muito importante.

Reservar tempo para isso é decisivo para a qualidade dos
frutos que serão colhidos. Mas depois será preciso foco,
persistência e paciência. Entender que as coisas boas
ocorrem em função de repetição sistemática, de
pequenas ações no dia a dia. A evolução não ocorre aos
saltos. Acontece com passos relativamente curtos, mas
concretizados diariamente.
41
Capítulo 13:
CRIATIVIDADE E
TOMADA DE DECISÕES
A criatividade pode ser conceituada como a habilidade de gerar

ideias novas e úteis. Ela permite com que o Líder, responsável
pelas decisões mais importantes da empresa, avalie e
compreenda melhor o problema, inclusive percebendo
aspectos que outros não conseguem ver.
42
Também ajuda a identificar todas as alternativas viáveis,
estimulando o tomador de decisões a aprender a pensar sobre
o problema de maneiras diferentes.
Robbins (2011) destaca três componentes principais da
criatividade:
Perícia: É o conhecimento específico sobre o assunto. Não se
pode esperar que uma pessoa sem nenhum conhecimento
técnico possa atuar de forma eficiente em um processo de
tomada de decisão; quanto maior a capacidade
técnica/intelectual no tema, maior a capacidade de contribuir
com a tomada de decisão.
Pensamento Criativo: Pode se traduzir como a capacidade de ver

as mesmas coisas sob uma perspectiva diferente. Autoconfiança,
assunção de riscos, tolerância à ambiguidade e perseverança
diante da frustração são características importantes para ter
pensamento criativo. Normalmente o indivíduo bem desenvolvido
nessa característica, está sempre aberto às novas possibilidades
para solucionar os problemas.
43
Motivação pela tarefa: Deve-se ter identificação pelo
trabalho. O envolvimento com a solução do problema é
fundamental para encontrar as melhores alternativas.
Entender que a tarefa satisfaz o indivíduo em função do
atendimento de suas necessidades e expectativas. Metas
desafiadoras e possíveis também devem fazer parte do
processo.
Para ser criativo é importante que o indivíduo consiga
escapar das decisões mais comuns, dos padrões
preestabelecidos pelos costumes e, inclusive, das opções
mais conhecidas e agradáveis. Da mesma forma, nas
decisões em grupo, precisa fazer com que as pessoas
envolvidas também se proponham a sair das rotas já
traçadas previamente.
Dessa forma, aumentam e muito a possibilidade de

encontrar as melhores soluções, visto que o repertório já
será bem mais rico.
44
Capítulo 14:
APRENDENDO NA DERROTA
“Na equipe, é
muito forte o
sentimento de que
todas as partes
devem se
empenhar em
função do time”
De forma geral, não acredito que tenhamos muito tempo

para chorar e lamentar as derrotas. Para sermos
produtivos, depois de qualquer revés sofrido, precisamos
olhar para as lições aprendidas. E isso se aplica para a vida
pessoal, profissional, gestão das equipes e empresas.
Aqui falo da Copa do Mundo que vivenciamos no Brasil em
2014...
45
Mas não escrevo aqui para bancar o comentarista esportivo que

vai relatar as razões pelas quais a Seleção Brasileira passou por
tão difícil situação. Não teria competência para isso. Falo sobre o
merecimento do adversário; independente do que nosso time
fez ou deixou de fazer.
Há pelo menos duas Copas do Mundo (mais as Eurocopas) que

essa seleção vem encarando todo esse período como um
processo preparatório. É muito claro para todos da comissão
técnica, passando pelos atletas, até os dirigentes, que o altíssimo
rendimento dependerá sempre do respeito às fases de
desenvolvimento, de um planejamento muito bem feito, e do
cumprimento rigoroso de todas as tarefas necessárias. Eles não
contam com a sorte.
Na equipe, é muito forte o sentimento de que todas as partes

devem se empenhar em função do “todo” (time). Basta observar
a atividade individual, de cada atleta, para verificar que a
preocupação é exclusiva com o resultado da Seleção Alemã;
independente de qualquer mérito individual.
46
A performance, em um nível de
competição extremo como esse,
exige também uma preparação
emocional muito bem feita.
Autoconfiança e Autocontrole,
fazem desses atletas pessoas
preparadas para lidar com
situações absolutamente
distintas. Desde um jogo que se
torna muito difícil contra uma
seleção pouco renomada, até
uma partida contra uma seleção
consagrada e toda a torcida
contrária.
Falamos muito em meritocracia

no dia a dia. Reclamamos
quando não somos
adequadamente reconhecidos.
Chegou a hora de reconhecer
que temos muito a evoluir no
nosso futebol e, acima de tudo,
utilizar os ensinamentos dessa
Copa para nossa vida; no
trabalho e fora dele também.
47
Capítulo 15:
APRENDENDO EM EQUIPE
Muitas vezes sou questionado sobre os altos custos de um

processo de aprendizagem organizacional, especialmente
quando cito exemplos vitoriosos de universidades corporativas
existentes, pelo mundo todo, em empresas de grande porte.
48
Mas é claro que podemos desenvolver a aprendizagem e a
evolução organizacional sem necessariamente investir os
muitos milhões que essas companhias desembolsam. Na
verdade, o simples fato das pessoas da equipe se reunirem
para discutir um simples artigo tratando sobre alguma questão
relacionada a seu trabalho já configura uma ação de um
processo de aprendizagem.
As pessoas fazem a leitura em casa e, em um determinado dia do

mês, sentam e conversam sobre o artigo durante uma hora.
Podemos ter a certeza de que, por menos acostumadas que as
pessoas estejam com práticas como essa, é muito provável que
ninguém saia dessa reunião como entrou. As pessoas se
transformam em algum sentido. Vão para casa pensando no que o
colega falou e especialmente no comentário que ela própria fez
em um determinado momento da reunião. É improvável que o
impacto dessa reunião não venha a repercutir em suas ações nos
dias subsequentes. Especialmente, se na fase final do encontro,
todos passem a pensar e em estabelecer novas práticas para suas
equipes. 49
Nesse exemplo, falei sobre a possibilidade de fazer uma

reunião de uma hora. Imagine se fossem adotadas reuniões
mensais de uma hora durante o ano todo. Qual seria o
impacto sobre as pessoas de um processo composto por 12
reuniões anuais, tratando de temas específicos sobre sua
atuação profissional, com a participação direta de todos
nas discussões? Seria, certamente, ainda mais
transformador. E observem que estou já dando uma ideia
do investimento necessário: uma hora por mês do
funcionário. É claro que o efeito poderia ser ainda maior se
a frequência fosse quinzenal ou semanal.
Mas penso que, para a grande maioria das empresas, a

reunião mensal já seria um início muito interessante para
que colhessem os frutos de profissionais mais críticos e
melhor preparados para os desafios do dia a dia.
50
Capítulo 16:
APRENDER E ENSINAR
Como já abordado no capítulo anterior, a capacidade de

“aprender em equipe” é um componente indispensável para a
aprendizagem organizacional. É certo que tudo o que
aprendemos, aprendemos com outras pessoas. Seja lendo um
livro, assistindo a uma palestra ou em um bate-papo informal,
sempre adquirimos coisas novas a partir do contato com o
outro.
51
Mas são imperativas duas posturas para que a

aprendizagem em equipe tenha êxito: 1) Prontidão
para doar e 2) Abertura para receber.
O primeiro tópico identifica a importância em
compartilhar com as pessoas aquilo que temos em
termos de conhecimentos e experiências. Quando
procuramos transferir conhecimento às pessoas,
contribuímos ativamente para a evolução da equipe.
Da mesma maneira, é exigida a abertura (e
humildade) para receber das pessoas o conhecimento
que elas podem nos ofertar. Fechar-se para o novo (ou
diferente) em razão de não concordar, entender-se
como “super conhecedor da matéria” tendo a
arrogância dominando nossas ações, não ajuda em
nada a evolução pessoal e do grupo em questão. Por
mais experientes que sejam os profissionais
envolvidos na equipe ou na empresa, eles sempre
poderão aprender com outras pessoas. Bloquear-se
para essa possibilidade leva, invariavelmente, ao
empobrecimento pessoal e da equipe como um todo.
À medida que respeitamos as opiniões distintas e nos
colocamos no lugar do outro para compreender
melhor a razão de suas preferências, nos
enriquecemos muito porque aumentamos nosso
repertório.
52
Se nos abrimos para a forma como o outro componente da

equipe, o gestor ou o cliente enxergam a situação, aumentamos
a quantidade de alternativas para escolhermos nosso melhor
caminho. Quanto maior o repertório, maior a chance de
tomarmos a decisão correta, em qualquer situação.
Da mesma forma, manter o princípio de doar aos outros as
informações que devem auxiliá-los na melhoria das práticas
(profissionais e pessoais), é fundamental para construir um
grupo que cresce continuamente.
53
Capítulo 17:
AUTOCONTROLE E
PRODUTIVIDADE
Lidar com as próprias emoções ou recuperar-se bem de

aflições emocionais pode caracterizar a capacidade de
exercitar o autocontrole. Outro conceito bastante
elucidativo é o de entender que o autocontrole é a
condição de lidar com emoções perturbadoras.
O gerenciamento das emoções pode nos colocar em
situação de maior produtividade no dia a dia do trabalho.
54
A administração das emoções nos leva a entender que existe

local, momento e a pessoa certa para expressar os sentimentos
de forma mais adequada para solucionar os problemas. No
caso da gestão das equipes de trabalho, percebe-se a
necessidade constante do autocontrole. Os profissionais, no
contato frequente com clientes, com ações da concorrência
(nem sempre das mais leais) ou com uma ação menos
produtiva de outra área da empresa (a logística não conseguiu
atender os anseios de seu cliente), entre outras possibilidades,
têm a exigência contínua de lidar com as tais emoções
perturbadoras. A forma de gerenciar esses sentimentos é que
será responsável pela manutenção ou incremento da qualidade
do relacionamento com as pessoas no trabalho. Como
dependemos todo o tempo da otimização desses
relacionamentos, o exercício do autocontrole é decisivo.
55
Nas atividades dos gestores, esse exercício é ainda mais

importante. Primeiro porque o comportamento dos líderes
é constantemente monitorado pelos seus funcionários.
Adiantará pouco o gestor exigir estabilidade emocional aos
seus liderados quando ele não demonstra essa capacidade
no dia a dia. Mais ainda; quando o líder dessa equipe perde
o controle emocional com certa facilidade, seus
comandados, conscientes da falta de preparo do chefe para
lidar com situações de dificuldade, tendem a não levar as
notícias mais delicadas a ele e, assim, retiram do
responsável pela equipe uma das coisas mais importantes
para seu trabalho: informações para tomada de decisão.
Frente a essas necessidades, o autocontrole deixa de ser
uma opção para ser obrigatório.
56
Capítulo 18:
ASSUMIR
RESPONSABILIDADES
O francês Phelippe Zarifian, um dos precursores da Gestão por

Competências, define competência profissional como algo
sustentado por dois pilares fundamentais. Sem eles, ele afirma
que o trabalhador não poderia ser chamado de competente.
57
Neste capítulo, procuro me dedicar exclusivamente ao primeiro
deles (Assumir Responsabilidades). Não porque seja mais
importante. Mas por outras duas razões. A primeira é pelo
impacto altamente positivo que o desenvolvimento dessa
capacidade normalmente dá às equipes e às empresas. A
organização que tem essa condição bem desenvolvida em seus
funcionários, dificilmente padece pelo mesmo mal, muitas
vezes seguidas.
A segunda razão se refere à raridade dessa competência no dia a

dia organizacional. É, infelizmente, muito comum, se deparar com
empresas onde a arte de procurar culpados prevalece. As pessoas
se esquivam de qualquer possibilidade de atividade ou fala que
possa gerar uma responsabilidade um pouco mais aumentada.
Considera-se um profissional competente aquele que procura
sempre verificar sua participação e responsabilidade nos
resultados da equipe. Especialmente quando são negativos. O
indivíduo competente está todo o tempo “olhando para dentro” e
verificando o que ele fez (ou deixou de fazer) que trouxe o
rendimento observado. 58
Dessa forma, analisando criticamente sua atuação nas

ocorrências na empresa, procurará sempre verificar o que é
preciso fazer para não repetir os erros e dar
sustentabilidade aos bons resultados.
É interessante observar que esse pilar da competência
(Assumir Responsabilidades) depende de um
comportamento essencialmente proativo. O Líder que
busca ininterruptamente observar sua participação nos
resultados da empresa (positivos e negativos), está sempre
procurando ações corretivas para as carências
comportamentais e técnicas, bem como reforçando
preventivamente aquelas competências que têm trazido
bons rendimentos.
59
Capítulo 19:
A FORÇA DA EQUIPE
Durante as últimas duas décadas, muitas empresas têm

migrado do modelo de trabalho tradicional, individualizado,
para a abordagem baseada em equipe.
Esse modelo auxilia no desenvolvimento de uma estratégia
coordenada entre os profissionais e áreas envolvidos,
contribuindo para a busca de melhores soluções.
60
Existem vários trabalhos na literatura internacional

que observam fatores que influenciam a performance
e a efetividade de trabalhadores individualmente.
Entretanto, em muitas das vezes, não é prudente
generalizar os resultados e discussões para o âmbito
das equipes. É clara a complexidade dessa análise
quando entendemos que uma equipe não é única e
tão somente um agrupamento de funcionários. Os
“times” são formados por profissionais que veem a si
mesmos e os outros colegas como uma entidade
social. Sabem que são interdependentes porque
entendem que suas ações impactam outros membros
e, da mesma forma, têm conhecimento de que são
igualmente impactados pelo que os outros membros
fazem. Mais do que isso; as ações de todos os
componentes da equipe atingem de forma bastante
relevante os clientes, demais funcionários da empresa
e os resultados como um todo. Essa consciência exige
um comprometimento comum para a busca da tão
desejada sinergia.
As equipes devem ser caracterizadas pelo equilíbrio na
distribuição das cargas de trabalho, compartilhamento
de informações, ajuda e tentativa de motivação
mútua.
61
Em várias oportunidades, as equipes potencializam o

rendimento que se conseguiria atingir de forma exclusivamente
individual de atuação.
Por outro lado, não são incomuns situações onde a reunião de
pessoas em um grupo, denominada equivocadamente de
equipe, pode trazer prejuízo aos rendimentos individuais.
Dificuldades na comunicação e no relacionamento entre os
componentes do grupo pode fazer com que cada membro, ao
contrário do que se espera em um time, perca de forma
significativa seu rendimento no trabalho.
62
Capítulo 20:
ANÁLISE INTERNA
Muitas vezes, antes de iniciar o conteúdo propriamente dito de

uma apresentação, explico que durante a palestra, que aborda
questões comportamentais (no trabalho e fora dele), é natural
as pessoas tomarem dois caminhos: quando o assunto trata de
alguma qualidade comportamental, digna de elogios, os
ouvintes normalmente, envolvidos em seus próprios
pensamentos, buscam na memória um momento em que
apresentaram esse tipo de comportamento elogiável.
63
Mas o mesmo não acontece

quando os assuntos na palestra
tratam de práticas condenáveis.
Quando muitas vezes a fala é
sobre deficiências de
comportamento, a tendência é
pensar em qualquer outra
pessoa, desde que não sejamos
nós mesmos. Lembramos do
chefe, do funcionário, do outro
gerente, do vizinho, da esposa,
do marido, dos filhos, dos pais,
da sogra (também muito
comum), mas nos esquecemos
de verificar o quanto aquelas
práticas pouco adequadas
fazem parte da nossa rotina.
Isso se repete quando falamos
da desonestidade dos políticos.
Que inclusive é algo muito fácil
de abordar e ganhar adeptos
para nossas opiniões. Mas será
que fazemos uma análise
profunda das nossas mazelas?
64
Há algumas semanas, depois de terminar uma aula,

cheguei ao hotel, liguei a televisão e assisti um dos últimos
blocos do Programa CQC na Band. Fizeram um teste onde
um smartphone era deixado em um banco da praça para
verificar o que as pessoas fariam depois de encontrá-lo.
Quem assistiu ao programa conhece o resultado. Para
quem não assistiu, eu conto que quase todas as pessoas
que encontraram o telefone não fizeram nada para
devolvê-lo. Muito pelo contrário; alguns sequer atenderam
às ligações dos repórteres. Outros chegaram a desligar o
telefone para evitar qualquer contato futuro. O resultado
entristece. Mas parece ser realmente o que predomina em
nossa cultura. É uma pena...
Fazer da nossa empresa, da cidade, do estado e do país
aquilo que queremos, depende do que fazemos com as
nossas vidas no dia a dia. E, especialmente, com a vida das
pessoas em nossas equipes.
65
Marcelo Jabur
• Desenvolve palestras e treinamentos corporativos pelo Brasil

há mais de 17 anos;
• Professor de cursos de Pós Graduação (MBA)
• Atua como Coach Executivo junto a gestores e empresas dos
mais variados segmentos;
• Doutor em Psicologia pela USP;
• Mestre em Ciências do Esporte pela UNICAMP;
• É autor dos livros “Liderança Generosa – Gestão para Alto
Rendimentoe Sawsfação” pela Editora Saint Paul (prefácio de
Luiza Helena Trajano) e “Escolher ou Ser Escolhido – Qual é a
opção para sua carreira?”, pela Editora Roca. É coautor do livro
“Coaching para alta performance” pela Editora Ser Mais; e
autor do Ebook “Os 7 Compromissos para a Gestão da
Carreira”;
• Marcelo Jabur é Professor da Fundação Getúlio Vargas (MBA-
FGV) em Liderança e Formação de Equipes de Alto
Rendimento, Construção de Equipes de Alto Desempenho,
Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas, Visão
Sistêmica e Processo Decisório, Gestão de Competências
Gerenciais e Comunicação Interpessoal;
• Diretor da Instrumenta – Consultoria e Desenvolvimento
Humano;
• Fundador do Líder ProAtivo.
66
Curso Online
Se você deseja ter a minha ajuda para se tornar um Líder

Extraordinário e buscar grandes resultados...
Informo que criei o programa Líder ProAtivo.
É um curso 100% online, onde você vai ter acesso a base teórica,
que vai te ajudar a desenvolver melhor as suas tomadas de
decisões, e exercícios práticos, que vão te ajudar a ter atitudes
para implementar as ferramentas do curso, tornando assim, de
verdade, um programa com resultados significativos pra você!
Se você está seriamente comprometido e deseja dar o próximo

passo para a sua evolução, fique atento ao seu email que vou
enviar mais detalhes.
Um grande abraço
Marcelo Jabur
67

Dia A Dia Da Liderança

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A evolução das organizações está, a cada ano, cada vez mais

Mas o ponto negativo para o futuro das organizações é que

Negligenciam a verdadeira responsabilidade dos líderes de

Em praticamente todos os trabalhos que realizo no meu

Os problemas envolvem desde a falta de planejamento e o foco

Procurei desenvolver neste ebook, em capítulos curtos,

Desejo fortemente que os capítulos deste livro possam trazer

3) Está faltando humildade ………………………………………….12

5) Mal Comum ……….…………………………………………………18

6) Estabilidade Emocional e Conscienciosidade ……………….21

7) Pedido de Desculpas ………………………………………………24

8) Convivência e Alto Rendimento ………………………………..27

9) Ética nos Negócios ………………………………………………..30

10) Estilos de Liderança e Processo Decisório …………….….33

11) Em Busca das Competências.……….….…........................36

12) Dia a Dia ……………….….………………………………………39

13) Criatividade e Tomada de Decisões ..………………………42

14) Aprendendo na Derrota ..………….…..............................45

15) Aprendendo em Equipe………………………………………..48

16) Aprender e Ensinar ……………………………….……………51

17) Autocontrole e Produtividade……………………………….54

18) Assumir Responsabilidades …………………………………57

19) A Força da Equipe………………………………………………60

20) Análise Interna …………………………………………………63

Viajando por uma rede social voltada para atividades

Nessa busca frenética pelo sucesso, os seres humanos vão

Utilizar nossas preferências mais profundas para seguirmos

Entendendo que a motivação

Não há aqui o estímulo para se viver em um mundo de

Quando falamos do comandante dessa equipe, a

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Apesar dessas metas serem nobres e perfeitamente aceitas

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Trabalho como professor de cursos de pós graduação

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É claro que não podemos viver de forma a ter que pedir

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O resultado surpreendente, que tanto se espera de uma

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Para os líderes dessas

Líderes dos mais diversos ramos de atividade profissional se

Tenho trabalhado com muitas empresas de diferentes

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Já o líder democrático tem atributos muito distintos do

O estilo democrático, por outro lado, pode exigir mais

Em toda atividade profissional, é fundamental que exista